Le Lean Service. La méthode Lean appliquée au domaine des services. Bienvenue! Francis Bérubé Lean Six Sigma Black Belt Conseiller senior

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1 Le Lean Service La méthode Lean appliquée au domaine des services Francis Bérubé Lean Six Sigma Black Belt Conseiller senior 27 avril 2011 Bienvenue! Pour commencer Quelles sont vos attentes? Quelles sont vos connaissances du Lean? 1 1

2 Objectifs de la rencontre Démystifier le Lean Présenter la démarche de la pratique nationale Lean de Fujitsu Démontrer quelques applications possibles 2 Ordre du jour Fujitsu Pratique nationale Lean Introduction aux concepts du Lean Démarche d implantation Exemples d intervention Conclusion et échanges 3 2

3 Fujitsu Pratique nationale Lean Division de génie industrielle de Fujitsu, spécialisée en organisation du travail et en optimisation de la performance Forte expertise Lean de près de 15 années, reconnue au Québec et à l international (3000 réalisations) Bureaux à Montréal, Québec, Ottawa, Toronto, Calgary, Victoria, Edmonton et Vancouver Certification internationale Lean (SME/AME/Shingo Prize) et certification Lean Six Sigma Démarche terrain innovatrice, structurée et rigoureuse, basée sur les meilleures pratiques de classe mondiale, comprenant la gestion de 25 facteurs de succès éprouvés 4 Ordre du jour Fujitsu Pratique nationale Lean Introduction aux concepts du Lean Démarche d implantation Exemples d intervention Conclusion et échanges 5 3

4 Initiatives d amélioration Historiquement dans les milieux d affaires publics au Québec, il y a eu plusieurs initiatives d amélioration, organisation du travail, optimisation des processus, restructuration, reforme, etc. Mais des problématiques profondes semblent persister Coûts croissants Manque d argent (budgets limités) Pénurie de main-d'œuvre Longs délais pour les services Clients plus exigeants, moins tolérants Employés plus exigeants / fatigue / stress Sommes-nous mûrs pour une nouvelle approche? 6 Le Lean : meilleure pratique de classe mondiale Le Lean Manufacturing est le concept d optimisation de production, qui est basé sur le Système de Production Toyota développé au Japon et qui a fait ses preuves mondialement depuis plus de 50 ans. Grâce à son efficacité, le Lean a révolutionné le monde industriel et est devenu la référence mondiale en management (World Class Best Practice). Fait appel à des concepts d organisation du travail qui sont souvent à contre-courant de la logique traditionnelle. 7 4

5 La vision de Toyota Citation de Taiichi Ohno, père du Toyota Production System : «Tout ce que nous faisons, c est regarder le temps écoulé à partir du moment où nous recevons la commande du client jusqu à son paiement. Nous cherchons constamment à réduire ce délai en éliminant toutes les activités à non-valeur ajoutée.» 8 Les principes du Lean Bien supporter les employés afin qu ils fassent un travail adéquat et performant, peu importe la nature du travail ou l environnement Remettre le client au centre de l organisation (focus) Fondements du Lean (culture Toyota) Respect des individus Amélioration continue Principes moteurs Élimination des gaspillages Réduction du temps de réponse Réalisation d économie de gamme Traditionnel Responsabilité de l amélioration Gestionnaires Responsabilité de l amélioration Employés 9 5

6 Définition de valeur ajoutée Valeur ajoutée réelle Activités nécessaires pour produire le résultat désiré par le client Valeur de processus Activités de support nécessaires aux activités de valeur ajoutée réelle et/ou au fonctionnement de l entreprise Non-valeur ajoutée (gaspillage) Activités qui n ajoutent aucune valeur aux yeux du client et/ou qui ne sont pas nécessaires au fonctionnement de l entreprise 10 La réduction de la complexité Pour toute activité causant du gaspillage, on va d abord essayer d éliminer Sinon de réduire, combiner, simplifier, optimiser, automatiser (informatiser) Ce que l on croit qu ils sont : Ce qu ils sont vraiment : Ce qu ils devraient être : Informatisation 11 6

7 La santé des processus selon la pensée Lean Le PCE mesure la performance à créer de la valeur pour les clients PCE dans la majorité des processus 5 % PCE Entreprise Lean 30 % Plus de 95 % du temps ne sert pas à créer de la valeur pour les clients!!! Chaînes de valeur PCE = Process Cycle Efficiency - PCE Activités à valeur ajoutée Temps de passage dans la chaîne de valeur X La santé des processus selon la pensée Lean La Mesure de Valeur Ajoutée MVA mesure la performance des individus à créer de la valeur pour les clients MVA dans la majorité des processus 25 % MVA Entreprise Lean 65 % Répartition des activités des employés Préparation et recherche Discussion téléphonique de matériel 2% 2% Autres Nettoyage 2% 2% Pause formelle 3% L'employé ajoute de la valeur au processus 11% Absence 4% Saisie informatique 4% Déplacements et transports 16% Discussion patient 5% Recherche d'information 5% Pause informelle 5% Inscription de données(dossiers) 12% Mouvements et manipulations au poste 8% Attentes -Patients 8% Discussions relatives au travail 9% 13 7

8 Le Lean dans une organisation Le Lean Service est l application, dans le milieu des services, des meilleures pratiques de gestion et d organisation du travail En s attaquant aux flux typiques d une organisation Flux d information Flux des demandes Flux des ressources Flux du matériel Flux d équipements Flux d idées d amélioration Le Lean améliore simultanément Les bénéfices du client (délai, qualité, coût) La qualité de vie des employés Les performances de l organisation 14 Ordre du jour Fujitsu Pratique nationale Lean Introduction aux concepts du Lean Démarche d implantation Exemples d intervention Conclusion et échanges 15 8

9 Démarche d implantation Phase I : Projet vitrine Diagnostic opérationnel Session d arrimage stratégique Formation exécutive Projet-pilote d optimisation Phase II : Déploiement généralisé 1. Préparation et audit de la fonction Amélioration Continue (AC) 2. Stratégie et orientations du programme AC 10. Formation des agents internes 11. Coaching des agents 15. Stratégie de continuité Conditions préalables de succès (25) 1) Engagement de la direction 2) Gestion du changement 3) Mobilisation 4) Approche d amélioration 5) Mesure de performance 17 9

10 Le Lean et l approche d adhésion P = f (Q x A) Performance de l amélioration Qualité de l idée d amélioration = x Adhésion des utilisateurs Gestion du changement 18 Boîte à outils Lean Dans laquelle on retrouve une boîte à outils très élaborée (plus de 150 outils, concepts, méthodes, ) Outils d analyse Cartographie, VSM, analyse des parties prenantes, mesures Lean, analyse Kano, analyse fonctionnelle, 5 Pourquoi, analyse 9-3-1, Outils d optimisation DMAIC, plan d expérience, ANOVA, analyse de valeur, AMDEC, DFMA, Concepts d organisation du travail (concepts Lean) Flux tiré, cellule de travail, flux unitaire, Loi de Little, théorie des contraintes, principe régulateur, 5S, temps TAKT, SMED, processus à jalons, ingénierie simultanée, inspection à la source, Méthodologies d implantation Réingénierie, IMPACT-Kaizen, Blitz-Kaizen, Kaikaku, Gemba Kaizen, Teian, Outils de contrôle Poka Yoke, fiche de contrôle, audit 5S, carte CSP, 19 10

11 Caractéristiques des méthodologies Kaizen Équipe de projet multidisciplinaire Pouvoir de décision à l intérieur des limites du mandat Analyse Engagement et forte implication des membres du projet Équipe de projet mandatée pour réaliser l implantation Recommandations Décisions Essais/Modifications Équipe Kaizen Implantation physique réalisée à l intérieur d une courte période de temps Résultats rapides Jours Implantation 20 Ordre du jour Fujitsu Pratique nationale Lean Introduction aux concepts du Lean Démarche d implantation Exemples d intervention Conclusion et échanges 21 11

12 Agir au bon niveau Commençons au niveau où vous avez le pouvoir d agir Chaîne de valeur Votre entreprise, vos principaux fournisseurs, sous-traitants et clients Entreprise L ensemble des sites de votre entreprise impliqués dans la production du service Fonction Vos services, de l entrée à la sortie Activités Les activités de production de vos services Niveau stratégique étendu Vision à 5000 m d altitude Niveau stratégique interne Vision à 3000 m d altitude Niveau opérationnel Vision à 500 m d altitude Niveau tactique Vol au ras du sol Ratio-bénéfices ($)/efforts ( ($) ( 22 Exemple de projet stratégique Où : Quoi : Ministère du Transport du Québec (MTQ) Accompagnement, réalisation et soutien à la révision des processus et à l implantation de l amélioration continue Objectifs : Réaliser des projets d optimisation par l implantation des concepts Lean Mettre en œuvre un programme d amélioration continue autonome et efficace Phase I et II en parallèle (en cours en ce moment) Enjeux : Structure (silos) et culture au MTQ (territoires vs central, beaucoup d approbation, ) Processus très complexes à cartographier et à analyser Ressources internes avec surcharge de travail affectant les disponibilités 23 12

13 Exemple de projet opérationnel Où : Quoi : Régie de l assurance maladie du Québec (RAMQ) Optimiser le processus de négociation et d application des ententes de rémunération des professionnels de la santé, en collaboration avec le MSSS et les fédérations de médecins Objectifs : Réduire les délais d implantation des modifications aux ententes de manière significative Augmenter la productivité Améliorer le climat de travail pour les employés Enjeux : Processus à optimiser impliquant quatre (4) organismes, plusieurs directions et plusieurs services Processus très complexes à cartographier et à analyser Ressources internes avec surcharge de travail 24 Exemple de projet opérationnel Étapes du projet : Diagnostic des processus d application (mise à jour) et de négociation des ententes Formation Lean auprès de tous les partenaires du projet (RAMQ, MSSS, FMSQ et FMOQ) Kaizen macroscopique impliquant des gestionnaires de la RAMQ, du MSSS, de la FMOQ et de la FMSQ 4 Kaizen afin d élaborer les solutions de façon détaillée Support à la mise en place des solutions et à la gestion du changement Mise en place d indicateurs de performances et d un plan de contrôle 25 13

14 Exemple de projet opérationnel Résultats : Réduction de plus 40% du délai d implantation Augmentation de 30% de la productivité Amélioration du climat de travail Changements importants de la structure organisationnelle plus orientée processus plutôt que par fonction Autres projets initiés suite au projet vitrine : Déploiement d une culture d AC Refonte des systèmes de traitement des demandes de paiement à l acte 26 Exemple de projet tactique Où : Quoi : CSSS Trois-Rivières Optimisation du processus de l urgence Objectifs : Réduire le délai moyen de séjour des patients (DMS) sur civière à huit heures Améliorer le taux de satisfaction des clients Améliorer la qualité de vie au travail des intervenants Étapes du projet : Diagnostic des processus de l urgence Optimisation des processus à l urgence à travers un Kaizen Support à l implantation 27 14

15 Exemple de projet tactique Résultats : Réduction de 17,4 h à 4,2 h des délais d attente (DMS) des patients sur civière Réduction de 4,9 h à 1,8 h des délais d attente (DMS) des patients ambulants Augmentation de près de 20 % du taux de satisfaction de la clientèle Amélioration significative de la qualité de vie au travail 28 Ordre du jour Fujitsu Pratique nationale Lean Introduction aux concepts du Lean Démarche d implantation Exemples d intervention Conclusion et échanges 29 15

16 Quelques bénéfices directs Pour les clients Délai du service, temps d attente Qualité du service Diminution du coût Pour les employés Qualité de vie au travail, charge de travail, plage horaire Pression et stress réduits, sentiment du devoir accomplie Environnement de travail, relations de travail Pour les gestionnaires et actionnaires Réduction de coûts, équilibre budgétaire Pénurie de main d œuvre, diminution de la pression Diminution du risque, augmentation de la valeur 30 La face cachée 80 % humain 20 % technique L entreprise Lean est une façon de penser, une philosophie Devenir une entreprise Lean sous-entend des changements au niveau de la culture et des systèmes Instaurer une gamme d outils et de méthodologies sans changement de culture est un gaspillage à moyen long terme Les changements sont bien au-delà de la technique et des outils! 31 16

17 Conclusion Questions? Commentaires?

18 Politique de propriété intellectuelle Le présent document est la propriété unique et exclusive de Fujitsu Conseil (Canada) inc. L utilisation non autorisée, la divulgation ou la reproduction, sous quelque forme que ce soit, du matériel contenu dans ce document est expressément interdite. Toute utilisation non autorisée ou illégale par l usager le rendra susceptible de faire l objet de toute procédure légale et appropriée, à la disposition de Fujitsu Conseil (Canada) inc. Fujitsu Conseil (Canada) inc Tous droits réservés 34 18

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