Lean Development Par Ruedi Graf, conseiller en chef et partenaire de Wertfabrik SA

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Bernard Bourgeois
il y a 7 ans
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Article spécialisé Lean Development Par Ruedi Graf, conseiller en chef et partenaire de Wertfabrik SA Lors de la création de nouveaux produits, une multitude de projets ne satisfont pas les objectifs

1 Article spécialisé Lean Development Par Ruedi Graf, conseiller en chef et partenaire de Wertfabrik SA Lors de la création de nouveaux produits, une multitude de projets ne satisfont pas les objectifs définis en termes de qualité, de délai et de coût. Les projets durent plus long-temps, dépassent les coûts alloués au développement ou à la fabrication ou revoient à la baisse leurs prétentions. Le Lean Development désamorce fondamentalement cette situation.

«Processus de création de produits sans gaspillage» Le processus global de création de produits comprend, outre les actions produisant effec-tivement de la valeur, des activités qui doivent être

2 «Processus de création de produits sans gaspillage» Le processus global de création de produits comprend, outre les actions produisant effec-tivement de la valeur, des activités qui doivent être considérées comme des gaspillages du point de vue du client. Ces gaspillages allongent le délai d exécution et réduisent l efficacité. C est ici qu intervient le Lean Development et que la philosophie Lean s applique dans le processus de création de produits dans le but de prévenir toute forme de gaspillage. Les produits sont ainsi commercialisés en temps voulu et dans un état suffi-samment abouti. Idée de produit Lancement sur le marché Délai d exécution dans le processus de création de produits Gaspillage Création de valeur Gaspillage Création de valeur Gaspillage Temps non créateur de valeur = gaspillage Temps créateur de valeur Lean Development dans le processus de création de produits Les gaspillages se répartissent en deux catégories : le gaspillage nécessaire et le gaspillage apparent. Une multitude d activités telles que la planification et le suivi de projet ou la participation à des réunions de projet entrent dans la catégorie des gaspillages nécessaires. Ceux-ci ne créent pas directement de la valeur pour le client et doivent donc être le plus possible optimisés, autrement dit minimisés. Les gaspillages apparents doivent être totalement éliminés. Pour ce faire, ils doivent être détectés dans l entreprise et diminués avec toutes les conséquences que cela comporte. L entière transparence sur la création de produits contribue grandement à l élimination des gaspillages de ce type. Parmi les exemples de cette catégorie, citons l attente de spécialistes, la correction des erreurs ou le reporting et le contrôle inappropriés.

3 Les causes du gaspillage Lancement chaotique d un projet Les projets sont très souvent lancés avec des accrocs. Cela commence par des exigences imprécises dans le cahier des charges ou des obligations qui entraînent de nombreux changements dans la progression des projets. À cela s ajoute que ces projets ont été généralement planifiés sans tenir compte des coûts ni des délais. Cette situation est due à un manque d anticipation, à l absence de normes et au développement insuffisant des bases. La participation à d autres projets (retardés) de collaborateurs indispensables pour un projet peut être une cause. Le manque d anticipation dans un projet commence par une explication insuffisante des exigences du client. Au fil du projet, les exigences se dessinent peu à peu et ne cessent d entraîner des changements et ce, très souvent uniquement lorsque le produit est déjà en cours de fabrication ou de montage. Des mesures d anticipation efficaces combinée à une explication interdisciplinaire au démarrage du projet permettent d y remédier. Mise en œuvre incorrecte des projets La mise en œuvre incorrecte des projets en cours d exécution est la deuxième cause principale. Ici, les gaspillages sont très nombreux et dus à l excédent d interfaces, aux doublons ou à la discipline insuffisante des membres de l équipe de projet impliqués. Le multitasking négatif est aussi un facteur principal dans la mise en œuvre de projets à l origine d un trop grand nombre de gaspillages. On parle de multitasking négatif lorsque plusieurs projets ou missions sont exécutés simultanément et qu un revirement d opinion entraîne un surcroît de travail (temps de préparation). Le risque de gaspillage dû à l impact négatif du multitasking est particulièrement élevé en cas de surcharge des collaborateurs et de présence de personnes clés qui, compte tenu de leur savoir-faire, représentent des difficultés et sont en même temps impliquées dans d autres projets. Conception insuffisante des produits La conception insuffisante des produits est une autre cause principale de gaspillage dans le processus de création de produits. En cas de conception insuffisante, les produits ne peuvent pas être fabriqués sans gaspillage au cours des étapes suivantes. Il convient de noter que la conception des produits est adaptée à l approvisionnement, à la production, au montage et à la logistique. Il importe d empêcher les sept types classiques de gaspillage.

1. 1. Überproduktion Surproduction 2. 2. Bestände Stock 3. 3. Ausschuss Retouches und et rebut Nacharbeit Le sept types de gaspillage 4. 4. Verschwendung Gaspillage durant im le Prozess processus 5.

4 1. 1. Überproduktion Surproduction Bestände Stock Ausschuss Retouches und et rebut Nacharbeit Le sept types de gaspillage Verschwendung Gaspillage durant im le Prozess processus Transport Bewegung Mouvement Wartezeit Temps d attente Ce secteur recèle encore de forts potentiels car, dans de nombreuses entreprises, les projets Lean sont la plupart du temps lancés uniquement lorsque les produits ont déjà été développés et transférés aux ateliers de production et de montage. Dès ce moment-là, la réalisation d optimisations n est très souvent possible qu au prix de dépenses supplémentaires importantes. Afin de concevoir de nouveaux produits conformes aux critères Lean dès leur phase de création, il est nécessaire que les collaborateurs impliqués dans le processus de création connaissent le gaspillage de leurs processus en aval et puissent les influencer au maximum. Les sept champs d action Afin de réduire de manière significative le gaspillage dans un processus de création de produits, il convient d apporter des améliorations uniquement de façon ponctuelle. L interaction entre différents champs d action constitue une cause fréquente de gaspillage. L expérience montre que les sept champs d action suivants offrent des possibilités d optimisation qui conduisent à un système global de Lean Development : Stratégie Management de technologie Conception de produit Organisation Direction Processus Déroulement du projet Champs d action dans le système de Lean Development

5 1. Stratégie La stratégie constitue la base pour développer les bons produits. Des objectifs clairs pour les marchés et les secteurs cibles doivent être fixés à cet effet. 2. Gestion des technologies La gestion des technologies garantit la synchronisation entre les phases de prédéveloppement et de développement des produits. De nouvelles technologies sont mises à disposition selon les besoins et seules les technologies de produit validées sont commercialisées. 3. Conception des produits La phase de conception garantit la fabrication sans gaspillage des produits et permet ainsi d éviter les sept types de gaspillage classiques. 4. Organisation La phase d organisation du développement assure le bon déroulement du processus de création de produits. Elle est structurée de sorte à éviter l impact négatif du multitasking. 5. Direction La direction réglemente la collaboration entre les dirigeants, les collaborateurs, les clients et les fournisseurs. La direction sur le terrain est garantie et la systématique de communication régulière permet le bon déroulement du processus. 6. Processus Un processus de création de produits clairement structuré constitue l environnement pour des projets réussis. Une délimitation claire des phases avec des jalons correspondants et une anticipation effective garantissent la parfaite exécution du projet. 7. Déroulement du projet Un déroulement de projet efficace garantit le respect des délais, de la qualité et des coûts. En cas de conflit, l établissement clair des priorités pour chaque projet permet l utilisation correcte des ressources. Les données relatives au projet sont mises à disposition de manière transparente et les normes intégrées durant la phase de traitement du projet.

6 Conclusion Les multiples projets appliqués en matière de Lean Development ont montré que les causes de gaspillage durant le processus de création de produits sont très fréquentes dans plusieurs champs d action. La volonté de pointer du doigt le gaspillage existant et de le traiter en conséquence est la condition de base pour optimiser le processus de création. À cet effet, il est impératif de faire toute la transparence sur le processus intégral de création de produits. Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d une grande capacité de mise en œuvre et d une vaste expérience dans l industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources largement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trouverez de plus amples informations sur Wertfabrik à l adresse Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone Ruedi Graf, conseiller en chef et partenaire, ruedi.graf@wertfabrik.ch Robert Ulrich, partenaire gérant, robert.ulrich@wertfabrik.ch

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