4ème Salon Social & RH

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1 4ème Salon Social & RH Le LEAN Management vers des gains de productivité

2 Le LEAN Management Max CAILLEAU Cabinet HISSEO Black Belt LEAN SIX SIGMA certifié AFNOR Mines de Paris Ingénieur de Projets 22 ans d expérience en TPE-PME-Groupe 17 années de conseil en entreprises

3 Le LEAN Management Plan Partie 1 Le LEAN : définition et principes Partie 2 Déploiement de la démarche Partie 3 Exemple

4 1 - Le LEAN : définition et principes LEAN est un mot anglais qui signifie : - maigre, allégé, sans gras, La philosophie du LEAN est de réduire (voire supprimer) tous les gaspillages d une organisation. Ces gaspillages engendrent des activités sans valeur ajoutée, c est-àdire que le client ne les paiera pas. Tout ce qui est sans valeur pour le client est considéré comme un gaspillage.

5 1 - Le LEAN : définition et principes Le LEAN et les Ressources Humaines : Le LEAN est une démarche, chacun peut la déployer comme il l entend, cependant les points suivants la rendent optimale: - Le travail collaboratif - L écoute, la communication et le respect - La fédération et la motivation des équipes - Permettre à chacun de devenir moteur dans l évolution du cabinet et de ses propres activités

6 1 - Le LEAN : définition et principes

7 1 - Le LEAN : définition et principes

8 1 - Le LEAN : définition et principes Avec ou sans valeur, exemples : Valeur : Contrôler, réaliser un bilan, optimiser la fiscalité, conseiller,... Sans valeur : chercher un dossier, attendre une information ou un document, refaire un bilan, corriger un tableau de bord, s interrompre, Sans valeur, mais indispensable : prendre connaissance, demander des documents une fois, Le client paye pour la valeur uniquement.

9 1 - Le LEAN : définition et principes La non valeur ajoutée : double peine Proposer des services sans valeur au client a un double effet négatif : 1.La perception par le client qu il n est pas écouté 2.Le client est persuadé qu il va payer pour des services et des prestations qui lui sont inutiles qui n ont pas de valeur.

10 1 - Le LEAN : définition et principes Pourquoi le LEAN aujourd hui? Evolution de la situation des cabinets : Le panier moyen par client diminue de 3800 en 2005 à 3000 en 2013, donc plus de volume pour compenser Les attentes des clients ont changé : peu d intérêts sur la compta de base, mais plus sur le conseil D où les débuts du déploiement de nouvelles approches dans les cabinets : le TLS T : TOC = Théorie des Contraintes L : LEAN S : Six SIGMA

11 1 - Le LEAN : définition et principes Evolution de la situation du point de vue RH des cabinets : Le turnover important des collaborateurs est une réelle problématique Les collaborateurs sont demandeurs d amélioration de la performance, mais ils ne sont pas force de proposition tant qu ils ne sont pas sollicités.

12 2 Déploiement de la démarche

13 2 Déploiement de la démarche 1 Des dirigeants moteurs du projet 2 - Sensibiliser et former tous les collaborateurs

14 2 Déploiement de la démarche La Direction doit être motrice : - Encourager ses troupes - Ne pas faire «volte-face» à la 1 ère tempête - Assumer temps et budget aux ressources impliquées dans le LEAN. La démarche doit être structurée pour le long terme - L inclure dans la stratégie de l Amélioration Continue. - Comprendre que c est un changement de culture - Se souvenir qu il faut faire des petits pas. - La persévérance est la clé. - Le LEAN c est l action!

15 2 Déploiement de la démarche 3 Définir les processus : Les étapes Qui fait quoi Les documents standard utilisés Les saisies informatiques

16 2 Déploiement de la démarche 4 Faire «la chasse» à la non-valeur ajoutée en identifiant les sources de gaspillages et en déployant des actions

17 2 Déploiement de la démarche 5 Gérer le changement, persévérer, aller au bout des solutions retenues -Dirigeants -Collaborateurs -Fonction support (gestion interne)

18 2 Déploiement de la démarche 5 Point de vigilance : la méthode ne fait pas tout! Réussite projet = Outils 20% Gestion du changement 80%

19 2 Déploiement de la démarche 6 Mesurer les gains réalisés : Rentabilité Temps et pour le client: Disponibilité Conseil Temps de réponse Ecoute La mesure est le meilleur «anti-retour»!

20 2 Déploiement de la démarche 6 Mesurer les gains et évaluer les avantages pour les employés : Temps Confort Réduction de la pression en période fiscale Motivation Pour le management : communication, relations, facilité de recrutement,...

21 2 Déploiement de la démarche En bref, le rôle de chacun Le dirigeant : Encourager, motiver, conserver le cap. Les collaborateurs Analyser, proposer, ajuster, déployer, mesurer. Le consultant Sensibiliser, former, animer, piloter la mise en place.

22 3 Exemple

23 3 Exemple Après avoir présenté la démarche LEAN aux Expert-comptables et aux collaborateurs d un cabinet des Herbiers, des processus ont été établis et la chasse aux gaspillages commence!

24 3 Exemple Les groupes utilisent une des méthodes du LEAN pour analyser une problématique (représentation visuelle)

25 3 Exemple Des réflexions en mode collaboratif sont menées pour définir les actions à déployer Groupe 2 Groupe 1 Groupe 3 Groupe 4

26 3 Exemple Pour chaque action un indicateur est retenu par l équipe et le gain est d abord évalué.

27 3 Exemple Quelques exemples d actions : - Standardiser l utilisation d un module de calcul de la paie - Planifier de travailler sur le dossier moins fréquemment, mais chez le client (productivité + disponibilité des informations) - Former les collaborateurs concernés sur un module spécifique - Structurer l organisation des clients avec nos documents et classeurs types - Limiter les demandes urgentes (à faire immédiatement) de la direction aux collaborateurs -

28 3 Exemple Chaque équipe met les actions en marche avec l appui d un Expert-comptable. Les gains :

29 3 Exemple Les gains - 100% des dossiers analysés sont «passés» en boni - 5% à 30% de gain de temps par dossier Les collaborateurs sont motivés : - Démarche très appréciée - Les plus «réticents» au changement ont perçu les avantages et adhèrent à la démarche - Dans la mesure où le travail se fait en mode collaboratif, pas question d accuser u de montrer du doigt, mais bien de trouver des solutions ensemble

30 3 Exemple Et ensuite? L expérience est répétée pour aborder d autres problématiques : L amélioration continue se structure.

31 3 Exemple Et ensuite? L expérience est répétée pour aborder d autres problématiques : L amélioration continue se structure.

32 Et le LEAN Management chez vous?

33 Le LEAN management Vers des gains de productivité

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