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1 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. La mise en œuvre de Centres de services - Retour d expérience Crédit Agricole Corporate and Investment Bank Julien KOKOCINSKI Responsable Purchasing & Supplier Management Convention annuelle de l Ae-SCM 19 octobre 2011 Page 1

2 Présentation de Crédit Agricole CIB et de GIT Crédit Agricole CIB est une filiale du Crédit Agricole SA (CA : 18Mds ), un des 10 premiers groupes bancaires au monde 4 activités principales : Coverage and Investment Banking, Equity brokerage and Derivaties, Fixed Income Market, Structured Finance Global IT (GIT) définit les politiques de l IT et coordonne leur mise en place GIT est responsable : - de la conception, - du développement, - de la production du système d information et des infrastructures techniques Les chiffres GIT 2011: Budget : 494 M Plus de ETP dont 35% d internes 600 applications majeures en production serveurs exploités Un portefeuille de 40 projets d investissements stratégiques Convention annuelle de l Ae-SCM 19 octobre 2011 Page 2

3 Les enjeux et contraintes de l IT dans la BFI Une intégration très forte entre l IT et les métiers Un besoin d adaptation de l IT aux évolutions rapides des produits de la banque (time to market) Des applications et technologies nombreuses et «sur-mesure» pour les différentes activités qui induisent un besoin en compétences de niche Un environnement global changeant, mettant le secteur de la BFI sous pression depuis 2008

4 L organisation du sourcing chez Crédit Agricole CIB Sourcing Global Coordination (SGC) Direction des Achats [Headline] L équipe SGC est basée entre Paris et Singapour (6 personnes) Les missions de SGC sont : - la définition des modèles opérationnels de sourcing offshore et Centre de services - le suivi de la mise en place des modèles et l atteinte des objectifs de sourcing - l accompagnement des opérationnels Crédit Agricole CIB dans la mise en œuvre d un C2S et du modèle offshore Une proximité importante entre les deux équipes Une répartition claire et cohérente des rôles et responsabilités Un pôle Prestations & IT, au sein duquel sont gérés les achats de Centres de services (11 personnes) Les missions des Achats sont : - le lancement des appels d offre - le dépouillement et l analyse des réponses des prestataires - le suivi de la relation contractuelle avec le prestataire - l accompagnement du lancement et de la mise en œuvre des C2S

5 Historique, pourquoi en est-on venu à penser «Centres de services» Mi-2008, changement de direction dans la stratégie de sourcing avec une priorité donnée à l Offshore 2010, remise en question du sourcing onshore : - Standardiser et professionnaliser le sourcing - Transformer les méthodes de travail en interne - Capter plus de valeur de la part de nos prestataires - Maîtriser les coûts - Gagner en flexibilité Crédit Agricole CIB s oriente vers un modèle «Centre de services» (C2S) Risque juridique - Centre de Services de moyen 3 Transformation des méthodes de travail Centre de Services de résultat 5 Fixed price (Forfait, TMA, infogérance, contrat de support, usine ) + Maîtrise des coûts + Assistance technique (j/h) 1 2 Regroupement de contrats d'assistance technique Engagements du Prestataire

6 Les C2S chez Crédit Agricole CIB Un suivi rapproché par SGC et les Achats du démarrage du C2S à la réversibilité Un contrat de prestations définissant une obligation de réalisation ou de résultats Des consultants sous la responsabilité du prestataire, assumée sur le terrain par le «Team Leader» Gouvernance Centre de services Business line Équipes internes GIT Offshore CDP CA-CIB Besoins Réalisations / Résultats Team Leader (CDP C2S) Production Activités opérationnelles Tableaux de bord Un ensemble de livrables permettant d encadrer le fonctionnement du centre Le modèle «centre de services» chez Crédit Agricole CIB Un pilotage des services par des indicateurs de performance Une charnière Team Leader Chef de Projet Crédit Agricole CIB au cœur des relations opérationnelles

7 Le besoin de s appuyer sur une méthodologie éprouvée Afin de construire et mettre en place le modèle C2S, Crédit Agricole CIB s est approprié la méthodologie escm Cette approche a permis d apporter des réponses à nos questions et de sécuriser dans le temps notre démarche en définissant les bons chantiers: La construction d un modèle opérationnel C2S -Domaines escm ciblés : «Gestion des services sourcés» «Gestion du savoir» «Gestion des compétences» Gestion du Gestion du portefeuille de portefeuille de demandes demandes Gouvernance du C2S Gestion de la Gestion de la performance performance Pilotage et Pilotage et suivi financier suivi financier Innovation et Innovation et amélioration amélioration continue continue Gestion du Gestion du contrat et des contrat et des évolutions de évolutions de services services Gestion des Gestion des ajustements aux ajustements aux besoins besoins La définition d un cycle de vie d un C2S -Domaines escm ciblés : «Planification» «Transfert du service» «Finalisation du service» Gestion Gestion des risques des risques Pilotage des activités du C2S Service de support Service de développement Gestion de la connaissance Gestion de la connaissance Intégration Intégration technologique technologique Production Gestion Gestion de la qualité de la qualité Gestion des Gestion des compétences compétences Gestion des demandes Gestion des demandes et évolutions et évolutions Activités du C2S

8 Une démarche de transformation articulant les différents chantiers a été retenue Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar May Jun Jul Aug Sep Oct Définition du modèle opérationnel Lancement des premiers appels d offres Définition du modèle opérationnel et du cycle de vie des C2S Définition du modèle contractuel Conception des outils Lancement des premiers appels d offres Déploiement des Centres de services Renforcement de l accompagnement Mise en place des C2S Montée en compétences sur le modèle opérationnel Montée en compétences sur le modèle de sourcing Utilisation d un template pour les comités et mise en place d indicateurs de gouvernance Mise en place de reporting Participation de SGC et des Achats à certains comités hebdomadaires Suivi régulier de la maturité de chaque centre et des plans d actions Organisation d une table ronde à destination des opérationnels Création de communautés d échange autour des sujets du sourcing

9 Une transformation qui n a pas été sans difficultés Une culture du sourcing «assistance technique» bien ancrée en interne Passage d une logique de «ressource» à une logique de «service» Des donneurs d ordres qui passent par un seul point d entrée (Team Leader) Une maturité faible de la majorité des prestataires Des difficultés à sortir du cadre AT habituel et à faire évoluer les modes de delivery La nécessité de faire évoluer les pratiques achats Des processus standards à concevoir Des outils à adapter Une transformation à marche forcée dans un premier temps, impliquant de gérer certains échecs Des périmètres diversement adaptés au modèle C2S Une prise en compte de fortes contraintes métiers pouvant ralentir la mise en place d un C2S Une «capacité à faire» des C2S monopolisée par les contraintes opérationnelles

10 Quelques facteurs clefs de succès de notre démarche Un sponsorship fort de la direction Une collaboration étroite entre SGC et les Achats Un suivi rapproché de tous les centres Une méthodologie basée sur escm qui nous a permis : -D aller plus vite dans notre démarche de transformation -De construire une démarche globale, avec une visibilité sur chaque chantier -De communiquer sur la transformation à la fois en interne et en externe -De construire des enabler apportant un cadre à la fourniture des services

11 Les résultats obtenus aujourd hui Mise en place de 43 Centres de Services en 18 mois Transformation de 360 ETP en mode C2S (40% des ETP que Crédit Agricole CIB avait en AT) Passage d une mesure subjective de la performance du service à une mesure objective Externalisation de la charge administrative de gestion des ressources (turnover, congés, etc.) Augmentation de la valeur apportée par les Achats grâce à une meilleure coopération avec l IT Une première vision de la performance globale du sourcing Crédit Agricole CIB

12 Les perspectives de transformation du sourcing chez Crédit Agricole CIB Après la massification, l industrialisation des services Diagnostic et mise en œuvre de pratiques escm au sein de la DSI Une réflexion autour de Centres de services transverses, multi-clients Une augmentation progressive de la maturité de l achat de services avec un passage aux unités d œuvre

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