TABLEAU DE BORD POUR ELUS

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1 TABLEAU DE BORD POUR ELUS

2 I. Fonctions et tâches d élus de SFD (séance de 2H 30) Dans un système financier décentralisé, les élus occupent une place centrale dans la gouvernance de l institution. En particulier, ils ont pour fonctions de veiller à : La mise en œuvre de la vision et de la mission du SFD La pérennité financière et la préservation du portefeuille de crédit Le respect des statuts, règlements intérieurs et ratios prudentiels réglementaires La transparence et l efficacité de gestion de la direction générale. I.1. Mise en œuvre de la vision et de la mission du SFD Tout SFD a été mis en place avec une vision définie du rôle global qu il entend jouer dans la société dans laquelle il s insère. Ex : Lutte contre la pauvreté, promotion de la femme, création d emplois, développement d une région défavorisée Les moyens des élus pour assurer cette fonction sont : Fixer ou participer à la fixation des objectifs quantifiables et les évaluer Comprendre, valider et suivre le plan d action proposé par la direction générale Analyser l impact de l institution sur les clients

3 I.2. Pérennité financière et préservation du portefeuille de crédit Tout élu a pour fonction de veiller à la pérennité de l institution dont il a la charge. Dans le cadre d un SFD qui collecte l épargne volontaire, la sécurisation de cette ressource est un rôle essentiel de la gouvernance, dans le cas de fonds publics ou privés qui lui sont confiés, les élus doivent veiller au bon utilisation de ces ressources selon le mandat confié par le bailleurs, dans tous les cas, les élus doivent pouvoir rendre compte auprès de leurs mandants du rôle qu ils ont joué pour renforcer financièrement l entreprise qui leur a été confiée. Ceci les amène à suivre de très près l évolution financière de l institution, pour veiller à ce que: Les charges et les produits soient conformes aux prévisions Les politiques fixées permettent d atteindre l équilibre financier (taux d intérêts, pénalités, sélection et exclusion, maîtrise des charges ) La bonne qualité du portefeuille soit maintenue L institution progresse vers l autonomie financière ou se maintienne au dessus de l autonomie financière.

4 I.3. Respect des statuts, règlements intérieurs et des ratios prudentiels S agissant d une institution de microfinance réglementée, ayant ses statuts et règlements intérieurs propres et devant, dans le cadre de la réglementation, se conformer à des ratios prudentiels fixés par les autorités de surveillance, les élus sont les garants du respect par l institution de ces règles vis à vis des autorités concernés. Pour assurer cette fonction, ils doivent suivre : Les indicateurs de ratios prudentiels Le rapport du contrôle interne I.4. Transparence et efficacité de gestion de la direction générale Sur le plan technique et de gestion, la direction générale est souvent plus compétente que les élus. Il n est cependant pas souhaitable que cette suprématie occulte l exigence de transparence dans le mode de prise de décision et de gestion de cette direction et fasse qu elle n aie de compte à rendre à personne. Les élus doivent constituer un contre poids et un contre pouvoir au directeur et faire en sorte qu il leur rend compte régulièrement de sa gestion.

5 Pour mener à bien cette fonction, les élus doivent : Valider, suivre et évaluer l exécution du plan d action présenté par le directeur Valider, suivre et évaluer le budget s y afférent Valider le rapport de contrôle interne Valider l audit externe (incluant l audit institutionnel) Evaluer les performances du directeurs selon les indicateurs fixés de commun accord. II. Définition des indicateurs clés, analyse et actions à mettre en œuvre II.1. Mise en œuvre de la vision et de la mission de l IMF (séquence de 2H) a) Choisir les indicateurs d impact à suivre Selon la vision et la mission de l IMF, les indicateurs sélectionnés vont différer. Ex : Lutte contre la pauvreté. Les indicateurs choisis seront : montant moyen du crédit, part des petits crédits dans la structure du portefeuille, nombre de petits dépôts, part de petits dépôts dans la structure des dépôts.

6 b) Analyse des indicateurs Ils doivent analyser leurs progressions (+ ou -), connaître les causes et voir ce qui dans le fonctionnement de l IMF contribuent à ces causes. Ex : Les montants moyens de crédits augmentent, les petits dépôts et les petits crédits ont quasiment disparus du portefeuille. Ils peuvent montrer que les «pauvres» sont progressivement exclus de l IMF au bénéfice des «gros». La politique de la caisse peut en être la cause : dans l analyse des crédits, le comité écarte systématiquement les petits montants, qui rapportent peu et qui demandent un gros travail ; Les caissiers, par leurs attitudes découragent les petits dépôts qui prennent trop de temps à enregistrer et ont de fait supprimé l épargne «tontinnier», trop contraignant. Les «pauvres» perçoivent la caisse comme celle des «riches» et n osent pas venir. c) Actions à mettre en œuvre A partir de ces analyses, les élus doivent : Envisager des mesures correctives : revoir la politique, entamer une concertation et un dialogue avec les clients, discuter avec les techniciens et les agents, proposer des produits. Fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs, prenant en compte ces constats et analyses et tendant à corriger les tendances non voulues. Ex : En 2002, le montant moyen des crédits devra rester stable à Fcfa ou baisser à Fcfa. Les petits déposants et emprunteurs devront représenter 75% des actifs en nombre et au moins 50% du portefeuille en volume.

7 II.2. Pérennité financière et préservation du portefeuille de crédit (2 séquences de 2H) Les élus ont une fonction importante de veiller à ce que le SFD soit pérenne et que l actif soit préservé. a) Choisir les indicateurs clés à suivre Dans ce chapitre, les élus devront choisir quelques indicateurs d activités et quelques indicateurs de performances. Trop d indicateurs nuisent à la lisibilité du tableau de bord et découragent le suivi. Il est recommandé de ne pas dépasser 6 à 8 indicateurs : 3 d activités et 3 à 5 de performances. Les indicateurs d activités sont : nombre de membres ou de clients, nombre de déposants, nombre d emprunteurs, encours (moyen) de dépôts, encours (moyen) de crédits, charges financières, charges d opération, produits financiers. Les indicateurs de performances sont : taux d emploi des ressources internes, nombre de crédits en retard, taux de créance en souffrance (taux de remboursement à échéance), efficacité opérationnelle, autosuffisance financière. b) Analyse des indicateurs Ex : Indicateurs d activités Ex : Augmentation, stagnation, baisse de membres ou clients. Les élus devront comparer le nombre de membres ou clients avec les objectifs prévus et analyser les écarts. Si l augmentation est très forte, ils doivent comprendre la cause,

8 différentier ce qui relève d une démarche commerciale agressive du SFD de ce qui relève de changement intervenu dans l environnement. Une trop forte augmentation doit provoquer une attitude de prudence sur la capacité de l institution à absorber cette croissance, notamment en matière de personnel et de leur capacité de suivi et en matière de ressources financières. Si il y a stagnation, les élus devront savoir si cela résulte d un trop grand nombre de sorties que les nouveaux arrivants ne parviennent pas à compenser. Ils doivent analyser les causes de sorties, voir ce qui peut être à la source : insatisfaction liée aux produits, au service, concurrence nouvelle, morosité du marché dans tel ou tel secteur, mauvaise politique Si la baisse est involontaire et significative par rapport aux prévisions, une étude du marché est indispensable. Ex : Indicateurs de performances Ex : Nombre de retards, taux de créances en souffrance Si le nombre de retard progresse et atteint un % significatif du nombre total de crédits en cours, les élus doivent s interroger sur les causes. Où sont concentrés ces retards? Dans quels quartiers? Dans quels secteurs d activités? Chez quels agents? Y a t-il inadéquation du montant, de la durée, de la périodicité du crédit avec les capacités du client? avec les cycles de l activités? Y t- il saturation du marché? Est ce lié à une mauvaise analyse de la demande de crédit? Ou est ce un problème de suivi qui s est distendu? Quelles ont été les mesures qui ont été prises pour redresser la situation? Quelle efficacité de ces mesures? Y a t-il danger de contamination? Si le taux de créances en souffrance atteint un niveau préoccupant (+5%), comment cela va affecter les charges, la trésorerie de l institution (liquidité)?

9 c) Actions à mettre en œuvre II.3. Respect des statuts, règlements intérieurs et ratios prudentiels (séquence de 2H) a) Choisir les indicateurs clés à suivre Chaque institution a fixé dans ses statuts et règlements intérieurs des règles qu elle s impose pour son propre bon fonctionnement. Par ailleurs, conformément à la Loi, l institution est agréée ou reconnue, ce qui place des exigences de respects d un certains nombres d exigence et de ratios prudentiels fixés par les autorités de tutelle. b) Analyse des indicateurs Si les statuts et règlements intérieurs ne sont pas respectés de façon répétitive, les élus doivent analyser les causes. Est ce parce que ces règles ne sont plus adaptées par rapport à la situation actuelle de l institution? Que faut-il modifier pour les ajuster aux réalités de l institution? Est ce par méconnaissance de ces règles par ceux qui sont censés les appliquer? Des formations sont ils nécessaires? Est ce en connaissance de cause que ces règles sont détournées? Présagent-ils des fraudes? des collusions? Des sanctions sont-elles prévues réglementairement? c) Actions à mettre en œuvre Dans ce domaine, ce sont soit des sanctions qui doivent être appliquées, soit des changement de ratios pour tenir compte de l évolution de l institution.

10 Ex : sanctions liées au non respect des délais de remise de rapport et des comptes II.4. Transparence et efficacité de gestion de la direction générale (séquence de 2H) a) Choisir les indicateurs clés à suivre Les indicateurs que les élus doivent suivre dans ce domaine relève principalement du plan d action et du budget de l institution, tel que la direction ou le comité l ont défini, avec des résultats trimestriels fixés de façon quantitative. Ex : 20 nouveaux groupes identifiés, enquêtés et sélectionnés en 2002, dont 7 au 31/03, 3 au 30/06, 5 au 30/09 et 5 au 31/12. b) Analyse des indicateurs En cas d écarts importants entre les prévus et les réalisés, les élus doivent identifier les causes et analyser leurs validités. Si les écarts sont principalement dus à un mauvais suivi du directeur ou d un autre responsable, il faut savoir si c est une question de compétence et d outil ou une question de comportement. Pour pallier à un manque de compétence ou d outil des formations peuvent être préconisés, en cas de comportement inapproprié, des sanctions sont nécessaires. c) Actions à mettre en œuvre Dans le cas d une gestion inefficace du directeur, la sanction ultime est le licenciement. D autres étapes intermédiaires peuvent être mises en œuvre, y compris des sanctions financières.

11 II.5. L aspect du Tableau de Bord qui en résulte I. Déclaration de mission de l institution Indicateurs d impact II. Pérennité financière Indicateurs d activités Souhaité Obtenu Ecart Prévu Réalisé Ecart Indicateurs de performance

12 III. Respect des règles et des ratios prudentiels Ratios réglementaires Norme Réalisé Ecart Nb d irrégularités relevés dans le contrôle interne Date de remise du rapport et des états financiers IV. Efficacité des dirigeants : plan d action et budget Plan d action Action1 Action2 Action3 Action4 Action5 Prévu à date Réalisé à date Ecart Budget Poste1 Poste2 Poste3

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