ISICIL UTT. Mardi 03 et Mercredi 04 Février 2009 Eddie Soulier, Florie Bugeaud
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1 ISICIL UTT Mardi 03 et Mercredi 04 Février 2009 Eddie Soulier, Florie Bugeaud
2 Points clés Hypothèses sur la BI / veille Tension process / practice Formalisation des processus et des formalisation des interactions humaines Exemple
3 Hypothèses sur la veille Deux paradigmes de BI/veille à partir de deux critères (décision / organisation) : Conception de la décision Rationalité (même limitée) : veille = procédure à étapes Biais cognitifs et filtres informationnelles (Baumard): veille = collective sensemaking (Weick), organisations orientées diversité Organisation de la veille : Approche «contrôle centralisé»: cellule de veille (plutôt liée à l'approche rationnelle) ou organisation unifiée Approche «contrôle distribué» : coordonner, animer l'activité des individus (liée à l'approche rationnelle lorsqu'on s'intéresse à la coordination rationnelle de l'activité, sinon liée à l'approche «construction collective du sens») Contrôle centralisé Contrôle situé / distribué Décision Paradigme classique Anarchie Collective sensemaking Schisme hiérarchies / knowledge workers BI web 2 vertueux
4 Hypothèses sur la veille * Processus de gestion tâche (au sens des ergonomes) Reproche fait à la BI / veille: elle n'est pas assez connectée aux enjeux business (performance) Maximizing the return on your BI/PM business case requires the following action: Tight coupling of BI/PM strategy to overall business drivers and objectives. A formal benefits-realization process that begins with a clear and agreed-on set of current key metrics relevant to the areas of expected benefits. (Gartner, February 2008) La formalisation des processus métier (du type «BPM») serait une manière de relier BI et processus d affaires, et de faire un lien entre les processus et les SI * Le BPM couvre bien les tâches prévues mais mal les interactions humaines : tension entre paradigmes entre "human-centric" et "business-centric"
5 Processus et Pratiques Business Process Management (BPM), Business Activity Monitoring (BAM), Service Oriented Architecture (SOA), Complex Event Processing (CEP) Business Process Management Convergence? Human-centric BPM Computer Supported Cooperative Work (CSCW), Human Interaction Management (HIM), Knowledge Management (KM), Social Computing (SC)
6 Processus? Faible taux d'adoption. Les employés sont réticents à adopter des systèmes nouveaux et complexes. Plus le nouveau système est complexe, plus le niveau de résistance est élevé. Adoption incomplète. Malgré les grands efforts déployés par les entreprises pour définir et rationaliser complètement les processus, beaucoup d'employés n'utilisent que les fonctions de base et n'exploitent pas pleinement le système. Longues périodes de formation. Il faut souvent deux semaines pour apprendre à utiliser les systèmes complexes, et parfois un an pour les maîtriser. En raison de ce facteur de difficulté, les quelques employés qui apprennent à utiliser le système finissent souvent par consacrer tellement de temps à aider leurs collègues qu'ils perdent toute capacité à faire avancer l'entreprise. Faible taux de pénétration. Bien souvent, l'objectif initial d'étendre l'accès au système à tous les employés s'éloigne fortement lorsque l'entreprise est confrontée au niveau de spécialisation requis pour utiliser ces systèmes et en assurer le soutien.
7 Processus? Les processus d'entreprise réels sont légion. Le processus saisi pendant la création de solutions BPM traditionnelles ne représente qu'une fraction de ce qui se passe en réalité. Autres éléments essentiels à une transaction réussie : Connaissances institutionnelles. Quelles sont les meilleures façons de mettre toute la puissance de votre entreprise (marquage, marketing, perception par le marché, principaux points forts, etc.) au service d'une transaction? Connaissances individuelles. Quelles sont les connaissances des personnes qui mènent les transactions sur les conditions individuelles (succès antérieurs, principaux points de pression, obstacles à éviter, qualité de la relation, etc.), autrement dit sur les facteurs du monde réel, qui ont un impact sur la vente, l'achat ou une autre transaction individuelle? Communications. Les études ont montré que chaque transaction, dans une entreprise typique, s'appuie en moyenne sur cinq ou six communications : appels téléphoniques, messages électroniques, télécopies, etc. Comment assurez-vous le suivi de ce que vous avez communiqué pour détenir un enregistrement plus complet de la transaction? Collaboration. La plupart des transactions, quelle que soit leur complexité, font appel à plus qu'une simple relation entre l'agent et le client. Il se peut que plusieurs individus et équipes entrent en jeu : finances, ventes, service client, ingénierie, fabrication, chefs de projets, etc. Jusqu'à quel point est-il facile pour chaque intervenant d'accéder au processus et d'y contribuer? Changement. Aucune transaction n'est exactement semblable à une autre, et les entreprises elles-mêmes sont des entités dynamiques. Un système BPM ne devrait-il pas tenir compte de ce facteur de changement constant et vous offrir la possibilité d'enregistrer les différences dans chaque transaction, en plus des informations normalisées?
8 Processus? Les entreprises disposent d importantes infrastructures pour intégrer leurs processus métier. Mais combien d entre eux peuvent se passer d une interaction humaine? Comment s assurer que cette interaction sera, elle aussi, optimiser, compte tenu du flot important d informations qui nous parviennent de différents canaux? Pour les équipes travaillant en réseaux, cette interaction peut nécessiter l orchestration des communications entre plusieurs personnes
9 Unifier les logiciels de gestion d'entreprise et de productivité? Selon Gartner, Inc., «seuls les fournisseurs qui redéfinissent le processus en commençant par la personne, en combinant la définition des processus et les outils qui permettent aux personnes d'être souples quant à la définition de leurs processus spécifiques, émergeront comme leaders dans la catégorie «the Process of Me» Gartner, Inc., «Person-to-Process Interaction Emerges as the 'Process of Me», par Yvonne Genovese, Jeff Comport et Simon Hayward
10 État de l art actuel Analyse des travaux sur la veille (modèles de veille, facteurs de succès ) Analyse des techniques de modélisation de processus et expérimentation d outils Analyse des conceptualisations des activités coopératives instrumentées (yc en réseau), des formalismes et des outils Quels liens avec l identification de «services» (au sens SSME) à partir des fonctions (process) et des interactions (humaines) et l idée de nouveaux outils?
11 Vue fonctionnelle (modèle d urbanisme) Type : Modèle d urbanisme du SI Ce modèle sert à décomposer les fonctions nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise. Il va falloir décomposer autant que possible les fonctions de l entreprise, par autant de couches de «Modèle d urbanisme du SI» qu il le faudra. Les outils de modélisation permettent des niveaux de décomposition (i.e. 4 couches de modèles) mais il est rare pour une entreprise d aller si loin. 4 suffisent la plupart du temps. Le but est d arriver au bloc Fonctionnel, qui est détaillé dans le modèle de contexte du SI. La granularité peut être choisie constante (toujours le même nombre de modèles) ou variable (pas de nombre de niveaux minimum).
12 Exemples vues Fonctionnelles (modèle bout en bout)
13 «Formalismes»des interactions humaines Group Task Analysis and Design of Computer-Supported Cooperative Work, Holger Luczak, Manfred Mühlfelder, and Ludger Schmidt, RWTH Aachen University, Germany, (in Handbook of Cognitive Task Design, Book by Erik Hollnagel; Lawrence Erlbaum Associates, 2003) Groupware Task Analysis, Martijn Van Welie and Gerrit C. Van Der Veer, Department of Computer Science, Vrije Universiteit, The Netherlands Brahms: A multiagent modelling environment for simulating workprocesses and practices, Maarten Sierhuis, William J. Clancey, Ron J.J. van Hoof, in J. of Simulation and Process Modelling, Vol. X, o. Y, 2007 Human Interactions: The Heart And Soul Of Business Process Management: How People Reallly Work And How They Can Be Helped To Work Better, Keith Harrison-Broninski, Meghan-Kiffer Press, 2005 (cf. HumanEdj de Role Modellers) Ould M A, Business Processes - modelling and analysis for re-engineering and improvement, John Wiley & Sons, Chichester, 1995 (Role Activity Diagrams), A Modelling Method for the Development of Groupware Applications as Socio-Technical Systems, T. Herrmann, M. Hoffmann, G. Kunau, K. Loser, University of Dortmund, Informatics & Society, Germany (SeeMe - Méthode de modélisation socio-technique semi-structurée : Rôles Activités Entités
14 Ex. outil de formalisation d interactions humaines
15 Exemple de modélisation de processus ET d interactions humaines
16 Objectifs Supporter méthodologiquement ISICIL en captant ces facettes pour garder une trace / mémoire et pour cela : Avoir accès aux interviews et observations pour capter les processus Avoir une approche ethnographique pour capter les informations (observations ) Alimenter un modèle collaboratif à articuler avec les modèles métiers Mieux articuler collaboration et interactions sociales, autour de nouveaux principes & concepts : contribution, confiance, subsidiarité, déférence Articuler des diagrammes qui captent la réalité avec leurs points de jonction (ex. : Role Activity Diagram) S appuyer sur le référentiel pour identifier, chorégraphier, etc. des «nouveaux services»? Privilégier et conceptualiser la «mise en œuvre continue et participative en situation réelle» (participatory design, innovation disruptive )
17 Conclusion Besoins : Recueil de données (participer aux interviews, observer des terrains, expérimenter des maquettes et prototypes) Articuler les «modèles de processus» et les «modèles centrés humain» Travailler sur la formation de la gestion explicite des interactions humaines Mieux comprendre la collaboration dans le cadre de collectifs formels ou semi-formels et des collectifs informels The groundswell is a social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations. If you re in a company, this is a challenge. Poursuite de notre idée de créer un «studio créatif et collaboratif» pour voir si ce type de modélisation peut aider à la conception mais selon un cadre Objectif : fournir un référentiel à la conception et vérifier nos hypothèses
18 Merci de votre attention!
19 Réseau social (2) Caractéristiques non définies par rapport au contexte social D'autres principes de régulation entre en jeu Confiance : théorie sociale de la connaissance (il est moins coûteux de faire confiance que de ne pas faire confiance) Déférence : facette de la notion de confiance (on délègue une partie de la compréhension à autrui) Subsidiarité : l'expertise est distribuée (les individus les mieux placés sont ceux qui peuvent résoudre le problème) Contribution : le web 2.0 est l'économie de la contribution et non de la consommation Il existe une relation d'aide (stewardship & relation de care)
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