L unité commerciale : organisation et structure. Définir et identifier le mode d organisation d une unité commerciale.

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1 L unité commerciale : organisation et structure Objectifs Définir et identifier le mode d organisation d une unité commerciale. Chapitre 1 FICHE INCONTOURNABLE I - NOTION D UNITÉ COMMERCIALE Définition Une unité commerciale est un lieu sur lequel le client se rend physiquement ou intellectuellement pour se voir proposer une offre de produits ou/et de services. II - LES COMPOSANTES DE L UNITÉ COMMERCIALE COMPOSANTE DE L ORGANISATION - UNITÉ COMMERCIALE Travail regroupe toutes les composantes humaines, en tenant compte : - des tâches réalisées (conception, réalisation, prise de décision ), - des volumes : effectifs, temps de travail, - des caractéristiques socioprofessionnelles : compétences, expériences, - de la dimension culturelle de l organisation et du projet à mettre en œuvre. Capital comprend le capital aussi bien financier que technique (locaux, matériels, aménagements ). Ressources sont constituées par les produits que l entreprise met sur le marché (biens et services) mais aussi par le potentiel de «savoir-faire» des hommes. DÉPENDENT du management des hommes de la gestion de la mercatique Organiser c est structurer ces éléments et mettre en place des processus pour permettre un fonctionnement optimal en vue d atteindre les objectifs poursuivis. III - LA STRUCTURE DE L UNITÉ COMMERCIALE Notions de fonctions, de services et de structure - Les fonctions : une fonction dans une entreprise est un ensemble de tâches qui se rapporte à une activité. Schéma des principales fonctions d une entreprise selon Boris Evgrafoff Fonction de distribution Marché aval clients Fonction de direction Fonction de production Liaison de type hiérarchique externes type commercial internes type commercial Fonction logistique Marché amont fournisseurs Remarque : dans les unités commerciales prestataires de service la fonction production concerne la production de services. des unités commerciales - Chapitre 1 5

2 - Les services : un service est un ensemble de moyens matériels et humains destinés à exécuter des tâches se rapportant à plusieurs fonctions, ou à une seule fonction, ou à des tâches spécifiques se rapportant à une fonction. - Notion de structure : «La structure d une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches». Henry Mintzberg La structure concerne les hommes et les liens qui existent entre eux, la répartition des responsabilités, le processus de prise de décision. - Les principales structures : Structure hiérarchique Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle FAYOL unité de commandement, TAYLOR repose sur la compétence, CHANDLER division par produit GALBRAITH (stratégie de différenciation), structure pyramidale (autorité du haut vers le bas). la spécialisation, la compétence de chacun accrue en fonction de sa spécialisation. - Structures types d unités commerciales division géographique par zone, division par marché. Combinaison du découpage fonctionnel et du découpage divisionnel pour mettre en place une structure par projet. En s inspirant de Jay Galbraith, le choix de la structure est influencé par la priorité donnée aux fonctions ou par la priorité donnée aux produits ou aux projets. STRUCTURES FONCTIONNELLES - Structure en soleil concerne les petites entreprises, les commerces, etc. Achats MAGASIN Entretien Direction Communication commerciale Finance Comptabilité Personnel - Structure fonctionnelle simple concerne les PME Direction Commercial approvisionnements Commercial ventes Administration Comptabilité finance Gestion du personnel Sécurité technique entretien - Structure fonctionnelle évoluée concerne les grandes unités commerciales Direction Administration Communication Vente commercialisation Finance Comptabilité Achats } État-major Secteur ou rayon A Secteur ou rayon B Secteur ou rayon C Secteur ou rayon D 6 des unités commerciales - Chapitre 1

3 IV - La représentation des structures et des fonctions : les organigrammes - Les organigrammes Ils permettent de représenter de façon schématique les différentes composantes de l entreprise et les liaisons qui existent entre elles. Ils sont construits en mettant en évidence : les individus auxquels sont confiées les tâches d exécution (base de l organigramme), les groupes d individus regroupés sous l autorité d une personne (d un «responsable»), les regroupements de plus en plus importants de niveau chaque fois juste supérieur, et ainsi de suite selon le principe de la pyramide jusqu au «patron». Le type de relations (hiérarchiques ou fonctionnelles) entre les individus et les groupes doit également apparaître. On voit alors plus ou moins facilement les principes qui ont régi l organisation au travers du nombre de regroupements, du nombre de niveaux hiérarchiques dans les intitulés des activités ou fonctions des groupes L organigramme peut être personnalisé en indiquant le nom de chaque responsable de groupe. Exemple : organigramme d une société de supermarchés, société anonyme. Conseil d administration de la SA Président de la Direction de l entreprise, PDG M. et Mme X... Secrétariat général Personnel gestion des ressources humaines Finances, contrôle, comptabilité Informatique Communication commerciale Achats - logistique Sécurité - Entretien - Gestion des équipements Supermarché A Supermarché B Supermarché C Supermarché D - Les autres documents qui complètent les organigrammes On peut citer notamment : Fiche de définition des fonctions Manuel d organisation Fiche de poste Plannings - regroupe toutes les tâches associées à une fonction - comprend la description complète des tâches à effectuer à tous les niveaux de la hiérarchie de l entreprise - décrit la ou les fonctions qui sont confiées à un salarié - doit être à la disposition du salarié dans l entreprise et doit lui être remise en annexe de son contrat de travail Remarque : le poste est indépendant de la fonction, une personne peut être concernée par plusieurs fonctions - destinés à visualiser la répartition de certains travaux dans le temps On peut trouver aussi les listes de contrôle, les fiches de procédure, fiche d'entretien, etc. des unités commerciales - Chapitre 1 7

4 Application 1 Différents types d unités commerciales et les principales fonctions I - LES TYPES D UNITÉS COMMERCIALES Complétez le tableau ci-dessous en citant les différentes catégories d unités commerciales et en donnant des noms d enseignes. LES DIFFÉRENTS TYPES D'UNITÉS COMMERCIALES Unités commerciales physiques Unités commerciales virtuelles II - LES FONCTIONS SE RAPPORTANT À L ACTIVITÉ DES UNITÉS COMMERCIALES 1. Les caractéristiques organisationnelles des unités commerciales Document - Le Monoprix du centre Presqu île de Lyon La Presqu île de Lyon a retrouvé son Grand Bazar. Un Monoprix avec m 2 de surface de vente répartis sur quatre niveaux : l'alimentaire au sous-sol, le textile femme au rez-de-chaussée, un espace restauration rapide au 1 er et la maison, le textile homme et enfant et la beauté au 2 e. Ce «bateau amiral» comme le nomme Robert Belleudy, directeur national des ventes, intègre toutes les innovations marketing de la distribution, tant au niveau de la présentation des produits que du service au client : mise en scène des produits, service avant (le vendeur est à côté de son client pour le servir), livraison à domicile «Nous sommes des commerçants de quartier ; nous savons reconnaître et identifier notre clientèle et maintenir le lien social». Les dirigeants attendent une progression du chiffre d'affaires du magasin. Depuis plusieurs années, Monoprix ( personnes en France) a entrepris une véritable politique d'expansion à l'échelle nationale. En Rhône-Alpes, après l'agrandissement des magasins de Vaise et d'oullins, plusieurs ouvertures ont été réalisées à Lyon, Guillotière, Terreaux, Confluence, pied de la tour Oxygène ; à Chambéry (déplacement du magasin actuel dans la réhabilitation des Halles) et à Grenoble, dans la Caserne. Par ailleurs, Monoprix développe un nouveau concept de magasin emprunté aux Anglais : le Monop', petite surface (150 à 300 m 2 ) ouverte de 9 h 00 à minuit. Il en existe plusieurs dans les grandes agglomérations. 8 des unités commerciales - Chapitre 1

5 Les unités commerciales sont des organisations qui relèvent du domaine de l'économie de marché. 1 - Complétez le tableau ci-dessous. Caractéristiques organisationnelles des unités commerciales Une unité commerciale est Définir chaque élément de la colonne de gauche Illustrer par l'exemple Monoprix (cf. document) Un groupement humain Structuré Ouvert Finalisé ayant des relations avec des clients 2. Les fonctions principales des unités commerciales En vous référant au schéma de Boris Evgrafoff présenté dans la fiche incontournable, complétez le tableau ci-dessous. Types de fonctions Activités principales de chaque fonction Fonction de direction Fonction de distribution Fonction de production Fonction logistique des unités commerciales - Chapitre 1 9

6 Application 2 L'organigramme hiérarchique d'un magasin de sport Secrétaire comptable Responsable exploitation Équipe de vente Équipe de vente Équipe de vente Équipe de vente Équipe de vente 1 - Placez sur l'organigramme les éléments suivants : le directeur du magasin ; l'équipe réception des marchandises/entrepôt ; l'équipe accueil/ caisses ; le responsable des achats/approvisionnements ; le responsable événementiel/ relations avec les clubs, les responsables des quatre univers : textile/habillement ; chaussures ; montagne ; sports individuels, sports collectifs. 2 - Qui manage les équipes réception des marchandises/entrepôt et accueil/caisses? 3 - Le responsable événementiel/relations avec les clubs, exerce-t-il une autorité hiérarchique sur une équipe de vente? 4 - Quel est le rôle du directeur du magasin? 10 des unités commerciales - Chapitre 1

7 Application 3 Les métiers commerciaux et l'organigramme d'une grande surface La consultation des organigrammes des grandes surfaces commerciales permet de constater que ces unités commerciales proposent une multitude de métiers différents. Dans le cas qui vous est soumis, l équipe de direction est composée du directeur et de son adjoint, secondés par des collaborateurs qui exercent les fonctions commerciales, administratives et financières dans les domaines suivants : gestion des ressources humaines, finance, comptabilité, secrétariat général, secrétariat commercial vente, secrétariat commercial achat. La grande surface est structurée en secteurs ; chacun étant dirigé par un chef de département et chaque département est divisé en rayons. Les chefs de rayon secondés par un gestionnaire d approvisionnement animent une équipe d employés libre-service. 1 - Présentez les missions principales exercées par : le directeur du magasin, le chef de département, le chef de rayon, le gestionnaire des approvisionnements, le(a) caissier(ère), l'employé libre-service. 2 - Citez les principaux secteurs que l'on trouve dans une grande surface. 3 - Tracez l'organigramme de cette grande surface, ne représentez qu'un seul secteur complètement : le secteur textile habillement qui se compose de 3 rayons : hommes, femmes et enfants. des unités commerciales - Chapitre 1 11

8 Application 4 Les facteurs qui influencent l'organisation des unités commerciales À partir de vos connaissances et de votre expérience, complétez le tableau suivant : Parmi les éléments cités ci-dessous, repérez ceux qui peuvent avoir une influence sur le mode d organisation d une unité commerciale en fonction de leur origine interne ou externe et illustrez ces éléments en prenant comme exemple le cas d un magasin de vêtements de centre ville et d une agence de location de voitures située à proximité d'une gare. Facteurs d'influence des unités commerciales Forme juridique et statut Situation géographique Influence Interne Externe X Magasin de vêtements de centre ville Société ; commerce indépendant associé ou intégré (1). Illustration Agence de location de voitures Entreprise intégrée à un réseau de franchise (2). étendue du marché Clientèle Variation de l'activité Méthode de vente Type de produit Volume des affaires Style de management Effectif salarié Source de financement Niveau d autonomie des dirigeants Réglementation sociale (1) et (2) Éléments donnés pour illustrer les autres facteurs d'influence. 12 des unités commerciales - Chapitre 1

9 Objectifs Le management de l unité commerciale Chapitre 2 Connaître les différentes missions du manageur de l'unité commerciale et repérer les différents styles de management. FICHE INCONTOURNABLE I - DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE AU MANAGEMENT DE L'ÉQUIPE COMMERCIALE Manager, c'est diriger, organiser, gérer, animer une équipe et contrôler. 1 Vision de l'entreprise sur le long terme 2 Plans stratégiques 3 Plans opérationnels } } stratégique : opérationnel : } } décisions prises par la direction générale, engage la survie et le développement global de l'entreprise à long terme ; exemple : management stratégique du groupe Carrefour management de terrain : concerne les opérations courantes ; exemple : management opérationnel de l'hypermarché Carrefour de la ville de Le management d'une équipe commerciale (exemple : management opérationnel de l'équipe du rayon boisson de l'hypermarché Carrefour de la ville de ). Le management d'une équipe consiste à : fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs aux équipiers, organiser et répartir le travail, motiver et impliquer les équipiers, évaluer et contrôler les résultats individuels et collectifs. II - LES MISSIONS DU MANAGEUR DE L'UNITÉ COMMERCIALE Dans les grandes entreprises et selon le type d'activité, les unités commerciales disposent d'une plus ou moins grande autonomie. Les unités commerciales forment un réseau et les manageurs assurent le management opérationnel. Mission du manageur opérationnel Gestion de l'unité commerciale Mise en œuvre de la stratégie décidée par la tête de réseau. Atteindre les objectifs commerciaux et financiers fixés. Animation de l'équipe commerciale Répartir les tâches. Impliquer et motiver en fédérant autour des objectifs. Informer et diffuser les résultats. Faire progresser, former. Responsabiliser, déléguer. Conduire le changement Fédérer l'équipe autour de projets. Préparer aux évolutions de l'entreprise. Savoir faire évoluer ses collaborateurs. des unités commerciales - Chapitre 2 13

10 III - LES STYLES DE MANAGEMENT Le style de management d'une unité commerciale dépend : du profil du manageur, sa personnalité, des membres de l'équipe, de l'organisation interne du réseau et de l'unité commerciale. D'après Kurt Lewin, on peut distinguer 3 styles de management. autoritaire ou management directif démocratique ou participatif bienveillant ou laxiste, style laisser faire Le manager exerce la totalité du pouvoir, les collaborateurs n'ont aucune autonomie ; le manageur ne délègue pas son pouvoir et souhaite traiter tous les problèmes. Le manageur explique les décisions. Il communique pour convaincre ses collaborateurs. Il va déléguer plus ou moins largement pour encourager la participation en l'autonomie des individus. Le manageur apporte son expérience mais il s'implique peu et laisse une grande autonomie à son équipe. 14 des unités commerciales - Chapitre 2

11 Application 1 Formes d'autorité et pouvoir du manageur I - LES FORMES D'AUTORITÉ Dans une entreprise, l'autorité c'est le pouvoir formel conféré par la position hiérarchique ; on parle alors d'autorité hiérarchique qui est le pouvoir de donner des ordres, de faire appliquer les procédures et des règlements. Cependant, les différentes formes d'autorité peuvent revêtir des aspects formels et des aspects informels. Complétez le tableau suivant en définissant ces termes et en donnant des illustrations et exemples pris dans le domaine des unités commerciales LES DIFFÉRENTES FORMES D'AUTORITÉ Type d autorité Définition Illustrations et exemples Autorité de fonction Autorité de sanction et de promotion (coercition et récompense) Autorité de compétence, d expertise Autorité charismatique Autorité d influence Autorité paternaliste Autorité légitime Autorité par délégation des unités commerciales - Chapitre 2 15

12 II - LE POUVOIR DU MANAGEUR Le manageur de l'unité commerciale dispose d'un pouvoir hiérarchique, cependant pour prendre des décisions et obtenir l'adhésion de ses collaborateurs, le pouvoir hiérarchique ne suffit pas. On distingue différentes formes de pouvoirs présentées dans le tableau ci-dessous. Cas du manageur opérationnel Monsieur Pierre est responsable d'un rayon du grand magasin Le Printemps. Il est chargé de dynamiser les résultats de son rayon, d'organiser le travail de son équipe, d'animer, de former et d'évaluer les performances individuelles et collectives. Complétez le tableau ci-dessous en illustrant chaque forme de pouvoir que peut exercer Monsieur Pierre dans le cadre du management opérationnel. LES DIFFÉRENTES FORMES DE POUVOIR DU MANAGEUR OPÉRATIONNEL Type de pouvoir Source ou origine du pouvoir Illustration Pouvoir d'expertise Pouvoir de persuasion Pouvoir charismatique Pouvoir de récompense Pouvoir de coercition Remarque : les trois premières formes de pouvoir sont les plus fréquentes. 16 des unités commerciales - Chapitre 2

13 Application 2 Les styles de management et le rôle du leader I - CARACTÉRISER LES DIFFÉRENTS STYLES DE MANAGEMENT À PARTIR DE LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON Document - Grille de Blake et Mouton La grille de Blake et Mouton permet de caractériser le comportement des leaders à partir de l approche de la théorie X et Y de Mac Gregor. fort 9 «Club de vacances» démocratique 8 7 Degré d intérêt porté au personnel 6 5 technocratique faible 1 bureaucratique autocratique faible Degré d intérêt porté à la production fort À partir de cette grille, caractérisez les 5 styles de management en mettant en évidence l'intérêt et les limites pour les unités commerciales dans le tableau ci-après. des unités commerciales - Chapitre 2 17

14 Style de management Définition intérêts et limites bureaucratique position 1.1 laxiste position 1.9 technocratique position 5.5 démocratique position 9.9 autocratique position 9.1 II - LE MANAGEUR LEADER Déduire de la question 1 les compétences et les qualités que doit posséder un manageur qui doit jouer un rôle de leader dans son équipe. 18 des unités commerciales - Chapitre 2

15 Application 3 Les styles de direction et le management participatif Document 1 - Vision traditionnelle ou moderne du pouvoir dans l'entreprise Le style du pouvoir résulte de la démarche. Type de démarche La démarche productiviste La démarche humaniste La démarche participative puis coopérative Caractéristiques Les salariés ne travaillent que pour gagner de l argent ; le service du personnel doit permettre de gérer l emploi en fonction des besoins de l entreprise ; selon l organisation scientifique du travail (OST) il faut «installer un travailleur à chaque poste de travail». Les responsables du personnel prennent en compte le constat que satisfaire certains des besoins des salariés permet d obtenir qu ils travaillent mieux ; c est le résultat des recherches sur la motivation des hommes, de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes (E. Mayo, K. Lewin, A. Maslow, Hertzberg ). S appuie sur l implication de tous les salariés à la réussite de l entreprise ; ils sont responsabilisés (Mc Grégor) et plus tard investis d un véritable pouvoir (notion d empowerment * développée par R.M. Kanter à la fin des années 80). * to empower : autoriser quelqu un à faire donner les pouvoirs de faire donner des responsabilités. En schématisant beaucoup on peut donc opposer : une vision traditionnelle du pouvoir : le chef est placé à la tête de la structure. une vision plus «moderne» du pouvoir : le chef manageur est placé au centre du réseau ; il a un rôle d animateur d équipe, d'informateur, d agitateur d idées il doit vouloir et savoir travailler avec les autres. des unités commerciales - Chapitre 2 19

16 Document 2 - Les styles de direction Le style de direction résulte de la confrontation de 3 éléments. Système de valeur du dirigeant Attente des subordonnés Caractéristiques de la situation de l entreprise Styles de direction Style à dominante autoritaire Style à dominante participative 1 - Le système de valeur du dirigeant À partir des théories X et Y de Mac Gregor et des perspectives que peut avoir le dirigeant sur la nature humaine, justifiez pourquoi on peut mettre en évidence les 2 styles de direction représentés dans le schéma ci-dessus. 2 - En quoi les attentes des subordonnées peuvent-elles influencer le style de direction d une entreprise? 3 - Citez des éléments propres à la situation de l entreprise qui peuvent également influencer le style de direction. Document 3 - La délégation La délégation est un moyen à la disposition du manageur qui permet de donner plus de responsabilités aux salariés. Extrait d une interview d un manageur «Quand je déléguais, je le faisais d emblée, et totalement. ça coinçait de temps en temps car toutes les personnes à qui on fait confiance en leur laissant faire le travail ne parviennent pas à franchir toutes les étapes d un seul coup. Faire marche arrière sans altérer la relation devenait alors très compliqué. Depuis j ai rectifié le tir en étant plus progressif dans la délégation et en accompagnant mes collaborateurs pour leur laisser le temps de s adapter». Situation Lorsque Soumia a été promue chef de rayon dans une société de distribution, elle ne savait pas ce qui l attendait. Entre la gestion des stocks et des commandes, la négociation avec les fournisseurs, la supervision des vendeurs, la mise en place des actions commerciales, les reporting quotidiens et les réunions avec le directeur et les responsables de réseau, elle ne savait plus où donner de la tête. N arrivant plus à distinguer ce qui était important du reste, le traitement de certains dossiers prenait du retard, les reporting comportaient des erreurs et certains projets ne pouvaient démarrer aux dates prévues. Soumia, consciente du problème, a demandé conseil. Le verdict fut sans appel : «Délègues ou tu exploses». Depuis, si elle passe moins de temps en surveillance et contrôles, elle consacre plus de temps en soutien des vendeurs qui ont vu leurs responsabilités élargies. C est tout l art de la délégation : «Se recentrer sur les activités les plus créatrices de valeur et promouvoir des solutions conformes à la stratégie et à la politique générale du réseau». Plus facile à dire qu à faire Pourquoi? Trop souvent, déléguer est mal perçu aussi bien par les supérieurs hiérarchiques que par les collaborateurs. Pour les premiers déléguer revient à partager des responsabilités que le manageur sera seul à assumer en cas de problème. Pour les seconds, déléguer c est confier des tâches souvent ingrates et sans intérêt. 20 des unités commerciales - Chapitre 2

17 Document 3 (suite) Il existe aussi des tas de bonnes raisons pour ne pas déléguer : «ce sera mal fait», «c est trop compliqué», «je préfère le faire moi-même car tout le monde est chargé de travail», etc. Cependant, on peut affirmer que le management participatif et le travail en équipe donnent de bons résultats et que déléguer dans l urgence est la pire des solutions. La délégation marchera bien quand elle est en cohésion avec le style de management de l entreprise. 1 - Définissez la notion de délégation et justifiez pourquoi un manageur doit déléguer certaines tâches. 2 - Présentez les démarches possibles en matière de délégation en complétant l'annexe ci-après. 3 - Pour éviter les échecs en matière de délégation, quelles étapes un manageur doit-il suivre pour mener à bien un projet de délégation? 4 - Présentez sous forme de tableau de synthèse, les avantages et les risques que présente la délégation. 5 - Synthèse Présentez sous forme de tableau les avantages et les inconvénients pour l'unité commerciale et pour les collaborateurs d'un style de management autoritaire d'une part et d'un style de management participatif. ANNEXE - Les 5 niveaux de délégation Niveau de délégation Analyse de la démarche Le manageur décide Le manageur discute avec son collaborateur et décide Le manageur discute et décide avec son collaborateur Le manageur discute et le collaborateur décide Le collaborateur décide et fait appel au manageur en cas de besoin En déduire les caractéristiques du management participatif. des unités commerciales - Chapitre 2 21

18 Application 4 Diagnostiquer son style de management 1 - Je m'évalue en notant chaque question de 0 à 3. Si la phrase correspond à ce que vous feriez la plupart du temps notez 3 Si la phrase correspond modérément notez 2 Si la phrase correspond faiblement notez 1 Si la phrase ne correspond pas du tout notez 0 1. Les contacts avec mes collaborateurs sont essentiellement pour moi un moyen de préciser clairement mes intentions et mes objectifs et de m'assurer qu'ils ont été compris. 2. Je sais faire prendre en compte mon point de vue avec vigueur et détermination ; je le répète éventuellement plusieurs fois sous différentes formes pour qu'il soit compris. 3. Je connais bien mes partenaires, je m'efforce d'adopter le comportement le plus approprié à leur personnalité et à leur position vis-à-vis du problème. 4. Ce que je cherche avant tout, c'est à obtenir l'accord profond de l'autre sur notre intérêt commun. 5. J'arrive souvent avec mes subordonnées, par la richesse et la créativité du dialogue, à trouver des solutions originales. 6. Je considère qu'un entretien est souvent le lieu d'une confrontation entre des points de vue et des intérêts opposés. Il s'agit alors le plus souvent de trouver la solution la plus avantageuse ou le compromis le plus acceptable. 7. Je mets tous les atouts de mon côté pour faire passer mes objectifs sans craindre de m'appuyer sur le droit ou les principes. 8. Je veux obtenir gain de cause en m'efforçant de convaincre les gens que mes décisions sont les bonnes. 9. Je prends généralement mes décisions seul et je veille à ce que leur exécution soit efficace et rapide. 10. Je prends le temps nécessaire pour échanger des idées et des points de vue et trouver des points d'accord. 11. Je cherche à faire de tout contact l'occasion d'une réflexion et d'un travail en commun où chacun apporte sa contribution à la recherche de la solution. 12. Je crois que le rôle d'un responsable est essentiellement d'avoir une vision à long terme qui puisse être partagée par tous. 13. Je considère que prendre en compte sérieusement le point de vue et les arguments de mes partenaires, c'est affaiblir ma propre proposition. 14. Il est primordial que je laisse chacun accéder à toutes les informations nécessaires pour que la solution retenue fasse le consensus. 15. Je fais souvent répéter mon interlocuteur pour être sûr d'avoir compris son point de vue. 16. Je cherche à comprendre les intérêts et les motivations de mes interlocuteurs. 17. J'essaye toujours de connecter mon point de vue aux idées et aux valeurs que je partage avec mon interlocuteur. 18. Je préfère dire les quatre vérités à mes subordonnées sans m'embarrasser de précautions superflues. 22 des unités commerciales - Chapitre 2

19 19. Je saisis systématiquement l'occasion de poser des jalons pour amener chacun, à terme, à partager les finalités de mon service et de l'entreprise. 20. J'arrive, avec de la maîtrise et de la concentration, à faire passe mon point de vue à mon partenaire sans craindre de le déséquilibrer moralement et de lui faire perdre le fil des idées. 21. Je considère qu'un responsable doit à toute occasion affirmer et asseoir son autorité. 22. J'évite de porter des jugements de valeur ou de dévaloriser mon partenaire pour susciter chez lui une attitude aussi positive et constructive que possible. 23. Je considère que le climat de travail conditionne tout et je m'emploie à développer de bonnes relations à tous niveaux. 24. Quand une discussion tourne en rond et que chacun reste bloqué sur son point de vue, j'essaye de dépasser la situation par un changement d'attitude ou des propositions originales. 25. En écoutant et en échangeant, je suis convaincu de ce que je pense, mais je suis sensible à d'autres idées et disposé à changer d'avis. 26. Je sais complimenter et reconnaître ce qui est positif. 27. Je cherche surtout à dynamiser mon équipe en lui proposant un projet plutôt qu'en l'imposant par la force en jouant sur l'intérêt particulier de chacun. 28. Je pense que faire peur aux autres peut être souvent un bon moyen d'asseoir mon pouvoir. 29. Avant un entretien, j'analyse la position de mon partenaire, je dégage ce qui nous rapproche et ce qui nous éloigne et je bâtis mon argumentation en conséquence. 30. Je considère que l'autorité doit reposer sur la confiance plutôt que sur la domination et la manœuvre. 2 - Je reporte mes notes dans cette grille d'évaluation. MODE I MODE II MODE III Question n Note Question n Note Question n Note Total MODE I Total MODE II Total MODE III Pour déterminer votre style de management, indiquez l'ordre décroissant des modes vous correspondant : MODE MODE MODE des unités commerciales - Chapitre 2 23

20 3 - Quel est mon style de management? Il n'y a pas de bon ou de mauvais style de management, il n'y a que des styles bien ou mal adaptés au contexte. MODE 1 : imposition Situations d'application Respect des règles. État d'urgence. Situations d'impasse ou conflictuelles. Avantages Système clair et transparent, dont les principes sont accessibles à tous. Garantit la sécurité à l'ensemble du Corps Social. Permet une grande rapidité de décision et une bonne efficacité à court terme. Inconvénients Pas de concertation, risque d'erreurs. Génère des conflits. Limite les initiatives et développe le conformisme. MODE 2 : négociation Situations d'application Situation de désaccord. Situations complexes et longues. Avantages Favorise les échanges. Renforce les alliances. Laisse des initiatives. Inconvénients Les décisions sont lentes. Les responsabilités sont diluées. Céder sur des points qui auraient pu être obtenus à meilleur compte avec le mode 1. MODE 3 : animation Situations d'application Temps forts. Mise en œuvre d'un projet. Ouverture d'une «ère nouvelle». Avantages Favorise un climat chaleureux et enthousiaste. Libère les énergies collectives. Entraîne un fort sentiment d'appartenance. Inconvénients L'oubli de ses propres intérêts. La manipulation. Négligence des difficultés de mise en œuvre et de durée nécessaire. Je dois adapter mon style de management en jouant adroitement des 3 modes, pour tenir compte des situations d'application. 24 des unités commerciales - Chapitre 2