Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

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1 H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international Année académique: 2004/2005

2 PLAN INTRODUCTION La Norme ISO 9001 : 2000 Organisation Internationale de Normalisation 1) DÉFINITION DE L ISO EN QUELQUES MOTS 2) IMPLANTATION DE L ISO DANS L ENTREPRISE 3) LES OUTILS D AMÉLIORATION DU MANAGEMENT QUALITÉ 4) OBJECTIFS DE L ISO CAS PRATIQUE L implantation de l ISO 9001 : 2000 dans une concession automobile 1) EST-CE UN CHOIX STRATÉGIQUE? 2) APRÈS LA DÉCISION DE LA MISE EN PLACE DE LA NORME ISO, QUE SE PASSE-T IL DANS LA PRATIQUE? 3) QUEL EST SON COÛT? 4) AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE L ISO CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE COMMENTEE BIBLIOGRAPHIE 2

3 INTRODUCTION Dans cet environnement économique régi par un libéralisme exacerbé, chaque entreprise se doit de maintenir ses performances voire de les augmenter afin d assurer sa pérennité. Si les frontières économiques et technologiques sont sans cesse repoussées, celles des phénomènes socioculturels à savoir goûts et habitudes des consommateurs, le sont aussi. Les entreprises doivent donc, pour survivre, accroître leur compétitivité, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs résultats. L approche «ISO 9001 : 2000» n est certainement pas un remède miracle ni même un effet de mode, mais correspond à un fonctionnement de l entreprise basé sur l ouverture, la flexibilité et l anticipation. Elle vise la satisfaction des clients, la réduction des dysfonctionnements et l amélioration des performances de l entreprise. Par sa conception, elle met en synergie les différentes entités de l entreprise et se démarque des organisations traditionnelles qui génèrent parfois des effets de cloisonnement, de bureaucratie, de rigidité souvent négatifs pour son organisation. Elle permet donc aux managers de considérer leur entreprise, dans son ensemble, au-delà du morcellement des directions, du personnel et des produits. Au cours de ce travail, nous allons énumérer les grandes lignes de la mise en place de la procédure, définir les avantages ainsi que les inconvénients, et à travers un cas pratique, comprendre d une manière explicite les enjeux du système de management ainsi que la qualité dans la gestion quotidienne d une entreprise. 3

4 La Norme ISO 9001 : 2000 Organisation Internationale de Normalisation 1) DÉFINITION DE L ISO EN QUELQUES MOTS La norme ISO est une norme de qualité élaborée par le comité technique ISO/TC 176. Elle est reconnue internationalement et vise la satisfaction du client dans l attente de ses exigences. Elle qualifie donc la manière dont une entreprise travaille et est organisée afin d assurer la livraison, la maintenance et le service après vente. Elle donne également les lignes directrices permettant d établir un système de management de la qualité et la méthodologie pour sa mise en œuvre et son amélioration continue. Amélioration continue du système de management de la qualité Responsabilité de la direction Clients Clients Management des ressources Mesures, analyse et amélioration Satisfaction Exigences Elément d entrée Réalisation du produit Produit Elément de sortie Légende Activités ajoutant de la valeur Flux d informations Sources : EN ISO 9001 :

5 2) IMPLANTATION DE L ISO DANS L ENTREPRISE Pour son implantation, l entreprise doit : Rédiger une politique «qualité» Cela implique de se fixer des objectifs généraux concernant la qualité ainsi que l implantation des dits objectifs suivant les dispositions officielles de la direction. Déterminer ses objectifs Il convient pour chaque département de fixer des objectifs concrets et réalisables que l on évaluera lors des réunions mensuelles (obligatoires). Exemple d objectif concret : augmenter les ventes de véhicules neufs de 5% par rapport à l année précédente. Rédiger un manuel de procédure La norme exige la mise en place d une procédure de travail pour chaque département de l entreprise c'est-à-dire la méthodologie de son exécution et les diverses responsabilités des départements visés. Dans une institution classique, on redéfinira, par exemple, la méthode de travail du département achat, vente, magasin, atelier, gestion du personnel,... Rédiger un manuel de qualité Le manuel de qualité relie le système de qualité de la société qui désire l obtention et l agrégation de la norme ISO en elle-même. En d autres termes, la norme est adaptée et personnalisée selon les spécificités de chaque société. Concevoir un manuel des annexes Il reprend tous les documents et formulaires que l entreprise utilise tant dans la gestion quotidienne du travail administratif, commercial et technique que pour la procédure ISO en elle-même. 5

6 Définir les responsabilités et autorités de chaque travailleur Afin que chacun puisse connaître son rôle précis au sein de l entreprise, l ISO demande d établir pour chaque travailleur une liste des tâches que celui-ci effectue quotidiennement. Il exige également une liste de tâches que le travailleur serait susceptible d exécuter en cas d absence d un de ses collaborateurs (tableau de polyvalence). Planifier des réunions de direction La norme prévoit, dans son processus, d organiser régulièrement (généralement 1 fois par mois) des réunions au cours desquelles les collaborateurs passent en revue l évolution des objectifs ainsi que les non-conformités rencontrées. Des mesures correctives ou préventives sont alors prises afin d éviter leur renouvellement. Planifier des audits internes Afin de garantir un fonctionnement effectif et efficace du système de qualité, le responsable de qualité se charge de l exécution d audits internes dans lesquels il contrôle si les procédures décrites dans le manuel de procédure sont respectées. En ressort de ces audits, des actions non-conformes qui feront l objet d une attention particulière lors du prochain audit. Organiser un Review Management Il donne un aperçu des prestations de l année précédente et est permet de formuler de nouveaux objectifs pour l année qui vient. C est également l opportunité d évaluer et de faire une synthèse sur: - les audits internes, - les audits externes, - le feedback de la clientèle, - les non-conformités, - l état de progrès des mesures correctives et préventives, - l évaluation annuelle des objectifs de qualité, - le suivi des managements review précédents, - les recommandations d amélioration. 6

7 C est aussi le moment de la prise de décision et la définition d actions qui ont trait à : - propositions d amélioration des processus, - propositions d amélioration du système de management de la qualité, - perfectionnement du produit conformément aux exigences du client, - besoin de ressources L évaluation des fournisseurs Les fournisseurs qui ont un impact sur les services et activités de l entreprise doivent être évalués une fois l an sur les critères de la qualité, du prix, du délai de livraison et de la flexibilité, L évaluation du personnel Tous les 6 mois, le personnel est soumis à un questionnaire d évaluation qui permettra d analyser l intégration du travailleur au sein de l entreprise. Ce questionnaire est généralement accompagné d une entrevue avec un membre de la direction. Le but premier de cette évaluation est d établir un contact avec le personnel, de connaître ses points forts et ses faiblesses et organiser si nécessaire des formations complémentaires qui lui permettront d évoluer positivement dans le groupe. 3) LES OUTILS D AMÉLIORATION DU MANAGEMENT QUALITÉ Les fiches d amélioration Les fiches d amélioration permettent à tous les collaborateurs de l entreprise d identifier un dysfonctionnement ou une proposition d amélioration. Le contenu de ses fiches a pour but d ouvrir le dialogue lors des réunions de qualité et de prendre les mesures nécessaires pour apporter une constante amélioration. Les plans d actions Généralement engendrés par des fiches d amélioration ou des résultats d enquêtes, ils apportent à chaque amélioration la structure nécessaire. 7

8 L identification du dysfonctionnement, mise en place du correctif et vérification de l efficacité. Les enquêtes Par des appels téléphoniques auprès des clients, l entreprise tâche de connaître leur satisfaction sur les services fournis. 4) OBJECTIFS DE L ISO s inscrire dans une dynamique de progrès permanent créer une atmosphère de confiance par une meilleure fiabilité tant au niveau du travail que vis-à-vis du client satisfaction du client réaliser des économies sur les coûts de la non qualité rester compétitif face à la concurrence améliorer la qualité du travail par la motivation du personnel 8

9 CAS PRATIQUE L implantation de l ISO 9001 : 2000 dans une concession automobile 1) EST-CE UN CHOIX STRATÉGIQUE? Il convient que le choix d incorporer un système de management de qualité dans une entreprise se fasse par le biais de la direction en raison des exigences et de l investissement en temps et en argent que la procédure requiert. Il arrive cependant que ce choix ne soit pas toujours délibéré. En effet, suivant les secteurs d activité, plus précisément une concession automobile, le contexte diffère quelque peu. Suite à une directive européenne, ce choix est imposé, à tort ou à raison, par l importateur. Si la concession refuse, celle-ci pourrait se voir aussitôt sanctionnée par la non agrégation de l importateur. 2) APRÈS LA DÉCISION DE LA MISE EN PLACE DE LA NORME ISO, QUE SE PASSE-T IL DANS LA PRATIQUE? Après une ou plusieurs entrevues entre la concession et l importateur, celui-ci remet une liste de consultants spécialisés dans le management qualité. Le consultant fera une analyse complète de chaque département de la concession (vente, atelier, magasin, réception, comptabilité, ) et établira ensuite les différentes étapes à suivre (processus). La mise en place de la procédure ISO prend environ 18 mois mais peut varier selon l implication des dirigeants et la taille de l entreprise. 3) QUEL EST SON COÛT? Encore une fois, le coût est variable selon la taille de l entreprise, l intervention du constructeur (celle-ci peut varier d une marque à l autre) et du temps nécessaire à son élaboration. Prenons l exemple d une concession familiale de marque X qui emploie 15 personnes. La certification ISO étant imposée par le constructeur, celui-ci est intervenu pour la moitié des frais engendrés par la mise en place du système de qualité. 9

10 Le choix du bureau de consultant pour l obtention de la certification est laissé à la concession. Ici, le coût de l audit externe est au frais de la concession. Pour le 1 er audit de certification, le montant s est élevé à quelque hors TVA. Les audits de contrôle annuel nécessaires au renouvellement de l agrégation sont de 800 hors TVA. 4) AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE L ISO a. Pour la concession * Avantages : amélioration des dysfonctionnements continuité du travail c est-à-dire garantir l exécution du travail en cas d absences de l un ou de l autre collaborateur bonne image de marque qualité de travail réduction des coûts liés à la non qualité * Inconvénients : coût élevé lourdeur administrative haut niveau de temps consacré à sa mise en œuvre et son suivi b. Pour le client * Avantage : augmentation de sa satisfaction par la qualité et le service * Inconvénient : répercussion du coût de la procédure (dépend du choix de la concession) 10

11 CONCLUSION La mise en place d un système d un management de qualité (ISO 9001 :2000) est une démarche qui nécessite du temps et de l énergie. Il est impératif que la décision de l adoption d un système de management de qualité relève d une décision stratégique de l entreprise car elle implique un engagement total de la direction ; le système nécessite des décisions en termes de choix, de priorités, d arbitrage Il est donc primordial qu avant d entamer la procédure, que l entreprise sache : - si elle est capable d accepter le changement induit par la mise en place du processus, - si elle est socialement ou économiquement stable pour s engager dans cette démarche, - et quels sont les investissements auxquels l entreprise doit faire face (humains, matériels, organisationnels, financiers, ) Pour réussir son implantation, que ce soit pour une concession automobile ou tout autre entreprise, il faut garder à l esprit la finalité de la démarche. Il ne faut pas s organiser en fonction d une tâche à accomplir mais d un résultat à atteindre : amélioration des performances, réduction des dysfonctionnements Enfin, avant d engager ce «chantier» de longue haleine, il conviendra de traiter deux étapes nécessaires à sa mise en œuvre : - l élaboration d un plan stratégique (quels sont les objectifs concrets et réalisables à atteindre et comment les évaluer) - l écoute du client (quels sont mes clients? Quels sont leurs besoins et leurs attentes?) Si ce n est le coût de la procédure, de l agrégation et sa lourdeur administrative, celleci est bénéfique aussi bien pour l entreprise que pour le client final, que ce choix soit délibéré ou non. 11

12 BIBLIOGRAPHIE COMMENTEE Ouvrages «Les outils de l ISO 9001» La qualité de service Michel BELLAICHE Commentaires Cet ouvrage présente en quelques pages les différents outils et méthodes pour mettre en œuvre la qualité de service. AFNOR «Guide opérationnel de la qualité : faut-il tuer la qualité totale?» Sylvie MAYEUR MAXIMA Consultante et co-gérante en stratégie de service, Sylvie Mayeur nous enrichit à travers cet ouvrage de nombreux témoignages d entrepreneur sur leurs pratiques de qualité totale et d excellence. «Réussir l approche processus» Stéphane MATHIEU AFNOR Fil rouge de l ISO 9001, ce mémento répond à diverses questions sur la définition d un processus, comment les identifier, quels sont les outils de mesures et de surveillances «100 questions pour comprendre et agir l après certification ISO 9001» Michel BELLAICHE AFNOR Consultant en management de qualité, Michel Bellaiche répond à diverses questions sur l après certification ISO Comment faire le bilan du retour sur l investissement de la démarche qualité, quels peuvent être les besoins en conseil et accompagnement après la certification. 12

13 BIBLIOGRAPHIE Norme et recueils de normes EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité. Exigences. Ouvrages «Les outils de l ISO 9001» La qualité de service Michel BELLAICHE AFNOR «Guide opérationnel de la qualité : faut-il tuer la qualité totale?» Sylvie MAYEUR MAXIMA «Réussir l approche processus» Stéphane MATHIEU AFNOR «100 questions pour comprendre et agir l après certification ISO 9001» Michel BELLAICHE AFNOR Internet 13

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