Marie-Hélène Jobin. Professeure titulaire Directrice du service de l enseignement de la GOL HEC Montréal

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1 Marie-Hélène Jobin Professeure titulaire Directrice du service de l enseignement de la GOL HEC Montréal

2 Marie-Hélène Jobin, professeure titulaire Fonctions actuelles: Directrice du Pôle santé HEC Montréal Fonctions passées Directrice du Service d enseignement de la GOL ( ) Directrice du Centre de cas HEC Montréal ( ) Éditrice RICG ( ) Enseignement : Amélioration des processus lean healthcare gestion de la performance stratégie d opération - logistique Conseil en gestion Mise en œuvre des cadres de gestion de performance Indicateurs Amélioration des processus gestion du changement Secteurs d intervention Réseaux de la santé et des services sociaux Ministères et organismes publics, Manufacturier et logistique.

3 Présentation Votre nom Votre organisation d attache Votre fonction et vos responsabilités Votre intérêt pour cette formation

4 Objectifs du séminaire Présenter les enjeux les plus pertinents en gestion des opérations, tant pour la production manufacturière, la logistique ou de l industrie des services Comprendre les principaux arbitrages dans les décisions opérationnelles, tactiques et stratégiques de la fonction Transposer ces connaissances à votre propre contexte de gestion et vous permettre d utiliser de façon pratique ces connaissances

5 Bloc 1 Nature, enjeux et stratégie Nature des systèmes d opération (services et manufacturiers) Importance de la GOL Stratégie d opération Typologie des systèmes Conception du système opérationnel

6 Bloc 2 Analyse des processus Chaînes d opération Goulot d étranglement Capacité, utilisation, temps de cycle Loi de Little Maximisation des revenus sous contraintes

7 Bloc 3 Gestion des stocks et de l approvisionnement Gestion des stocks Coûts reliés au stockage Stock de sécurité Analyse ABC Gestion de l approvisionnement Impartition

8 Bloc 4 Gestion intégrée Juste-à-temps Logistique intégrée Chaîne logistique (ou d approvisionnement)

9 Bloc 5 Gestion de la qualité Qualité des produits Contrôle de la qualité Assurance de la qualité Amélioration continue, lean et approche 6 sigma

10 et vos attentes particulières!

11 Production d un bien Matières premières Produits Intrants Transformation Extrants D un point de vue systémique, la production consiste à transformer des intrants en extrants

12 Production d un service Client ayant un besoin Contact étroit et prolongé Client satisfait Intrants Transformation Extrants Dans une perspective systémique, la production d un service consiste en un traitement appliqué à un client ou à un objet qui lui appartient

13 La plupart des produits sont cependant un panier de biens et de services 100% Bien Épicerie Automobile 100% Service Hôtel Restaurant Conseil

14 Importance de la gestion des opérations Marges de manœuvre plus faibles que par le passé Redressement de l offre Évolution des consommateurs Impact significatif sur la profitabilité Lien avec toutes les autres fonctions de l entreprise Effet direct sur la satisfaction des clients.

15 STRATÉGIE DES OPÉRATIONS

16 Pour les exemples suivants, quels sont les attributs des produits qui procurent un avantage concurrentiel? Nike Apple Wal*Mart Southwest Airlines FedEx Proctor & Gamble Toyota Singapore Air Zara

17 Ce que le client apprécie. Nike Apple Proctor & Gamble Wal*Mart Southwest Airlines FedEx Zara Toyota Singapore Air VARIÉTÉ et INNOVATION (introduction, renouvellement, innovation, personnalisation, assortiment) PRIX TEMPS (Délai de livraison court, mise en marché rapide) QUALITÉ (Qualité du produit, du service ou fiabilité)

18 Ce que nous devons développer pour y parvenir Nike Apple Proctor & Gamble Wal*Mart Southwest Airlines FedEx Zara Toyota Singapore Air VARIÉTÉ PRIX TEMPS QUALITÉ Innovation Changement rapide de produits Gestion du cycle de vie efficace Personnalisation retardée Coûts faibles Réseau d approvisionnement Optimisation des tailles de lot Productivité Gestion des flux Coordination des activités Gestion de la capacité Prévision de la demande Contrôle de la qualité Amélioration continue Élimination des erreurs Maintenance des équipements

19 Stratégie des opérations Priorités concurrentielles Coût Qualité Temps (délais et précision) Flexibilité Innovation* N.B. : Tous les facteurs à la fois ou une focalisation sur un en particulier?

20 Typologie des systèmes Choisir le bon processus Par projet intermittent Masse en lot Masse en continu De type «process»

21 Typologie des systèmes Type projet Source :

22 Typologie des système Type intermittent

23 Typologie des systèmes Type de masse par lots

24 Typologie des système Type de masse en continu Source :

25 Typologie des systèmes Type «process» Source :

26 Et des systèmes hybrides! Aménagement cellulaire

27 Typologie des systèmes Résumé Type projet Chantiers maritimes, avionnerie, barrage Type intermittent Meubles de haut de gamme, usinage, laminage Type de masse par lots Transformation alimentaire, usine de peinture, imprimerie Aménagement cellulaire Hélicoptères, machinerie, très varié. Type de masse en continue Appareils ménagers, voiture, électronique Type «process» Raffinerie, sucrerie, cimenterie

28 Typologie des systèmes Question intéressante?

29 Quel type de système avez-vous dans votre organisation?

30 Matrice produit-processus + Standardisation Masse-lot Process Masse-continue MTS Intermittent - Projet - Volume + MTO

31 La matrice produit-processus Plus le volume est élevé, plus le système sera automatisé Plus le produit est standardisé, plus la capacité de production sera grande Les combinaisons gagnantes sont donc sur la diagonale La technologie permet «d abaisser» la diagonale pour permettre la «production sur mesure de masse»

32 Conception du système opérationnel

33 Les décisions de conception Conception du système Capacité Localisation Aménagement Conception du processus Conception du produit Technologie Impartition

34 Les décisions de conception Conception du système Capacité Localisation Aménagement Conception du processus Conception du produit Technologie Impartition

35 Les facteurs principaux qui influencent la capacité

36 Les décisions de conception Conception du système Capacité Localisation Aménagement Conception du processus Conception du produit Technologie Impartition

37 Impartition toute en nuances Pas de sous-traitance Sous-traitance de capacité Impartition Sous-traitance de spécialité Sous-traitance d intelligence Partenariat Joint venture Intégration verticale

38 L approvisionnement L impartition L impartition consiste à céder à un tiers la réalisation d une activité ou d une étape de fabrication.

39 L approvisionnement Pourquoi impartir? Meilleur coût Meilleure qualité Meilleurs délais Diminuer les risques Considérations technologiques Volumes trop faibles Manque de ressources spécialisées Alliance stratégique Se concentrer sur les compétences de base

40 L approvisionnement Pourquoi fabriquer? Stabiliser l utilisation de l effectif ouvrier Amortissement des frais fixes Sur-capacité Conserver un secret Meilleure qualité Meilleurs délais Meilleur coût Pour se créer ou protéger un avantage concurrentiel!

41 Les défis de conception que vous avez relevés

42 Bloc 2 Analyse des processus Chaînes d opération Goulot d étranglement Capacité, utilisation, temps de cycle Loi de Little Maximisation des revenus

43 4.1 Analyse des chaînes d opération

44 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. 1. Quel est le temps requis pour compléter un produit? 2. Combien de produits peuvent être complétés à l heure? 3. Quel est le temps moyen entre deux produits qui quittent le système? Hypothèse: Chaque station a un seul travailleur.

45 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. 1. Quel est le temps requis pour compléter un produit? R: 60 minutes (= ) 2. Combien de produits peuvent être complétés à l heure? R: Capacité du système = 3 à l heure (i.e. la capacité du goulot d étranglement) 3. Quel est le temps moyen entre deux produits qui quittent le système? R: Temps de cycle du système = 20 minutes ( = le temps de cycle du goulot)

46 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre 4. Qu est-ce que je peux faire pour augmenter la capacité du système? R: La capacité du goulot doit être augmentée 5. Qu est-ce qui se passe si je double la capacité au goulot? R: La cadence de production double à la peinture à 6/hre, mais la cadence de production de la chaîne n augmente seulement qu à 4/hre. Attention: Le goulot peut se déplacer!

47 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre 6. Qu est-ce qui se passe si j améliore la capacité à l activité de découpe? R: On augmente la capacité d une activité non-goulot. Il n y aura donc pas d amélioration de la capacité du processus.

48 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre 7. Qu est-ce qui se passe si on utilise à pleine capacité chacune des machines?

49 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 2/hre 4/hre 1/hre 3/hre 4/hre R: Des stocks de produits en cours vont se constituer

50 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre 8. Si chaque station adopte la cadence du goulot, quel est le taux d utilisation de chaque station?

51 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre Cadence 3/hre 3/hre 3/hre 3/hre Utilisation 50% 75% 100% 75% 8. Le processus est alors équilibré: chaque station a le même taux de production (cadence).

52 Exemple Découpe Moulage Peinture Assemblage 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Capacité 6/hre 4/hre 3/hre 4/hre 9. Au lieu d un seul travailleur à chaque station, nous avons quatre travailleurs qui travaillent en parallèle et qui effectuent les quatre étapes de travail de façon intégrée. Quelle est la cadence de l ensemble du processus?

53 Exemple 1 Découpe 10 min. Moulage 15 min. Peinture 20 min. Assemblage 15 min. Découpe Moulage Peinture Assemblage 2 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. Découpe Moulage Peinture Assemblage 3 10 min. 15 min. 20 min. 15 min. 4 Découpe 10 min. Moulage 15 min. Peinture 20 min. Assemblage 15 min. Ça prend une heure à un travailleur pour produire un seul produit =. Donc sa cadence est de 1 à l heure. Il y a quatre travailleurs au total. Donc la cadence globale est de 4 produits à l heure.

54 Les leçons à retirer 1. La capacité d un système est déterminée par la capacité du goulot (c-à-d. la station avec la cadence la plus faible). 2. Si on veut améliorer la capacité du système, il faut donc augmenter la capacité du goulot 3. mais le goulot peut changer! 4. Viser une productivité maximale à chaque machine créera des stocks non-nécessaires et un système qui n est pas à l équilibre. 5. Augmenter la capacité pour une machine qui n est pas un goulot n augmentera pas la capacité du système.

55 Concepts de base Temps total de production (théorique) Cadence Vs capacité d une station Capacité du processus Temps de cycle Goulot Taux d utilisation Équilibrage de processus

56 Temps total de production (théorique) = Somme des temps de traitement de chaque station C est le temps requis pour compléter un produit s il n y a pas d attente entre les stations.

57 Cadence et capacité d une Cadence: station Nombre d unité produites durant une unité de temps (ex. 1 heure) à cette station. Capacité: Nombre maximal d unités pouvant être produites durant une unité de temps à cette station.

58 Cadence d un processus Définition Nombre d unités produites (par période de temps) par le processus. Comment calculer? Processus séquentiel (chaque tâche est faite par un employé différent): La cadence du processus est égale à la cadence du goulot. Processus en parallèle (Toutes les tâches sont effectuées par un même employé): 1. Calculer la cadence pour un employé. 2. Multiplier par le nombre d employés.

59 Temps de cycle Temps entre deux sorties consécutives d items sur la chaîne ou encore au goulot. Dans le cas d un processus équilibré, le temps de cycle peut être observé à chaque station)

60 Lien entre la cadence et le temps de cycle Cadence = 1 Temps de cycle Exemple : Temps de cycle = 15 minutes ou 0.25 heure Cadence = 4 clients à l heure

61 3. Contexte d incertitude

62 Contexte d incertitude Temps total de production = Temps théorique de production + attente

63 4. La loi de Little

64 Trois mesures importantes Le débit ou volume (Throughput Rate): # d unités qui sortent du processus par unité de temps Ce débit peut fluctuer dans le temps On utilise généralement le volume moyen de production (R) Processus stable: Le volume entrant est égal au volume sortant. Temps de production : Temps total qu un item passe dans le système (Temps d attente + tâches) Ce temps varie d un item à l autre On utilise généralement le temps moyen de production (T)

65 Trois mesures importantes Stock(I): Nombre d items à l intérieur des limites du système Manufacturier: matières premières, produits en cours (WIP), produits finis Services: Clients en attente, clients en traitement

66 La loi de Little Stock I [unités] Débit/volume (Throughput) R [unités/hr] Temps de production T [hrs] Stock = Volume x Temps de production I = R x T Note: Quelques fois on utilise WIP plutôt que I: WIP = R x T Cette loi est valide pour la moyenne! Taux de rotation = Volume / Stock = R / I = 1/ T

67 Applications Le flux des clients: Un service de restauration rapide sert en moyenne 1,500 clients par journée de 15 heures dans un restaurant type. En moyenne, il y a 75 clients dans le restaurant (qui étudient le menu, attendent de placer leur commande, d être servis ou encore sont en train de manger). Quel est le temps moyen qu un client passe dans le restaurant? Le volume de travail en cours: Une compagnie d assurances traite 10,000 réclamations par année. Le temps moyen de traitement d une réclamation est de trois semaines. En considérant qu il y a 50 semaines travaillées dans une année, quelle est le nombre moyen des réclamations en cours de traitement?

68 Applications Le temps de conservation: Une boucherie commerciale traite en moyenne 5,000 lb de viande de boeuf par semaine. Le niveau moyen de viande crue en stock est de 2500 lb. Combien de temps ce boucher garde la viande en stock? Quel est le taux de rotation sur une base annuelle? Le temps de récupération: Un équipementier électronique vend $300 millions d équipements cellulaires par année. Le niveau moyen des comptes à recevoir est de $45 millions. Combien de temps en moyenne la compagnie doit attendre avant de toucher le produit de ses ventes? 68

69 Implications de la loi de Little Un gestionnaire peut centrer son attention sur deux des trois indicateurs car le troisième est conditionné par la loi de Little. Pour un volume de production déterminé, le seul moyen de réduire le temps de traitement est de réduire le niveau des stocks (et vice versa). 69

70 Le niveau critique des stocks Le stock nécessaire pour atteindre le temps théorique de production (T 0 = temps théorique de production) pour un volume de production donné (sans variabilité) I 0 =WIP 0 =R x T 0

71 La maximisation des revenus sous contraintes Le cas ElectroniCo

72 Question 1: Que suggérez-vous comme quantité à produire pour les quatre produits pour le prochain mois? Quel est le profit total?

73 Question 2: Sur la base des contributions marginales des différents produits, les ventes cherchent à mousser les produits FL et HL. Une façon de répondre à cette demande serait de prioriser les produits à plus forte marge. Quelle serait alors la contribution totale si cette approche était adoptée?

74 Question 3: Un modèle d optimisation (programmation linéaire) a été développé sur Excel pour analyser ce problème.

75 La formulation

76 Question 3 (suite) : Est-ce que la solution de ce modèle est conforme à votre intuition du départ? Pouvez-vous développer une règle simple et intuitive pour solutionner le problème de gestion de gamme?

77 Bloc 3 Gestion des stocks et de l approvisionnement Gestion des stocks Coûts reliés au stockage Stock de sécurité Contrôle des stocks (Analyse ABC) Gestion de l approvisionnement Impartition

78 3.1 Gestion des stocks

79 Gestion des stocks Définition - Stock Ensemble de matières premières, de fournitures, de produits semi-finis et de produits finis qui appartiennent à l entreprise à un moment donné et qui sont temporairement inutilisés. Ce sont des actifs en attente d utilisation.

80 Gestion des stocks Importance des stocks Entreprise Valeur des stocks (en % de l actif) Ford Motor 20,1 % General Electric 10,3 % Kraft General Foods 42,0 % K-Mart 83,8 %

81 Gestion des stocks Importance des stocks Stocks (millions $) % des actifs court terme Alcan % Cascades % Jean Coutu % CN % Hydro Québec %

82 Gestion des stocks Pourquoi garder des stocks? C est moins cher (plus pratique) d acheter en grosse quantité On anticipe une hausse de prix Il y a une incertitude face à la demande Des délais surviennent entre: le moment de fabrication et la prise de possession par le client le moment d achat des M.P. et l utilisation dans la fabrication

83 Gestion des stocks Il y a deux questions fondamentales en gestion des stocks : Quand commander? Combien commander?

84 Coûts reliés au stockage

85 Coûts reliés au stockage Les coûts à considérer Le coût de possession Le coût de commande Le coût de pénurie

86 Coûts reliés au stockage Coûts relatifs aux pénuries (1) Main d œuvre inoccupée Équipement arrêté Prime à l achat Perte possible d une remise sur quantité Heures supplémentaires Effet négatif sur le moral des employés

87 Coûts reliés au stockage Coûts relatifs aux pénuries (2) Changements apportés à l ordonnancement occasionnant des mises en route plus nombreuses Modifications de l information dans les fichiers de données (ex. PBM) Création de goulots d'étranglement Perte de capacité de production

88 Réputation Coûts reliés au stockage Coûts relatifs aux pénuries (3) Perte de commandes présentes et ultérieures Sous-traitance nécessaire (profit?) Heures supplémentaires non rémunérées par le client Livraison coûteuse permettant de réduire les retards de livraison

89 Stock de sécurité

90 Stock de sécurité Définition Le stock de sécurité constitue une réserve permettant d'assurer un niveau de service.

91 Stock en main Variation de la demande ROP Demande plus faible que la moyenne Temps Demande plus élevée que la moyenne Rupture Délai

92 Stock de sécurité Combien faut-il en garder? Coût de pénurie Coût des stocks De sécurité Il faut faire un arbitrage entre le coût de garder des stocks en surplus et celui d essuyer des pénuries

93 Gestion des stocks Arbitrage : coût vs fréquence (1) Acheter 100 unités à chaque semaine? Acheter 400 unités à toutes les 4 semaines?

94 quantité Gestion des stocks Arbitrage : coût vs fréquence (2) temps commande à chaque semaine commande à chaque 4 semaines

95 Gestion des stocks Arbitrage : éléments de l arbitrage Coûts de commande (Mise en route) Coûts de possession Pour déterminer la quantité optimale à commander (et par le fait même l intervalle entre les commandes) il faut faire un arbitrage entre le coût de commande et le coût de possession

96 Coûts reliés au stockage Coût de possession - Formule + coût de renonciation + coût d entreposage + coût de détention coût de possession

97 Coûts reliés au stockage Coût de possession - Définition Coût de renonciation : Coût du capital Rendement d un investissement comparable Coût d entreposage : Taxes, assurances sur la bâtisse, chauffage, entretien du magasin Coût de détention : Assurance sur les stocks, bris, vol, détérioration Espace restreint

98 Coûts reliés au stockage Coût de possession - Comportement Coût annuel ($) Coût de stockage Quantité commandée: Q

99 Coûts reliés au stockage Coût de commande Préparation de la demande Préparation du bon de commande Traitement de l information Frais de poste ou de transmission Relance Autorisation et paiement de la facture Réception de la marchandise Manutention Inspection

100 Préparation Coûts reliés au stockage Coût de mise en route Traitement des documents internes Temps de mise au point de l équipement Période d apprentissage des employés Pièces défectueuses produites durant la mise en route

101 Coûts reliés au stockage Comportement du coût de commande Coût annuel ($) Coût de commande Quantité commandée: Q

102 Gestion des stocks La détermination du coût minimal (1) Coût annuel ($) Coût de stockage 100 Coût de commande Quantité commandée: Q

103 Gestion des stocks La détermination du coût minimal (2) Coût annuel ($) Coût minimum Coût total 200 Coût de stockage 100 Coût de commande Quantité commandée: Q QEC = 13

104 Gestion des stocks Le coût total de gestion des stocks coût de commande coût de possession coût d achat CT D Q Q C C D C c 2 s a D C c C s C a = Demande annuelle = Coût de commande = Coût unitaire de possession par année = Coût d achat unitaire

105 Gestion des stocks Quantité économique à commander Q * QÉC 2 D C c C s

106 Gestion des stocks Exemple - Quantité économique à commander Maréchal est une entreprise qui fabrique des casques d écoute. Depuis longtemps, elle s approvisionne en haut-parleurs chez un fournisseur à $ 20 pièce. À chaque commande, Maréchal doit débourser $ 50 en frais divers (préparation du bon de commande, livraison, réception, etc...). La demande annuelle en hautparleurs est de unités et le coût de stockage annuel s élève à 20 % de la valeur d achat (Cs = 0.2 Ca). Quelle est la quantité à commander qui minimise le coût total annuel? Quel sera le nombre de commandes dans une année si on applique le résultat calculé en (a)? Quel est le coût de possession? Celui de commande? Le coût total?

107 Le modèle QEC : un outil robuste Très stable, même si la demande varie et que les coûts changent On peut même expliquer le «juste-à-temps» avec ce modèle On peut aussi prendre en compte le délai de livraison Le modèle peut être ajusté (avec un stock de sécurité) s il y a de l incertitude dans la demande

108 Et s il y a un délai de livraison? Un délai de livraison pour la réception des hautparleurs par Maréchal est d une semaine. Si la production est stable tout au long de l année (l entreprise fonctionne 50 semaines par an), quand et combien devrions-nous commander à chaque fois? On doit séparer les deux décisions : Combien commander? Quand commander? 108

109 La prise en compte des délais de livraison Stock en main Q Point de réapprovisionnement Réception Placement Délai de livraison (L) Temps Délai de livraison : L Point de réapprovisionnement PR = D*L

110 Gestion des stocks Dans la vraie vie Modèle à quantité fixe et à période variable Défi: Déterminer le point de réapprovisionnement Modèle à quantité variable et période fixe Défi: Déterminer la période de réapprovisionnement Modèle avec escomptes Défi: Évaluer si le rabais accordé compense pour les coûts de stock plus élevés. Modèle avec production Défi: Combiner les contraintes d ordonnancement avec les idéaux des stocks

111 Contrôle des stocks

112 Contrôle des stocks Outils de contrôle Contrôle permanent ou périodique ou cyclique Système à double casier Classification ABC

113 Contrôle des stocks L analyse ABC 20 % des produits entraînent 80 % des volumes et des problèmes! La méthode ABC divise les produits en groupes: Groupe A : (environ 15% des produits) Groupe B : (environ 35% des produits) Groupe C : (environ 50% des produits) Unités de mesure (ex. $) A B C Les différents produits

114 Indicateurs utilisés en gestion des stocks Taux de roulement (inventory turns) Nombre de fois que les stocks «roule» au cours d une année Calculé comme le ratio des ventes ou coûts des matières (COGS) sur le stock moyen en entreprise. Taux de couverture (fill rate) Proportion de commandes remplies à temps à partir des stocks. Le taux de déperdition (shrinkage) Proportion des stocks qui se perdent dans le système. «Cash-to-cash cycle time» ou «order-to-cash cycle time»

115

116 L approvisionnement

117 Cas Équipements Adaptés

118 L approvisionnement Qu est-ce que l approvisionnement? Ensemble d activités ayant pour but d acquérir, de mettre à la disposition de l entreprise et de disposer de tous les biens, matières, fournitures et services nécessaires au bon fonctionnement d une organisation dans la rencontre des objectifs de qualité, temps, lieu, quantité et coût dans un contexte de fiabilité, de flexibilité et de sécurité.

119 L approvisionnement Levier de l approvisionnement Main-d œuvre 20% Achats de sous-ensembles, services, machineries, fournitures et M.P. 60% Frais financiers et profits 20%

120 L approvisionnement Processus d achat industriel ACTE D ACHAT Reconnaissance d un besoin Spécifications et quantités Recherche de fournisseurs Analyse et évaluation Négociation et choix du fournisseur Évaluation des performances

121 L approvisionnement Contributions et décisions Participation à l identification des besoins Participation à la décision achat-fabrication Recherche, identification et sélection des sources d approvisionnement Appel d offre et analyse des soumissions Gestion des relations avec les fournisseurs Design, planification et contrôle des activités opérationnelles Détermination du prix à payer et négociation

122 L approvisionnement Tendances et réalités Élargissement des responsabilités Décentralisation vs centralisation Mondialisation des échanges Impact des technologies de l information Intensification des relations acheteurfournisseur Phénomène de l impartition et de la sous-traitance

123 L approvisionnement Relations avec les fournisseurs Approche de mise en concurrence (traditionnelle) Approche d échange technique (innovation) Approche de partenariat

124 Pour un partenariat réussi Les conditions nécessaires : La confiance entre les partenaires Une certaine proximité socio-psychologique L échange d information riche L innovation partagée Un engagement ferme Des ressources dédiées Différences culturelles Cadre légal Source : Chaire Bombardier produits récréatifs

125 Bloc 4 Gestion intégrée Juste-à-temps : Objectif Comparaison avec l approche traditionnelle Pré requis Logistique intégrée : Définition Objectifs Composantes Impacts financiers Chaîne logistique

126 Le juste-à-temps

127 Le juste-en-cas F o u r n i s s e u r s Entreprise C l i e n t s

128 Le juste-à-temps F o u r n i s s e u r s Entreprise C l i e n t s

129 Le juste-à-temps Objectif Produire (livrer) juste au bon moment, exactement la bonne quantité

130 L Usine Instantanée

131 Description du processus Poste 1 : Vous dessinez un bonhomme allumette sur une feuille Poste 2 : Vous regroupez trois bonhommes allumettes et les joignez avec une attache feuille Poste 3 : Poste d expédition au client

132 Le juste-à-temps Comparaison avec l approche traditionnelle Facteurs Juste en cas JAT Stocks actif passif Stock de sécurité oui non Courses de production longues courtes Temps de «setup» amorti écourté Quantités à fabriquer Q.É.C. à l unité Délais tolérés écourtés Qualité standard 100 % Fournisseurs/clients adversaires partenaires

133 Le juste-à-temps Préalables à sa réalisation Éliminer les gaspillages (délais, transports, matériel et opérations inutiles) Adapter un nouveau système de gestion de la production et des stocks Système fiable (ex. pas de panne) Qualité irréprochable des M.P. et des produits

134 Le juste-à-temps Implications dans l entreprise Client Conception produit - processus Aménagement Gestion de la qualité Juste à temps Gestion des approvisionnements Gestion des stocks Maintenance Mobilisation de la main-d oeuvre

135 La logistique intégrée

136 La logistique intégrée Les composantes de la logistique Logistique Gestion des matières Gestion des Approvisionnements Achat Location Sous-traitance Fabrication Impartition Transport et conditionnement Planification et contrôle de la production et des stocks Distribution Flux retour

137 La logistique intégrée Définition - Logistique «Le champ d activités dont le but est d assurer la gestion du cheminement et de l entreposage des matières premières, produits semi-finis et finis, des sources d approvisionnement jusqu au client final en passant par les différents points de transformation et de transfert»

138 La logistique intégrée Objectifs (5 B s) La logistique vise à livrer: 1. le bon produit 2. au bon endroit 3. au bon moment 4. en bon état 5. au bon prix

139 La logistique intégrée Historique Logistique militaire Distribution physique (logistique en aval) Distribution des produits finis Approvisionnements (logistique en amont) Matières premières et composantes Système logistique (amont + aval) Gestion de la chaîne logistique

140 La logistique intégrée Les économies à la performance Industry Total Revenue Billions Best in class Logistics Costs/Revenue Median Logistics Costs/Revenue Potential Logistics Savings Chemicals and Pharmaceuticals Computers and Electronic Equipment $641b 3.9% 11.2% $46.8b $356b 4.0% 8.3% $15.3b Telecommunications $470b 3.3% 8.3% $23.5b Consumer Packaged Goods $3,231b 4.9% 9.2% $138.9b Defense and Industrial $1,991b 4.3% 10.2% $117.5b Source : SRI International, 2001

141 Flux de trésorerie nets $ La logistique intégrée Plus d argent, plus vite! Les flux de trésorerie après intégration Plus d argent! Plus vite! Les flux de trésorerie avant intégration Temps

142 La logistique intégrée Création de valeur grâce à la logistique Satisfaction des clients Disponibilité des produits Livraison à temps Précision des informations Rapidité et précision des réponses Réduction des cycles Cycle développement de produit Cycle de commande Cycle d approvisionnement Délais de livraison Croissance des revenus Accélération des flux de trésorerie Entrées de fonds plus élevées et plus rapides Gestion du capital Diminution des stocks Amélioration exactitude de la facturation et flexibilité-client Utilisation efficace des ressources Excellence opérationnelle Meilleures sources d approvisionnement Efficacité production et livraison Utilisation efficace des ressources Gérer l efficacité de l actif Utilisation des infrastructures et des équipements Rationalisation des lignes de production Accroissement taux d utilisation du capital Diminution des coûts Efficacité accrue de l actif Baisse des sorties de fonds Accroissement de la valeur pour les actionnaires

143 Chaîne logistique ou d approvisionnement? Usine Fournisseurs de troisième niveau Fournisseurs de deuxième niveau Fournisseurs de premier niveau Distributeurs Détaillants Clients finaux

144 Définition chaîne logistique (chaîne d approvisionnement) Réseau d'organisations qui, d'amont en aval, sont engagées dans les activités et les processus créateurs de valeur qui prennent la forme de produits et de services livrés au consommateur final. Source : Christopher, R.D. Irwin, 1994

145 La chaîne logistique Un processus inter-entreprise Sources Fournisseurs Fabricants Distributeurs Détaillants Consommateurs Processus fragmenté

146 La chaîne logistique tendances et défis Mondialisation Affaires électroniques Développement durable et logistique inversée Exigences des clients et des consommateurs Réduction des temps de cycle (ex.: Zara) Complexité accrue (variété de produits et d emballages, ex.: jus d orange, bière, etc.) Clients exigent plus de flexibilité, un meilleur service, des normes ISO, etc. Service à la carte: mass-customization (ex.: Dell)

147 Entrepôt usine Point de vente Point de vente Entrepôt usine Entrepôt usine Point de vente La chaîne logistique Chaînes physique et virtuelle Logistique d approvisionnement Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Codistribution I et 2 Programme directeur de production (PDP - MPS) ÉDI Internet Logistique de production Stocks MP Fabricant A Stocks MP Fabricant B Stocks MP Fabricant C Codes à barres Programme directeur de production (PDP - MPS) Planification des besoins matières (PBM - MRP) ÉDI Internet Logistique de transbordement Radio-fréquences Transbordement Centre de distribution Produits finis Chaîne Physique Planification des ressources de distribution (DRP) Chaîne Virtuelle Codistribution A, B et C ÉDI Internet Logistique de distribution Distributeur Distributeur Détaillant Détaillant Produits finis Distributeur Distributeur Détaillant Détaillant Produits finis Distributeur Distributeur Détaillant Détaillant Produits finis Prévisions des ventes C o n s o m a t e u r s D e m a n d e

148 Bloc 5 Gestion de la qualité Qualité des produits Contrôle de la qualité Assurance de la qualité Amélioration continue Approche 6 sigma

149 Qualité des produits

150 Définitions et dimensions Pour les biens Performance Caractéristiques spéciales Fiabilité Conformité Durabilité Service Esthétique Réputation

151 Définitions et dimensions Pour les services Exactitude Délais (rapidité et justesse) Service courtois et amical Comportement proactif Connaissance des employés Infrastructure Réputation

152 Définitions et dimensions Perceptions Attentes Qui est responsable de la formation des attentes? Les attentes sont-elles les mêmes pour tous les clients?

153 Définition et dimensions Perspectives pour définir la qualité La convenance à l usage («fitness for use») La conformité aux spécifications

154 Définition «La Qualité c est l ensemble des propriétés et caractéristiques d un produit, d un service ou d un processus qui lui confère son aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites des clients». Source : Organisation internationale de normalisation

155 Qualité des produits Après la qualité du produit... La qualité est aussi un processus La qualité se crée, se planifie, s organise, se contrôle et s assure.

156 Le cycle de la qualité Source : Joseph Kélada, 1992.

157 Définitions et dimensions Coûts de la qualité Il y a quatre catégories de coûts-qualité Coûts de défaillance interne Coûts de défaillance externe Coûts d évaluation Coûts de prévention

158 Contrôle de la qualité

159 Contrôle de la qualité Le système de contrôle

160 Contrôle de la qualité Qu est ce que l on contrôle? Contrôle de la qualité des produits : Contrôle par échantillonnage Inspection Contrôle des processus : Carte de contrôle

161 Contrôle de la qualité Cycle conventionnel Cause Résultat Erreur Défaut Actions correctives Détection et rétroaction

162 Contrôle de la qualité Objectif: Zéro défaut Inspection à la source Poka Yoke : Inspection à 100% Mécanismes rapides de détection des défauts et rétroaction 100% des pièces inspectées Zéro Défaut Mécanismes de détection et de rétroaction Inspection à la source

163 Contrôle de la qualité Cycle révisé Cause Résultat Défaut Erreur Cycle Poka yoke Action Détection rétroaction Cycle conventionnel de détection et de Détection correction & des défauts Rétroaction Action

164 Poka-yoke

165 Poka-yoke

166 Trois niveaux de Poka Yoke P R O G R E S S I O N 1. Guide 2. Piquet de clôture 3. Mur de brique

167 Assurance de la qualité

168 Assurance de la qualité Définition Mise en œuvre d un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en l obtention de la qualité requise

169 Assurance de la qualité ISO ISO = mot grec, pareil (et non pas International Standard Organisation) L organisation internationale de normalisation est l organisme responsable du contenu de la norme

170 Assurance de la qualité Signification de la certification ISO 9000 Une entreprise est certifiée avoir mis en place un système d assurance qualité conforme à la norme ISO 9000 Ce n est pas la qualité qui est certifiée

171 Qualité totale

172 Qualité totale Définition La satisfaction simultanée, mutuelle et équilibrée des trois groupes principaux d ayants droit de l entreprise Clients Actionnaires Employés

173 Qualité totale La gestion intégrale de la qualité Un mode de gestion s appuyant sur la participation de tous les employés pour constamment améliorer les produits et/ou les services de l entreprise afin de rencontrer les attentes des clients, des actionnaires et des employés

174 Amélioration continue Définition Approche de gestion qui s inscrit dans une démarche de gestion intégrale de la qualité et privilégie les petites améliorations continues et graduelles aux innovations majeures. C est une approche participative basée sur les faits

175 Amélioration continue Comparaison avec la réingénierie (1) Indices de performance Qualité Productivité Coûts Cycles réguliers d'amélioration et d'innovations mineures Reconception des processus Temps

176 Amélioration continue Comparaison avec la réingénierie (2) Facteur Amélioration continue Réingénierie des processus Ampleur du changement Point de départ Fréquence Risque Bénéfices espérés Participation Graduel Processus actuel Continue Faible Modérés Élevée Radical «Page blanche» Unique Élevé Élevés Plutôt faible

177 Amélioration continue Cycle universel d amélioration Sélectionner un autre problème... Qu'est-ce que ce cycle d'amélioration m'a appris? Agir Normaliser les acquis et prendre des mesures pour que le problème ne se représente plus... Sélectionner un problème... Planifier Vérifier Vérifier si le problème est effectivement disparu... Définir les critères de conformité... Faire Découper ce problème... Chercher la ou les causes réelles... Comment solutionner le problème en agissant sur les causes? Procéder à la mise en place de la solution...

178 C o û t E f f ic a c it é R a p id it é T e m p s t o t a l e n h e u r e s Amélioration continue Processus d identification et de résolution de problème 10 Reconnaissance et retour à la case 1 1 Identification d un thème N o m b r e d e d é f a u t s d é t e c t é s p a r s e m a i n e 9 Standardisation et diffusion 2 Choix du problème T e m p s t o t a l e n h e u r e s 8 Mesure des résultats et actions correctives 3 La recherche des causes possibles Édifice Usagers Politiques d ouverture Processus de répartition 7 Élaboration du plan d action et mise en place de la solution 4 Recherche des causes probables V a r i a b l e A V s V a r i a b l e B Évaluation et choix d une solution 5 Élaboration des solutions O p tio n A O p tio n B O p tio n C T o ta l

179 Principes moteurs de la philosophie lean Une vision par processus et une gestion des flux La distinction des conséquences, problèmes et causes Les activités à valeur ajoutée (AVA) et les activités à non-valeur ajoutée (ANVA) L élimination des gaspillages là où ça compte! Le goulot d étranglement L ancrage au «Gemba» et le travail d équipe La standardisation L automatisation L amélioration continue

180 Les Activités à Valeur Ajoutée et Activité à Non-Valeur Ajoutée 5% 30% 80 ANVA % AVA 95 % 5 % 95 heures 5 heures Avant le KAIZEN 20 heures 1 re activité KAIZEN 30 heures 5 2 e activité KAIZEN 50 heures 50 heures x e activité KAIZEN 50 % 50 %

181 Principes moteurs du Lean : Éliminer les gaspillages Surproduction Transport et manutention Attente Tâches et activités Stocks Mouvements inutiles Défauts

182 L approche Toyota (lean) Juste-à-temps: (les bons produits, au bon endroit, en bonne quantité) Système en flux tirés Kanban SMED Logistique intégrée Meilleure qualité, délais plus courts, plus bas coûts, plus de sécurité, meilleur climat de travail Travail d équipe Polyvalence Résolution en collectif Buts communs Amélioration continue Réduction des gaspillages Résolution de problème Jidoka: (Rendre les problèmes visibles) Automatisation Andon Séparation travail humain et machine Poka Yoke Analyse des causes 5 S Stabilisation et nivellement de la demande Standardisation des produits et des processus Management visuel

183 Activité d introduction vidéo: L équipe de basket «Les T-shirts blancs»

184 5.6 Approche 6 sigma Source :

185 Origines du 6 sigma Approche développée au début des années 80 chez Motorola (économies évaluées à 15 G$ sur 11 ans) Production manufacturière mais maintenant aussi dans les services

186 Approche 6 sigma Définition Approche structurée qui vise l amélioration de la performance et la réduction de la variance des processus. Fondamentalement, l approche de six sigma est une philosophie de gestion: elle demande une participation active des dirigeants, non seulement leur support. L entreprise doit adopter une approche par processus et transversale. Ce n est pas normalisé. Tous le monde peut adapter l approche

187 Le principe de la réduction des variances La variance est la source de plusieurs maux Axée sur un contrôle statistique Objectif: 3,4 défauts par million d unités produites 99,9997% : niveau de qualité visé

188 Pourquoi viser un tel niveau de qualité? 99,9%, c est déjà bien non? Aux États-Unis, un taux d erreur de 0,1% représente Une panne d électricité d une heure chaque mois 500 erreurs chirurgicales par semaine Deux décollages ou atterrissages ratés par semaine articles postaux égarés par heure

189 Approche 6 sigma Particularités du 6 sigma Approche «top down» arrimé sur la performance organisationnelle Sélection de projets porteurs Objectifs ambitieux Méthodologie très présente Basé sur les faits Techniques avancées statistiques Personnel spécialisé et structure hiérarchisée Philosophie «break through»

190 La hiérarchie Six Sigma Champion (haute direction) Master Black Belt (interface) Black Belts (4 à 6 semaines de formation) Green Belts (1 à 2 semaines), Yellow Belts, Team Members

191 6 Sigma: De la stratégie aux projets CHAMPION BLACK BELT VOC (Voice of Customer) stratégie Aspects financiers Idées Analyse, priorisation, fixation des attentes et suivi Projet 1 Projet 2 Projet 3 Green Belt

192 Le processus: Le cycle DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

193 Le cycle DMAIC Define Measure Analyze Improve Control Besoins des clients Analyse de cohérence avec la stratégie Logistique du projet - Analyse des données - Analyse des processus - Analyse des causes et des relations - Planifier le contrôle - Standardisation et diffusion - Développer un autre projet - Recueillir des données - Valoriser - Évaluer les solutions potentielles - Développer une solution - Prouver l efficacité de la solution - Plan de mise en œuvre

194 Approche 6 sigma Références Juran Institute : General Electric Company : Six Sigma Academy : American Society for Quality :

195 Benchmarking Trois aspects: Comparer la performance de l organisation avec celles des meilleures «pratiques» (best in class). Cerner les raisons pour lesquelles les meilleures pratiques performent aussi bien. Utiliser cette information pour développer des objectifs, des stratégies, et un plan d implantation. Types de benchmarking Concurrentiel Fonctionnel, processus ou générique

196 Cas Les produits pharmaceutiques Bionos

197 Quelques pensées pour vous accompagner demain matin La compétitivité passe pas une gestion des opérations et de la logistique performante. Il y a des décisions de terrain qui ont une portée stratégique majeure. Les décisions d opérations ont des ramifications avec toutes les fonctions et sont interreliées les unes aux autres. Entourez-vous et informez-vous! Il y a des sources de valeur encore à exploiter dans votre entreprise.

198 Questions?