Majda ALAOUI Enseignante-Chercheur - Laboratoire MADEO Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Mohammed 1er Oujda (212)

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1 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité: Application de la méthode Lean Six Sigma à une entreprise industrielle de la région de l'oriental Majda ALAOUI Enseignante-Chercheur - Laboratoire MADEO Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Mohammed 1er Oujda (212) Hajar BENJANA Enseignante-Chercheur - Laboratoire LURGOR Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Mohammed 1er Oujda tulipomanie@hotmail.com (212) Youssef BOUTAYEB Lauréat de l'ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Mohammed 1er Oujda Youssef.boutayeb@gmail.com (212)

2 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 282 Résumé Dans un environnement variable et de plus en plus complexe, une conjoncture défavorable marquée par une crise financière mondiale et une volatilité des prix des matières premières, les entreprises, partout dans le monde, doivent se focaliser sur la réduction de leurs coûts afin d'obtenir une marge bénéficiaire qui assure leur pérennité. L objectif de la réduction des coûts de la non qualité peut être atteint à travers la méthode Lean Six Sigma. Elle permet à l'entreprise d assurer la performance de ses processus et de déceler les sources de perte responsables de l augmentation des surconsommations. La présente communication a pour objectif d'analyser les effets de la mise en place de la méthode Lean Six Sigma au sein de la SOFRENOR dans le but de réduire l'indicateur PPM. Les résultats obtenus confirment l utilité de l application de notre méthodologie au sein de la SOFRENOR. Mots clés: Lean Six-Sigma, DMAIC(S), coûts de la (non) qualité. Abstract Implementation of a tool Proceed of quality costs: Application of Lean Six Sigma to an industrial company of the Oriental region In a variable environment and increasingly complex, unfavorable economic conditions marked by a global financial crisis and volatility in commodity prices, companies, around the world, should focus on reducing costs in order to obtain a profit margin that ensures their sustainability. The objective of reducing the cost of non-quality can be achieved through Lean Six Sigma. It allows the company to ensure the performance of its processes and identify sources of loss responsible for the increase of overconsumption. This Communication aims to analyze the effects of the implementation of Lean Six Sigma in the SOFRENOR in order to reduce the PPM indicator. The results confirm the usefulness of the application of our methodology within the SOFRENOR. Keywords: Lean Six Sigma, DMAIC(S), costs of (non) quality. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

3 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 283 Introduction Dans un environnement variable et de plus en plus complexe, une conjoncture défavorable marquée par une crise financière mondiale et une volatilité des prix des matières premières, les entreprises, partout dans le monde, doivent se focaliser sur la réduction de leurs coûts afin d'obtenir une marge bénéficiaire qui assure leur pérennité. L objectif de la réduction des coûts de la non qualité 1 peut être atteint à travers la méthode Lean Six Sigma. Il s'agit d'une méthode récente de maîtrise et de pilotage des coûts. L application conjointe du Lean et du Six Sigma, nommée Lean Six Sigma, permet de compléter chacune de ces méthodes et par conséquent de renforcer leur efficacité pour améliorer le fonctionnement de l entreprise. Elle permet à celle-ci d assurer la performance de ses processus et de déceler les sources de perte responsables de l augmentation des surconsommations. La mise en place de la démarche du Lean Six Sigma représente un intérêt managérial pour la SOFRENOR. C est dans cette optique que nous lui avons proposé de traiter les problèmes des rebuts 2 et réparations qui concourent fortement à l augmentation de l indicateur PPM 3 et pénalisent ainsi l entreprise avec un coût colossal résultant des surconsommations. Quel est l impact de la mise en place de la méthode Lean Six Sigma sur l indicateur PPM de la SOFRENOR? Pour traiter cette problématique, notre démarche a consisté à combiner la littérature et le terrain. Dans notre étude, nous nous sommes basés sur des théories antérieures sur le Lean Six Sigma dans l industrie pour élaborer une étude documentaire. Nous avons ajouté à ce corpus théorique qui traite du Lean Six Sigma, la documentation interne de la SOFRENOR et en particulier les procédures formalisées liées à la fonction qualité. Ainsi, notre démarche méthodologique est orientée vers une approche qualitative à partir de l observation sur site et des entretiens avec le responsable qualité de la SOFRENOR. 1 - Les coûts de non qualité constitueraient entre 25 à 30% du chiffre d'affaires des entreprises selon R. Belkahia. 2 - Bouteilles métalliques non conformes. 3 -Nombre de pièces défectueuses par million.

4 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 284 L analyse de la littérature fait ressortir des publications (Leseure- Zajkowska, 2012 ; Pillet, 2008 ; George et al. 2006,) qui traitent de l application des méthodes Lean et Six Sigma. Or, l utilisation de ces concepts est beaucoup moins répandue dans les entreprises. suit: Cette recherche a été menée sur le terrain. Le projet s est déroulé comme - Réalisation d'une étude des surconsommations, - Détermination de la zone, du projet et des organes critiques sur lesquels l étude a été focalisée, - Application de l approche Six Sigma afin de réduire le taux des rebuts. Pour la réalisation de notre mission, plusieurs outils de la qualité (Pareto, Amdec, carte de contrôle, Anova...) ont été utilisés, en faisant appel aux outils informatiques : Minitab et Excel. Les résultats obtenus confirment l utilité de l application de notre méthodologie au sein de la SOFRENOR. 1. Cadre théorique et conceptuel Nous abordons les notions relatives à la non qualité ainsi que les définitions et concepts de la méthode Lean Six Sigma. 1.1 Coûts de la non qualité : définitions et typologie Si la qualité est définie comme '' l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences'' (ISO 9000/2000), la non-qualité est l'écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue (Belkahia, 1998). La non qualité constitue une rubrique importante des coûts cachés de l entreprise. Elle se manifeste sous trois aspects: - Défaut : non satisfaction aux exigences de l'utilisation prévue. C'est l'écart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux exigences de l'utilisation prévue. - Non-conformité : non satisfaction aux exigences spécifiées. C'est l'écart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité ou d'élément d'un système qualité par rapport aux exigences spécifiées. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

5 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité Anomalie : c'est la déviation par rapport à ce qui est attendu. Elle justifie une investigation qui peut déboucher sur la constatation d'une nonconformité ou d'un défaut. Cet écart peut être évalué en termes économiques. Le coût de la nonqualité est imputable à une mauvaise qualité. Il est défini comme la différence entre le prix de revient actuel et son coût réduit s'il n'y avait aucune erreur et aucun défaut durant la conception, la réalisation, la commercialisation et l'utilisation. Le coût d obtention de la qualité (COQ) est composé : - Des coûts d investissement qualité qui regroupent les coûts de prévention et les coûts de détection, - Les coûts de non-qualité (CNQ), composés des frais relatifs aux défaillances internes ainsi qu externes. Il est possible de calculer le coût de la nonqualité en pourcentage du chiffre d'affaires d'une entreprise. On distingue : - Les coûts de non-qualité directs qui sont les coûts opérationnels de la qualité que l entreprise supporte (H.J. Harrington), - Les coûts de non-qualité indirects supportés par le client, dus à son mécontentement et à la perte de renom de l entreprise. Les principaux coûts de la non-qualité, source de ce qui est connu dans le concept Lean par ''gaspillage'' sont : - Les rebuts (perte de produits en fabrication due à une non-qualité, le produit est irrécupérable et doit être jeté). - Les retouches : un produit ou un service doit être refait. Il n a pas été bon du premier coup. Que cela soit des heures de fabrication, des heures de conception, ce sont des coûts de non-qualité. - Les pénalités de retard, les indemnités, avoirs, ristourne, demandés par le client à la suite d une livraison non-conforme. - Le traitement du produit non-conforme : à la suite d un contrôle, un produit non-conforme a été détecté, la machine doit être arrêtée, le lot doit être

6 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 286 isolé, faire une réunion pour réfléchir aux décisions à prendre, ce sont des coûts anormaux. - Un sur stock mis en place pour être certain de livrer le client malgré des pannes machines. - Un stock sur les produits obsolètes, périmés (produits finis ou matière première). Une mauvaise gestion du stock, une prévision erronée peut coûter cher. - Toute activité réalisée et sans valeur ajoutée (une étude qui ne sert à rien, un archivage inutile, une opération faite en double). L'ensemble de ces coûts engagent les ressources de l'entreprise sans créer de valeur ajoutée. Le but de la méthode Lean est de réduire les gaspillages dans toutes les activités de l'entreprise. (Leseure-Zajkowska, 2012). 1.2 La méthode Lean Six Sigma Il s'agit d'une méthode récente de maîtrise et de pilotage des coûts. L application conjointe du Lean et du Six Sigma, nommée Lean Six Sigma, permet de compléter chacune de ces méthodes et par conséquent de renforcer leur efficacité pour améliorer le fonctionnement de l entreprise (George et al, 2006). Elle permet d agir efficacement à la fois sur le délai, le prix et la qualité. Les deux démarches sont tournées vers la satisfaction du client La méthode lean 4 : Dite ''production au plus juste'', elle est basée sur le concept d une gestion plus économe des processus de l entreprise, par l élimination de toutes les sources de gaspillage. Le concept Lean vise à satisfaire ses clients en diminuant le coût et l investissement de production, en exploitant au maximum les ressources et en réduisant le stock et le cycle de production. L entreprise doit donc prendre en considération les exigences de ses clients par rapport à la qualité, au prix, en livrant rapidement des produits de qualité au prix que le client souhaite payer. 4 - En anglais, ''Lean'' signifie maigre. Dans les entreprises ''maigres'', ''dégraissées'' et économiques, le ''gras'' signifie les opérations qui n apportent pas de valeur ajoutée du point de vue du client. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

7 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité Le Lean Six Sigma Le "Six" correspond au niveau de perfection souhaité et le "Sigma" désigne l'écart-type qui mesure la variation d'un procédé ou bien la dispersion des données collectées. Statistiquement, plus le Sigma est faible, plus la population est homogène. Sur une courbe de distribution suivant la loi normale, l approche Six Sigma utilise la probabilité d obtenir à chaque fois un résultat à l intérieur de 6 fois l écart-type. Cela signifie que l on vise à avoir 99,9997% des résultats à l intérieur d une limite inférieure et supérieure correspondant au calcul de 6 fois l écart-type. Autrement dit, on vise l obtention d un maximum de 3,4 résultats par million à l extérieur des limites, c est à dire 3,4 pièces défectueuses par million. Il y a simultanément réduction des coûts et amélioration du niveau de la qualité. La méthode Six Sigma doit permettre de réduire la variabilité des processus les plus importants du point de vue du client (Critical To Quality - CTQ 5 (Gowen et Tallon, 2005; Antony et al. 2003; Linderman et al., 2003 ; cités par Leseure-Zajkowska, 2012)) Fondement et histoire du Lean Six Sigma Seront traités successivement le fondement sur lequel repose le concept de Lean Six Sigma et son historique Fondement du Lean Six Sigma 2006): Le fondement du Lean Six Sigma se résume comme suit (George et al., - Satisfaire les clients en leur fournissant rapidement le bien ou le service d une haute qualité et conforme à leurs attentes, - Pour répondre aux exigences des clients, il faut améliorer les processus de l organisation, en réduisant la variabilité et le gaspillage, - Travailler en équipe pour trouver les solutions et être plus performant, - Prendre des décisions en se basant sur les données. 5 - CTQ: Critical To Quality: Pour satisfaire le client, il faut savoir ce qu il souhaite, donc se mettre à l écoute du client pour recenser ces exigences qui sont détaillées davantage dans le Diagramme Critical To Quality pour chaque exigence on doit déterminer ses caractéristiques appropriées, une cible et des spécifications limites.

8 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 288 Cette méthode représente un intérêt managérial important puisqu'elle a permis à plusieurs groupes de renommée internationale qui ont déjà initié cette démarche, d'atteindre des objectifs en termes d amélioration des processus et de réduction des coûts de la non qualité. Parmi ces entreprises, on peut citer : - ONESTELL : Economies annuelles supérieures à $ suite à la résolution d un problème de la calamine sur les barres en acier dont sont tirés les fils d acier. - REXAM Beverage : la réduction de la variation du poids de vernis dans les boîtes de boisson à générer un gain annuel supérieur à Catalent Pharma Solutions : En deux semaines, économisés grâce à la mise en place de la MSP sur une ligne de production Zydis dans le cadre du projet pilote Histoire du Lean Six Sigma Selon Leseure-Zajkowska, le concept Lean Six Sigma a été publiépour la première fois en 2002 par M. George, mais plusieurs auteurs ont participé à élaborer son histoire. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

9 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 289 Tableau 1: Histoire du Lean Six Sigma 1799 E. Whitney a introduit les pièces d échange F. W. Taylor a observé les méthodes de travail pour étudier le temps d opérations (Time Study) et standardiser les tâches. Ses travaux ont été suivis par F. Gilbreth qui a analysé les mouvements des opérateurs (Motion Study). L. Gilbreth a introduit la motivation du personnel H. Ford a introduit la ligne de montage en continu 1924 W. A. Shewhart a introduit le concept des cartes de contrôle dans les laboratoires Bell K. Toyoda a lancé une nouvelle philosophie du travail Toyota Production System (TPS). Après la deuxième guerre mondiale L intérêt des entrepreneurs japonais porté aux concepts de K. Ishikawa, E. Deming et J. Juran, ainsi qu aux nouvelles méthodes de management : le système de Ford, la Maîtrise Statistique des Procédés (Statistical Process Control) et la Qualité Totale (Total Quality Management) Chez Toyota Motor Company, T. Ohno et Sh. Shingo ont appliqué entre autres le système de Ford, la Maîtrise Statistique des Procédés et les ont améliorés en introduisant le juste-àtemps, le travail en équipe, la fabrication en cellules, la réduction de temps de changement d outil et la production en petits lots L intégration de tous ces outils et méthodes donne naissance à la philosophie du travail Toyota Production System Publication de J. Krafcik qui explique le concept Lean Production. années 80 Chez Motorola, B. Galvin a introduit le concept de la qualité de processus de «six sigmas» Motorola a gagné US Baldrige National Quality Award et le concept du six sigmas a été adopté par des grands groupes, notamment par General Electric avec J. Welch Première utilisation de la notion Lean Manufacturing dans le livre de J. Womack «The Machine That Changed The World» Première publication concernant le concept Lean Six Sigma dans le livre «Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed» par M. George. Source : Leseure-Zajkowska en Méthodologie de mise en place de la méthode Lean Six Sigma 2.1 Présentation de la méthode Cette méthode se déroule selon le modèle d'amélioration continue DMAIC, décliné en cinq étapes : - Définir le processus étudié,

10 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB Mesurer sa capabilité, - l'analyser pour déterminer les causes du problème, - Innover/Améliorer -Contrôler par la proposition d'un plan d action et un moyen permettant de mettre le processus sous contrôle, dans le but de remédier au problème de variabilité. Le modèle DMAICS est une version élargie du modèle plus connu DMAIC, complété par le sixième élément ''standardiser/pérenniser'' les solutions apportées (Pillet, 2008). L objectif de l étape ''S'' est donc une allocation des ressources adéquates afin de garantir la pérennité et la reproduction des solutions réussies, ainsi que d assurer la poursuite du développement de la société. Pour la mise en place du Lean Six Sigma, l'approche adoptée est la suivante: nous identifions un problème réel, qui sera transformé en un problème statistique, analysé et résolu statistiquement puis converti en une solution économique. 2.2 Les outils du Lean Six Sigma La méthode se déroule selon le modèle d'amélioration continue DMAIC, décliné en cinq étapes. Chacune des étapes du processus DMAIC utilise un nombre d'outils de la qualité. Dans le tableau qui suit élaboré par Leseure-Zajkowska en 2012, ont été recensées les références à ces outils dans 20 ouvrages et publications scientifiques traitant du Lean Six Sigma. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

11 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 291 Tableau 2: Boîte à outils du Lean Six Sigma

12 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 292 Source : Leseure-Zajkowska en 2012 Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

13 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 293 Les outils utilisés dans notre étude de cas, sont repris dans le tableau suivant et classés selon les étapes de DMAIC avec l'utilité apportée à chaque étape. Tableau 3: Outils utilisés, leurs objectifs et utilités Étapes Outils principaux Objectifs et utilités Diagramme CTQ (Critical To Quality) QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Définir le projet : Définir Quand, Comment, les gains attendus pour le client, pour Pourquoi) l entreprise, le périmètre du projet, les Cartographie responsabilités SIPOC (Supplier Input Process Output Consumer) Mesurer Analyser Innover Analyse processus, Gage R&R (Répétabilité et Reproductibilité) Analyse des 5M (main d œuvre, milieu, matières, méthodes, machines) Matrice Causes/Effets Feuille de relevés Maîtrise statistique des procédés (SPC) Statistique descriptive et why why (5 pourquoi) Anova Correlation Méthode de créativité Why why solution AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) Contrôler Carte de contrôle Source : confectionné par nous-mêmes Définir et valider les moyens de mesure. Mesurer les variables de sortie, les variables d état et les variables d entrée du processus. Collecter les données. Connaître le Z du processus. Analyser les données. Établir les relations entre les variables d entrée et de sortie du processus. Identifier les variables clés du processus. Imaginer des solutions. Sélectionner les pistes de progrès les plus prometteuses. Tester les améliorations Mettre sous contrôle la solution retenue. Formaliser le processus

14 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB Application de la méthode Lean Six Sigma à l entreprise SOFRENOR Dans un premier temps, nous définissons le cadre du travail. Ensuite, nous suivons la méthodologie DMAIC. Notre projet Lean Six Sigma est réalisé avec un logiciel de statistiques, Minitab, qui permet d obtenir des traitements de données de manière plus rapide et efficace. Il fournit rapidement de nombreux graphiques pour comprendre les données et il contribue à la réalisation de plusieurs outils de la qualité tel que Pareto, Amdec, Corrélation, Carte de contrôle, Anova. 3.1 Présentation de l'entreprise L'entreprise objet de notre étude 6 évolue dans le secteur de l'industrie métallurgique. Il s'agit d'une société de fabrication de réservoirs métalliques 7 dans la région de l'oriental du Maroc, au capital social avoisinant les 34 millions de Dh. Dans le cadre des efforts déployés pour fournir des produits d une qualité irréprochable, cette entreprise a obtenu la certification ISO Méthodologie DMAIC Pour chaque étape de la démarche DMAIC, un ensemble d outils de la qualité a été mis en œuvre dans une perspective de mieux cerner le problème des défauts jusqu à l aboutissement aux causes racines. 6 - La Société de Fabrication de Réservoirs métalliques du Nord a vu le jour en 1989 dans la zone industrielle de Selouane, province de NADOR. Elle a été créée suite à la réunion de deux des plus grands distributeurs du GPL (Gaz de Pétrole Liquéfié) au monde SHELL et TOTAL, en collaboration avec PETROM (Société Nationale Pétrolière Roumaine) et CMH (Compagnie Marocaine des Hydrocarbures), avec des sociétés ayant une grande notoriété en matière de fabrication de bouteilles de gaz, AUSTROPLAN et SCHNEIDER INDUSTRIE, qui ont conçu une des usines les plus modernes, qui satisfait les exigences de ses fondateurs en matière de qualité, de sécurité, et de protection de l environnement. La première bouteille a été fabriquée le 30 avril 1992, après une période d essai pour atteindre un niveau de qualité, de sécurité et de performance mondialement reconnu. 7 - Sa capacité de production avoisine les deux millions de bouteilles par an, avec une large gamme de produits, allant de 3 à 200 litres en fonction des besoins de chaque pays en accord avec les différentes normes de la Directive Européenne : 84/ 527/BS, 5045/89/2, NF M703, NF M704, ISO 4876/89, DOT 4BA, & 4BW. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

15 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité Définir le projet d'amélioration Durant cette étape, nous définissons le problème et les améliorations projetées. Tout doit être fait pour que les attentes du client soient traduites en termes de qualité ressentie. Nous souhaitons également comprendre le fonctionnement du processus. Cette étape a comme élément de sortie l étude des surconsommations, une définition du cadre de projet via l outil QQOCP, une décomposition des besoins des clients en exigences moyennant le diagramme CTQ, une définition des gains et des objectifs du projet à mener, de son équipe et finalement d une planification du projet. L ensemble des éléments de la phase ''Définir'' sont matérialisés sous forme d une fiche intitulée ''Charte de projet''. Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu en matière de résultats attendus. La charte du projet reprend les éléments majeurs de ce dernier. Elle résume les différents aspects sous la forme de questions : Qui, Quoi, Quand, Comment, Pourquoi du projet. Établie à la fin de la première étape, elle a valeur de feuille de route pour le groupe de travail. Tableau 4: Charte de projet Titre du projet : mettre en place la méthode Lean Six Sigma pour la réduction de l indicateur PPM de SOFRENOR Formulation du problème : Qui? services : production & qualité produit. Pourquoi? économiser les pertes de surconsommations. Quoi? réduire le PPM Où? les processus indiqués dans le S.I.P.O.C 8 Comment?démarche DMAIC du Lean Six Sigma. Quand? 3 mois 8 - Supplier Input Process Output Customer: liste pour le processus considéré l'ensemble des fournisseurs et clients au sens large, ainsi que les intrants / extrants: afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité, le processus métier sera présenté sous forme d'une carte dans laquelle il sera décrit, du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités.

16 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 296 Client identifiés : La logique des clients internes. Diagramme CTQ Etat actuel : Un PPM très élevé (système d enregistrement des rebuts) Gains et coûts mesurables : Réduction du PPM. Réduction du taux de rebut. Gains financiers. Equipe du projet Fonction Département Sponsor: Directeur général. Chef du projet : contrôleur de gestion. Etat souhaité : Réduire au maximum le PPM. Fonction - Département Coach : responsable qualité industrielle. Champion 9 : service qualité produit. Autres membres : 5 personnes de l'usine Planification du projet Mois 1er mois 2ème mois 3ème mois Définir X Mesurer X Analyser X Innover X Contrôler X X Source : confectionné par nous-mêmes Mesurer la performance des processus Une étape qui constitue le socle du projet. Il nous faut identifier les Y (sorties du processus) et l analyse de ses X (variables du processus). Pour les Y, c'est la somme des pertes de surconsommation, Y= Y1+Y2+Y3+Y4 avec 9 - Ressource humaine de l'entreprise dont la responsabilité est le pilotage stratégique et pilotage tactique : assurer l allocation appropriée des ressources, choisir les candidats pour devenir les Black Belts (Experts du Lean Six Sigma, ils interviennent au niveau du déploiement de la méthode et du pilotage global du programme). Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

17 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 297 Y1 : perte de la tôle, Y2 : perte traitement et revêtement de surface, Y3 : perte accessoire, Y4 : perte consommables soudage. Sur la base des résultats de l étude de surconsommation, nous avons décidé de traiter Y1 : perte de la tôle et Y2 : perte traitement et revêtement de surface, facteur dans lequel nous avons relevé une surconsommation de propane. L'analyse des X se fait via l'outil de Pareto: nous avons procédé à une analyse via l outil de Pareto pour déterminer les X les plus influents par rapport à Y des surconsommations. Figure 1: Diagramme de Pareto Source : confectionné par nous-mêmes à l aide de Minitab D après le graphique de Pareto, les X relatifs aux Soudage corps, Système d enregistrement, Rogneuse, ceux-ci ci représentent 80% des X influant les outputs Y1 : (rebuts bouteille 12kg/bouteille 03kg). Ce qui nous amène à les traiter pour augmenter le Z du processus. Nous avons donc délimité le problème via la détermination du milieu de travail, déterminé les Y (sorties du processus), les X (variables du processus), pour aboutir à la fin du poste de soudage sur lequel les mesures ont été relevées. Pour assurer la fiabilité des données collectées, une étude R&R aux attributs est effectuée.

18 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB Etude Gage R&R La méthode R&R fait partie des méthodes d'analyse des risques dans laquelle plusieurs opérateurs mesurent des échantillons de caractéristiques connues. Des statistiques sont alors calculées sur la base du nombre de fois où les opérateurs ont correctement caractérisé chaque échantillon (Répétabilité) et sur la fréquence avec laquelle ils sont d accord avec eux-mêmes et avec les autres opérateurs (Reproductibilité). Répétabilité : il s agit des variations de mesures successives obtenues sur une même mesure dans les mêmes conditions. Pour tester la Répétabilité, on fait évaluer la même bouteille par deux opérateurs. Reproductibilité : ce sont les variations de mesures obtenues sur une même mesure en faisant varier une condition. Pour tester la Répétabilité, on fait évaluer deux fois la même bouteille par le même opérateur. Avec : Décomposition de la somme totale des carrés des écarts : Somme carrés des opérateurs : Somme des carrés pièces : Somme des carrés interactions : Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

19 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 299 Dans la définition de notre projet, nous nous sommes basés sur les données figurant dans les registres internes des rebuts. Cependant l enregistrement des rebuts présente le risque de l incapacité de l opérateur à juger une bouteille conforme ou non conforme. C est dans ce cadre que nous avons mis en place une étude R&R aux attributs concernant le contrôle visuel de soudage afin d évaluer et valider nos opérateurs-contrôleurs. Résultats obtenus : Pour être acceptable, le score de chaque opérateur doit être supérieur à 90 %. Dans notre étude, le premier opérateur n atteint pas le score (85%) alors que le deuxième opérateur est jugé apte (95%). Ces scores sont obtenus sur la base d un contrôle visuel. Cette expérience s est déroulée pendant 4 heures pour tester 20 bouteilles. Cette analyse est complétée par une analyse globale qui fait le cumul des problèmes de répétabilité et de reproductibilité, un score qui doit être supérieur ou égal à 80 % pour qu il soit acceptable. Dans notre étude, le pourcentage global d exactitude est acceptable : 90%. Puisqu il n'a été constaté qu'un faible écart avec le taux d exactitude chez un des contrôleurs cela indique qu il ne s agit pas d un problème systématique et une action de formation supplémentaire est jugée largement suffisante Mesure du processus Z Lors de cette étape, il s'agit de trouver un moyen pour mesurer la/les caractéristique(s) critique(s) pour les clients, valider le processus de mesure et réaliser une campagne de relevés sur le processus afin de déterminer ses capabilités et le Z 10 du processus. Nous avons estimé le z du processus pour le propane et la tôle en utilisant l équation d approximation suivante : SQRT [ * ln(ppm)] avec Le PPM pour l année N, et 1er et 2ème mois de N+1 est obtenu à partir des registres des rebuts de l'entreprise.

20 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 300 Tableau 5 : Relevé du Z des processus Propane Année précédente (N) 1er mois de N+1 2ème mois N+1 Z processus - Bouteille 03 kg- 4,62 4,60 4,73 Z processus - Bouteille 12 kg- 4,36 4,27 4,36 Z processus -Propane- 3,6513 3,50 3,53 Source : confectionné par nous-mêmes sur la base des registres des rebuts de l'entreprise Au vu de ces résultats, nous visons l amélioration de ces valeurs pour qu elles s approchent le plus possible de Z = Analyser les causes influant la performance des processus Durant cette étape, nous effectuons une analyse des Y (sorties du processus), des X (variables du processus) et les relations entre les X et les Y afin d identifier les quelques X responsables en grande partie de la variabilité de Y. Nous analysons les données collectées lors de la phase ''Mesurer'' en utilisant différents outils de la qualité notamment la statistique descriptive, la capabilité du processus ''Rogneuse'', la corrélation et l analyse de la variance Anova Analyse de capabilité Un processus sera capable de donner satisfaction aux clients si sa dispersion est faible devant la tolérance. Pour caractériser la dispersion, le meilleur indicateur est l'écart type Nous utilisons ici le test ''One way ANOVA''. L analyse de la variance sur un facteur permet de tester d éventuelles différences significatives entre plusieurs modalités d un facteur. Le principe de l analyse de la variance consiste donc à comparer deux variances : la variance de l effet du facteur et la variance résiduelle. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

21 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 301 La capabilité représente la mesure de la performance du processus. Elle établit un rapport entre ce que le processus est capable de faire et ce que le client lui demande. Figure 2: Capabilité du processus Source : confectionné par nous-mêmes à l aide de Minitab Le graphique ''capabilité du procédé'' nous montre que les données du diamètre de ''Soyage'' sont supérieures à notre spécification qui est entre 293 et 295 comme tolérance. Pour atteindre le niveau Six Sigma, nous devons faire en sorte que toutes les données prélevées soient comprises entre la limite inférieure qui est 293 et la limite supérieur qui est 295. Ce qui se traduit graphiquement par décaler la courbe vers la gauche pour atteindre l objectif du projet Six Sigma. Nous remarquons que le Pp 12 (est égale à 1.06) et Ppk 13 (est égale à 1.05) sont inférieures à 1.33, ce qui signifie que le processus étudié n est pas capable et représente une variabilité considérable car ces deux indicateurs doivent être supérieurs ou égaux à 1.33 pour atteindre le niveau six sigma autrement dit pour avoir un Z supérieur ou égale à Performance long terme du procédé : tolérance / dispersion long terme 13 - Performance long terme du procédé : min [ (moyenne lim inf) /3 sigma ou (lim sup- moyenne)/3sigma]

22 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB Analyse de la corrélation Un diamètre Soyage et/ou une hauteur Soyage hors norme fait naître une bouteille trouée. Le diamètre et la hauteur sont les résultantes de deux paramètres : réglage de molette et contre molette. Nous cherchons donc à savoir s il existe une certaine corrélation entre le diamètre et la hauteur du Soyage. Le coefficient de corrélation obtenu est égal à 0, Nous en déduisons que la hauteur et le diamètre ne sont pas corrélés Etude ANOVA (Variance): Test One way Anova Pour mieux visualiser l impact des têtes de soudage dans l opération de soudage corps sur le nombre de bouteilles rebutées, nous avons jugé nécessaire d effectuer une étude ANOVA à un seul facteur. Pour 10 échantillons, le pourcentage des bouteilles rebutées sur les quatre têtes de soudage donne le résultat suivant: p-value > 0.05, c'est-à-dire que les têtes de soudage n influencent pas le nombre de bouteilles rebutées : toutes les moyennes selon ce facteur sont égales Innover et éradiquer les causes du dysfonctionnement Il s agit d élaborer, mettre à l essai et implanter des solutions pour corriger les causes fondamentales du problème. Des recommandations et des pistes d amélioration ont été avancées. Elles ont fait l objet d un plan d action général axé sur le formage pied de la bouteille, la consommation du propane et des actions de maintenance, cela via la méthode AMDEC 14. En se basant sur le manuel des instructions de la qualité, des modes opératoires des machines et l expérience du personnel sollicité, nous avons pu 14 -Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité : approche structurée permettant d identifier les modes de défaillance potentiels d un processus, produit ou service, d estimer les risq ues associés à des défaillances spécifiques et de prioriser les actions pour réduire ces risques. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

23 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 303 élaborer les tableaux A.M.D.E.C des postes formage pieds, Rogneuse et soudage corps. - Actions d améliorations formage pieds Les résultats qui précèdent dans la phase ''Analyser'' des enregistrements d une semaine des rebuts du poste soudage corps font apparaître que 49 % et 24% des rebuts relatifs respectivement à la bouteille 12KG et la bouteille 03KG, sont dus au poste formage pieds. Les coûts de ces bouteilles rebutées s élèvent à 6886 DH. Une solution à mettre en place : placer un contrôleur permanent à ce poste et valider son étude Gage R&R pour ne livrer à la section soudage que les pieds conformes, autrement dit faire disparaître au niveau du poste soudage corps les bouteilles rebutées à cause du formage pieds. - Actions d amélioration de la consommation du propane L analyse des surconsommations effectuée lors de la phase ''Définir'' fait apparaître des surconsommations de propane d'un montant de DH /mois. Suite à ces résultats, nous avons conduit une investigation pour cerner les facteurs engendrant ces surconsommations : les opérateurs éteignent le four et le redémarrent plusieurs fois au cours de la semaine. Solution à mettre en place : n'éteindre le four qu une seule fois par semaine (le dimanche). De surcroît, plusieurs actions de maintenance ont été menées pour diminuer ces surconsommations Contrôler les performances du processus reconfiguré Nous avons à nouveau utilisé l étude des surconsommations. Ce qui nous a permis d examiner le nombre de défauts, l évolution du PPM et le niveau de performance du processus ''Z''. Lors de cette étape, nous vérifions les résultats des actions d amélioration mises en œuvre au stade précédent, en essayant de les formaliser et de les mettre sous contrôle.

24 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB Mesure de la performance des processus actuels Figure 3: Performance des processus Source : confectionné par nous-mêmes à l aide de Minitab La mise en place de ces cartes de contrôle 15 commence après le réglage du procédé pour connaître les tendances et en déduire si le procédé est sous contrôle ou s'il chute, pour améliorer le Z de l opération c'est-à-dire le Z intrinsèque de la machine. Figure 4: Carte de contrôle Source : confectionné par nous-mêmes à l aide de Minitab 15 -La carte de contrôle est un outil utilisé pour piloter les changements qui interviennent au sein d'un processus, en distinguant les variations inhérentes au processus (causes courantes, impact souve nt minime) des variations qui résultent d'une modification du processus (causes spéciales, impact souvent significatif). Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

25 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 305 D après la carte, nous pouvons constater que le procédé est sous contrôle puisque aucun point n est hors limite, et 2/3 des points sont dans le tiers central de la carte, donc la décision prise dans ce cas est de continuer à produire Evaluation économique du projet À la fin du projet, nous avons constaté la réalisation d'un gain considérable en limitant les surconsommations et rebuts qui pénalisaient l entreprise avec des montants non négligeables. Le montant global des économies réalisées s élève à Dhs pendant les trois mois de la mise en place de la méthode Lean Six Sigma Pérenniser le progrès (S: standardiser de DMAICS) Dans cette sixième étape, notre objectif prioritaire sera de mettre en place tous les moyens pour garantir la pérennité des progrès accomplis Constitution d'une équipe Six Sigma Dans le but de pérenniser les actions et de se familiariser avec la philosophie du Lean Six Sigma, le responsable qualité industrielle a formé une équipe Six Sigma composée des chefs appartenant aux différentes sections : mécanique, soudage et finition. Des actions de formations ont été menées. L équipe travaille actuellement sur l'identification des sources de variabilité qui sont dues à des paramètres non figés faute de procédures ou de standards de travail établis Documentation et modes opératoires Pour maîtriser les processus, il faut formaliser tous les modes opératoires. Garantir la performance d un poste de travail, c est mettre en place un système capable de rendre le poste robuste par rapport aux pertes de performance du processus. Conclusion Les résultats obtenus confirment l utilité de l application pratique de notre méthodologie au sein de la SOFRENOR. En effet, à l'issu de ces trois mois, les gains réalisés suite à la mise en place de la méthode Lean Six Sigma au sein de la

26 Majda ALAOUI & Hajar BENJANA & Youssef BOUTAYEB 306 SOFRENOR s'élèvent à Dhs, ce qui équivaut à 9720 heures de main d œuvre. Des améliorations durables sont possibles si l'entreprise décide de maintenir les actions de pérennisation à savoir la constitution d'une équipe Six Sigma et la formalisation des modes opératoires, la vérification et éventuellement la réorganisation de tous les processus organisationnels. Les gains sur l'année pourraient atteindre les Dh. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

27 Mise en place d'un outil de réduction des coûts de la non qualité 307 Ouvrages Bibliographie - Belkahia R. (1998). Réussir la qualité. Gaëtin Morin Maghreb Afak - Berland N. (2009). Mesurer et piloter la performance. e-book, - Chalvidant J. et Al. (2003). Guide pratique de la réduction des coûts. Demos - Fréchet C. (2005). Mettre en oeuvre le Six Sigma. Édition d'organisation - George M. L., Kastle B., Rowlands D. (2006). Qu est-ce que le Lean Six Sigma?. Maxima - Gogue J.M. (2005). Management de la qualité. Economica - Harrington H.J. (1990). Le coût de la non-qualité. Eyrolles - Pesqueux Y. (2005), Vous avez dit Six Sigma?!. Éditions d Organisation - Pillet M. (2005). Six Sigma: Comment l'appliquer?. Édition d'organisation - Savall H., Zardet V., (2010). Maîtriser les coûts et les performances cachés. Economica - Volck N. (2009). Déployer et exploiter Lean Six Sigma. Éditions d Organisation Thèse Leseure- Zajkowska E. (2012). Contribution à l implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les moyennes et petites entreprises pour l amélioration des processus. Doctorat en Géni-Industriel. Ecole Centrale de Lille Documentation de SOFRENOR - Manuel des instructions SOFRENOR - Manuel de procédure SOFRENOR Webographie - Boutry M. Les coûts de la qualité. - Ducreau F., Boutry M. Le COQ et les coûts résultant de la non-qualité (Fédération des Industries Métallurgiques, Mécaniques et Electromécaniques) -