Les écosystèmes d affaires : Définitions et implications stratégiques
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- Lucille Boudreau
- il y a 7 ans
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1 Management Research Centre Entrepreneurship & Strategy Les écosystèmes d affaires : Définitions et implications stratégiques Gaël GUEGUEN Professeur Stratégie & Entrepreneuriat Université de Toulouse Toulouse Business School - France Gaël GUEGUEN g.gueguen@esc-toulouse.fr
2 «Apple vit dans un écosystème. Elle a besoin de partenaires pour prospérer. Les relations destructrices n aident personne dans cette industrie» - Steve Jobs «l idée est de créer un véritable écosystème avec les opérateurs, les fabricants et les développeurs» - Bill Gates 2
3 3 Le concept
4 EA Android Zone partagée EA Microsoft Equipementiers 4 Microprocesseurs Systèmes d exploitation
5 Définitions des écosystèmes d affaires G. Gueguen et J. Passebois-Ducros (2011), «Les écosystèmes d affaires: entre communauté et réseau», Management & Avenir, n 46 Objectifs Identifier les différentes représentations (sens) du concept d écosystèmes d affaires dans le corpus académique Décrire l évolution et l utilisation du concept Méthode Base documentaire : 130 articles Analyse textuelle (Alceste) : statistique textuelle, mise en évidence de «mondes lexicaux» 5
6 Les fondements Moore (1994, 1996) Iansiti et Levien (2004) Des ressemblances Grille de lecture de l action stratégique basée sur une logique collaborative sur l ensemble des relations qu une entreprise noue Une vision écologique Des frontières difficiles à établir 6
7 7 Exemple network internal collect deliver chain perform focus understand Iansiti and Levien strateg research perspective manage particular complex businesses direct core stakeholder Moore compet including complement change role play define consist interact individual support economic communit network internal collect deliver chain perform focus understand Iansiti and Levien strateg research perspective manage particular complex businesses direct core stakeholder Moore compet including complement change role play define consist interact individual support economic communit
8 Trois classes d utilisation Classe 1 : une stratégie de mise en réseau classe dominante (61%) Iansiti et Levien stratégie d entreprises fondée sur la mise en réseau d un ensemble complexe d acteurs Internalisation de relations extérieures «vastes réseaux d entités connectées» Classe 2 : une communauté économique au sein d un univers technologique rôle économique de production de biens et de services Moore Acteurs hétérogènes mais complémentaires contexte technologique (IT) «communauté économique animée par des interactions entre organisations et individus» Classe 3 : une coévolution entre concurrents pour innover concurrence et coévolution Innovation, nouveauté Connaissances 8
9 Communauté vs réseaux La communauté unis des acteurs du fait de caractéristiques communes tandis que le réseau est plus structuré et possède une dimension fonctionnelle Le réseau part de l intérêt d une entreprise pour structurer un tout contrôle individuel force centrifuge La communauté part de l intérêt de l ensemble, notamment à travers les valeurs partagées, afin de caractériser le rôle de l entreprise. contrôle social force centripète 9
10 Implications : la coopétition G. Gueguen et Th. Isckia (2011), «The Borders of Mobile Handset Ecosystems: Is Coopetition Inevitable?», Telematics and Informatics, vol. 28, n 1, pp Objectifs Envisager la question de l exclusivité d appartenance Envisager les dynamiques coopétitives Champ d étude Industrie des téléphones mobiles intelligents ( ) Méthodes Données secondaires identifiant les différents types de relations (accords, licences, alliances) entre les différents acteurs (équipementiers, opérateurs, logiciels ) Analyse des réseaux sociaux Focalisation sur 4 OS majeurs 10
11 11 Les liens de l industrie
12 Peu d exclusivité / coopétition indirecte Type of Relationship Microsoft Symbian Palm RIM Total Simple Agreement 30.86% 3.45% 41.33% 48.48% 33.49% Customer-Supplier 55.56% 41.38% 21.33% 45.45% 40.37% Alliances 13.58% 55.17% 37.33% 6.06% 26.15% Ecosystem Unique Relationship Shared relation with at least 1 rival OS Microsoft 49.02% 50.98% Symbian 23.33% 76.67% Palm 46.67% 53.33% RIM 31.82% 68.18% Total 40.54% 59.46% Ecosysteme Microsoft Symbian Palm RIM Microsoft % 38.89% 25.93% Symbian 63.64% % 36.36% Palm 43.75% 39.58% % RIM 56.00% 48.00% 44.00% - 12
13 Implications : la domination V. Fautrero et G. Gueguen (2012), «Quand la domination du leader contribue au déclin : analyse de l écosystème d affaires Symbian et rôle de Nokia», Revue Française de Gestion (à paraître) Objectifs Incidence d une augmentation de pouvoir d un leader sur les acteurs de l écosystème d affaires Leader en situation de coopétition Champ d étude Symbian / Nokia Méthode Etude de cas longitudinale Base de données OS / équipementiers ( ) Données secondaires 13
14 Dynamisme de Symbian D2 (22,52 %) Implications : la domination 2 1, Période , , Période 3-1,5 Période ,5-2 -1,5-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 D1 (63,87 %) Dynamisme de l industrie 14
15 Implications : la domination Nokia : de keystone à physical dominator Prise de contrôle de Symbian Intégration verticale par croissance externe Désengagement progressif des coopétiteurs Diminution de l exclusivité des équipementiers Départ des équipementiers Un cycle de vie raccourci conditionné par une stratégie de domination précoce La stratégie de Nokia a précipité le déclin de Symbian De mauvais choix de la part du leader entraînant un retard technologique Attractivité grandissante des autres écosystèmes Risque technologique et risque stratégique 15
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