COLLOQUE DE RECHERCHE

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1 COLLOQUE DE RECHERCHE Mardi 4 décembre 2012 Actes du colloque scientifique LES RESSOURCES HUMAINES Au carrefour des autres disciplines et des différentes fonctions dans les organisations

2 ATELIER 1 Les salariés en entreprise : entre employabilité, mobilité et rôle de l organisation

3 Satisfaction de la vie professionnelle, réseaux sociaux et employabilité chez les jeunes salariés de 18/30 ans Dominique BARUEL BENCHERQUI, CERI, ISTEC, Karim Mohamed KEFI, CERI, ISTEC Joris RENAUD, CERI, ISTEC Résumé L employabilité est un concept mobilisé par des auteurs de différentes disciplines telles que l économie (Gazier, 1989 ; Outin, 1990), la psychologie (Bernston, 2008), les sciences sociales (Leduc Browne, 1999), les sciences de gestion (Dietrich, 2010, Baruel Bencherqui, 2005). Cette recherche s intéresse, plus particulièrement, à l intention de développer son employabilité (Hategekimana et Roger 2000, 2002) chez les jeunes salariés de 18 à 30 ans. Ainsi des analyses quantitatives, portant sur un échantillon de 160 jeunes salariés, ont été menées afin d examiner quels sont les facteurs pouvant intervenir sur cette intention de développer son employabilité. Les résultats de notre étude montrent une différence dans l intention de développer son employabilité entre hommes et femmes et ils mettent en exergue l importance accordée, par les jeunes salariés, à la satisfaction dans la vie professionnelle et au rôle des réseaux (sociaux, intra et inter-organisationnels) sur l intention de développer leur employabilité. Mots clés : employabilité, réseaux sociaux, jeunes

4 La carrière intra organisationnelle en mouvement : les apports du mouvement brownien à l étude de la mobilité interne des cadres des grandes entreprises françaises Anne JANAND, LARGEPA, Paris II Panthéon-Assas Résumé S inscrivant dans une approche transdisciplinaire, cette recherche qualitative met en évidence, au sein de certaines cultures d entreprise, l existence de caractéristiques communes entre le mouvement brownien et la mobilité interne des cadres au sein de certaines grandes entreprises françaises. L analogie avec la théorie mouvement brownien donne un nouveau cadre d analyse qui fait ressortir le rôle de l environnement et du hasard dans les mobilités intra organisationnelles. Mots-clé : mobilité interne, carrière, trajectoire professionnelle, mouvement brownien

5 Le retour au travail lors d un deuil périnatal : le rôle déterminant des organisations Mélanie Gagnon, Université du Québec à Rimouski Catherine Beaudry, Université du Québec à Rimouski Résumé Cette recherche empirique qualitative de type exploratoire a pour objectif principal de lever le voile sur les pratiques organisationnelles favorisant le retour au travail à la suite de la perte d un enfant à naître ou d un nourrisson. Plusieurs recherches s attachent à décrire et à étudier les conséquences d un deuil périnatal chez les parents. Il est alors établi que le deuil périnatal se distingue des autres types de deuil bien que l intensité de la douleur vécue soit aussi importante. Cette étude contribue à enrichir la pensée des ressources humaines, et ce, dans une perspective multidisciplinaire. La question du retour au travail à la suite d un deuil périnatal met en relation le champ des ressources humaines avec d autres disciplines, alors qu actuellement les études disponibles relèvent exclusivement de la psychologie ou des sciences de la santé. Cette recherche permet donc de réduire le fossé qui sépare ces champs d études. Pour l heure, la littérature en ressources humaines se fait plutôt discrète sur la problématique du deuil périnatal spécifiquement en contexte de retour au travail. De fait, il devient nécessaire de référer à des études s intéressant au retour au travail à la suite d autres types de difficultés personnelles. À ce sujet, les écrits soulèvent trois catégories de facteurs déterminants : les facteurs sociaux, organisationnels et individuels. L importance de la perte que le deuil périnatal représente pour les parents endeuillés est souvent sous-estimée au sein des organisations. Lorsque les parents reviennent au travail après la perte de l enfant à naître ou de leur nourrisson, ils sont souvent encore bien ancrés dans leur «processus de deuil» et d adaptation à celui-ci. Or, le retour au travail dans le cadre d un tel type de deuil est généralement peu encadré par les organisations. Cette étude cible donc les pratiques déterminantes des organisations au moment du réinvestissement en emploi des employés vivant un deuil périnatal. Afin d explorer ces éléments, trois groupes de discussion ont été menés au Québec, avec des femmes ayant vécu la perte de leur enfant à naître ou de leur nourrisson. L analyse de contenu a permis de conclure que la prise d un congé à la suite du décès de l enfant à naître ou du nourrisson, bien qu importante, est insuffisante à elle seule, puisque lors de la reprise du travail, l adaptation au deuil n est pas terminée. Le facteur

6 qui semble le plus déterminant au regard d une réinsertion réussie s avère le soutien que procurent les organisations par le biais de diverses pratiques, les plus importantes étant l accès à un programme d aide aux employés et l aménagement du travail. Enfin, cette étude offre un éclairage nouveau sur un thème souvent réservé à d autres approches disciplinaires, tout en s en inspirant, et présente des perspectives prometteuses pour de futures recherches visant à élargir ou bonifier les conclusions émises ici. Chaque année plusieurs familles sont touchées par le deuil périnatal. L état actuel des connaissances met en évidence que ce type de deuil est aussi éprouvant pour les parents que pour tout autre type de deuil, et ce, même si les parents n ont pas connu leur enfant ou très peu (Verdon et al., 2009). Dans ces circonstances, il est aisé de comprendre que le retour au travail s avère parfois pénible pour les parents endeuillés. Certaines pratiques organisationnelles faciliteront cependant cette reprise du travail. Faisant suite à une recherche exploratoire de type qualitatif, cet article lève le voile sur le rôle déterminant des organisations lors de la réinsertion professionnelle des parents vivant un deuil périnatal. La structure choisie emprunte la démarche suivante. Une description synoptique des concepts de retour au travail à la suite d une difficulté personnelle et de deuil périnatal sera exposée en section I. La méthodologie sera ensuite exposée en section II avant d entreprendre la présentation des principaux résultats de recherche en troisième partie et de conclure avec la discussion. 1. Problématique 1.1 Le retour au travail à la suite d une difficulté personnelle Le deuil et particulièrement le deuil périnatal, font rarement l objet d études dans le domaine des ressources humaines et, plus précisément, sur le retour au travail. Exception faite des travaux de Hazen (2003, 2006, 2008), la littérature sur le sujet est très pauvre pour ne pas dire inexistante. La situation spécifique du retour au travail lors d un deuil périnatal étant peu abordée dans les écrits scientifiques, il devient nécessaire de référer à des études s intéressant à d autres circonstances Le concept de retour au travail Bien que le retour au travail soit l objet d un grand nombre d études, peu d auteurs présentent une définition de ce concept. Sans qu il soit précisément défini, le retour au

7 travail est parfois associé à la réhabilitation des employés (Griffiths, 2011) et à la réinsertion professionnelle (St-Arnaud et al., 2003), suite à un arrêt de travail. Malgré cette absence de consensus sur la signification du concept, Brouwer et al. (2010) indiquent qu il s agit d un changement complexe du comportement humain qui sous-tend que l employé prend la décision de revenir au travail. Le retour au travail suppose donc impérativement un arrêt de travail de la part de l individu. À cet égard, les causes de l arrêt sont nombreuses et variées. De façon générale, les études sur le retour au travail s intéressent aux causes suivantes : les problèmes de santé mentale (Blank et al., 2008 ; St-Arnaud et al., 2003 ; St-Arnaud et al., 2006 ; St-Arnaud et al., 2007) ; les blessures corporelles (James et al., 2006) et les maladies physiques et psychologiques 1 (Brouwer et al., 2010 ; Griffiths, 2011 ; James et al., 2006 ; Johansson et al., 2006 ; Quinton Fantoni et al., 2010). La santé des travailleurs est donc au cœur des études traitant du retour au travail. D autres thèmes sont également abordés dans la littérature, à savoir le retour au travail à la suite d un événement difficile, un traumatisme par exemple (Barski-Carrow, 2000) ou une perte (Bento, 1994), tel que le deuil (Berthod, 2009). Rares sont cependant les études qui traitent du retour au travail lors de la situation spécifique du deuil périnatal Les facteurs favorisant le retour au travail Les résultats de recherche sur le retour au travail à la suite d une difficulté personnelle soulèvent trois catégories de facteurs déterminants : les facteurs 1) sociaux, 2) organisationnels et 3) individuels, catégories explicitées ci-après. D abord, les facteurs sociaux relèvent des caractéristiques de l environnement, excluant les caractéristiques du contexte de travail immédiat. Certains auteurs indiquent à cet égard que les normes sociétales, en termes de régulation et de législation, peuvent permettre aux organisations de déployer des solutions flexibles dans le cadre du retour au travail (Holmgren et Inavoff, 2007). Les normes sociétales réfèrent à l encadrement législatif régissant les organisations dans la gestion du retour au travail et aux attitudes des membres de la société envers les personnes ayant vécu un arrêt de travail (Holmgren et Ivanoff, 2007). Au regard de ces attitudes, une étude traitant deuil périnatal démontre d ailleurs que l isolement vécu par les parents endeuillés nuit au retour au travail (Hazen, 2003). En plus des normes sociétales, certains auteurs évoquent des facteurs tels que l état du marché du travail (James et al., 2006 ; St- Arnaud et al., 2003) et les coûts monétaires associés à l arrêt de travail (Wasiak et al., 2007) comme facteurs influençant le retour au travail. 1 De courte ou de longue durée.

8 La deuxième catégorie de facteurs vise la dimension organisationnelle. Cette dernière relève des caractéristiques de l environnement de travail de la personne active dans le processus de retour à l emploi. À ce sujet, un nombre considérable d études insiste sur l importance du soutien social provenant des membres de l organisation (Barsi-Carrow, 2000 ; Brouwer et al., 2003 ; Griffiths, 2001 ; Hazen 2003 ; Hazen, 2008 ; Hazen, 2009 ; Holmgren et Ivanoff, 2007 ; James et al., 2006 ; Quinton et al., 2010 ; St-Arnaud et al., 2003 ; St-Arnaud et al., 2004 ; St-Arnaud et al., 2006). Le soutien social renvoie au support octroyé à l employé qui revient au travail, support pouvant provenir du manager ou des collègues. Le soutien social fourni par le manager ou les collègues ne s avère cependant pas toujours optimal, étant donné le malaise que crée le deuil périnatal (Hazen, 2003). Il arrive également que la présence des collègues et du manager soit nuisible pour l employé qui revient au travail, lorsqu ils ignorent ou rejettent sa douleur pour qu il aille mieux plus rapidement (Bento, 1994; Hazen, 2006). L employé en deuil n a alors pas la possibilité d exprimer sa souffrance (Maxim et Mackavey, 2005). Certaines pratiques organisationnelles peuvent contribuer à favoriser le soutien social, nécessaire au retour au travail. Ces pratiques relèvent généralement de 1) l aménagement du travail et 2) de l intervention en relation d aide. En ce qui concerne l aménagement du travail, certaines organisations prévoient des journées d absence à la suite de la perte d un proche (Hazen, 2009; Stein et Winokuer, 1989 cités dans Bento, 1994). Bien que ces congés paraissent essentiels, ils demeurent toutefois insuffisants, puisque le deuil est un processus non-linéaire (Bento, 1994). Parmi les autres pratiques organisationnelles favorisant le retour au travail, une présence progressive de l employé dans son milieu semble déterminante (Griffiths, 2011 ; Holmgren et Ivanoff, 2007; St-Arnaud et al., 2003; St-Arnaud et al., 2004; St- Arnaud et al., 2006). Ce retour progressif se concrétise généralement par du travail à temps partiel pendant un certain temps. L efficacité de ce type de mesure dépend fortement des objectifs de rendement à l égard de l employé (St-Arnaud et al., 2004). Sans réajustement de ces objectifs, le retour progressif peut s avérer nuisible parce qu associé à une surcharge de travail. Par ailleurs, les comportements attendus envers le travailleur entrent souvent en contradiction avec les comportements généralement associés au deuil (Hazen, 2008). L expression de la tristesse ou de la colère se manifestant notamment lors du deuil, s oppose aux attentes de l organisation en termes de contrôle de soi et de performance. Les pratiques organisationnelles peuvent également contribuer à l établissement d une relation d aide. Parmi celles-ci, les programmes de formation sur le deuil, destinés à la fois aux managers et aux collègues, permettent une meilleure compréhension du processus de deuil et un accompagnement approprié de l employé (Bento, 1994;

9 Charles-Edwards, 2009; Hazen, 2003 ; Hazen, 2009; Maxim et Mackavey, 2005). Cet accompagnement peut également provenir de l extérieur. En ce sens, les politiques organisationnelles donnant au personnel un accès à des sources d aide externe contribuent au retour au travail des employés (Hazen, 2008 ; James et al., 2006). Il demeure toutefois important que les managers interagissent avec les intervenants externes pour eux-mêmes mieux intervenir auprès de l employé en deuil, et ce, en vue de faciliter son retour au travail (Holmgren et Ivanoff, 2007; James et al., 2006). Enfin, outre les facteurs organisationnels susmentionnés qui influencent le retour au travail, quelques auteurs évoquent plus rarement l importance des programmes d aide aux employés (Hazen, 2008), de la reconnaissance (St-Arnaud et al., 2007), de la culture organisationnelle (Hazen, 2006 ; James et al., 2006), de l évaluation positive du travail (St-Arnaud et al., 2007), de la représentation syndicale des travailleurs (James et al., 2006) et du statut d emploi (St-Arnaud et al., 2003 ; Wasiak et al., 2007). Les facteurs individuels composent la troisième et dernière catégorie de facteurs facilitant le retour au travail à la suite d une difficulté. Ces facteurs réfèrent aux attitudes des employés (Brouwer et al., 2010; Holmgren et Ivanoff, 2007 ; Wasiak et al., 2007), à leurs intentions, à leurs attentes (Wasiak et al., 2007) et à leur crédibilité avant leur départ (St-Arnaud et al., 2004). De nombreux facteurs contribuant au retour au travail à la suite d une difficulté personnelle sont donc soulevés dans la littérature. Mais qu en est-il de la situation du deuil périnatal? À cet égard, les particularités d un tel type de deuil sont présentées ciaprès. 1.2 Le deuil périnatal : mise en contexte Le concept du deuil périnatal n est pas défini de façon consensuelle dans la littérature. Dans tous les cas, il survient à la suite d une perte périnatale, mais les différences majeures quant aux définitions renvoient au nombre de semaines de gestation ou de jours de vie au moment de la mort du fœtus ou du nourrisson. Pour les fins de la présente recherche, la définition retenue englobe le décès d un enfant à naître à partir de la vingtième semaine de grossesse ou du nourrisson dans les vingt-huit jours suivant sa naissance (Barfield, 2011; Bennet et al., 2008 : 486). Ce choix théorique s explique notamment du fait que l Organisation mondiale de la santé effectue des comparaisons en fonction des décès et des naissances survenant à partir de la vingtième semaine de gestation. L état actuel des connaissances met en évidence que le deuil périnatal est aussi éprouvant, intense et prolongé pour les parents que pour tout autre type de deuil, et ce, même s ils n ont pas connu leur enfant ou très peu (Verdon et al., 2009). Le processus de deuil périnatal est complexe, individuel et les différences quant aux possibles réactions sont modulées dans le temps (Kavanaugh et Robertson, 1999). La littérature

10 met en exergue que les parents sont tous deux affectés, mais que les réactions de deuil des pères et des mères diffèrent (Cordell et Thomas, 1997; Dyregrov, 1990; Vance, 1995; Verdon, 2004). Cependant, de manière générale, la perte d un bébé pendant la gestation signifie la privation de l espoir, d un rêve et des attentes liées à la venue de cet enfant (McCreight, 2008, Rosenblatt et Hammer Burns, 1986). Afin de faire face à cette situation difficile, la littérature insiste sur la valeur du soutien social. Pour la famille endeuillée, il est important de parler de la perte vécue et la souffrance dans les mois et les années suivants le décès du bébé dépendra du support social reçu (Rosenblatt et Hammer Burns, 1986). Ainsi, la disponibilité du soutien social permet de mieux gérer le deuil tout en s avérant un prédicteur important des possibilités d adaptations à la perte (Brewin et al., 2000; Rajan, 1994 dans McCreight, 2008; Verdon, 2004). Souvent à tort, l entourage immédiat et les collègues de travail croiront que le décès d un bébé que l on n a pas ou peu connu se vit plus aisément, ce bébé pouvant être remplacé par un autre alors qu il en va autrement (De Montigny et al., 1999). De surcroît, la séparation entre la sphère personnelle et professionnelle en milieu de travail fait en sorte d endiguer cette possibilité. C est comme si le marché du travail ne créait pas d espaces permettant de partager et de parler ouvertement de ce type de situations (Hazen, 2006). Qui plus est, bien que certains chercheurs dans le domaine de la gestion prennent en considération les émotions dans le cadre du travail, ils occultent souvent tout ce qui a trait au corps humain, comme si ce qui arrive à l hôpital n avait pas sa place en milieu de travail et appartenait à la sphère privée (Hazen, 2006). Dans un même ordre d idées, les conversations portant sur la mort, la grossesse ou la naissance paraissent tabou au sein des organisations et encore plus en ce qui concerne le deuil périnatal (Hazen, 2006 : 238). 1.3 Question de recherche Les écrits sur la situation de deuil sont assez nombreux. Cependant, la plupart des études qui s y intéressent relèvent de la psychologie ou des sciences de la santé. De plus, très peu d études portent précisément sur le retour au travail lors d un deuil périnatal (Hazen, 2009), Hazen (2003, 2006, 2009) étant la seule abordant ce thème. En ce sens, l angle du retour au travail lors d un deuil périnatal demeure inexploré. La question suivante a donc servi de point de départ à la recherche : comment les pratiques organisationnelles entourant le retour au travail lors d'un deuil périnatal se manifestent-elles? Notre problématique est donc celle du rôle des organisations dans la réinsertion en emploi des personnes ayant vécu une perte périnatale. Plusieurs facteurs favorisant le retour au travail à la suite d une difficulté sont identifiés dans la littérature, mais l angle d analyse retenu aux fins de cette recherche porte

11 spécifiquement sur les pratiques organisationnelles. En corollaire, la proposition interprétative préliminaire de cette étude est à l effet les facteurs organisationnels relevant de l aménagement du travail et de la relation d aide favorisent le retour au travail des employés endeuillés puisqu ils contribuent à les soutenir de manière appropriée au regard de la situation de deuil périnatal. Cette proposition se fonde sur les résultats de recherche provenant de disciplines diverses : psychologie, sciences de la santé et sciences de la gestion. 2. Méthodologie Le thème du retour au travail lors d un deuil périnatal étant peu ou prou étudié empiriquement et théoriquement, il s accommode bien d une méthodologie de type qualitatif qui justifie l orientation exploratoire de cette recherche. En effet, étant donné la rareté de données et l absence de modèle théorique sur le retour au travail en situation de deuil périnatal, il s avère nécessaire, dans un premier temps, d explorer cet objet d étude de manière inductive. Il s agit donc de recueillir des données pour éventuellement proposer des hypothèses et un modèle d analyse pertinents. Dans ce contexte, la méthode des groupes de discussion (focus group) est indiquée, celle-ci insistant sur la dynamique de groupe avec pour objectif de faire émerger l expression des perceptions, des attitudes et des sentiments. Elle favorise des échanges spontanés et la création d un contexte d intersubjectivité (Leclerc et al., 2011) permettant aux participants de construire ensemble la compréhension d un problème. En clair, la méthode de recherche interprétative du courant constructiviste s intéresse moins à la réalité objective qu à la manière dont les personnes se représentent cette réalité et s y ajustent (Le Moigne, 2007). La littérature suggère la constitution de groupes dont la taille varie entre cinq et douze participants. Par ailleurs, des groupes de taille restreinte sont recommandés dans certaines circonstances : lorsque les participants ont une longue expérience des sujets qui seront traités, si les chercheurs croient que les personnes auront beaucoup de choses à dire ou encore, si la manifestation d émotions est appréhendée (Leclerc et al., 2011). S agissant de partager l expérience douloureuse qu est le deuil périnatal, la taille des groupes a donc été réduite à trois participants aux fins de cette étude. Afin de recruter les participants, des invitations ont d abord été affichées sur les sites Internet de groupes de soutien aux parents endeuillés. Ensuite, quatre articles traitant de la recherche et invitant les parents intéressés à participer ont été publiés dans des journaux locaux et une entrevue radiophonique a été accordée afin de faire connaître la recherche en vue de recruter des participants. Trois groupes de discussion se sont tenus en mai 2012 avec des parents ayant vécu une perte périnatale et étant retournés au travail depuis le décès de leur enfant.

12 L échantillon était composé de neuf femmes 2 (âgées entre trente et soixante ans et ayant perdu leur enfant sur une période variant entre les dix-huit derniers mois et trentetrois ans). Les participantes sont retournées au travail entre deux semaines et vingt-sept mois après le décès de leur bébé. Plus précisément, les participantes ont été sélectionnées lorsque leur situation correspondait à la définition du deuil périnatal retenue par les chercheures Les groupes de discussions ont été animés par les deux chercheures à l aide d un guide d entretien constitué de huit questions. Par souci d amorcer les discussions et de briser la glace, les rencontres ont débuté par une présentation des thèmes à l étude au regard de la littérature actuelle. Les entretiens d une durée de trois heures ont été enregistrés et retranscrits en verbatim. Les participantes se sont vues expliquer les objectifs de la recherche également détaillés dans le formulaire de consentement 3. En fin de séance, les participantes ont été invitées à remplir une fiche contextuelle contenant diverses informations sociodémographiques. L ensemble des données recueillies lors des groupes de discussion ou par le biais de la fiche contextuelle a été dépersonnalisé. Pour la codification, la méthode empirico inductive a été préconisée considérant qu elle permet de laisser émerger les thèmes issus des données plutôt que de fixer a priori des catégories en vue de les imposer comme cadre d analyse (Sylvain, 2008). Une analyse thématique a d abord permis de diviser le corpus de données selon différents thèmes et une première codification a été pratiquée pour ensuite être raffinée. Au final, les thèmes présentés dans cet article décrivent de manière générale la très grande majorité des extraits d entretiens se rapportant aux pratiques organisationnelles. Enfin, la triangulation des données a été assurée par la codification effectuée par trois personnes et par la présentation et la validation des résultats de recherche auprès des participantes. 3. Résultats Les participantes rencontrées dans le cadre des entretiens de groupe ont vécu de nombreuses difficultés lors de leur retour au travail. Certaines pratiques en place dans leurs organisations respectives ont contribué à rendre leur réinsertion professionnelle éprouvante. Au contraire, s adaptant à la situation vécue par les participantes, quelques 2 Bien que l invitation visait autant les hommes que les femmes. 3 Mentionnons que cette recherche a été financée par le fonds institutionnel de recherche de l université d appartenance des chercheures et qu elles ont satisfait aux exigences du comité d éthique qui leur a octroyé un certificat éthique.

13 organisations ont instauré des pratiques formelles ou informelles afin de les soutenir, ce qui a facilité leur retour au travail. Ces pratiques, favorables ou défavorables au retour au travail, sont présentées ci-après en fonction de la catégorisation des facteurs organisationnels généralement soulevée dans la littérature, soit l aménagement du travail et les interventions en relation d aide. 3.1 L aménagement du travail Le congé parental Les pratiques d aménagement du travail reposent entres autres sur la possibilité de recourir à un congé à la suite du décès de l enfant à naître ou du nourrisson. Au Québec, ce congé relève des dispositions législatives en vigueur 4. Selon les politiques de l organisation et la convention collective en place dans les entreprises syndiquées, les employeurs ont toutefois la possibilité d étendre ce congé en fonction des besoins des parents endeuillés. À cet égard, deux participantes indiquent que leur employeur a souligné leur droit au congé de même que l importance de s accorder un temps de repos. Bien que ce congé soit prévu dans les dispositions législatives, les employeurs ont insisté sur le fait qu elles n avaient pas à se sentir mal à l aise d y recourir. Une des participantes décrit l effet positif d une intervention de cette nature: 15A - «Ma supérieure hiérarchique a dit : prends les à toi tes semaines de congé, pour toi. Elle m a dit : si tu as besoin de quoi que ce soit, tu me le demandes. Donc, je sais que la porte est ouverte. Moi, c est de savoir que la porte est ouverte, que je sais que je peux cogner et que je ne serai pas jugée parce je suis triste ou que j ai une faiblesse un moment ou quoi que ce soit. Je sais qu il y a de l ouverture. Moi, c est vraiment l ouverture». L autre participante décrit ainsi la situation : 17MH «J ai dit à ma superviseure : là je prends quelque jours pour arrêter, je vais revenir. Elle m a dit : Tu as un congé de dix-huit semaines, prends donc le temps. Je n ai pas le goût que tu reviennes et que ça te rattrape après et que tu repartes et que tu reviennes. Ça m a donné un bon choc et je me suis dit : elle a raison, je vais arrêter». En revanche, quatre participantes indiquent ne pas avoir eu la possibilité de recourir à un congé suffisamment long. De plus, un tel accommodement n a pas été proposé à six des neuf participantes. Une fois le congé légal terminé, celles-ci ont dû retourner au travail. La décision de prolonger le congé impliquait alors la perte de leur emploi ou encore la perte de leur salaire pour la durée de la prolongation. S agissant d étendre la durée de leur congé sans entraîner ces deux conséquences importantes, trois participantes indiquent qu elles auraient pu recourir à des congés de maladie. Pour y 4 Loi sur l assurance parentale, L.R.Q., c. A , art. 8.

14 accéder, les employeurs exigeaient une déclaration de maladie ou d inaptitude au travail. Cette exigence est décrite comme insultante par trois participantes qui mentionnent qu elles n étaient alors pas malades ou inaptes, mais en deuil. Il s agit selon elles d une différence importante. À cet égard, notons que les exigences de l employeur ont été particulièrement pénibles pour une participante qui décrit ainsi les conditions posées par celui-ci afin de bénéficier du congé de maladie : 24J 5 - «Il a dit : si tu n es pas apte à travailler, tu dois être en arrêt, tu dois prendre des médicaments, des antidépresseurs. Donc, là j ai fini par rencontrer le médecin de l organisation. Je travaillais quand même dans le réseau de la santé. C est aberrant! Mon patron disait «vas prendre des antidépresseurs, pis tu reviendras dans un mois, on va te réévaluer. C était ça que j avais comme réponse de mon employeur». Par ailleurs, certains employeurs ne respectent pas le congé prévu par la loi ou dans la convention collective et mettent de la pression sur les employées endeuillées pour qu elles reprennent leurs activités professionnelles, tel que l illustrent les propos de cette participante: 15K «Quand j ai perdu mon bébé, j avais le droit à mon congé de maternité de 20 semaines. Au bout d un mois, je reçois une lettre de mon employeur me disant que je devais me présenter au travail étant donné que je n avais pas d enfant à la maison. Je n étais pas en forme pour retourner là, moi. J étais au fond du baril. Finalement, ça se règle avec le syndicat, je n ai pas à me présenter. Je finis mon congé de maternité» Le retour progressif en milieu de travail En plus du congé prévu par la loi, deux participantes indiquent avoir sollicité un retour progressif au travail, mais leur employeur a refusé d accéder à leur demande. Cet accommodement n était semble-t-il pas envisageable étant donné leur statut d emploi (travail sur appel). Une des participantes mentionne en outre que le retour progressif aurait engendré une diminution importante de salaire et que, pour des raisons financières, elle ne pouvait envisager cette solution. Dans la même veine, une autre participante souligne que la politique salariale de son entreprise a contribué à rendre son retour au travail éprouvant. La rémunération de celle-ci étant variable et basée sur le rendement, elle ne bénéficiait alors d aucun revenu de base assuré. Cette situation a contribué à accroître sa détresse, puisque sa décision de revenir au travail n était conditionnée que par des raisons financières, alors qu elle ne se sentait pas psychologiquement prête à ce retour. Trois participantes ont pour leur part eu l opportunité de recourir au retour progressif. Elles ont toutes décidé de saisir cette occasion qui leur a permis de revenir au travail sans s épuiser. En revanche, cette possibilité n a pas été offerte d emblée pour l une 5 Codification pour l identification des participantes.

15 d elles. Au départ, l employeur exigeait un retour au travail à temps plein. Puisqu elle était incapable psychologiquement de répondre à cette demande, il l a contrainte à demander un congé de maladie. Après un mois d absence, l employeur a accepté son retour progressif, ce qui a été bénéfique pour elle Aménagement de la tâche Pour une de ces trois participantes, le retour progressif s est jumelé à un aménagement de la tâche, l employeur souhaitant éviter la surcharge de travail. Cet aménagement n a pas été circonscrit aux quelques semaines postérieures au retour au travail. Il s est échelonné sur plus de six mois, favorisant du coup le processus de réinsertion professionnelle. Plus précisément, un nombre plus restreint de dossiers qu à l habitude lui était confié. Combinée à la diminution de la charge de travail, l employeur a fait preuve d une grande flexibilité au plan de l horaire de travail : 17MH «Ma supérieure m a dit : sinon, tu rentres le matin et si tu ne te sens pas à l aise l après-midi, tu retournes chez toi. C était assez merveilleux. Je pense que j avais la meilleure personne pour m accompagner». Pour la majorité des participantes cependant, la tâche n a pas été réaménagée lors de leur retour, ce qui l a rendu plus difficile. Le régime de rémunération en place a parfois contribué à cette contrainte au plan des objectifs et de la charge de travail. En effet, dans le cadre d un régime de rémunération à la performance, le maintien d un niveau de salaire convenable est directement tributaire de la qualité du rendement au travail. Une participante exprime ainsi les difficultés vécues à cet égard : 17A «C est ça qui m a stressée. Être efficace, efficace parce que sinon je n avais rien au bout. Être efficace, même s il y a des journées où ça ne va vraiment pas bien». Dans le même ordre d idées, une autre participante explique qu elle devait maintenir le même rendement au travail qu avant la perte de son enfant. Son employeur lui a clairement indiqué que si son rendement n était pas satisfaisant, elle devait quitter pour un congé de maladie : 24J - Il m a dit : «Tu viens travailler, tu dois être fonctionnelle à 100%. Si tu ne l es pas, retourne chez toi! Prends des pilules!» La nature même des tâches à accomplir a rendu le retour au travail particulièrement difficile pour deux participantes. Comme celles-ci travaillaient dans des établissements d éducation et de santé, elles étaient constamment en relation avec des enfants. Elles indiquent avoir ressenti une certaine anxiété à être en contact avec des enfants après avoir perdu leur bébé. Cette difficulté n a pu être palliée par une affectation à un autre poste dans l organisation : 24J «Donc je suis retournée travailler et j ai demandé à ce qu on me mette à l endroit où j étais le plus à l aise. Avant mon départ, je travaillais dans trois unités, donc dans ces unités-là, les filles savent ce que j ai vécu et j ai plusieurs amies. Et puis, bon, je me sentais bien d aller là. Sauf que l administration, ce n était pas la place qu elle voulait

16 m envoyer. Donc, ils ont décidé de me mettre en pédiatrie! Pis là j étais très mal à l aise d être avec des enfants malades! Donc, c est ça. On m a remis mon horaire en me disant : tu vas aller à telle place, pis si t es pas apte à travailler, ben tu es malade, donc vas voir ton médecin! Ça été ça». 3.2 Intervention en relation d aide Les participantes sont unanimes : le soutien social est le facteur le plus important lors du retour au travail. Ce soutien peut se manifester par le biais de l aménagement du travail, donc de manière instrumentale, mais également au plan émotionnel. À cet égard, l intervention de professionnels en relation d aide paraît fondamentale à leurs yeux. Dans cet ordre d idées, un support psychologique a été mis à la disposition de l une des participantes par le biais du programme d aide aux employés de son organisation. Cette aide psychologique, combinée à un retour progressif en milieu de travail, lui a permis de se sentir mieux et de retrouver un niveau de rendement satisfaisant. Finalement, deux participantes mentionnent qu autant le service des ressources humaines que leur supérieur immédiat ont omis de leur offrir la possibilité de recourir à un programme d intervention tertiaire en entreprise, tel qu un programme d aide aux employés, ou à une aide externe, bien qu elles en ressentaient le besoin. 17AM «Il y avait zéro, zéro soutien. Il n y avait personne. Il y aurait peut-être eu quelqu un aux ressources humaines qui aurait pu me référer à un psychologue quelconque, mais il n y avait pas de soutien du tout». Deux participantes ont cependant reçu un sondage émis par les responsables du programme d aide aux employés de leur organisation visant à évaluer leur niveau de risque d atteintes à la santé. Une fois ce sondage complété elles n ont plus jamais été contactées et aucun soutien psychologique ne leur a été offert dans le cadre. 4. Discussion et conclusion Après avoir porté un regard attentif aux résultats découlant de l analyse, il appert que les difficultés découlant des pratiques organisationnelles ont été nombreuses et variées lors du retour au travail des participantes. En ce sens, l absence et l incohérence de plusieurs pratiques organisationnelles ont influencé négativement le retour au travail des employées endeuillées. Les organisations semblent donc le plus souvent démunies face à la situation particulière du deuil périnatal. En fait, des pratiques organisationnelles ciblées jouent un rôle fondamental dans le processus de retour au travail des parents vivant un deuil périnatal, puisqu elles leur procurent un soutien adéquat compte tenu de leur situation personnelle. Le soutien social est donc au cœur des pratiques organisationnelles qui contribuent à la reprise des activités professionnelles. Or, les particularités du deuil périnatal doivent être considérées. Les pratiques organisationnelles gagnent donc à être adaptées à ce contexte précis.

17 En premier lieu, la possibilité de prendre un congé à la suite du décès de l enfant à naître ou du nourrisson constitue un facteur important. Il apparaît nécessaire de disposer de ce temps de repos afin de vivre les émotions générées par le deuil, d autant plus que leur manifestation se présente souvent sans que les endeuillés ne s y attendent. En sol québécois, l encadrement législatif donne aux mères la possibilité de prendre un congé de dix-huit semaines alors que les pères ne disposent pas de cette avenue. Malgré ce temps d arrêt offert aux mères, il s avère parfois trop court et certaines ont eu à recourir à des congés de maladie. En revanche, le congé, bien que nécessaire paraît insuffisant à lui seul à titre de pratique organisationnelle. C est que lorsque les employés reviennent au travail, le processus d adaptation au deuil n est pas terminé et peut se poursuivre sur une période allant jusqu à trente mois après la perte (Vance, 2002). Cela est d autant plus vrai que le deuil ne se présente pas comme un processus linéaire (Bento, 1994), d où l importance de porter attention aux employés. À cet effet, les résultats mettent en exergue le rôle déterminant joué par le soutien social disponible en milieu de travail. De fait, la littérature entourant les facteurs organisationnels favorisant le retour au travail d un employé vivant une difficulté (Barsi-Carrow, 2000 ; Brouwer et al., 2003 ; Griffiths, 2011 ; Hazen 2003 ; Hazen, 2008 ; Hazen, 2009 ; Holmgren et Ivanoff, 2007 ; James et al., 2006 ; Quinton et al., 2010 ; St-Arnaud et al., 2003 ; St-Arnaud et al., 2004 ; St-Arnaud et al., 2006) trouve ici écho. Ces pratiques se déclinent en deux catégories : les pratiques basées sur l aménagement du travail d une part et celles qui s appuient sur une intervention professionnelle en relation d aide d autre part. En premier lieu, les pratiques liées à l aménagement du travail sont fonction de l expérience et des besoins de l employé. À cet égard, la littérature est claire à l effet que la présence progressive dans le milieu s avère déterminante pour favoriser le retour au travail (Griffiths, 2011 ; Holmgren et Ivanoff, 2007; St-Arnaud et al., 2003; St-Arnaud et al., 2004; St-Arnaud et al., 2006). Cette réadaptation graduelle, pour être efficace, doit toutefois être jumelée à une modulation de la tâche, sans quoi elle entraînera davantage d effets négatifs que positifs, telle une surcharge (St-Arnaud et al., 2004). Conformément à ces écrits, les participantes ayant eu accès au retour progressif ont vécu plus facilement leur réinsertion, d autant plus lorsque leurs tâches ont été allégées en fonction de leur présence au travail. Par ailleurs, d autres participantes ont sollicité, auprès de leur employeur, une réadaptation graduelle à leur travail, sans que cela leur soit accordé, et ce, malgré qu elles en aient ressenti le besoin. En plus des pratiques évoquées dans la littérature, les participantes insistent sur la possibilité de disposer d un aménagement flexible de l horaire. C est que malgré un retour progressif, lorsqu elles sont présentes au travail, les participantes disent ressentir des émotions incontrôlables et incompatibles avec le contrôle de soi et la performance attendus de la part de leur employeur (Hazen, 2008). Elles réclament alors une flexibilité suffisante leur permettant de quitter leur milieu de travail au moment où les émotions les assaillent. Ainsi, les

18 pratiques relatives à l horaire variable et au télétravail sont à considérer. Bien que généralement positives, les différentes pratiques de réaménagement du travail peuvent également générer des impacts négatifs, tels qu une baisse de la rémunération. Cet aspect est rarement mentionné dans la littérature, alors qu il s agit d un élément significatif selon les participantes. En second lieu, tel que le met en lumière la littérature, le recours à une aide externe est souvent nécessaire lors du retour au travail d un employé vivant une difficulté (Hazen, 2008 ; James et al., 2006). En effet, le soutien des managers et des collègues est parfois lacunaire en milieu de travail, compte tenu de leur compréhension déficiente du deuil périnatal (Hazen, 2003). Les entretiens de groupes menés dans le cadre de cette recherche vont dans le même sens, alors que certaines participantes indiquent avoir souhaité recourir à une aide externe sans avoir eu l opportunité de le faire. Par ailleurs, la littérature évoque que cette aide, bien que bénéfique, est insuffisante si l employeur ne pas s implique dans le processus. Pour que cette pratique soit bienfaisante, l employeur a avantage à être en relation avec l intervenant externe de manière à comprendre et à combler ses propres lacunes en termes de soutien (Holmgren et Ivanoff, 2007; James et al., 2006). Dans certaines organisations des intervenants internes en relation d aide sont disponibles, notamment dans le cadre des programmes d intervention tertiaire. Les participantes ont mentionné qu elles auraient aimé en bénéficier. En fait, la majorité d entre elles étaient à l emploi d organisations disposant de tels programmes, mais n ont pas été invitées à y recourir. À ce sujet, la littérature mentionne l intérêt des programmes d intervention tertiaire pour favoriser le retour au travail (Hazen, 2008), sans toutefois expliquer de quelle manière intégrer les employés dans ce processus. À cet égard, les résultats de cette étude sont éclairants alors que les participantes indiquent qu elles auraient souhaité être informées des possibilités de recourir à de tels programmes par le personnel du service des ressources humaines ou par leur supérieur hiérarchique. En définitive, le retour au travail lors d un deuil périnatal comporte son lot de défis autant pour l employé, les collègues, le supérieur hiérarchique que pour l organisation. Cette recherche, bien qu exploratoire, dessine les contours d un modèle théorique expliquant les pratiques organisationnelles favorisant le retour au travail en contexte de deuil périnatal. Il s agit certes là de l une des principales contributions de cette étude alors qu à notre connaissance, elle se présente comme l une des seules à ce jour sur le thème. Par ailleurs, les résultats complètent la littérature actuelle portant sur le deuil périnatal, mais cette fois dans une perspective multidisciplinaire. Pour donner suite aux résultats exploratoires de cette recherche, il apparaît incontournable de reproduire à plus grande échelle la présente étude. En effet, puisque la démarche méthodologique emprunte la voie de l induction, elle demeure

19 essentiellement exploratoire. Les résultats qui en découlent ne sauraient donc être généralisés à l ensemble des employés vivant un deuil périnatal. En ce sens, les propositions soulevées à partir de cette collecte des données, soit que l aménagement du travail et que les interventions professionnelles en relation d aide favorisent le retour au travail par le biais du soutien qu ils procurent, gagneraient à être testées, notamment en recourant à une méthodologie quantitative, pour être validées. Par ailleurs, la constitution exclusivement féminine de l échantillon se présente comme une limite de l étude tout en s avérant révélatrice d une réalité conforme avec la littérature à l effet que le genre influence les réactions de deuil. En revanche, malgré un échantillon de taille restreinte (n=9), la richesse des témoignages obtenus lors des groupes de discussion a permis d atteindre la complétude des données (Drapeau, 2004). Considérant la définition du deuil périnatal très étroite choisie par les chercheures, les possibilités de recrutement étaient limitées contrairement à d autres auteurs qui incluent la fausse couche, ce qui explique le nombre restreint de l échantillon. De plus, la saturation théorique a permis de constater que l ajout d autres groupes de discussion ne renforcerait plus la compréhension du phénomène à l étude. Pour conclure, l angle du retour au travail en contexte de deuil périnatal demeure faiblement théorisé, sauf dans la littérature en psychologie ou en sciences de la santé. Certaines études en gestion des ressources humaines se penchent sur la question du retour au travail à la suite d une difficulté. En revanche, elles se centrent le plus souvent sur les conditions favorisant le retour au travail après une absence pour maladie. Lorsqu il y est question de deuil, la situation spécifique de la perte d un enfant pendant la gestation ou après la naissance n y est pas abordée. C est justement en raison des connaissances ténues à l égard du présent thème qu il est devenu l objet de cette étude et qu il convient d explorer de nouvelles pistes de recherche. Bibliographie Barfield W.D. (2011), «Standard Terminology for Fetal, Infant, and Perinatal Deaths», Pediatrics, Vol. 128, No. 1, p Barski-Carrow B. (2000), «Using Study Circles in the Workplace as an Educational Method of Facilitating Readjustment After a Traumatic Life Experience», Death Studies, Vol. 24, No. 5, p Bennett S.M., Litz B.T., Maguen S. et Ehrenreich J.T. (2008), «An Exploratory Study of the Psychological Impact and Clinical Care of Perinatal Loss», Journal of Loss and Trauma, Vol. 13, No. 6 p Bento R.F. (1994), «When the show must go on: Disenfranchised grief in organizations», Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No 3, p

20 Berthod M.-A. (2009), «Le quasi-accompagnement des employés en deuil au sein des entreprises», Pensée plurielle, Vol. 3, No. 22, p Blank L., Peters J., Pickvance S., Wilford J. et MacDonald E. (2008), «A Systematic Review of the Factors Which Predict Return to Work for People Suffering Episodes of Poor Mental Health», Journal of Occupational Rehabilitation, Vol.18, No. 1, p Brewin C.R., Andrews B., et Valentine J.D. (2000), «Meta-analysis of risk factors for posttraumatic stress disorder in trauma-exposed adults», Journal of Consulting and Clinical Psychology, Vol. 68, p Brouwer S., Reneman M.F., Bütlmann U., Van der Klink J.J.L. et Groothoff J.W. (2010), «A Prospective Study of Return to Work Across Health Conditions : Perceived Work Attitude, Self-efficacity and Perceived Support», Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 20, No. 1, p Charles-Edwards D. (2009), «Empowering People at Work in the Face of Death and Bereavement», Death Studies, Vol. 33, No. 5, p Cordell A.S. et Thomas N. (1997), «Perinatal Loss: Intensity and Duration of Emotional Recovery». Omega: Journal of Death & Dying, Vol. 35, No.3, p De Montigny F., Beaudet L. et Dumas L. (1999), «A Baby has Died : The Impact of Perinatal Loss on Family Social Networks», Journal of Obstetric, Gynecologic, and Neonatal Nursing, Vol. 28, No. 2, p Drapeau M. (2004), «Les critères de scientificité en recherche qualitative», Pratiques psychologiques, Vol. 10, No. 1, p Dyregrov A. (1990), «Parental Reactions to the Loss of an Infant Child: a Review», Scandinavian Journal of Psychology, Vol. 31, No. 4, p Griffiths E. (2011), «Focus on Breast Cancer and the Workplace», Occupational Health, Vol. 63, No. 7, p Hazen M.A. (2003), «Social and Workplace Response to Perinatal Loss : Disenfranchised Grief or Healing Connection». Human Relations, Vol. 56, No. 2, p Hazen M.A. (2006), «Silences, Perinatal Loss, and Polyphony», Journal of Organizational Change Management, Vol. 19, No. 2, p Hazen M.A. (2008), «Grief and the Workplace», Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No. 3, p Hazen M.A. (2009), «Recognizing and Responding to Workplace Grief», Organizational Dyamics, Vol. 38, No. 4, p Holmgren K. et Ivanoff S.D. (2007), «Supervisors Views on Employer Reponsability in Return to Work Process. A Focus Group Study». Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 17, No. 1, p James P., Cunningham I. et Dibben P. (2006), «Job Retention and Return to Work of Ill and Injured Workers : Towards an Understanding of the Organisational Dynamics», Employee Relations, Vol. 28, No. 3, p

21 Johansson G., Lundberg O. et Lundberg I. (2006), «Return to Work and Adjustment Latitude Among Employees on Long-term Sickness Absence», Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 16, No. 2, p Kavanaugh K. et Robertson P.A. (1999), «Recurrent Perinatal Loss : a Case Study», Omega: Journal of Death & Dying, Vol. 39, No. 2, p Leclerc C., Bourassa B., Picard F. et Courcy F. (2011), «Du groupe focalisé à la recherche collaborative : avantages, défis et stratégies», Recherches Qualitatives, Vol. 29, No. 3, p Le Moigne J.L. (2007). Les épistémologies constructivistes, PUF, Paris. Maxim S.L. et Mackavey M.G. (2005), «Best Practices Regarding Grief and the Workplace», Journal of American Academy of Business, Vol. 6, No. 1, p McCreight B.S. (2008), «Perinatal Loss: A Qualitative Study in Northern Ireland», Omega: Journal of Death & Dying, Vol. 57, No. 1, p Quinton Fantoni S., Peugniez C., Duhamel, A., Skrzypczak J. Frimat P. et Leroyer A. (2010), «Factors Related to Work by Women with Breast Cancer in Northern France», Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 20, No. 1, p Rosenblatt P.G. et Hammer Burns L. (1986), «Long-Term Effects of Perinatal Loss», Journal of Family Issues, Vol. 7, No. 3, p St-Arnaud L., Saint-Jean M. et Rhéaume J. (2003), «De la désinsertion à la réinsertion professionnelle à la suite d un arrêt de travail pour un problème de santé mentale», Santé Mentale au Québec, Vol. 28, No. 1, p St-Arnaud L., Saint-Jean M. et Damasse J. (2004), «La réintégration au travail à la suite d un problème de santé mentale», Centre d expertise en gestion des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du trésor. Gouvernement du Québec. St-Arnaud L., Saint-Jean M. et Damasse J. (2006), «Towards an Enhanced Understanding of Factors Involved in the Return-to-Work Process of Employees Absent Due to Mental Health Problems». Canadian Journal of Community Mental Health, Vol. 25, No. 2, p St-Arnaud L. Bourbonnais R., Saint-Jean M. et Rhéaume J. (2007), «Determinants of Return-to-Work Among Employees Absent Due to Mental Health Problems», Industrial Relations, Vol. 62, No. 4, p Sylvain H. (2008), «Le devis constructiviste : une méthodologie de choix en sciences infirmières», L infirmière clinicienne, Vol. 5, No. 1, Vance J.C., Boyle F.M., Najman J.M. et Thearle M.J. (1995), «Gender Differences in Parental Psychological Death or Sudden Infant Death Syndrome», British Journal of Psychiatry. Vol. 167, p Vance J.C., Boyle F. M., Najman J.M. et Thearle M. J. (2002), «Couple Distress After Sudden Infant or Perinatal Death : A 30-Month Follow up», Journal of Pediatric Child Health, Vol. 38, No. 4, p Verdon C. (2004), «Les réactions de deuil des parents lors de la perte périnatale», Frontières, Vol. 16, No. 2, p

22 Verdon C., de Montigny F., Vachon E.D. (2009), «Les services offerts aux familles lors d un décès périnatal», L infirmière clinicienne, Vol. 6, No. 2, p Wasiak R., Young A.E., Roessler R.T., McPherson K.M., Van Poppel M.N.M. et Anema J.R. (2007), «Measuring Return to Work», Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 17, No. 4, p

23 ATELIER 2 Pratiques organisationnelles : Les nouvelles formes de l emploi

24 La flexibilité des pratiques liées à l emploi en réponse aux évolutions économiques : le cas du recours au travail temporaire Guillaume ROBAA, Laboratoire GRM, IAE de Toulon, Université du Sud de Toulon et du Var (USTV) Résumé Dans les organisations, la gestion des ressources humaines (GRH), en tant que pratiques de gestion, ne peut fonctionner de manière indépendante par rapport aux composantes de l environnement externe de celles-ci. La crise économique mondiale et l internationalisation sont notamment des facteurs à prendre en considération et la GRH, pour satisfaire la mission économique des organisations, ne peut y faire abstraction. Cet article présente les résultats d une étude empirique menée auprès d un échantillon d entreprises clientes d une agence de travail temporaire dans la communauté d agglomération TPM (Toulon Provence Méditerranée). Il a pour objectif d établir un lien entre les pratiques en matière de GRH et les différents contextes dans lesquels les organisations évoluent. De plus, il tente de démontrer que la flexibilité des pratiques liées à l emploi peut être une réponse aux évolutions économiques actuelles, et d expliquer ainsi la multiplication des recours au contrat de travail temporaire. Dans une première partie, nous procédons à une analyse descriptive des grandes tendances observées sur l échantillon, notamment le secteur d activité des entreprises clientes. Dans une seconde partie nous conduisons une analyse typologique visant à mieux cerner la population intérimaire. Mots clefs GRH, stratégie d entreprise, économie, travail temporaire, analyse typologique Keywords Human Resources Management, corporate strategy, economy, temporary work, cluster analysis

25 Introduction Les organisations doivent s adapter de plus en plus rapidement à leur environnement externe, et doivent pour cela trouver en interne les ressources nécessaires à l atteinte de leurs objectifs économiques, sous peine de disparition. Parmi toutes les ressources dont elles disposent, la main d œuvre est celle qui contribue en majeure partie à la production de bien et de services qui définissent leur existence sur leur marché respectif. Plus d un siècle s est écoulé depuis les fondements du Taylorisme où les considérations humaines n étaient pas prises en compte, au bénéfice de la productivité, accrue grâce à la segmentation et la répétitivité des tâches. Depuis lors, de nombreuses théories organisationnelles se sont succédées prenant davantage en compte les besoins des salariés considérés à présent comme des ressources et non plus comme des charges. La théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) en est la référence dans la mesure où les organisations prennent conscience de l existence des salariés en qualité de parties prenantes, à savoir acteur contribuant volontairement ou non à la création de valeurs, qui en sont les bénéficiaires et qui en assument les risques. Freeman ajoute aux travaux d Ansoff et Stewart du Standford Research Institute (1963) que les parties prenantes peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs organisationnels dans la mesure où les dirigeants ont une relation fiduciaire avec leurs salariés. Cependant, l ouverture des marchés à la concurrence internationale, l explosion des moyens de communication, la rapidité de traitement des informations et la prise de conscience de la nécessité de protéger notre environnement (Gouiran, 2010) ont totalement révolutionné le rapport au travail. Les organisations doivent faire face à des marchés fortement concurrentiels, à des évolutions économiques et des mutations technologiques pour rester compétitives sur leur marché. La crise des subprimes de 2008 et la crise financière mondiale qui a suivi ont fortement altéré les certitudes économiques des marchés qui ont du modifier leurs relations avec les organismes bancaires et être davantage exigeants avec les organisations. Depuis, le contexte économique français n est pas des meilleurs. Ce ne sont pas moins de près de 900 usines qui ont fermé en France depuis Les entreprises doivent donc s adapter en réduisant le plus possible leurs dépenses, notamment leurs frais variables. La masse salariale est une catégorie de dépenses relativement importante que les entreprises ont du mal à assumer, et les cotisations sociales en France figurent parmi les plus élevées. De plus, les entreprises françaises ne peuvent lutter face à la concurrence d entreprises ayant délocalisé leur production dans des pays où les rémunérations sont faibles tels que l Europe de l Est, l Asie ou l Amérique du Sud. Ainsi, de septembre 2008 à décembre 2010, plus d un million de chômeurs supplémentaires se sont inscrits sur les listes du Pôle Emploi. Malgré l existence de lois sociales protégeant les salariés, les licenciements économiques se sont multipliés, les organisations ne pouvant plus faire face à leurs charges. La théorie des contrats sociaux (Donaldson et Dunfer, 1999) avançant que les dirigeants ont l obligation éthique de contribuer à l augmentation du bien être des parties prenantes de l organisation a été sérieusement remise en question,

26 et n a pas réussi à s imposer au détriment de théories davantage économicofinancières. Certains emplois se sont raréfiés et des plans sociaux dans de nombreux secteurs d activité ont eu lieu. Au premier trimestre 2012, le taux de chômage s établit à 10% de la population active. La région PACA est l une des 4 régions de France où le taux de chômage est l un des plus élevés, il représente 11,1% de la population active. De plus, les catégories socioprofessionnelles les plus touchées par le chômage sont les femmes, les ouvriers, et les salariés de plus de 50 ans, appelés séniors, et de moins de 30 ans, jeunes diplômés ou non qualifiés (source INSEE 2012). Les conditions de travail se dégradent également et le mal être des salariés est grandissant. Avec un IBET (indice de bien être au travail) de 0,77, le climat socio-organisationnel des entreprises françaises se place au niveau «contraint» et génère une dégradation de la valeur ajoutée de près de 23%. Aujourd hui, les entreprises se placent dans une logique de «Juste à temps» (Kanban ou Lean Manufacturing, notamment les secteurs de la logistique, de la grande distribution et l hôtellerie-restauration), méthode d organisation et de gestion de la production visant à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication, produire dans des délais de plus en plus serrés et avec des moyens humains et matériels de plus en plus faibles. Ainsi, au niveau stratégique, les dirigeants ne peuvent ignorer le contexte économique et doivent prendre toutes ces données en considération afin d adapter leurs pratiques de gestion. La GRH se veut donc le relai opérationnel des décisions stratégiques, et il est une des pratiques de gestion sur laquelle les dirigeants peuvent faire levier, la flexibilité des pratiques liées à l emploi, et plus particulièrement la nature des contrats, le temps de travail et les modalités de rémunération. A ce titre, de plus en plus d entreprises ont ainsi recours à l usage du contrat de travail temporaire. Cette communication, organisée autour de deux parties essentielles, va nous permettre de démontrer que les catégories socioprofessionnelles les plus touchées par les évolutions économiques citées précédemment sont celles ayant le plus recours au contrat de travail temporaire pour leur permettre de se réinsérer sur le marché du travail de manière durable, et que ce dernier peut être un moyen de recours efficient pour les organisations en recherche de toujours plus de flexibilité en manière d emploi. La première partie présente les approches théoriques permettant de mieux appréhender les logiques managériales en matière de flexibilité du travail. La seconde partie présente l étude empirique menée auprès d un panel de 9 entreprises, essentiellement des PME, ayant recours au contrat de travail temporaire. Cette partie expose la méthodologie de l étude ainsi qu une analyse des résultats obtenus organisée autour de 2 axes : l analyse descriptive des grandes tendances observées et l analyse typologique des populations intérimaires, en corrélation avec les populations impactées par les problèmes économiques. 1. Cadre conceptuel et théorique

27 Après avoir présenté le contexte économique français actuel, nous mobilisons les théories organisationnelles sociales afin d expliquer la nécessité de l adéquation entre les pratiques en gestion des ressources humaines et les besoins des entreprises La GRH, une fonction partagée dans l entreprise Comme le souligne Dietrich et Pigeyre (2005), la GRH participe pleinement aux objectifs de performance, de rentabilité et de compétitivité des entreprises. Elle participe également à la construction de pratiques managériales créatrices de valeurs puisque l entreprise a une mission économique contrainte par des obligations éthiques (Goodpaster, 1991). A la vue de la situation économique actuelle avec une logique de réduction du coût du travail, la GRH fait de l humain un objet de gestion : elle développe ses compétences par la formation, mesure et évalue ses performances et augmente sa motivation par des systèmes d incitation. De plus, cette fonction n est pas attribuée à une seule et même personne dans la mesure où elle se partage entre managers et décideurs. Selon l INSEE, environ 80% des responsables RH occupent d autres fonctions. Nous considérons l existence d un responsable du personnel à partir de salariés et une structure RH dédiée à partir de salariés. En deçà de ce seuil, le dirigeant occupe lui-même les fonctions attenantes à la GRH. En tant que pratique de gestion, il est nécessaire d organiser, évaluer et anticiper dans ce domaine. Plusieurs outils peuvent donc être utilisés par les responsables RH, et il en est un absolument nécessaire pour prendre en compte les besoins et attentes de chacun dans un environnement où l individuation et le besoin de différenciation sont en plein essor : la segmentation du personnel 1.2. La segmentation La segmentation consiste à élaborer des catégories de salariés dont les modes de gestion seront différents en fonction de critères plus ou moins objectifs. Il y a deux types de segmentation : délibérée ou explicite (fonctions dans l entreprise), et induite ou implicite (diplômé/non diplômé, homme/femme, jeunes/séniors). Qu elle soit induite ou délibérée, elle a pour objectif de gérer les individus de manière à prendre en considérations leurs besoins et attentes pour augmenter leur productivité et de limiter au maximum les conflits latents internes à l entreprise. En effet, les responsables RH n ont pas les mêmes approches et dialogues selon les catégories de salariés auxquelles ils s adressent. Ils doivent également personnaliser leurs relations avec chacun des salariés de manière à pouvoir atteindre les objectifs de l organisation tout en prenant en compte les objectifs personnels. La célèbre pyramide des besoins d A.Maslow (cf. schéma 1) représente les différents besoins des salariés, variables selon leur culture personnelle, leur expérience, leur niveau culturel et intellectuel et leurs valeurs.

28 Schéma 1 La pyramide de Maslow (1943) Les besoins physiologiques et de sécurité, prédominant initialement, ont peu à peu été dépassés par les besoins d appartenance et d estime, aujourd hui essentiels pour les salariés, qui ressentent un fort besoin de conciliation de vie professionnelle et vie privée, ce qui n était pas le cas à la fin du XXe siècle où les salariés étaient acquis à la cause collective. Paradoxalement aux besoins grandissants des salariés, les postures managériales des dirigeants face aux enjeux sociétaux vont décroissantes. La pyramide de la responsabilité sociale de Caroll (cf. schéma 2) nous en explique la typologie. Schéma 2 La pyramide de la Responsabilité Sociale de Caroll (1991)

29 Les recherches les plus significatives en matière de contributions théoriques ont testé et validé empiriquement cette pyramide des responsabilités sociales (Pinkston et Caroll, 1996 et Aupperle, Caroll et Hatfield, 1985 par exemple). Ainsi, selon Caroll, l engagement sociétal des entreprises et des dirigeants peut revêtir plusieurs niveaux de responsabilités (économique, légale, éthique et philanthropique) dont l importance peut varier en fonction des différents contextes économiques, financiers, législatifs ou technologiques. Dans cette perspective, les responsabilités économiques ont pour objectif de répondre aux attentes des différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, actionnaires, salariés) permettant ainsi à l entreprise de satisfaire son obligation économique et de pérenniser son activité sur son marché. Les responsabilités légales permettent à l entreprise d agir dans la limite des règles légales et institutionnelles définies par la société (Golli et Yahiaoui, 2009). Quant aux responsabilités éthiques et philanthropiques, elles sont attendus et désirés par la société, en attendant d être exigées, et peuvent contribuer à l évolution du cadre légal et institutionnel (loi Grenelle et Grenelle II en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises). Dans le contexte économique actuelle, les responsabilités des dirigeants sont surtout économiques et légales dans l optique non seulement de rassurer leurs actionnaires mais aussi de poursuivre leur activité. Il est donc nécessaire, pour préserver les intérêts de chacun, d organiser et prévoir la régulation du travail, dont le rôle incombe également aux responsables RH. La régulation du travail

30 Pour éviter les dérives financières, les règles sont indispensables au fonctionnement de l action collective. Elles ont pour but d organiser, coordonner et contrôler le travail mais aussi protéger les salariés. Reynaud (1989) développe la théorie de la régulation sociale selon laquelle la régulation du travail créée par les différentes parties prenantes au sein de l organisation permet la création, le maintien mais aussi la destruction de règles, et que cette régulation doit se faire de manière permanente afin d assurer le bon fonctionnement de l organisation. Cette théorie s applique notamment dans le dialogue social établit entre syndicats et patronat permettant la remise en question perpétuelle des pratiques de chacun afin de protéger les intérêts communs. Il existe deux types de règles : - Les règles substantives relatives à la définition du contenu du travail : durée légale du travail, salaire minimum, encadrement des congés payés. - Les règles procédurales relatives aux relations entre les différentes parties prenantes de l entreprise : élections des représentants des délégués du personnel, CHSCT. Ces règles sont encadrées par des lois que les responsables RH doivent veiller à faire correctement appliquer. Cependant, le contexte économique mondial étant en perpétuelle évolution, la réglementation française doit sans cesse s adapter de manière à ce que ces évolutions impactent le moins possible le marché de l emploi en France. Il s avère que les organisations ont de plus en plus recours à des contrats dits temporaire que la législation française doit encadrer afin d éviter toutes dérives. La mondialisation a également fait changer les mentalités en matière de management et de prévisions d emploi La mondialisation et l emploi Le contexte économique difficile met de côté les enjeux de la loi Fillon de 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie. Les entreprises ayant du mal à maintenir en poste leurs salariés, il leur est délicat, bien que préconisé, de leurs proposer des formations professionnelles dans le but d augmenter leur employabilité et de pouvoir monter en compétences (DIF, CIF, VAE). Cependant, cela ne peut être avéré que pour certaines catégories de salariés dont les plus touchés par la crise économique sont les employés, les ouvriers, les non diplômés et les séniors. En France, pour faire face aux mutations de l environnement et à l ouverture de la concurrence à l internationale, certaines entreprises ont mis en place une GRH basée sur les compétences visant uniquement les cadres et les hauts potentiels dans le but d appliquer les stratégies en local dans des sites de productions délocalisés à l étranger (Penser global, agir local). Ce type d approche est mis en exergue par la RSE,

31 développée dans le paragraphe suivant, et permet aussi aux catégories de salariés les plus touchées par la crise de voir leurs intérêts préservés La RSE La RSE est une déclinaison des principes de développement durable et permet aux entreprises, sur une base volontaire, de prendre en compte les enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes. Tels les anneaux de Borromée, ces enjeux sont indépendants des uns des autres mais indissociables, pour la bonne mise en œuvre de cette démarche. La norme ISO définit la RSE comme «la responsabilité d une organisation vis-àvis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent qui : - Contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien être de la société. - Prend en compte les attentes des parties prenantes. - Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement. - Est intégré dans l ensemble de l organisation et mis en œuvre dans ses relations». Cette définition de la norme ISO inclut toutes les entreprises quelles que soient leur activité, leur région ou leurs forces. C est en d autres termes inciter les entreprises à prendre en compte le bien être de leurs salariés et de leur santé au travail. Ainsi, les entreprises doivent fournir de nombreux indicateurs tels que les bilans sociaux, et communiquer à la fois en interne et en externe. Cependant, cette démarche peut-elle être remise en cause dans la mesure où bon nombre d entreprises sont confrontées à une crise financière mondiale sans précédent et menacées de fermeture, car obligées de mesurer également les impacts sociaux et environnementaux de leurs agissements? Théoriquement non puisque la base volontariste permet aux décideurs d arbitrer entre la survie financière de l entreprise et la démarche RSE. En réalité c est le cas puisque de nombreux engagements à faire ou ne pas faire deviennent quasiment des obligations (exemple : obligation de reddition des comptes en matière sociale et environnementale depuis 2001 pour les sociétés cotées, obligation élargie aux sociétés non cotés depuis la loi Grenelle de 2009, et son champs d application devrait encore être élargi en 2012) dans la mesure où le non respect des engagements de dire ce que l entreprise fait lui serait fortement préjudiciable dans l opinion publique et lui ferait encourir le risque d être pointée du doigt en qualité de «mauvais employeur», «mauvais fournisseur» ou tout bonnement «mauvais citoyen». L objectif pour les entreprises est réussir à intégrer la dimension sociale dans la mondialisation et faire face aux pressions extérieures telles que l état du marché, la structure de leurs capitaux et la législation. Pour justement faire

32 face aux crises et aux pressions extérieures que nous venons de citer, les organisations doivent être de plus en plus flexibles en matière d emploi dans l objectif de survivre sur leur marché respectif. Mais en quoi consiste t-elle? 1.5. La flexibilité La flexibilité consiste à faire évoluer l ensemble des conditions liées à l emploi dans le but de s adapter à l évolution de l environnement. Il existe deux type de flexibilité : interne ou qualitative relative à la souplesse de l organisation et des technologies de production, et externe ou quantitative, notamment la sous-traitance, le recours aux contrats de travail temporaire, la réduction des effectifs, les contrats à durée déterminée, les rémunérations atypiques, l externalisation, etc. L étude empirique concerne ce type de flexibilité. Cela permet en effet aux entreprises de s adapter rapidement et économiquement pour assurer leur survie, et d être d autant plus réactives face aux effets de la mondialisation cités en début d article. Autrement dit, c est la capacité de l entreprise à s adapter face à l incertitude et surtout à l urgence de son action. Cela prévaut notamment pour des entreprises évoluant dans des environnements dynamiques et complexes ne pouvant être gérées de manière mécanique et bureaucratique. La flexibilité a un impact sur la productivité des salariés et sur la compétitivité des entreprises. Il y a eu ces dernières années un développement massif de la flexibilité, à la fois interne et externe, car elle présente des avantages non négligeables pour les entreprises. Outre la réduction des coûts, cela permet à l entreprise une utilisation optimale et efficiente des moyens de production. Cela permet également aux salariés d entrevoir une conciliation entre vie professionnelle et privée, le maintien dans l emploi et le développement des compétences de par la polyvalence. Malgré ces avantages, de nombreux inconvénients existent, et notamment la précarité et l isolement des salariés. De plus, l accès à des postes à responsabilité ou de direction est limité pouvant en décourager certains et réduire ainsi leur productivité, voire perdre en fidélisation salariés et donc en compétences, sachant que le coût de formation reste élevé. Cela a donc un impact sur la qualité de la production. La GRH a recours de plus en plus de manière automatique à la flexibilité et plus particulièrement au contrat de travail temporaire pour pallier l urgence de la demande et répondre à l offre en temps et en qualité. Le contrat de travail temporaire est intéressant dans la mesure où il est négocié et aussi socialement accepté, même si beaucoup d efforts restent à faire en la matière. La flexibilité du travail concerne tous les salariés, quelque soit la catégorie socioprofessionnelle mais elle avantage les salariés les plus compétents et les plus diplômés. C est pourquoi les agences de travail temporaire instaurent des mesures d accompagnement pour favoriser les salariés les moins diplômés et les plus éloignés de l emploi afin que la flexibilité ne soit pas un facteur d exclusion. L entreprise doit chercher à optimiser sa flexibilité externe pour éviter de réduire au maximum les coûts au détriment de la qualité et de la productivité. La flexibilité peut donc être une pratique de gestion répondant aux problématiques d évolutions économiques et aux mutations

33 environnementales. Il s agit surtout de la flexibilité concernant la durée des contrats de travail. En effet, dans le travail temporaire, l entreprise utilisatrice peut aussi bien avoir besoin d un intérimaire pour 4h (payé au forfait) que pour une journée, une semaine ou un mois. Les périodes de souplesses minimale et maximale permettent ainsi à l entreprise de disposer de l intérimaire en fonction des fluctuations de son activité sans sortir du cadre légal et réglementaire. De plus, les modalités de rupture de ce type de contrat sont beaucoup plus souples que pour des contrats moins précaires. Enfin, la réactivité des agences de travail temporaires pour la délégation des intérimaires peut permettre aux entreprises de disposer des intérimaires le jour même de la demande, le temps de laisser à l agence la recherche des profils les plus appropriés pour l exécution de la mission proposée La prise en compte des besoins par les approches théoriques Les travaux de Freeman (1984) en matière de responsabilité sociale des dirigeants visà-vis des parties prenantes sont les plus intéressants. Dans une organisation, il s agit d individus ou groupements d individus qui contribuent, volontairement ou non, à créer de la valeur, qui en sont les bénéficiaires et qui en assument les risques. Il s agit d une théorie non seulement qui prend conscience de l existence des parties prenantes mais aussi et surtout du fait qu elles peuvent affecter ou être affectées par la réalisation des objectifs de l organisation. Cette théorie, dont les notions ont été étudiées pour la première fois en 1963 par le SRI, Stanford Research Institute (Ansoff et Stewart) permet une attention systématique aux intérêts et préoccupations des différents individus qui sont affectés par l activité de l entreprise. Et ce quel que soit leur statut c'est-à-dire que l on prend aussi bien en compte la valeur actionnariale que le bien être des salariés. Il est possible d établir un parallèle entre le management par les valeurs et la théorie des parties prenantes dans la mesure où les valeurs sont invoquées non seulement pour légitimer les intérêts des parties prenantes mais également être équitable vis-à-vis de tous, d où l établissement d un référentiel de valeurs. Freeman évoque également 3 visions de cette théorie : - Descriptive : l entreprise possède des intérêts coopératifs et concurrents, - Instrumentale : il existe des connexions et rapports entre parties prenantes et performance organisationnelle, - Normative : où les intérêts des parties prenantes sont légitimes. Freeman dans ses travaux fait référence à un principe kantien selon lequel «Chaque personne humaine possède une dignité fondamentale qui commande un respect absolu» d où découlent 2 grands principes en matière de management : - L entreprise est uniquement dirigée au bénéfice de ses parties prenantes, qui doivent être reconnues, et participer aux décisions qui affectent leur bien être.

34 - Les dirigeants doivent avoir une relation fiduciaire avec leurs parties prenantes, c'est-à-dire veiller sur eux en bon père de famille. Ainsi, dans le cadre du travail temporaire, il s agit de déléguer les intérimaires en fonction de leurs compétences réelles et constatées, et de veiller à leur assurer des formations suffisantes afin de limiter au maximum les risques d accidents de travail et d arrêts maladie. Il s agit également de satisfaire les besoins des clients en y répondant de la manière la plus éthique possible. La théorie des contrats sociaux (Donaldson et Dunfer, 1999) complète le modèle Stakeholder Value en précisant que les dirigeants de l entreprise ont l obligation éthique de contribuer à l augmentation du bien être de l organisation. Cependant, cette approche n a pas totalement réussi à s imposer au détriment de théories beaucoup plus économiques et financières, le problème étant surtout interne. En effet, ces approches pouvant relever du subjectif ou d adhésion plus ou moins personnelles, il existe de réelles difficultés à faire adhérer les parties prenantes aux questions d éthiques et de valeurs. Cette théorie peut apparaître comme utopique mais elle s avère toutefois plus que nécessaire afin d éviter les drives économiques et financières. De plus, Hillman et Keim en ont émis une critique (2001) selon laquelle seule la prise en compte des parties prenantes les plus proches de l activité économique est propre à générer de la performance économique. Le cadre conceptuel et théorique est finalisé avec une des limites de la théorie des Ressources et des Compétences soulignée par Pasquero (2002) en intégrant dans la théorie une dimension plus dynamique et la prise en considération du cycle de vie des organisations. Enfin, la théorie des parties prenantes se heurte elle-même à certaines limites : - Les parties prenantes ne sont pas homogènes - On ne prend en compte quel es parties prenantes dits «importants», pas les autres car non légitimes - Ne sont pas énumérés des principes éthiques universels. Nous vous présentons dans la seconde partie dans quelle mesure la flexibilité peut être une réponse aux évolutions économiques à l aide d une étude empirique, et répondre à la problématique selon laquelle le contrat de travail temporaire peut être un moyen de recours efficace pour les catégories socioprofessionnelles les plus touchées par la crise économique pour la recherche d emploi. 2. Le recours au contrat de travail temporaire : une étude empirique L étude empirique se décline en deux étapes. La première présente la méthodologie adoptée ainsi que les caractéristiques de l échantillon dans le cadre de l observation. La seconde expose les résultats obtenus autour de deux axes : - L analyse descriptive des entreprises en fonction de leur secteur d activité

35 - L analyse typologique de la population intérimaire Méthodologie adoptée L étude a été réalise de janvier 2010 à mars 2011 auprès d une agence de travail temporaire située à La Garde (83) généraliste sur le bassin TPM et spécialisée transport pour le département du Var (hors secteur BTP), représentant la plus importante agence de travail temporaire du département en termes d intérimaires délégués sur des secteurs généralistes, représentatifs des secteurs d activité étudiés. Le secteur BTP n est pas représenté dans l étude car l agence de travail temporaire étudiée n avait pas de spécialisation BTP. Nous avons retenu un échantillon de 9 entreprises utilisatrices représentant 3 grands secteurs d activité, et étant considérés comme les plus importants clients de l agence en terme de «commandes», de fréquence et de chiffre d affaires. Nous rappelons que le contrat de travail temporaire est un contrat tripartite dont un contrat de mission est conclu entre l agence de travail temporaire et l intérimaire, et un contrat de mise à disposition conclu entre l agence de travail temporaire et l entreprise utilisatrice. Il n y a aucunes relations contractuelles entre l intérimaire et l entreprise utilisatrice, l agence de travail temporaire étant l employeur de l intérimaire. Cependant, le principe d égalité prédomine dans le sens où l intérimaire doit bénéficier des mêmes conditions de travail et de rémunération sur les salariés permanents de l entreprise. Nous avons sélectionné 3 secteurs d activité ayant la même saisonnalité à savoir d environ début avril à fin septembre ainsi que décembre. Pour l établissement des statistiques suivantes nous avons utilisé des données inscrites sur le «contrat échéance», synthétisant pour chaque semaine le nombre d intérimaires délégués, et pour chaque intérimaire l entreprise dans laquelle il a été délégué et la durée de la mission. La collecte de données s est faîte in situ, à savoir en immersion directe dans l agence de travail temporaire dans le cadre d une observation participante, sans en avoir informé les entreprises clientes dans le but de ne pas transformer ou orienter les résultats, avec restitution a posteriori dans le cadre de notre article. La collecte des données s est faîte grâce à l étude des carnets de commandes ainsi qu aux contrats de mission émis par l agence de travail temporaire. Identification des entreprises de l échantillon Secteurs d activités Hôtellerierestauration Entreprises Taille A B C <100 salariés <100 salariés >300 salariés Fonction des interlocuteurs Chef de cuisine Secrétaire administrative Responsable restauration

36 Grande distribution Logistique O P Q X Y Z <100 salariés <100 salariés >500 salariés <50 salariés <70 salariés >200 salariés Directeur magasin Responsable rayon RRH Chef d exploitation Responsable de site Secrétaire RH 2.2. Analyse des résultats Répartition par secteur d activité Nous remarquons que les 3 secteurs d activité étudiés représentent 75% de l activité de l agence en termes de nombre et de fréquence de commandes. Analysons à présent la répartition des commandes sur l année par secteur d activité Répartition par saisonnalité

37 L étude se fait en nombre d intérimaires en poste chaque semaine dans les entreprises et par secteur d activité. Ainsi pour chaque mois le nombre d intérimaires moyen au planning est le suivant : - Avril : Mai : Juin : Juillet : Août : Septembre : 170 Nous n avons retenu que les mois où l activité est la plus élevé sachant que le moins de décembre, mois des fêtes de fin d année et de la préparation des soldes d hiver est comparable à un mois de Juin ou de Juillet. Sachant qu il existe plusieurs motifs de recours au contrat de travail temporaire, celui le plus fréquemment utilisé par les entreprises, en corrélation avec la saisonnalité, est «l accroissement temporaire d activité» pour plus de 80% des cas, l autre étant en général «le remplacement d un salarié absent». L avantage de ce recours est de pouvoir «utiliser» des intérimaires en fonctions des besoins des entreprises utilisatrices. La durée du contrat, bien que spécifiée à l avance, comporte une période de souplesse permettant à l intérimaire de poursuivre sa mission jusqu à 3 jours après la fin du contrat, ou à l inverse permettre à l entreprise utilisatrice de mettre fin au contrat 2 jours avant la fin de son terme. La seule

38 contrainte visant à protéger l intérimaire de toutes dérives est de faire bien attention au motif des contrats ainsi qu au renouvellement de contrats successifs très réglementé. Prenons l exemple d un restaurant ayant besoin d un serveur pour la semaine du 14 juillet, si le nombre de clients attendus n est pas au rendez-vous, le restaurateur peut mettre fin au contrat de l intérimaire dans le cadre de la période de souplesse minimale. Ou à l inverse le prolonger au fur et à mesure de l accroissement de son activité. Il en est de même pour les secteurs de la grande distribution et de la logistique qui fonctionnent en flux tendus en fonction de leur propre demande. Ces 3 secteurs d activités, pour survivre sur leur marché, ont besoin d être très réactifs et de s adapter rapidement à leur marché, plus touchés que d autres par certaines évolutions économiques. Il est possible d établir de grandes tendances relatives aux différentes populations intérimaires Analyse typologique de la population intérimaire Certaines catégories socioprofessionnelles sont plus touchées que d autres par les différentes crises, l ouverture à la concurrence internationale ou les mutations technologiques. Ainsi, nous avons cités dans la première partie les séniors, les jeunes diplômés, les non diplômés éloignés de l emploi et les femmes dans certains secteurs d activité. Est-il possible d établir un lien entre ces catégories et les populations intérimaires? Les résultats observés sont les suivants. Résultats par tranche d âge (en nombre d intérimaires) La tranche ans est la plus représentée parmi la population intérimaire, notamment dans les secteurs HR et grande distribution, car les postes proposés ne nécessitent aucune qualification particulière et requiert une grande résistance physique et morale.

39 De plus, ils nécessitent de s adapter très rapidement à des missions courtes et ponctuelles. Répartition par sexe (en pourcentage d intérimaires) Les femmes constituent une catégorie touchée par la précarité professionnelle mais peu représentées dans cette analyse car non déléguées dans les secteurs d activité étudiés. En effet, les femmes sont le plus souvent déléguées dans le secteur du tertiaire pour des postes administratifs et bureaucratiques. Elles ne constituent donc pas la majorité des intérimaires délégués dans ces secteurs d activités. Répartition par diplômes (en nombre d intérimaires)

40 Les non ou faiblement diplômés sont les intérimaires le plus souvent délégués car ce sont des catégories socioprofessionnelles ayant le plus recours au contrat de travail temporaire pour la recherche d emploi, surtout dans les secteurs d activité étudiés où aucune qualification particulière n est forcément requise. Les résultats observés démontrent qu il n y a pas de profil type intérimaire sachant qu il y a plusieurs motivations quant à s inscrire dans une agence de travail temporaires. Les principaux intérimaires sont les chercheurs d emploi sous contrat de travail temporaire dans l attente de trouver un emploi stable ou de se créer de l expérience en vue d intégrer de manière durable les entreprises dans lesquelles ils sont missionnés. Viennent ensuite les jeunes diplômés n ayant aucune expérience professionnelle et souhaitant effectuer des courtes missions en attendant de trouver un emploi correspondant à leur formation scolaire ou universitaire. Nous trouvons également des intérimaires qui ne souhaitent travailler que sous ce type de contrat afin de gérer euxmêmes les périodes de travail et les périodes de non travail. Il s agit en général de personnes âgés de plus de 45 ans et ayant de l expérience dans un secteur en particulier leur permettant d être la référence dans leur domaine. Nous trouvons également des personnes déjà en emploi (CDD ou CDI) et à temps partiel souhaitant travailler en complément pour augmenter leur rémunération mensuelle. Avant de conclure cet article, nous pouvons trouver une corrélation entre les catégories socioprofessionnelles les plus touchées par les crises économiques successives et les salariés ayant recours au contrat de travail temporaire. En effet, selon les secteurs

41 d activités, les hommes non qualifiés ou sans diplômes dans la tranche ans sont ceux sollicitant le plus les agences de travail temporaire et les intérimaires les plus souvent délégués car disponibles rapidement et efficaces dans l apprentissage rapide de nouvelles tâches à effectuer. En revanche, les missions sont souvent de courte durée et il est nécessaire de les déléguer le plus souvent possible afin de les installer durablement dans l emploi, tel est l objectif d une agence de travail temporaire. Enfin, cette catégorie socioprofessionnelle est celle ayant le plus besoin d accompagnement dans la recherche d emploi, et la flexibilité recherchée par les entreprises utilisatrices répond à leurs besoins d apprentissage de nouvelles connaissances et compétences en vue de la définition d un projet professionnel. Il peut être intéressant également d ouvrir une parenthèse pour pouvoir faire un lien entre la démarche RSE de cette agence de travail temporaire et les résultats de l enquête proposée. En effet, la démarche RSE, résultant d un plan triennal ( ) est axée sur la non discrimination, l employabilité et la mise en place de trajectoires professionnelles pour les intérimaires. Il est intéressant de noter que l agence de travail temporaire a pour objectif de prévoir l enchaînement de missions pour les intérimaires afin de les asseoir durablement dans l emploi. L agence de travail temporaire concourt donc à la mise en avant du volet social du triptyque RSE économique-social-environnemental, bien que de nombreux efforts restent à faire notamment dans le dialogue entre l agence de travail temporaire et l entreprise utilisatrice dans l application de règles de travail communes. 3. Conclusion Appliquée en interne par les entreprises, notamment dans la modulation des heures de travail ou les systèmes de rémunérations atypiques et incitatifs, la flexibilité externe du travail est une pratique de gestion de plus en plus utilisés par les entreprises en réponse aux évolutions économiques de l environnement. En effet, les crises financières qui se succèdent depuis 2008, l ouverture des marchés à la concurrence internationale, la rapidité de traitement des informations, les nouvelles lois sociales, la prise de conscience de la protection de l environnement, l évolution des mentalités individuelles et collectives, les mutations sociodémographiques impliquant l apparition d une gestion de la diversité culturelle, sociale et intellectuelles, incitent les entreprises à réduire au maximum leurs coûts afin de les maîtriser et d appliquer une efficience organisationnelle à l entreprise avec notamment le principe du «Juste à temps» (zéro stock). Les dirigeants doivent conduire le changement afin d adapter leur entreprise à toutes ces évolutions, surtout les évolutions économiques, qui pourraient avoir des dommages considérables entrainant la disparition de l entreprise si elles ne sont pas prises ne compte dans la prise de décisions stratégiques. La difficulté s y ajoutant et le maintien d une certaine éthique dans l organisation et la non négligence des besoins et attentes des parties prenantes, notamment les salariés, dans l objectif de ne peut affecter leur productivité. Ainsi, la flexibilité externe peut se traduire par le recours au contrat de travail temporaire qui permet à l entreprise utilisatrice de disposer de salariés sur

42 mesure pendant le temps nécessaire, ni plus, ni moins. L étude empirique conduite dans une agence de travail temporaire pendant 14 mois a permis de démontrer que le motif principal de recours à ce type de contrat est «l accroissement temporaire d activité». De plus 3 grands secteurs d activités sont touchés par les évolutions économiques : l hôtellerie-restauration, la grande distribution et la logistique. Ce sont des secteurs saisonniers et qui fonctionnent avec le principe de Kanban et dont les coûts de formations peuvent être réduits en proposant des emplois non qualifiés et dont les tâches sont répétitives. Ces secteurs évoluent dans des secteurs fortement concurrentiels où la demande est immédiate, et demande aux entreprises une réactivité hors norme. Le fait d avoir recours au travail temporaire leur permet de répondre à leur besoin d urgence sans que cela se fasse au détriment de la qualité de la production. Ainsi, grâce à la flexibilité externe, la GRH prend en compte les contextes législatifs, technologiques et économiques, le contrat de travail temporaire étant encadré par la loi. L étude empirique a permis d analyser qu il n y a pas de profil type intérimaire même si certaines catégories socioprofessionnelles sont plus représentées que d autres, telles que les personnes non diplômés, les chercheurs d emploi longue durée, les ouvriers non qualifiés, les jeunes diplômés et les séniors, dont les motivations sont hétérogènes. Nous constatons dans notre société que le nombre de chercheurs d emploi a augmenté depuis 2008 et Pôle Emploi a précisé une augmentation de 14,3% du nombre d intérimaires au cours l étude mais en parallèle une diminution notoire de la durée des missions, 25% d entre elles n ont durée qu une seule journée, et 22% de 2 à 4 jours. De plus, selon une étude nationale de l INSEE, 4/5 des intérimaires sont des ouvriers non qualifiés. Nous pouvons donc remarquer une corrélation entre la situation économique française et le recours plus fréquent à cette pratique de gestion RH qu est la flexibilité externe. L étude empirique démontre qu il existe un lien entre les catégories socioprofessionnelles les plus touchées par la crise économique et le profil de l intérimaire dans l agence de travail temporaire observée. Cet article démontre donc que flexibilité des pratiques liées à l emploi et notamment le recours au travail temporaire répond aux attentes de chacun des parties à savoir trouver un travail rapidement pour les intérimaires, et avoir des salariés ponctuels tout aussi rapidement pour les entreprises utilisatrices. Les entreprises ont recours au travail temporaire de plus en plus fréquemment mais pour des missions plus courtes car dans l obligation de réduire au maximum leurs charges et plus soumises à la concurrence, tel est le cas pour les secteurs d activités observés pendant l étude. En conclusion, la flexibilité des pratiques liées à l emploi et notamment la flexibilité externe avec le recours au travail temporaire peut être une réponse aux évolutions économiques, répondant plus aux besoins des entreprises que

43 des intérimaires, malgré le choix délibéré de certains. Cependant, la flexibilité externe n aide pas à la lutte contre le travail précaire et l isolement des personnes éloignées de l emploi car les agences de travail temporaire ont avant tout une mission économique, et sont dans la quasi obligation de répondre davantage aux besoins d intérimaires des entreprises utilisatrices qu au besoin d adéquation poste-profil des intérimaires euxmêmes. De plus, le fait de recourir à des intérimaires ne connaissant pas l entreprise et ne possédant parfois pas les compétences requises pour effectuer la mission, influe sur la qualité du travail à effectuer et cela peut être préjudiciable aussi bien pour l entreprise utilisatrice que pour l intérimaire qui se verra ne pas être renouvelé dans la mission proposée. Toutefois, la revue de littérature dans ce domaine est riche avec l étude et l enrichissement des théories organisationnelles sociales. Les perspectives de recherches sont donc encore larges afin d arriver à un consensus satisfaction entreprise-intérimaire dans le recours au contrat de travail temporaire, et les questions sur la flexibilité du travail peuvent être encore approfondies notamment grâce à l étude des travaux de Sébastien Roux sur le rapport entre la flexibilité du travail et les contrats de courte durée. Bibliographie Aupperle K., Carroll A., Hatfield J. D. (1985), «An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsibility and Profitability», Academy of Management Journal, vol. 28, No. 2, p Berger-Douce, S. (2011). L éthique, catalyseur d une stratégie durable en PME? Humanisme et Entreprise, (3), Bergery, L. (2011b). L alter management. Hermes Science Publications. Boatright, J. (2006). Quel avenir pour la gestion des parties prenantes? Caby, J., & Hirigoyen, G. (2001). La création de valeur de l entreprise. Economica. Caby, J., & Hirigoyen, G. (2005). La création de valeur et gouvernance de l entreprise. Economica. Cadin, Guerin, Pigeyre (1999). GRH pratique et éléments de théorie, Ed.Dunod, Paris Capron, M. (2005). Les nouvelles responsabilités sociétales des entreprises: De quelles nouveautés s agit-il? La revue des sciences de gestion, direction et gestion, ( ), Caroli, E (2000). Flexibilité interne versus flexibilité externe du travail, quels enseignements peut-on tirer de l approche de la firme en termes de compétences? Carroll A. (1991), «The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders», Business Horizons, No. 34, p Cazal, D. C. D., & Cazal, D. (2005). RSE et parties prenantes: quels fondements conceptuels

44 Claude, J. F. (2003). Le management par les valeurs: l appartenance à l entreprise a-telle encore un sens? Liaisons. Cornet, A., & Warland, P. (2008). GRH et gestion de la diversité. Crozet, Martory (2001), GRH, pilotage social et performances, Ed. Dunod, Paris Damak Ayadi, S. (2003). La théorie des parties prenantes: théorie empirique ou théorie normative? Damak-Ayadi, S., & Pesqueux, Y. (2003a). La théorie des parties prenantes en perspective. Journée de Développement Durable et Entreprise, 1. Damak-Ayadi, S., & Pesqueux, Y. (2003b). La théorie des parties prenantes en perspective. Journée de Développement Durable et Entreprise, 1. Dejoux, C., & Dietrich, A. (2005). Management par les compétences: Le cas Manpower - Collection Gestion appliquée. Pearson Education France. Dietrich, Pigeyre (2009), La GRH, collection Repères», Ed. La Découverte, Paris Dif, M (1998). Flexibilité du travail et ses implications pour l emploi, réflexions sur les modèles émergeants. Freeman, R., & McVea, J. (2001). A stakeholder approach to strategic management. Frigant, V. (2009). Les stakeholders sont-ils réellement à l origine des pratiques socialement responsables? Revue française de socio-economie, (2), Garner-Moyer, H. (2006). Gestion de la diversité et enjeux de GRH. Management & Avenir, (1), Hirigoyen, G., & Caby, J. (1997). La création de Valeur de l Entreprise. Economica, Paris. Lacroux, A., & Ben Larbi, S. (2009). Les paradoxes de la responsabilité sociétale de l entreprise : l exemple du secteur de l intérim. Management & Avenir, 27(7), 31. Léné, Stankiewics (2011), Economie des Ressources Humaines, Personnel Economics, Ed. La Découverte, Paris Mercier, S., & Gond, J. P. (2005). La théorie des parties prenantes. Université de Bourgogne Pasquero, J. (2008a). Entreprise, Développement durable et théorie des parties prenantes: esquisse d un arrimage socio-constructionniste. Management international, 12(2), Peretti, J. M. (2011). Ressources humaines (13 Éd.). Recherche, 67, 02. Pesqueux, Y. (2007). Présentation Pour une évaluation critique de la théorie des parties prenantes. Recherches, (1), Reynaud, JD (1989). Les règles du jeu : l action collective et la régulation sociale. Sennett, R (2000). Le travail sans qualité, les conséquences humaines de la flexibilité. Thiétart, R. A. (1980). Le management. Presses universitaires de France. Thiétart, R. A. (2001). Management et complexité: concepts et théories.

45 LES FORMES ATYPIQUES D EMPLOI : EXEMPLE D UNE APPROCHE INTERDISCIPLINAIRE DE LA FLEXIBILITE EXTERNE DANS LES ORGANISATIONS. Karine HUSSE, IAE DE LILLE Résumé La fonction ressources humaines a évolué pour être intégrée et peser aujourd hui dans la stratégie des organisations. Pour acquérir ses lettres de noblesse et devenir un acteur influent au sein de ces mêmes organisations, elle a dû observer, s adapter aux évolutions du marché, des technologies, de la réglementation, de la société et s ouvrir sur le monde. Faire des ressources humaines aujourd hui c est gérer mais aussi anticiper, savoir se positionner comme un «business partner», un partenaire au fait des réalités économiques, intelligent et responsable. Pour cela la fonction RH se place au carrefour de nombreuses disciplines qui vont du droit, à la psychologie, de la finance à l informatique, en passant par la sociopolitique. Parmi les grands thèmes que la fonction ressources humaines traite, la flexibilité est un sujet complexe qui peut certes s avérer intéressant pour plusieurs raisons mais aussi risqué s il est mal exploité. Les contrats atypiques de travail contribuent au développement de la flexibilité externe. Ils sont une preuve de cette interaction entre les disciplines : ces dispositifs s appuient sur le droit, la réglementation qui non seulement a permis leur légitimité mais contribue aussi à leur essor ; ces dispositifs réduisent certains coûts et risques économiques ; ils obligent à réfléchir à des modèles psychologiques acceptables pour les parties prenantes et enfin ils sont soumis à des jeux de pouvoir, de rôle, de négociations avec l ensemble des acteurs de la gestion des ressources humaines. Ce seul thème des formes atypiques d emploi met donc les ressources humaines au carrefour de disciplines comme le droit, l économie, la psychologie, la sociopolitique, il met en scène les ressources humaines au centre de diverses rationalités avec lesquelles elles doivent composer. Il s agit d analyser en quoi ces nouveaux dispositifs d emploi dits atypiques sont perçus par les ressources humaines comme des risques ou des opportunités? Une étude pluridisciplinaire permettra, par l intermédiaire d une grille de lecture appropriée, d exercer un choix rationnel et pertinent. Mots clés : formes atypiques d emploi/risques/opportunités/flexibilité/sécurité. Keywords: atypical employment contracts / risk / opportunity / flexibility / security

46 Introduction Si dans un premier temps la fonction RH était centralisée autour d un noyau dur d activités : l embauche, la paie, l administration et les délégués (Peretti, 2009) sans être véritablement en interaction avec les autres domaines de l entreprise, elle s est considérablement développée pour être intégrée et peser aujourd hui dans la stratégie d entreprise. Cela ne fut pas une évidence, comme l explique Le Gall «les analyses gestionnaires et managériales ont longtemps exclu de leurs analyses les ressources humaines, comme en témoignent nombre d ouvrages et modèles de stratégie ou d organisation». Pour devenir une fonction stratégique et reconnue comme telle, la fonction RH s est déployée en observant et adoptant d autres méthodes, pratiques, en s adaptant aux évolutions du marché devenues non plus nationales mais mondiales, tout en considérant les attentes des salariés qui ne cessent d évoluer. Peretti (2009) a une approche contingente de la GRH qui intègre à la fois les mutations technologiques, démographiques, la mondialisation La fonction RH répond aux attentes de ses clients internes (salariés, partenaires sociaux, actionnaires ), elle mesure sa performance par l intermédiaire d indicateurs en ayant soin de mettre en évidence sa valeur ajoutée. Mais cet aspect de la gestion des ressources humaines s analyse au regard des jeux de rôle, de pouvoir et de négociations qu imposent les acteurs de l entreprise et de la société, du marché en général. La GRH s inscrit dans une démarche dynamique, ou «toute GRH est un théâtre (avec des discours) et un chantier (avec des projets).» (Louart, 2006) Faire des ressources humaines aujourd hui c est gérer mais aussi anticiper, savoir se positionner comme un «business partner», un partenaire au fait des réalités économiques, intelligent et responsable. Pour cela la fonction RH se place au carrefour de nombreuses disciplines qui vont du droit, à la psychologie, de la finance à l informatique, en passant par la sociopolitique. Faire un cours aujourd hui sur le recrutement c est posséder des connaissances en droit du travail, en psychologie ; faire un cours sur les rémunérations c est parler de stratégie, de finance ; faire un cours sur le syndicalisme c est en comprendre l histoire, c est appréhender des éléments de sociologie et maîtriser le droit du travail. Chaque chapitre composant les ressources humaines s appréhende dans un ensemble, et non indépendamment, selon un contexte environnemental et sociopolitique en perpétuel mouvement. Il ne s agit plus seulement de transmettre des connaissances mais aussi d inciter à la réflexion, la compréhension et développer des réflexes. C est avant tout appréhender la complexité des systèmes pour agir d une manière responsable.

47 C est ainsi que les ressources humaines se trouvent au carrefour de nombreuses disciplines et des différentes fonctions dans les organisations. Pour illustrer différemment, ce propos, nous ciblerons une préoccupation constante des ressources humaines : la flexibilité externe et plus particulièrement par l intermédiaire de certains dispositifs qui la permettent comme les «nouvelles formes d emploi» ou encore les «formes atypiques d emploi». Il n y a pas dans la littérature de définition précise de ce qu on nomme les «nouvelles formes d emplois», «formes d emploi atypiques» ou encore «nouveaux emplois». Certains sites en font la défense et l apogée comme «l emploi en formes 6» sans pour autant les définir. Ces expressions ne renvoient pas à une liste exhaustive bien établie de dispositifs mais font référence, en fonction de l approche adoptée, à un certain nombre de formes d emploi qui se situe entre le salariat et le travail indépendant. Cependant, ces formules sont fréquemment employées pour énumérer les groupements d employeurs, les sociétés de portage salarial, mais aussi les entreprises de travail à temps partagé, les coopératives d activité et d emploi, la pluriactivité, l autoentreprenariat. Ces formes atypiques d emploi ont quelques points communs : - on parle de «formes» car il peut s agir de relation tripartite de travail, en référence à la relation bilatérale qui caractérise le plus souvent les relations de travail, - elles peuvent être qualifiées d atypiques en référence au CDI temps plein mono employeur qui reste la norme, - et considérées comme nouvelles car elles sont plus récentes que d autres formes d emplois considérées comme atypiques mais plus anciennes (intérim). Pour comprendre ce qui incite les ressources humaines à opter pour un type précis de dispositif, on peut utiliser trois modèles complémentaires : - celui de la méconnaissance des dispositifs existants et les choix se font par défaut, - celui des habitudes, la connaissance d un nouveau dispositif demande du temps, amène la peur de l erreur ou alors les gestionnaires répondent à un effet institutionnel : on fait ce que les autres font, dans des jeux d imitation et de conformisme comme le développent les théories néo-institutionnelles (Di Maggio et Powell, 1983), 6

48 - celui d une optimisation des risques, la démarche implique une prise de recul par rapport aux deux autres méthodes pour aboutir sur une démarche rationnelle. Il s agit d analyser en quoi ces nouveaux dispositifs d emploi dits atypiques sont perçus par les ressources humaines comme des risques ou des opportunités? Une étude pluridisciplinaire permettra, par l intermédiaire d une grille de lecture appropriée, d exercer un choix rationnel et pertinent. Notre analyse se basera sur quatre approches : approche du droit et de la réglementation qui ont d ailleurs permis l émergence de ces dispositifs (partie 1), une approche économique de la question permettra de comprendre les nombreux avantages de ces dispositifs (partie 2), une approche psychologique sera utile pour analyser en quoi ces dispositifs sont innovants et peuvent répondre aux attentes des parties prenantes (partie 3), enfin un regard sociopolitique montrera comment la fonction ressources humaines, au travers de la mise en place de ces dispositifs, évolue au travers de multiples interactions sociales (partie 4). Cet article met en avant des éléments de théorie combinés à une étude empirique menée auprès de 20 DRH, RRH ou dirigeants d entreprise. Les entreprises sont des TPE (au nombre de 6), des PME (au nombre de 10), ou des groupes ou des entreprises de plus de 300 salariés (au nombre de 4) dans divers secteurs (métallurgie, agroalimentaire, VPC, organisme de formation ). Les entretiens sont semi directifs. Sans occulter les autres formes atypiques d emploi, cet article fera essentiellement référence aux groupements d employeurs ainsi qu aux sociétés de portage salarial. 1 Des dispositifs qui s appuient sur le droit et la règlementation Effectivement, le législateur a donné aux contrats atypiques non seulement une certaine légitimité mais il contribue aussi à leur essor. Sans lui, certains dispositifs seraient encore assimilés à du prêt de main d œuvre illégal. Néanmoins, l encadrement de ces dispositifs est relativement récent et certaines pratiques mettent en évidence ce qui pourrait caractériser un vide juridique. 1.1 Une législation qui permet la naissance, le développement et l encadrement des contrats atypiques de travail. Si le salariat fut considéré dans un premier temps comme une condition indigne (Castel, 1995) évoque le «maudit salariat» car «on était salarié lorsqu on avait rien et que l on avait rien à échanger, hormis la force de ses bras»), le développement du droit social en fera une référence pour le statut qui permet au salarié de bénéficier d une couverture sociale et de profiter d une certaine stabilité. C est d ailleurs encore la stabilité et la sécurité qui restent au sein des débats actuels sur la flexibilité. La figure de référence est devenue au fil des siècles, l employé sous CDI à temps plein. Et c est

49 notamment la jurisprudence qui fera du CDI une référence. «l ensemble de la société française patronat et syndicat ; fonctionnaire et dirigeants d entreprise - a cru que le travail salarié avait vocation à éliminer progressivement toutes les autres formes d activité» (Gaudu, 1997), ou encore «un jour viendra où toute personne physique aura la qualité juridique de salarié et où toute activité professionnelle sera régie par le droit du travail» (Lyon-Caen, 1973) C est ainsi que pendant de nombreuses décennies, la référence sera le CDI temps plein mono employeur. C est dans les années 70 que le salariat atteint son hégémonie mais c est aussi au cours de ces mêmes années que des crises vont apparaître. On va reprocher à ce statut, très attrayant, d être trop onéreux. On réhabilitera alors le contrat de travail par l intermédiaire duquel on va chercher de la souplesse. Dès le milieu des années 80, le discours social sera dominé par la question de l assouplissement des règles applicables à la relation de travail. Il ne cessera de l être. Ainsi dans les années 70 et 80, la flexibilité et la souplesse dans les relations de travail semblent être les solutions pour résorber le chômage. A côté du CDI à temps plein émergent ce qu on appelle, à l époque, les relations atypiques de travail. On y regroupe principalement : le travail à temps partiel, les travailleurs sous CDD, l intérim que la loi du 3 juillet 1972 règlemente, les contrats aidés qui ont pour objectif de favoriser l alternance entre formation et entreprise. Même si ces nouveaux emplois restent minoritaires, ils ont évolué beaucoup plus rapidement que l emploi stable. Aujourd hui, loin de se marginaliser, ces contrats qualifiés d atypiques se sont développés : le CDD, selon certaines conditions, peut devenir un CDD de mission et porter de 18 à 36 mois sa durée maximale pour les cadres (loi du 25 juin 2008, dispositif à titre expérimental). Les intérimaires concernent un peu plus de personnes début 2010 selon la DARES contre en 1975 (Caire, 1993). De plus, le CDI à temps plein n est plus, depuis les années 80, un modèle de stabilité : le statut salarial est «en voie de décomposition» (Supiot, 1995) à plusieurs niveaux notamment avec le recul des sécurités qui affecte non seulement le contrat de travail (la réduction des avantages est devenue possible depuis que le législateur incite à décentraliser au niveau des entreprises les négociations), l insécurité de l emploi (licenciements économiques, boursiers) et le retour en arrière de la protection sociale (diminution depuis quelques années des taux de prise en charge des indemnités chômage ) Les ressources humaines composent avec ce nouveau paysage permettant de gagner en flexibilité. Parallèlement à la flexibilité externe, le législateur a aussi fortement contribué à développer la flexibilité interne en favorisant des nouveaux modes d organisation du travail comme l aménagement du temps de travail, le télétravail, le prêt

50 de main d œuvre interne. Mais aucune de ces possibilités, non seulement n évincera le CDI temps complet mono employeur, et certaines se révèleront être trop rigoureuses (CDD, travail temporaire dont on doit respecter les motifs, les tiers temps ). D autres dispositifs verront le jour avec toujours cette même préoccupation : assurer de la souplesse dans l entreprise tout en protégeant le travailleur. Aujourd hui les ressources humaines ont à leur disposition en plus du travail temporaire, des CDD et des contrats aidés d autres dispositifs que le législateur a légitimé pour répondre à ce besoin précédemment exprimé toujours croissant. Seront détaillés les dispositifs auxquels cet article fera le plus souvent référence. Le groupement d employeurs : il permet aux entreprises de se regrouper pour employer une main-d œuvre qu elles n auraient pas, seules, les moyens de recruter (en partageant un salarié qualifié entre les entreprises adhérentes ; en employant successivement un ou plusieurs salariés pour effectuer des travaux saisonniers). Le salarié est employé du groupement dans le cadre d'un CDI. Chaque entreprise du groupement est solidaire financièrement. Les groupements trouvent leurs origines dans le secteur agricole avec le partage des saisonniers. La loi du 25 juillet 1985 autorise la constitution de groupements d'employeurs pour les petites entreprises dans un premier temps, il faudra attendre la loi du 19 janvier 2000 pour que toute entreprise quel que soit leur taille puisse adhérer à un groupement d'employeurs. Et depuis la loi dite Cherpion du 29 juillet 2011, les entreprises de plus de 300 salariés peuvent adhérer à un groupement sans avoir recours à la négociation d un accord avec les partenaires sociaux préalablement. Le portage salarial se défini comme un ensemble de relations contractuelles organisées entre une entreprise de portage, une personne portée et des entreprises clientes comportant pour la personne portée le régime du salariat et la rémunération de sa prestation chez le client par l'entreprise de portage. (art. L du Code du travail) La formule trouve ses origines dans les pays anglo-saxon. Elle est apparue en France en 1985 par l'intermédiaire d'une association d'aide aux cadres en recherche d'emploi. L organisation s'est structurée en 1998 avec la création du syndicat, puis en 2004 avec la création de la fédération nationale. Le portage salarial est essentiellement présent dans les secteurs comme la formation, la communication, le marketing Réservé à l'origine aux cadres, le portage s'est démocratisé. Mais il a été, pendant de nombreuses années, assimilé à un prêt de main d œuvre illicite. Légalisé par la loi du 25 juin 2008, pour notamment favoriser l emploi des seniors, le dernier accord du 24 juin 2010 recentre l'organisation sur les cadres et structure l'opération de portage.

51 La pluriactivité se définit comme l exercice de plusieurs emplois ou activités professionnelles assuré de façon successive ou simultanée dans l année par un seul individu (Benoît et Gerbaux, 1999). La pluriactivité s'est développée dans le secteur de la montagne, c'est en 1985 que le législateur dans la loi montagne reconnaît l'existence de cette pratique. C'est au début des années 90 que le concept s'ouvre à tout le territoire, il n'est plus cantonné au monde rural. La pluriactivité est ouverte à l'ensemble de l'activité économique, à toutes les CSP, à toutes les formes d'emploi. Parmi les pluriactifs, on compte aussi les auto-entrepreneurs depuis la loi du 4 Août 2008 de modernisation sociale. Dispositif crée dans le but de faciliter l accès à la création d entreprise, il permet, à toute personne qui le souhaite, en «un clic», d exercer, une profession libérale, à temps complet ou en complément d une activité principale, sous conditions de plafonnement des revenus. On voit bien que le législateur a accompagné ces derniers dispositifs et ce encore récemment. Cependant, comme l écrit Chaudron dans son rapport sur les tiers employeurs en 2009, «on peut remarquer que l esprit français amène fréquemment à des sursauts d imagination afin de contourner les mesures prévues». Effectivement, si la loi a permis la reconnaissance et l utilisation de ces dispositifs, toutes les pratiques ne sont pas encadrées. L étude empirique montre des contournements ou abus dans l utilisation de ces dispositifs. Il convient donc aux ressources humaines de rester prudentes sur certaines pratiques et la seule manière de ne pas s exposer à trop de risques est d adopter une réflexion pertinente et stratégique sur l emploi de ces dispositifs. 1.2 Au-delà des connaissances juridiques, une réflexion stratégique sur l utilisation des dispositifs. Si la législation a pour l instant surtout eu le rôle de légitimer et permettre l essor de ces dispositifs, elle n a pas pour autant encadrer toutes les pratiques. Deux exemples pour illustrer ce propos : Même si le Code du travail n impose pas un nombre minimal ou maximal d entreprises au sein desquelles un salarié peut exercer son activité professionnelle, la pratique qui consisterait à mettre à la disposition un salarié du groupement au sein d une unique entreprise pour la totalité de son contrat «semble contraire à l esprit qui préside aux groupements d employeurs. Cette pratique revient à externaliser un recrutement que l entreprise aurait réalisé et fait supporter le risque du recrutement au groupement tout entier» selon P. Fadheuilhe et J. Dalichoux (2008). De même pour les auto-entrepreneurs : «dans certains cas, les auto-entrepreneurs sont en fait des salariés déguisés, anciens salariés de l entreprise ou nouveaux recrutés, qui exercent désormais leur activité sous le régime de l auto-entreprenariat» pour Sarah Abdelnour (2011) qui s appuie pour étayer ses propos sur une enquête,

52 réalisée dans le cadre d une thèse en sociologie, auprès d un service public qui emploie de faux indépendants. L envie peut être évidente pour une entreprise en difficulté d inciter des salariés à quitter l entreprise tout en leur proposant de poursuivre la relation de travail sous un statut d indépendant. Mais une telle collaboration n est pas sans risque juridique pour l entreprise (marchandage, requalification ). L analyse empirique va aussi dans ce sens. Quelques exemples : comment qualifier le lien entre une TPE et un graphiste, déclaré auto-entrepreneur, mais qui est employé à temps complet au sein de la TPE et participe aussi au déchargement des camions? L employeur confiant «je préfère lui payer 23% de charges que le déclarer et en payer 50%» Ou encore que penser de cette entreprise qui proposent «une porte de sortie honorable» (pour reprendre les termes employés par le RRH lors de l entretien) c est-àdire un emploi en groupement d employeurs à leurs intérimaires, présents depuis de nombreuses années, qui ne peuvent être embauchés par l entreprise utilisatrice directement à cause du ralentissement de l activité économique. Ces exemples issus de la théorie ou du terrain montrent à quel point il est important de réfléchir et d intégrer ces dispositifs d emploi atypique dans un contexte bien plus large que celui de la flexibilité afin de ne pas prendre de risques inutiles en les instrumentalisant. Pour Kerbouc h (2011) «Les structures intermédiaires sont certes des tremplins qui favorisent de nouveaux départs professionnels. Mais si elles sont utilisées comme antichambre du chômage, notamment celui des cadres, le juge et/ou le législateur n hésiteront pas à en durcir les conditions de recours.» Après avoir étudié l interaction entre les ressources humaines et le droit du travail, analysons l interaction entre les ressources humaines et l économie toujours au travers des formes atypiques d emplois. 2 Des dispositifs qui réduisent certains coûts et risques économiques «Il reste que le manager RH, s il veut agir efficacement, ne peut ignorer la logique financière qui sous-tend le fonctionnement de l entreprise privée. En d autres termes, il doit être capable de comprendre le point de vue des actionnaires, qu il partage ou pas.» (Stankiewicz, 2010). Faire le choix d intégrer une forme atypique d emploi dans une démarche stratégique c est justement faire le parallèle avec des considérations plus financières, économiques. Elles permettent toujours un gain et une gestion du risque économique non négligeable pour les organisations. 2.1 La réduction des coûts.

53 En plus de la flexibilité, les dirigeants et DRH interrogés étaient sensibles au gain financier que leur permet de réaliser ces dispositifs d emploi. Pour un groupement d employeurs on ne peut qu apprécier le fait que des salariés en CDI soient comptabilisés dans les charges et non la masse salariale. Les impacts sont énormes pour les ressources humaines : meilleure gestion de la masse salariale et gains sur tous les coûts qui découlent de cette masse salariale (taxes ), coûts qui restent variables et n ont pas pour vocation à devenir fixes. Enfin les salariés des groupements d employeurs (comme pour le travail temporaire) n entrent pas dans les effectifs, pour le calcul des taux des accidents du travail et maladies professionnelles, de l entreprise utilisatrice. De plus, l aspect administratif de la gestion du personnel est assuré par le groupement (contrats, paie, visites médicales, avenants ) Les groupements recrutent pour les entreprises adhérentes, les dirigeants de petites structures y voient un apport d expertise et un gain de temps, d argent «je n ai pas eu besoin de faire appel à un cabinet de recrutement pour trouver un RRH à temps partagé, c est le groupement qui l a trouvé pour moi» De même, les groupements peuvent conseiller en matière de ressources humaines les entreprises adhérentes mais ce dernier avantage n a pas été cité lors des entretiens. Enfin, les gains se font aussi, grâce ou à cause d une certaine concurrence, entre les dispositifs. Le taux de refacturation pratiqué par les groupements d employeurs est souvent bien plus avantageux que celui pratiqué par les agences de travail temporaire (au moins pour les PME/TPE qui n ont pas les moyens de pression ou les volumes conséquents des grands groupes pour négocier des baisses significatives de taux de refacturation) Les groupements d employeurs peuvent pratiquer un coefficient de refacturation appliqué au coût de revient de salarié. Ce coût de refacturation est dégressif en fonction du salaire en GE et de son contrat. Selon Delalande et Buannic (2006) «l expérience prouve que le coût d un salarié de groupements d employeurs est en général supérieur de 3% à 15% au coût d un salarié en entreprise, mais inférieur de 10% à 30% au coût d un salarié en intérim» Cela s explique par l absence de marge bénéficiaire contrairement aux agences de travail temporaire. De même, la logique est sensiblement identique en ce qui concerne le portage salarial. Les travailleurs «portés» en refacturant moins de charges (personnel, structures, matériel ) à leurs clients, sont plus compétitifs que les cabinets de consulting ou les organismes de formation «enfin, n ayant pas à assumer les frais de structure et peu de frais de fonctionnement, les consultants en portage salarial pratiquent des tarifs de 10 à 15% moins élevés que les cabinets» (Le Du, 2008). En ce qui concerne d autres dispositifs comme la pluriactivité et notamment l auto-entreprenariat, les coûts sont encore plus faibles car dans ces derniers dispositifs il n y a aucune structure, d intermédiaire entre un employeur et le travailleur qui est libre de fixer son salaire ou ses tarifs (les artisans s estiment victimes de cette concurrence).

54 Outre le gain économique, ces dispositifs transfèrent le risque économique vers le tiers employeur Déplacement du risque économique Del Sol, Moysan-Louazel et Turquet (2005) distinguent le risque emploi (qui subit les aléas du marché) et le risque salarial (garantie financière). Dans le lien salarial classique c est l employeur qui porte le risque économique : le salarié est uni à son employeur par un contrat de travail. L employeur est tenu de procurer un travail à son salarié qui lui est tenu de l exécuter en percevant une rémunération en contrepartie. Un employeur doit fournir le travail et ne peut refuser, légitimement, de rémunérer son salarié sous prétexte qu un client a refusé de payer sa facture, ou que l entreprise traverse une crise financière. Ce risque est transféré au niveau des groupements d employeur. «Si demain je n ai plus de postes pour les salariés du groupements, le groupement les reprend et les place ailleurs, moi je n ai pas besoin de les licencier» comme le confie un dirigeant de PME. Ici, le risque économique, dans la double acceptation est transféré. En cas d aléas du marché et d impossibilité de continuer la relation de travail, le groupement d employeurs a pour mission de trouver d autres entreprises (au sein des entreprises adhérentes) qui accueilleront le salarié. Concernant la garantie de salaire : comme l expliquent Dalichoux et Fadeuilhe (2008) les entreprises de travail temporaire doivent justifier d une garantie financière en matière de salaires et charges en cas de défaillance de leur part, cette exigence n existe pas pour les groupements au sein desquels cette garantie repose sur la solidarité financière des entreprises adhérentes et ce sont ces dernières qui peuvent être appelé à combler le passif du groupement. (Toutefois, les auteurs précisent qu en cas d insolvabilité de l entreprise de travail temporaire «l entreprise utilisatrice devient débitrice des comptes restant dus pour la durée de l utilisation, par elle, des travailleurs temporaires»). Certes, cette solidarité peut effrayer les gestionnaires RH qui comme Mouriaux (2005) présente ce principe comme «un des principaux obstacles au développement des groupements d employeurs» Cependant, la loi dite Cherpion est venue depuis prévoir, «sur la base de critères objectifs, des règles de répartition de ces dettes entre les membres du groupements, opposable aux créanciers». Cette mesure rassure les dirigeants (surtout ceux des plus petites structures), les DRH et ne fait pas de cette solidarité un obstacle à l adhésion. Il convient de préciser que les dirigeants ou DRH interrogés n ont pas cité la solidarité financière comme étant un inconvénient des groupements.

55 On voit ici l avantage que peut représenter ces dispositifs atypiques d emploi : l assurance d une flexibilité à coût maîtrisé. Néanmoins, la fonction ressources humaines a bien compris qu un salarié vivant dans la précarité ou l instabilité est moins productif. Ici, les formes atypiques d emplois nécessitent une approche psychologique des parties prenantes. 3 Des dispositifs psychologiquement acceptables pour tous les acteurs. Si ces dispositifs apportent une réelle flexibilité externe à l entreprise, ils ne doivent pas permettre l émergence d un salariat «low cost». C est dans cette optique que les nouveaux dispositifs marquent leur différence avec les dispositifs atypiques plus anciens comme le CDD ou l intérim auxquels on a souvent reproché de répondre uniquement aux besoins de souplesse des entreprises. Qu il s agissent des groupements d employeurs ou du portage salarial l ambition de ces dispositifs est de développer des parcours sécurisants pour les travailleurs. 3.1 Des dispositifs psychologiquement acceptables pour les entreprises. Si ces dispositifs sont appréciés car ils développent essentiellement une protection pour le travailleur, ils permettent aussi une certaine sécurisation au sein des organisations. Effectivement, qu elle soit interne ou externe, qu elle soit qualitative ou quantitative, la flexibilité est une véritable préoccupation pour les ressources humaines. Elle est pourtant souvent dénoncée pour ses méfaits : les baisses de productivité liée aux manques de repères auquel sont confrontés les travailleurs précaires, l augmentation des accidents du travail, la menace sur la cohésion de l organisation, une qualité moindre, un manque d implication (Dietrich, Pigeyre, 2005). Le cas du groupement d employeurs est particulièrement intéressant à cet égard. En cas de saisonnalité l entreprise retrouve son salarié qui est formé, connaît l entreprise et sa culture ainsi que son organisation et ses techniques opératoires pour plus de 60% des dirigeants ou DRH interrogés. L implication est plus forte. Il s agit d une certaine sécurité, tranquillité d esprit pour les managers de proximité à qui revient la gestion de ce type de problématique. Ils y voient un gain de temps considérable, un allégement appréciable de leur charge de travail (recrutement, formation ). En cas de besoin de compétences, cela permet à l organisation d avoir recours à un des compétences partagées quelques jours par semaine et avoir une expertise que l entreprise ne pourrait s offrir d une manière permanente. Là aussi cet aspect procure une relative tranquillité d esprit aux dirigeants.

56 En ce qui concerne le portage, le principal élément sécurisant pour l organisation est l assurance en responsabilité civile professionnelle à laquelle la société de portage doit souscrire. C est le «porté» qui en bénéficie. Gage de professionnalisation mais aussi de sécurité pour l organisation cliente qui, en cas de litige, verra la responsabilité civile professionnelle de la société de portage engagée et non celle d un indépendant qui, pour des raisons financières, n aura peut être souscrit à aucune assurance. Même si cet aspect n est pas perçu par les responsables des entreprises interrogées, l avantage est réel. 3.2 Des dispositifs psychologiquement acceptables pour les travailleurs La figure du salariat a changé : le salarié est devenu plus intellectuel que manuel. L économie et l emploi se sont «tertiarisés», le CDI n est plus un gage de stabilité professionnelle, et en 20 ans, le nombre de cadres a progressé de 62% pour s établir actuellement à 3.5 millions 7. L entreprise adopte de nouvelles expressions comme le travail en mission, l autonomie, le management participatif. Des logiques d intrapreneur (Louart 2007) se sont développées au sein des entreprises. Ces pratiques s adressaient essentiellement aux cadres hier, aujourd hui l ensemble des salariés est concerné par une exigence croissante d autonomie et de responsabilité à son poste de travail. C est cette évolution des mentalités et des attentes de la part des travailleurs qui permettent à ces dispositifs de s inscrire dans la durée. Si les travailleurs souhaitent plus de liberté ils n en sont pas moins demandeur de sécurité ou de stabilité. Certains dispositifs d emploi permettent de répondre à cette attente que ce soit dans le cadre ou non d une transition professionnelle (vers un emploi de salarié mono employeur ou avant de créer sa propre entreprise). Le groupement d employeurs a vocation à signer des CDI et le maillage permet le temps plein à ses salariés, ou au contraire concilier plus facilement un temps partiel (80%) et une vie privée pour les femmes cadres par exemple. Les salariés des groupements bénéficient d ailleurs de la couverture sociale des salariés. Cela leur permet d accéder à la propriété, contracter des prêts (ce qui est plus difficile pour un travailleur temporaire même si celui-ci trouve des missions d une manière régulière). Ce dispositif écarte toute forme de précarité notamment pour les postes les plus exécutifs qui sont en général soumis à de plus grands aléas économiques. Les salariés des groupements sont donc stables et peuvent profiter du passage dans le groupement pour développer leurs compétences et mettre en avant leur capacité d adaptation. De même en cas de défaillance de la part de l entreprise adhérente dans laquelle ils sont placés, le groupement est chargé de trouver une autre entreprise adhérente pour assurer le maillage et tant que cette entreprise n est pas trouvée, le groupement continue de rémunérer son salarié, alors que dans une relation 7 Liaisons sociales quotidien, études et rapports, 01/12/2010

57 salariale classique le salarié serait licencié pour motif économique et charge à lui de trouver un emploi dans une autre entreprise tout en percevant des allocations chômage. Dans le cadre du portage salarial, cet intermédiaire permet d apporter une couverture sociale sécurisante le temps que le travailleur puisse tester son projet. En fonction du volume d affaires traité, il n est pas rare que les sociétés de portage proposent un CDI à leur «porté». Le porté bénéficie de la couverture sociale apportée par son contrat en CDD ou CDI. L accompagnement des projets est aussi au cœur des CAE (coopérative d activité et d emploi), Stervinon et Noël (2008) y voient un «néocompagnonnage» Néanmoins, tous ces dispositifs ne sont pas égaux face à cette sécurisation de leurs parcours. Le statut d auto-entrepreneur ne donne aucune protection (chômage, retraite..), à son bénéficiaire qui doit se financier sa propre sécurité comme un indépendant. Ce qui fait dire à Lise Casaux Labrunée (2009) «La simplification ne doit pas faire oublier qu un projet d entreprise, quelle que soit sa taille, quelle que soit son ambition, mérite d être muri et accompagné» 3.3 Des dispositifs psychologiquement acceptables pour les partenaires sociaux Autre acteur majeur qui compose la gestion des ressources humaines : les partenaires sociaux. Ceux-ci ont pour vocation de protéger et d entourer les salariés et notamment en luttant contre la précarité. Les mentalités commencent à évoluer pour certains syndicats sur le sujet. La CFDT «n est pas hostile à priori à ces nouvelles formes d emploi, préférant de loin un contrat atypique à un salarié isolé, elle négocie pour tous les salariés obtiennent les mêmes droits et condamne l auto-entreprenariat comme forme de salariat déguisé» comme l écrit Caroline Werkoff en décembre 2011 dans le numéro spécial CFDT Cadres sur «les nouveaux emplois, nouveaux droits?» Si les partenaires sociaux restent prudents, des avancées peuvent être mises en valeur surtout en ce qui concerne les groupements d employeurs : application obligatoire d une convention collective ; bénéfice d un système d intéressement, de participation ; représentation du personnel (au sein du groupement, au sein des entreprises utilisatrices) ; capacité des syndicats à ester en justice pour préserver les intérêts des salariés ; mêmes obligations de l entreprise utilisatrice envers les salariés du groupement que pour les intérimaires (sécurité, accès aux équipements collectifs art L du Code du travail). L enjeu est de taille, comme le souligne Mouriaux (2005) il peut exister un déséquilibre entre d un côté une solidarité entre un collectif d employeurs et de l autre des salariés «atomisé, isolé, volatile».

58 De même concernant le portage, si certaines organisations syndicales restent réticentes voire totalement hermétiques, d autres acceptent de réfléchir sur cette dernière forme d emploi, notamment en comparaison avec le statut d auto-entrepreneur. La CFDT, la CFTC et la CFE-CGC se sont alliés au SNEPS (syndicats national du portage salarial) pour participer à un observatoire des bonnes pratiques au niveau du portage (OPPS : observatoire paritaire du portage salarial crée en mars 2006). Les organisations professionnelles qui soutiennent ces formes atypiques d emploi ont tout intérêt à négocier avec les organisations syndicales représentatives des salariés, toute avancée dans ce sens pouvant s interpréter comme un gage de reconnaissance, de professionnalisme à l égard des travailleurs et des organisations, passage obligé pour contribuer à assurer leur essor. Ces dispositifs sont acceptables psychologiquement par les différentes parties prenantes car elles répondent à leur besoin de sécurisation, chacune à son niveau. Mais chacune de ces parties prenantes s inscrit dans des logiques sociopolitiques ou chaque partie prenante devient un acteur dans la gestion des ressources humaines. 4 Des dispositifs qui s inscrivent dans des logiques sociopolitiques. Intégrer ces contrats atypiques dans une démarche stratégique d entreprise, c est inscrire la fonction ressources humaines dans une démarche de jeu de rôle, de pouvoir, de négociation, contrepouvoir entre les différents acteurs qu ils soient internes ou externes. Pour illustrer ces propos nous nous attarderons sur le groupement d employeurs qui illustre bien cette dimension sociopolitique. 4.1 Les acteurs internes. Parmi les acteurs principaux et habituels qui composent la GRH on compte les actionnaires, les dirigeants, les partenaires sociaux, les salariés, les managers de proximité. Attardons-nous sur deux d entre eux : les managers de proximité et les partenaires sociaux. Les managers de proximité, comme nous l avons détaillé précédemment, sont sensibles aux gains de temps qu ils peuvent réaliser sur leur activité et le groupement d employeurs peut les aider dans ce sens : recrutement, gestion administrative Cependant, d autres managers peuvent s opposer à ce type de dispositifs s il va à l encontre de leur pratique habituelle comme l utilisation du travail temporaire. L étude empirique en donne un bon exemple. Les managers ont recours au travail temporaire qui leur permet d ajuster leur besoin en effectif au grès de la production. L intérim est instrumentalisé, comme l explique la DRH interrogée qui souhaite développer la présence du groupement d employeurs au sein des ateliers «ils (les managers) pensent qu il y a plus de contraintes par rapport à l intérim. Ils ont peur de la perte d activité et

59 n ont pas la notion de coût. Ils doivent être aussi plus rigoureux dans le suivi des heures pour arriver au lissage des 35 heures alors que pour eux l intérim c est plus simple, cela demande moins de gestion : on lui [ l intérimaire] demande de faire des heures supplémentaires et on lui paie, on ne veut pas qu il en fasse et il n en fait pas. Il faut faire entrer cela dans leur mentalité, c est un changement dans leur façon de faire car l intérim ils connaissent depuis très longtemps». Mettre en place un groupement d employeurs dans ces conditions relève pour la fonction RH d un véritable défi car il y aura lieu de prendre en considération l aspect culturel qui sera déterminant entre «les aspects installés (lourds à faire bouger) et des aspects «tendus» (où se nichent des résistances sociales)» Louart (2007). Les jeux de pouvoir et de négociation ne sont pas toujours là où on les attend : les actionnaires et dirigeants peuvent être convaincus par l aspect économique mais les managers peuvent s y opposer pour des raisons culturelles ou de facilité d organisation. Peuvent aussi intervenir des craintes comme la peur du changement, la peur de perdre du contrôle et donc du pouvoir sur ce personnel qui ne peut être sanctionné directement par le manager. «L engagement stratégique des managers intermédiaires correspond à un ensemble de pratiques et de rôles ainsi que de représentations et de jugements de ces managers vis-à-vis des orientations stratégiques de leur entreprise et de la façon dont leur entreprise construit ses orientations» (Mahieu, 2010) Chez les partenaires sociaux le débat peut être aussi difficile. Effectivement, comme analysé précédemment, les organisations syndicales commencent à réfléchir sur ces dispositifs. Néanmoins, l arrivée d un groupement d employeurs au sein d une organisation peut perturber les logiques des instances présentes : quelle représentativité? Quel est le danger pour l organisation, quel volume d effectifs, volonté d externaliser certains postes? Crainte d assister un l amenuisement des pouvoirs en place par rapport à une population pluri-employeurs? Ici on est plus dans une logique de négociation et/ ou d opposition (quantité, volume, répercussion sur l organisation, limites, avantages à en tirer) surtout depuis la loi dite Cherpion qui abroge l obligation de négocier un accord avec les syndicats dans les entreprises de plus de 300 salariés avant l adhésion de l entreprise à un groupement d employeurs. 4.2 Les acteurs externes. Les acteurs externes les plus fréquemment cités sont le marché, la concurrence. Les groupements d employeurs font émerger un autre type d acteurs : le réseau des adhérents.

60 Adhérer à un groupement c est un engagement solidaire qui s inscrit dans la durée. Le groupement d employeurs est un dispositif qui apparaît «ainsi comme un instrument potentiel de dynamisation des zones d activité et d emploi, vitalisant le partenariat entre les entreprises, les pouvoirs publics, les collectivités territoriales, les organisations syndicales et professionnelle» (Bichat, 2002). Les groupements d employeurs sont effectivement dans une logique de solidarité et donc de réseaux entre les entreprises adhérentes. Selon Chaudron (2009), le groupement d employeurs est un dispositif «qui amène les employeurs à se saisir de la question des compétences et à coopérer localement [ ] un dirigeant impliqué dans le groupement est un dirigeant utilisateur du groupement». Ces acteurs vont négocier certains éléments comme la fixation des règles de fonctionnement, les conditions d adhésion de nouvelles entités, le tarif de mise à disposition (Dalichoux, Fadeuilhe, 2008). Autant de sujets qui impliquent une bonne connaissance du dispositif, des entreprises adhérentes et donc des jeux d influence et de pouvoir qui s établiront entre les uns et les autres bien au-delà de toute coopération. La GRH sera impactée, conditionnée par ce réseau institutionnel. Pour les plus petites structures, c est une ouverture sur un réseau d entreprises. Il s agit pour des PME ou TPE de se trouver autour d une table avec de plus grandes entreprises ou des collectivités territoriales, voir aussi avec ses concurrents. «Parce qu un groupement d employeurs naît souvent d un fait générateur émanant d un collectif professionnel, associatif ou politique, sa réussite tient dans la capacité qu ont ses membres à trouver des réponses collectives aux questionnements individuelles et à s adapter aux évolutions et aux mutations économiques des territoires» (Actes CERGE, 2008) Les avantages pour la fonction RH sont nombreux, surtout pour les plus petites structures. Elle inscrit toutes les entreprises adhérentes dans une démarche collective de gestion prévisionnelle de l emploi, les entreprises doivent être capables d analyser et projeter leur besoin en personnel sur une période d au moins au an, de réfléchir à la programmation du plan de formation des salariés (Bichat, 2002) Le maillage est lui aussi source d ouverture et d apprentissage des pratiques RH : comment l autre entreprise rémunère t elle le salarié, comment est-il intégré? Enfin pour les gestionnaires RH c est être associé dans des logiques de développement du territoire et être associé aux informations, réflexions sur l emploi mais aussi la situation économique sur son territoire. Elle permet une intégration dans une logique de gestion des compétences et de rapprochement des entreprises du secteur et locales. Il s agit pour les ressources humaines d être acteur socioéconomique sur le territoire local et s inscrire dans une logique de réseaux.

61 Conclusion : Les résultats de cette étude théorique et empirique permettent la grille de lecture suivante. Notre conclusion reprend les éléments détaillés plus haut et les décrit dans une approche de risques perçus qui constituent la trame de notre prochaine thèse. RISQUES PERCUS Législation Groupements d employeurs Auto-entrepreneur Par rapport aux besoins de sécurisation (expertises et savoir-faire, implication ) Permet de diminuer ou supprimer les risques suivants Instabilité des compétences en fonction de la saisonnalité (savoirfaire qui revient régulièrement) Ne pas avoir accès à une expertise régulière pour les plus petites ou moyennes structures Accentue ou ne résout pas les risques suivants Mise en évidence d un lien de subordination Par rapport aux besoins de flexibilité (charge de travail, effectifs ) Permet de diminuer ou supprimer les risques suivants Requalification liée aux motifs de recours, tiers temps Assimilation à du prêt de main d œuvre illicite Accentue ou ne résout pas les risques suivants Requalification suivant certaine succession de types de contrats Détournement des usages, Accentue ou ne résout pas les risques suivants Travail dissimulé RISQUES PERCUS Economie Groupements d employeurs Société de portage salarial Par rapport aux besoins de sécurisation Permet de diminuer les risques suivants Expertise ou savoir-faire à coût maitrisé Accentue ou ne résout pas les risques suivants Perception d un salariat low cost Permet de diminuer les risques suivants Manque de réactivité/grandes structures Expertise à coût maitrisé Accentue ou ne résout pas les risques suivants Perception d une certaine rigidité des sociétés de portage Par rapport aux besoins de flexibilité Permet de diminuer les risques suivants Augmentation de la masse salariale Déplacement du risque économique Souplesse par le maillage en cas de défaillance Accentue ou ne résout pas les risques suivants Solidarité financière Permet de diminuer les risques suivants Augmentation de la masse salariale Déplacement du risque économique

62 RISQUES PERCUS Les comportements Groupements d employeurs Société de portage salarial Par rapport aux besoins de sécurisation Permet de diminuer ou supprimer les risques suivants Perte des compétences Absence d expertise Manque d implication Insécurité pour le salarié Permet de diminuer les risques suivants Insécurité pour le consultant Par rapport aux besoins de flexibilité Permet de diminuer les risques suivants Permet une meilleure organisation de l activité Permet une intégration au sein d un réseau territorial Accentue ou ne résout pas les risques suivants Usages managériaux en place à modifier Relations avec les syndicats qui peuvent être difficiles Permet de diminuer les risques suivants En cas de litige, assurance responsabilité civile de la société de portage qui fonctionne

63 BIBLIOGRAPHIE Abdelnour S. (2011), «Administration publique recrute auto-entrepreneurs», Revue CFDT Cadre, N 447, p.45-51, décembre Actes de la convention européenne des groupements d employeurs CERGE, comité des régions, Bruxelles, 22 février 2008 Beaucourt C., Louart P (2007), «La vogue des salariés entrepreneurs», encyclopédie des Ressources Humaines, p Benoit A. et Gerbaux F. (1999), «La pluriactivité : pratiques sociales et réponses juridiques», in Saillard Y, contribution à l analyse des mutations du travail, Octares Editions, p ; Bichat J.M. (2002), «Les groupements d employeurs : un outil pour la croissance et l emploi?» Rapport adopté par le Conseil économique et social, séance du 27 novembre Boubli B. (1985), «A propos de la flexibilité de l emploi : vers la fin du droit du travail?», droit social, p. 239, avril Caire (1993), Le travail intérimaire, collection «que sais-je», PUF, Paris Casaux-Labrunée L., «La révolution de l auto-entrepreneur», Semaine sociale Lamy, n 1420, p. 5, novembre Castel R (1995), Les métamorphose de la question sociale, Fayard, Paris Chaudron T. (2009), «Les tiers employeurs ou comment conjuguer compétitivité et responsabilité dans la France du XXIème siècle», Rapport au ministre du Travail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville Dalichoux J. et Fadeuilhe P. (2008), Les groupements d employeurs, Editions Liaisons, Paris Delalande F., Buannic L. (2006) ; Groupements d employeurs, mode d emploi, Editions Eyrolles, Paris Del-Sol M., Moysan-Louazel A., Turquet P. (Février 2005), «L intermédiation dans les relations d emploi au travers des exemples du portage salarial et de l intérim hautement qualifié», Rapport de recherche commandité et financé par la DARES Dietrich A, Pigeyre F. (2005), La gestion des ressources humaines, repères la découverte, Paris

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65 Ressources humaines et instrumentation de gestion : dynamique de l usage du système management qualité sur l action collective. Cas de l organisation publique Pôle emploi. Marie-Dominique CAPITOLIN, I.A.E. Poitiers / laboratoire CEREGE RESUME Cet article tente de mettre en exergue les interactions entre l instrumentation de gestion, la dynamique de développement des ressources humaines et les organisations dans le cas précis du management qualité dans un service public, le Pôle emploi. Son contexte organisationnel post-fusion ANPE/ASSEDIC, s appuie sur une philosophie gestionnaire recentrée sur la quête de performance. Sa déclinaison opérationnelle se traduit par l instrumentation de son management tout au long du «processus organisant» autour du dispositif de gestion «Système Management Qualité» (SMQ). Diverses approches théoriques mettent en évidence le rapport ambigüe voire imprévisible, des actions humaines qui conçoivent ou utilisent un dispositif ou outil de gestion : appropriation, comportements opportunistes, détournements d usages, résistances, rejet (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006 ; Oiry, 2011). Dans ce contexte sous tension, notre étude de cas initiée en 2009, nous permet de s interroger et de comprendre cette réalité incarnée par le SMQ, au travers des évolutions des représentations et des pratiques des acteurs. Comment le SMQ participe à la création de sens des acteurs (Weick et Roberts, 1993, Gioia et Chittipeddi, 1989) porteurs d identités professionnelles distinctes? Comment ce dispositif de gestion structure le projet d action collective et de partage d une culture commune porté par ses dirigeants? Au travers des théories de l appropriation de l outil de gestion et l éclairage néo-institutionnel, nous mettons en lumière la dynamique entre le SMQ, les actions des parties prenantes et les ajustements opérés par Pôle emploi. Enfin, cette étude de cas permet d identifier les premiers éléments d un cadre d analyse de la dynamique de l instrument de gestion SMQ et les enseignements à en tirer sur le volet managérial (Oiry, 2006). MOTS CLES : DISPOSITIF DE GESTION, APPRENTISSAGE, IDENTITES PROFESSIONNELLES, SYSTEME MANAGEMENT QUALITE, MANAGEMENT PUBLIC. Keywords: Management tools, learning, professional identities, management quality system, public management.

66 ATELIER 3 Les Ressources Humaines vues à travers le prisme de l Histoire ou de la Culture

67 La militarisation des organisations de secours pour institutionnaliser une pratique de retour d expérience : une approche ethnographique des ressources humaines en sciences de gestion Anaïs GAUTIER, Equipe de Management des Organisations de Défense (EMOD), Centre de Recherche de l Armée de l air (CReA) Résumé : Cet article fait référence à un travail de thèse en sciences de gestion 8 qui s est intéressé à l implémentation d une pratique de retour d expérience au sein de la sécurité civile et plus particulièrement du corps des sapeurs-pompiers. Nous le repositionnons ici dans la lignée des travaux conduits en knowledge management par Grimand (2006) sur la dynamique d appropriation nécessaire des connaissances dans les organisations. Dans cet objectif, cet article tente d apporter une solution aux problèmes d appropriation des pratiques de retour d expérience par les acteurs lorsque celui-ci constitue un outil de gestion de la connaissance pour la performance organisationnelle. Cette recherche retrace les raisons de ce travail initié à partir de faits historiques de l organisation des secours civile et notamment des carences identifiées dans la mise en place d une culture du retour d expérience dans le cadre de son activité. Dans cette première approche macro-organisationnelle, nous nous intéresserons à une perspective des ressources humaines à travers les faits historiques à l origine des bouleversements organisationnels engendrés au sein du corps des sapeurs-pompiers. Par la suite, cet article s intéresse aux modalités nécessaires à l implémentation d un processus de retour d expérience dans les activités opérationnelles des services d incendie et de secours civils. Cette seconde approche micro-organisationnelle abordera une perspective des ressources humaines plus pragmatique au moyen d une pratique co-construite de la recherche avec une méthodologie qualitative de rechercheaction basée sur une approche transformative et la participation des acteurs à la réflexion. Notre démarche méthodologique se présente sous la forme de l observation 8 Gautier A. (2010), Modalités de mise en œuvre d un retour d expérience dans une perspective d apprentissage organisationnel Le cas de l organisation de la sécurité civile -, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de la Méditerranée CRET-LOG, 3 mai 2010, 489 pages.

68 participante (Peretz, 2004) associée à une technique d étude de cas proche de l ethnographie (Hammersley, Gomm et Foster, 2000 ; Plane, 2000) et permettant une analyse clinique de l organisant. Le statut de cette étude de cas tel qu il est définit par ces auteurs s inscrit dans un processus de théorisation (Glaser et Strauss, 1967) par la production de théories intermédiaires et explicatives tout au long du processus de recherche. Si, dans le cadre de cet article nous n avons pas été en mesure d amener la réflexion à son terme afin de présenter une théorie intermédiaire de retour d expérience globale pour respecter le format des articles soumis, nous en démontrons ici les premiers résultats sur la nécessité de définir des fondements et notamment un cadre de retour d expérience nécessaire à toute implémentation lorsque l analyse s intéresse aux modes organisationnels en action. Les résultats présentés dans le cadre de cet article se limitent à la définition d un cadre organisationnel du retour d expérience comportant l identification de quatre facteurs qui agissent comme autant de contraintes dans l implémentation d une pratique de retour d expérience organisationnel. Abstract: This article refers to a thesis in management sciences for the implementation of a practice for experience feedback within the fire and rescue services. We repositioning in line with the work carried out by Grimand in knowledge management (2006) about the dynamics of appropriation necessary knowledge in organizations. For this purpose, this article attempts to provide a solution to the problems of appropriation practices of feedback from actors. This research traces the reasons for this work started from historical facts of the civil fire and rescue organization including deficiencies identified in the implementation for a culture of experience feedback in activities. In first, we focus on the perspective of human resources through the historical facts behind the organizational changes generated within fire and rescue organization. Subsequently, this paper focuses on the modalities for implementation of a process for experience feedback in the operational activities. This second work will be more pragmatic with a co-constructed practice of the qualitative methodology based on a transformative approach. Our methodological approach is presented in the form of participant observation (Peretz, 2004) associated with a case study amount to ethnography (Hammersley, Gomm and Foster, 2000; Plane, 2000) and to a clinical analysis of organizing. The status of this case study joins in a process of theorization (Glaser and Strauss, 1967) by the production of intermediate and explanatory theories. Within the framework of this communication we haven t been able to build all the discussion to present an intermediate theory of experience feedback through comprehensive follow the format of communication submitted, we demonstrate only the first results on the need to define the basis in particular framework of experience feedback for any implementation when the analysis is interested in organizational modes in action. The results presented are limited to the definition of an organizational framework of

69 experience feedback involving the four factors which act as so many constraints in implementation of a practice for experience feedback organizational. Mots clés : Militarisation - Service d incendie et de secours - Recherche-action transformative - Retour d expérience organisationnel Key-words: Militarization Fire and rescue services Action research Organizationnal experience feedback

70 Le retour d expérience correspond à un processus producteur d apprentissage individuel et organisationnel pour des situations événementielles et s inscrit naturellement comme un outil du management du risque et de gestion des connaissances. Il présente la particularité de n étudier qu une partie des phénomènes suivant les intentions, les positions hiérarchiques et les compétences des acteurs et se résume bien souvent à une analyse technique sans autre regard plus global sur le comportement des systèmes et plus encore sur l environnement organisationnel. Cette considération a conduit l orientation des pratiques vers des approches fiabilistes souvent trop hermétiques pour une expansion fertile et favorable au sein des organisations industrielles comme des institutions publiques. La dimension technique à l épreuve d une performance toujours plus accrue n a pas permis un bon développement du retour d expérience vers une évolution de son approche sur des processus constitutifs d une organisation apprenante (Senge, 1991). Cette évolution s est opérée ponctuellement par l intervention de chercheurs (Amalberti et Al., 1997 ; Delaître, 2000 ; Lagadec, 2001 ; Lecoze, Lim et Dechy, 2002 ; Gaillard, 2005 ; Picard, 2006 ; Van Wassenhove et Garbolino, 2008) venus développer une autre conception de cet outil au sein des organisations. Dans la continuité de ces travaux, nous avons essentiellement identifié deux préoccupations sur ce sujet. La première porte sur la question de la formalisation du retour d expérience par la diversité et l évolution des différentes approches (approche technique, humaine, organisationnelle et contextuelle) et la seconde porte sur le développement du potentiel d apprentissage organisationnel permis par son application. Ces préoccupations ont amené les théoriciens à développer des méthodes ou des outils au caractère très scientifique et difficilement applicable par un non-initié. C est pourquoi nous nous positionnons de manière intermédiaire en considérant que le retour d expérience est un outil de gestion que les acteurs peuvent formaliser et s approprier en vertu d un langage qui leur est spécifique, des caractéristiques de leurs métiers et des situations auxquelles ils sont confrontés et qu eux seuls connaissent dans le détail et grâce à leur expérience mais ils doivent être «accompagnés» pour assurer l apport du retour d expérience en terme d apprentissage organisationnel. Par cette approche, nous nous positionnons dans la lignée des travaux de Grimand (2006) en knowledge management sur les problèmes d appropriation des outils de gestion de connaissances au sein des organisations. Dans le cadre de cet article, nous n abordons pas la totalité de cette réflexion en nous limitant à la problématique de la formalisation des pratiques de retour d expérience lorsque celles-ci s intéressent aux modes organisationnels en action. La question de la formalisation soulève deux points que nous tenterons d éclaircir ici. Le premier point concerne la raison d être d une pratique de retour d expérience organisationnel. Dans cet objectif, nous avons choisi d étudier une organisation spécifique qui est celle des organisations de secours civiles (sapeurs-pompiers) dont nous retracerons le processus de militarisation à trois reprises. Ce constat empirique attire notre attention sur l absence d une culture des pratiques de retour d expérience centrée sur les modes organisationnels. Dans la poursuite de ce travail basé sur des faits historiques, nous poursuivrons avec le second point concernant la méthodologie de recherche à visée transformative (Plane, 2000). Enfin, nous présenterons les résultats d une formalisation du retour d expérience avec le cadre organisationnel et ses quatre facteurs pour l implémentation et l appropriation d une pratique au sein de l institution.

71 1. Processus de militarisation de l organisation des secours en France liée aux dysfonctionnements des modes organisationnels en opération. L organisation des secours en France est une institution très ancienne qui date de 1790 (Dalmaz, 1998) et qui doit son apparition suite à l incendie de Rennes en 1720 et de la prise de conscience des coûts engendrés par la destruction des incendies dans la société. Les sapeurspompiers ont alors commencé à constituer le tissu social français. Sans évoquer toute leur histoire, nous retiendrons seulement trois grandes ruptures 9 qui ont marqué un tournant majeur dans cette organisation et son mode de fonctionnement. Ces ruptures organisationnelles s intègrent à ce que nous appelons un processus de militarisation. Ce processus se traduit par l action d organiser et de structurer un corps selon des règles et des vertus militaires 10. Nous en exposons les raisons factuelles puis analytiques dans les quatre points suivants La création de la Brigade de Sapeurs-Pompiers de Paris (BSPP). La première étape de ce processus concerne le décret du 8 septembre 1811 avec la militarisation autoritaire du bataillon de sapeurs-pompiers de Paris (BSPP) suite à l incendie de l ambassade d Autriche dans la nuit du 2 au 3 juillet Le malheur fut que cet événement eu lieu à l occasion des noces de l empereur Napoléon 1 er et de l impératrice Marie-Louise. Les pertes matérielles nombreuses, les vols de bijoux et d objets précieux, la panique et les blessures des convives ainsi que la mort d un membre de la famille de l ambassadeur entraînèrent une réforme radicale suite aux nombreux dysfonctionnements de l organisation des secours. L absence du commandant des gardes-pompes de la ville, l inexistence de voies de secours dans le bâtiment et le manque de rigueur hiérarchique des chefs des services de lutte ont conduit à la réorganisation de l institution et à l instauration d une autorité militaire (règles militaires et règlements des troupes d infanterie) placée sous les ordres du préfet de police et du ministre de l intérieur allant au-delà du cadre communal régissant les services de lutte à cette époque La création du Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille (BMPM). Le 28 octobre 1938 se produit à Marseille un incendie au premier étage du magasin populaire des «Nouvelles galeries». Cette catastrophe entraînera un bilan de 75 victimes dont 13 décédés ainsi que 56 disparus et 22 sauveteurs blessés. Cet événement entraîne la France dans un état de deuil national et amène le gouvernement à réorganiser l organisation des secours le 14 novembre 1938 pour créer le Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille (BMPM) placé, lui aussi, sous autorité militaire. Des défauts de coordination et l improvisation dans les 9 Les deux paragraphes ont été rédigés à partir d un travail retraçant l évolution de l histoire des sapeurs-pompiers français écrit par un historien et sapeur-pompier volontaire, Patrick Dalmaz («Histoire des sapeurs-pompiers français», Editions Que sais-je?, 1998). Le troisième a été écrit à partir du document du Lcl Clerc «Historique de l UISSC7 de 1964 à l aube du IIIème millénaire». 10 Cette définition a été rédigée à partir des données du site web : (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales).

72 actions sont à l origine d une opération de secours très complexe et peu efficace. L enquête du ministère de l intérieur rapporte que l absence d un effectif caserné pour un départ en urgence n était pas suffisant, que l absence d une centralisation des matériels a retardé leur mobilisation rapide tout comme le nombre insuffisant de moyens et d hommes pour agir (de nombreux effectifs en provenance des villes proches ont été appelés en renfort). Cet événement a permis de mettre en évidence le sous-dimensionnement de cette organisation par rapport aux besoins d une grande agglomération comme Marseille et entraîne une seconde fois la militarisation du corps sapeur-pompier. Toutefois, à la différence de la BSPP, le BMPM est soumis aux ordres d un maire et non du préfet de police ce qui en fait la seule unité française et militaire disposant de cette particularité La création des régiments d instruction et d intervention de la sécurité civile (FORMISC 12 ). Enfin, un dernier événement vient entraîner la création d un troisième corps militaire avec les régiments d instruction et d intervention de la sécurité civile. Le 2 décembre 1959, la catastrophe causée par la rupture du barrage de Malpasset à Fréjus dans le Var entraîne une nouvelle militarisation des secours par le Général de Gaulle alors président de la République (Debray, 2010). L origine de cette catastrophe est naturelle car le barrage a été construit sur un bloc rocheux reposant sur une faille. L infrastructure a été déstabilisée par un glissement de terrain suite à de fortes pluies 13 car le bloc rocheux n était pas stable. Le désastre causé par cet événement engendre un déclenchement du plan ORSEC 14 immédiat ainsi que l engagement des militaires locaux et des hélicoptères de l armée américaine basés à proximité du site pour porter secours aux survivants. Cette catastrophe fait état de 423 morts parmi lesquels des familles entières ont été décimées et les dégâts matériels ont été considérables avec 155 immeubles détruits et 1000 hectares de terres agricoles sinistrées. Lors de cet événement, l organisation des secours civile a montré ses limites avec des délais d intervention trop longs car les agents, qui sont alors bénévoles pour une grande majorité d entre eux, ne parviennent pas à s organiser efficacement. Les conséquences lourdes de cet événement ajouté à son ampleur et à son apparition brutale et inattendue entraîne la création d un corps de défense civile avec des unités composées de sapeurs sauveteurs formés aux mêmes pratiques de secours que les sapeurs-pompiers mais dotés de spécialisations opérationnelles et d une culture militaire pour la préparation, l organisation et la projection sans délais en France et à l étranger (Clerc, 2004). En 1974, les unités militaires de la sécurité civile sont créées avec un premier régiment à Brignoles (UIISC 7) à laquelle viendra se rajouter l UIISC 1 de Nogent-le- Rotrou en 1978 et l UIISC 5 de Corte en Ces unités opérationnelles de l armée de terre sont des unités du Génie mises à disposition du Ministère de l Intérieur pour la protection des 11 Source : Rapport public thématique de la Cour des Comptes «les services départementaux d incendie et de secours», p. 10 et 11, novembre Formations Militaires de la Sécurité Civile 13 Dossier d information sur les ruptures de barrages, Ministère de l écologie et du développement durable, décembre Organisation de la Réponse de Sécurité Civile

73 populations en temps de paix, de crise ou de guerre en France et à l étranger. Elles s inscrivent comme des unités de renfort national spécialisées pour l ensemble des sinistres dépassant les capacités des services de secours départementaux et sont introduites par le décret n du 24/03/1988 ayant amené à la création du commandement des formations militaires de la sécurité civile pour combler le système de l organisation civile basée sur le bénévolat Le processus de militarisation comme problématique des ressources humaines en sciences de gestion. L histoire montre combien l urbanisation des citoyens nécessite des organisations de secours performantes, fiables et bien organisées. Elle montre également que pendant longtemps, les organisations n ont pas bénéficié d attention suffisante de la part des gouvernements pour assurer leur évolution et leur bon fonctionnement. Le drame de Paris, comme celui de Marseille et de Fréjus, montre qu une prise de conscience s est amorcée sur leur fonctionnement et leur utilité mais aussi leur impuissance car les sauveteurs ont agit au péril de leurs vies avec les moyens disponibles dans chaque situation. En 1938 et en 1959, la prise de conscience s opère aussi au niveau national et s étend à l opinion publique bouleversée par ces drames. Ce processus de militarisation met en évidence une série d échecs dans les modes organisationnels des services de secours mais ils ne nous permettent pas de comprendre fondamentalement les raisons mêmes d une absence de culture du retour d expérience qui perdure encore aujourd hui. Dans les trois exemples cités, le processus de militarisation renvoie explicitement à une problématique récente des sciences de gestion pour des organisations confrontées à des situations extrêmes de gestion (Lièvre et Gautier, 2009 ; Godé, 2011 ; Lièvre, 2012). La nature de ces situations se caractérise par une certaine singularité en raison de leur dimension évolutive, incertaine et risquée générant la difficile compréhension de leur déroulement et par conséquent du système de réponse à apporter. Les situations extrêmes de gestion posent la question des mécanismes organisationnels à mettre en œuvre pour y faire face. Il peut sembler évident que l organisation des services de secours civile soit naturellement confrontée à ce type de situation par son activité. Or, les trois exemples cités plus haut montrent qu elle n en demeure pas moins exposée à des limites dans le cadre de son mode de fonctionnement et de sa structuration. Sa structure repose sur le volontariat (80% des effectifs) et limite de fait le caractère professionnel de cette organisation. Il semble impossible de former des agents à toutes les situations d intervention lorsque l activité de sapeur-pompier ne représente pas une activité professionnelle à plein temps. Par ailleurs, une majeure partie de cette activité est régie par le secours à personne (75% de l activité totale) relevant d une gestion des risques dits courants pour reprendre les termes en usage dans la profession. En conséquence, les situations de risque courant ne correspondent pas à des situations extrêmes de gestion dans la mesure où leur mécanisme s apparente davantage à des routines organisationnelles et des mécanismes habituels d action prédéfinis (Gautier, 2010). Dans la profession, les situations de risques dits particuliers s apparentent davantage à des situations extrêmes de gestion par leur caractère singulier et leurs spécificités aussi bien techniques, que pratiques ou matérielles ne les rendant pas conformes. Dans le cas de la création de la BSPP, le manque de rigueur professionnelle et de prévention des risques est un facteur de défaillance organisationnel soulevé (l organisation est incompétente). Dans le cas de la création du BMPM, c est un problème de coordination, d improvisation, de réactivité, de statuts des agents avec des délais de réponse trop longs qui est mis en cause dans la mauvaise gestion de l événement

74 (l organisation est dépassée). Enfin, le cas des FORMISC met en évidence la problématique du statut des acteurs (bénévoles puis volontaires) et des délais de réponse par manque d effectifs casernés et suffisamment préparés (l organisation est inefficace car mal dimensionnée et non professionnelle). Dans les trois cas, nous observons une problématique commune et structurelle redondante mettant en évidence la difficile capacité d adaptation de l organisation civile face à des événements de grande ampleur, imprévus et violents. Chaque fois, la réponse politique est la même et fait appel à la rigueur et à la compétence militaire pour pallier les difficultés d un système civil fragilisé par des situations extrêmes de gestion. Les situations mettent en exergues que l organisation civile n est ni dimensionnée (problème du statut et de périmètre d action communal puis départemental), ni spécialisée (problème de compétence et de professionnalisation), ni préparée (problème de culture du risque) pour pouvoir être efficace. Le modèle organisationnel souhaité et constitué par la militarisation répond à ces trois problématiques par la rigueur dans les modes organisationnels, le caractère professionnel permanent des unités entraînées et organisées pour servir n importe où dans des délais de réponse très courts avec un équipement spécialisé et une culture du risque par le retour d expérience éprouvée (Krugler, 2009). C est cet écueil et ses conséquences que nous allons explorer davantage dans la suite de cet article. Dans le point suivant, nous développons partiellement le processus de réflexion pour l implémentation d une pratique de retour d expérience organisationnel (Gautier, op. cit.). Dans un premier temps, nous nous appliquerons à décrire la méthodologie de recherche qui nous a servi pour la conduite de ce travail. Nous nous limiterons volontairement à une courte description des méthodes mobilisées et à l explication de leur emploi dans le cadre de cette recherche. Dans un second temps, nous identifierons quatre facteurs qui sont autant de contraintes à prendre en compte au sein d une organisation afin d instituer une culture du retour d expérience organisationnel dans l action. Ces quatre facteurs représentent les premiers résultats d une réflexion aboutie sur les raisons exposant l absence d une culture de retour d expérience dans les modes organisationnels de la sécurité civile. 2. Méthodologie de recherche qualitative pour l implémentation du retour d expérience au sein des organisations : du statut des acteurs à l émergence d une réflexion clinique et co-construite de l organisant. Notre méthodologie de recherche a nécessité des conditions favorisant la création d une coopération avec les acteurs issus de l organisation des secours. Nous avons choisi d adopter un positionnement au sens de Girin (1990) avec le concept de l opportunisme méthodique pour analyser les situations de gestion en recherchant à objectiver les connaissances produites en les contextualisant. Nous avons dû acquérir une certaine légitimité pour mener à bien nos recherches car nous étions novice dans le milieu professionnel étudié. Cette situation a exigé une longue immersion du milieu (6 mois sur trois ans) pour acquérir un niveau d analyse et d expertise se rapprochant de celui des décideurs qui sont également des officiers supérieurs expérimentés. Pour reprendre les propos de Plane (2000), nous nous sommes inscrits dans un processus d interactions sociales fortes avec les acteurs afin d instituer un changement dans les modes organisationnels dans un souci de performance opérationnelle et d acculturation au retour d expérience. Pour son efficacité, ce processus ne doit pas se limiter au temps de présence du chercheur sur le terrain mais s étendre dans la durée en vue d assurer un principe

75 de continuité nécessaire à la démarche méthodologique d allers-retours entre la théorie et la pratique d une recherche-action de type ingéniérique (Chanal, Lesca, et Martinet, 1997). Dans cet objectif, nous avons accompagné les acteurs dans leur activité en tant qu observateur participant (Peretz, 2004) en apportant une contribution par la réalisation d analyses de terrain pour identifier les défaillances expliquant un problème d acculturation au retour d expérience organisationnel. C est pour cette raison que notre recherche se veut coopérative et participative (Allard-Poesi et Perret in Giordanno, 2003) au moyen de l association des acteurs au processus de conception de la recherche. Il s agit d un point essentiel de notre travail afin d acquérir une connaissance fine des modes organisationnels chemin faisant L étude de cas comme méthode ethnographique d investigation et processus de théorisation. Notre cadre méthodologique est représenté par l étude de cas d une organisation territoriale. Nous nous positionnons au sens de Hammersley, Gomm et Foster (2000) pour une analyse clinique de l organisation. Le statut de l étude de cas est considéré ici par sa capacité à s inscrire dans un processus de théorisation ancrée (Glaser et Strauss, 1967) par la production de théories intermédiaires. Au sens de Latzkto-Toth (2009), l emploi de l étude de cas dans cette posture répond à une certaine ouverture par son caractère ethnographique liée à l immersion du chercheur au plus proche des acteurs pour identifier leurs pratiques. Il s agit d une approche «compréhensive» d un phénomène par la proximité qui nous est permis avec l objet de recherche (Giroux in Giordanno, 2003). Au sens de Plane (op. cit., p. 45), quatre concepts permettent de qualifier le courant ethnométhodologique en sciences de gestion au sein duquel nous nous inscrivons. L accomplissement de la pratique (1) impose une implication du chercheur dans l organisation pour pouvoir expliciter les pratiques et les activités qu une posture extérieure à l organisation ne permet pas. Ensuite, vient la réflexivité (2) qui renvoie à la manière dont un acteur dispose de la capacité à rendre compte de son activité. Cette caractéristique renvoie au statut de praticien réflexif défini par Schön (1993) ou à la notion de Girin (1983) qualifiant l acteur comme un savant ordinaire. Une posture ethnométhodologique permet d accéder aux savoirs et aux ressources tacites (3) saisis au cours de l activité en train de se faire lorsque le chercheur fait l objet d une quasi-internalisation. Enfin, l indexicalité (4) renvoie aux termes techniques et aux différentes formes de codifications verbales qui qualifient certaines actions. La contextualisation des mots prend toute son importance pour comprendre une activité, le rôle des acteurs et leur considération au sein de l organisation. Ces quatre facteurs démontrent le caractère essentiel de la posture adoptée dans l organisation et justifient l emploi d une recherche-action à visée transformative Un cadre méthodologique de recherche-action à visée transformative : connaître pour changer et changer pour apprendre.

76 Notre choix méthodologique positionne nos travaux au sein d une communauté de chercheurs (Girin, Marchesnay, Savall, Plane ) qui s inscrivent dans une approche à visée transformative (Plane, p. 48) définie par deux objectifs avec la modification des modes organisationnels et leur évolution (1) auquel s associe la production d artefacts issues du terrain investit (2). Notre recherche est inscrite dans une perspective de la recherche-action qui consiste à représenter le problème comme une construction et un apprentissage collectif (Allard-Poesi et Perret in Giordanno, op. cit.). Le principe d une recherche-action coopérative et participative repose sur la nécessité des interactions orales permettant la construction de la réalité sociale. Elle permet également la co-construction de la connaissance car il s agit d une méthode participative destinée à produire un apprentissage co-généré entre acteurs et chercheurs pour la résolution du problème posé. Nous agissons dans l objectif d aider à la résolution d un problème particulier que pose la pratique du retour d expérience. Nous nous positionnons davantage comme un «guide 15» (Wybo, 2002) dans la mesure où notre mission consiste à transmettre une représentation des difficultés identifiées et n étant pas favorable à une acculturation des pratiques de retour d expérience. Il nous importe de mettre en évidence le rôle des acteurs afin de faire apparaître les cohérences et les dissonances dans les modes organisationnels observés en situation opérationnelle de commandement. Ainsi la pratique d une recherche-action coopérative et participative s inscrit dans l objectif de connaître l organisation pour pouvoir la changer et représente la première étape de notre travail. Dans la continuité de cette réflexion, nous avons souhaité approfondir cette connaissance de l organisation avec l emploi de la recherche-action ingéniérique au sens de Chanal, Lesca et Martinet (op. cit.). Ce choix nous inscrit dans la perspective de changer l organisation afin d instruire une dynamique d apprentissage organisationnel par le retour d expérience. C est la seconde étape de notre travail justifiant un ancrage au sein d une approche transformative au caractère ethnographique. La technique de recherche ingéniérique est associée à un principe de recherche-action coopérative et participative afin de favoriser l implication des acteurs à toutes les étapes du processus de la recherche et pas seulement dans la phase de construction initiale de l objet (compréhensions et représentations du problème par les acteurs). Leur participation est souhaitée dans un souci d appropriation des concepts créés afin que ceux-ci soient adaptés à leur activité. Dans notre cas, cette forme de recherche-action est d autant plus intéressante que le retour d expérience fait appel à des compétences particulières pour sa conception dans la mesure où il correspond à une méthode, un processus, une démarche, un outil de gestion spécifique nécessitant un travail de réflexion pour la formalisation d un savoir d action par les acteurs. C est ce que nous avons tenu à explorer lors de notre investigation et dont nous exposons la problématique dans le point suivant L émergence d un modèle conceptuel et empirique de co-construction des connaissances. 15 Wybo emploie cette notion pour qualifier deux des représentations permettant de formaliser et de décrire une situation cindynique. Il s agit notamment du triangle de la complexité qui agit comme un «guide de lecture du contexte de la situation cindynique» et des cinq dimensions de l hyperespace du danger qui agissent comme un guide permettant aux acteurs d identifier leurs lacunes et/ou leurs divergences dans l interprétation des situations. Dans notre cas, nous nous positionnons en tant que «guide» par la connaissance que nous apportons aux acteurs de l organisation et qui s inscrit dans la même logique que celle citée par Wybo pour les outils de la description d une situation cindynique.

77 Dans les faits et la pratique du retour d expérience au sein de l organisation des secours civile, nous nous sommes rendu compte que les acteurs réalisaient un récit chronologique des actions qu ils menaient au cours d une opération sans développer de véritable réflexion individuelle ou collective. Ils soulèvent les points favorables de la situation (ex : présence de ressources leur facilitant la tâche) ainsi que les points défavorables (ex : difficulté à accéder au site) mais n engagent pas de réflexions approfondies sur la nature même de leurs actions et des effets produits, ni sur la nature des problèmes rencontrés. Ces éléments apparaissent bien souvent comme la conclusion du retour d expérience et non comme le point de départ d une analyse fertile pour la production des enseignements. En conséquence, leurs analyses présentent un caractère descriptif et factuel et ne contiennent pas de raisonnement analytique sur les faits ce qui limite le potentiel d apprentissage à extraire des situations. Cette déficience dans l activité a permis de révéler un besoin réel en méthodologie et en apprentissage du retour d expérience ce qui nous inscrit dans les problématiques d appropriation des outils de gestion de connaissances telles qu elles sont évoquées par Grimand (2006). Notre travail de recherche doit permettre aux acteurs de pouvoir percevoir l intérêt du retour d expérience dans sa dimension organisationnelle (1) et d en maîtriser sa pratique par un accompagnement permanent dans sa mise en œuvre comme dans son apprentissage dans un cadre formatif (2). C est bien là une défaillance que nous avons identifiée dans nombre de pratiques qui ont tenté d être instituées. L absence d un accompagnement pour la conduite du retour d expérience ne permet pas la pérennité des pratiques par manque d apprentissage et d adaptation suffisante des techniques. Cette situation légitime pleinement notre posture ethnométhodologique au sens de Plane. C est pourquoi nous avons choisi de procéder à la co-construction d un modèle de retour d expérience répondant aux besoins des acteurs en fonction de leur niveau d activité et de leurs préoccupations managériales. C est à travers la mise en œuvre progressive de ces attributs que notre projet s est développé de manière fondamentale sur un principe de coconception, de réflexions mêlant le caractère opérationnel du sujet à sa nature scientifique en tant qu objet de recherche afin d en faire émerger une théorie de nature intermédiaire. C est cette analyse que nous développons dans le point suivant avec la déclinaison des quatre facteurs du cadre organisationnel du retour d expérience. 3. Le cadre organisationnel du retour d expérience et ses quatre facteurs. Dans notre recherche, nous abordons le retour d expérience dans sa dimension organisationnelle pour extraire des enseignements issus d un cadre d action collectif, systémique et contextuel. L objectif de cet article consiste à mettre en évidence les particularités méthodologiques pour analyser la gestion opérationnelle des événements qui présentent les caractéristiques des situations extrêmes de gestion évoquées dans la première partie de cet article. Dans cette logique, nous avons réalisé un diagnostic des pratiques de retour d expérience existant au sein de la profession afin de comprendre les représentations de cet outil, le sens qui lui est accordé et le savoir-faire qui lui est associé. Ce travail nous a amené à la définition de quatre facteurs permettant d expliquer l absence d une culture commune du retour d expérience. Nous avons appelé cet ensemble le «cadre organisationnel du retour d expérience» dans la mesure où ces facteurs apparaissent comme autant de contraintes à

78 prendre en compte dans l implémentation du retour d expérience au sein même des pratiques opérationnelles. Ces facteurs sont les suivants : - Le facteur institutionnel concerne la structure organisationnelle et plus particulièrement le caractère bicéphale de l organisation à l origine de logiques de cloisonnement qui limitent la communication et le partage d information. - Le facteur normatif suppose une intégration dans l action puisque le retour d expérience doit correspondre à une pratique formalisée et intégrée à la stratégie opérationnelle en vue de participer à un processus de construction du sens. - Le facteur déontologique va agir sur les aspects identitaires de l organisation. Les vertus militaires de l héroïsme apparaissent difficilement compatibles avec une démarche de retour d expérience où les valeurs, les croyances, les modèles sont parfois remis en cause. - Le facteur sociocognitif va agir sur les processus cognitifs des acteurs ce qui peut rendre difficile leur collaboration à un processus de retour d expérience par la conscientisation de leurs actes si ceux-ci s avèrent en rupture avec les valeurs organisationnelles. Figure 1 : Le cadre organisationnel du retour d expérience Facteur institutionnel Facteur normatif REX Facteur déontologique Facteur sociopsychologique Source : Élaboration personnelle 3.1. Le facteur institutionnel pour une culture commune du retour d expérience par la formation. Le facteur institutionnel renvoie au fonctionnement territorial des collectivités publiques françaises. L autonomie de fonctionnement et de gestion des services publics conduit à l absence d un partage dans les pratiques par manque de communication et logique de cloisonnement territorial (Padioleau, 2001). Ce type de facteur n a pas une incidence nécessairement neutre ou positive bien que difficilement apparente au premier abord. Il peut s agir de problèmes de gouvernance état/collectivités territoriales, de disparités opérationnelles plus ou moins «cultivées» lorsqu elles s apparentent à un véritable savoir-faire. Le retour d expérience s appuie sur des initiatives locales c est-à-dire des démarches volontaires, locales et autonomes. Ces pratiques ne doivent leur existence qu à la motivation de certains acteurs soucieux de leur activité et de l évolution de leur profession. Ces pratiques apparaissent comme de véritables outils de la performance au sein des organisations territoriales et dans ce cas, nous pouvons nous poser la question du statut de ces retours d expérience. S agit-il vraiment de méthodes faites pour faire évoluer la profession et envisager autrement (de manière positive et pédagogique) les difficultés que posent certaines interventions dans le but d en extraire un

79 apprentissage? Pour favoriser les échanges et la diffusion d une culture commune du retour d expérience, il semble nécessaire de développer un axe pédagogique sur des pratiques de retour d expérience dans les écoles professionnelles nationales qui sont les mieux placées pour centraliser ces pratiques «locales» et en communiquer l intérêt à l échelle territoriale. La formalisation d un support pédagogique sur la base des pratiques recensées et intégrées à une réflexion destinée à la diffusion d une pratique pour l apprentissage organisationnel prend toute son importance ici afin d accompagner les services de secours territoriaux dans une démarche d organisation apprenante spécifique. L objectif porte sur la nécessité d harmoniser les procédures et la connaissance du retour d expérience au sein de la profession pour une bonne pratique et un partage des enseignements. La formation doit constituer un vecteur pour l institution de principes généraux relatif au développement d une culture commune du retour d expérience. Ce vecteur commun doit permettre d opérer un changement organisationnel que l échelon territorial s appropriera en fonction de ses besoins, de sa structuration mais aussi de ses moyens. Ce premier facteur est lié à la structure organisationnelle et territoriale des organisations de secours civiles, il convient d approfondir davantage notre réflexion sur les blocages relatifs à l implémentation d une pratique de retour d expérience dans les modes organisationnels Le facteur normatif pour la conceptualisation du retour d expérience dans les modes organisationnels. Le facteur normatif exprime la nécessité de conceptualiser le retour d expérience dans l objectif de l inclure dans les modes de fonctionnement de l organisation et de le formaliser pour extraire un apprentissage organisationnel et produire des actions correctives concrètes. Ce facteur renvoie à la considération du retour d expérience en tant qu outil de management pour la connaissance (Ermine, 2000) et à la création d une mémoire organisationnelle. Il renvoie également au principe d appropriation du concept de retour d expérience par les acteurs afin qu il s inscrive dans le rythme de leur activité (Grimand, 2006). Il doit être perçu comme le prolongement de l action pour ne pas marquer de temps de rupture ou de «temps mort» difficilement supportable pour des acteurs en position de lutte permanente et habitués à l urgence. Le retour d expérience doit s inscrire dans la stratégie opérationnelle de l organisation pour ne pas apparaître différent d une action tactique. Aussi, pour mettre en œuvre une pratique de retour d expérience normative, nous avons insisté sur la reconnaissance de ce concept en tant que fonction liée à un statut d expert dédié et neutre, c est-à-dire détaché de l organisation. Le principe de la fonction permet d envisager cette pratique autrement qu à travers un outil et de l intégrer plus facilement au sein d un dispositif opérationnel en ne surchargeant pas les acteurs de la chaîne de commandement d une tâche supplémentaire. Par ailleurs, un individu en position de retrait et d observation sera plus à même de prendre en compte la dimension émotionnelle et contextuelle des situations d interventions et de comprendre les représentations et les logiques d actions. Cette fonction renvoie directement à ce que Krugler (2009) nomme le concept de «military history operation» dans l armée de terre américaine et dont le Lcl Marshall fut à l origine dans les années A cette époque, l armée américaine ressent les besoins de construire son histoire et d apprendre des faits d histoires sur les différents combats menés. A partir de sa propre expérience, Marshall va mettre en place trois techniques de collecte des données sur les théâtres d opérations :

80 - l emploi de sa propre expérience pour la rédaction d une synthèse historique sur la base des récits faits par les acteurs de combat. Cette première approche présente une particularité innovante par la pratique d entretiens quasi-immédiats des acteurs. - La pratique d entretiens collectifs «à chaud» sur les lieux mêmes du combat afin d assurer une certaine authenticité du récit conduit par les acteurs. Cette technique doit également lui garantir une certaine forme dynamique dans les récits qui lui ont été transmis. - A cette technique d entretiens collectifs à chaud, Marshall s appuie sur le récit en tant que fil conducteur des analyses qu il réalise sur les actions tactiques conduites. Ces techniques de collecte vont permettre une restitution des faits concise car l objectif recherché porte sur l authenticité du récit vécu par les acteurs au cours des combats. Selon Krugler, l analyse du fait militaire se conçoit comme une science à part entière qui évolue au rythme de l activité et s enrichit au fil des opérations. Le concept d historiens opérationnels s est institutionnalisé aujourd hui au sein de l armée de terre américaine et il a fait toutes ses preuves encore récemment au sein des opérations les plus récentes telles que «operation iraqui freedom» ou «operation enduring freedom» (Afghanistan). Si, à l origine, le rôle de ces équipes d historiens était orienté vers la documentation de l histoire de l armée américaine, peu à peu les circonstances opérationnelles ont amené ces derniers à prendre un engagement de plus en plus fonctionnel dans les opérations afin de participer à la création d une organisation apprenante. Ces agents s inscrivent de manière directe dans le cadre d un processus de retour d expérience dont ils initient les premiers rudiments. Cette pratique légitime notre postulat dans la nécessité d instituer un retour d expérience organisationnel par un statut fonctionnel dédié sur le théâtre des opérations pour une analyse «in vivo». Toutefois la question du statut n est pas la seule condition, d autres facteurs bloquants sont à explorer notamment les aspects culturels et identitaires de l organisation Le facteur déontologique pour une acculturation des pratiques de retour d expérience aux valeurs organisationnelles. Le facteur déontologique concerne l ensemble des croyances, des mythes, des valeurs et des normes qui caractérisent l organisation. A travers nos observations, nous constatons que la culture de l organisation ne valorise pas une démarche de retour d expérience en raison des valeurs sur lesquelles l organisation s est construite. Le mythe du héros lié au soldat du feu et à l image du sauveteur ; la légitimité hiérarchique acquise par la reconnaissance sociale des compétences et de l expérience ; la résonance émotionnelle que génère la pratique de certaines interventions ; le principe d une obligation de moyens dans la conduite des opérations sont autant de composantes qui, paradoxalement, demeurent tacites au sein des organisations de secours civiles. Ces principes qui sont constitutifs de la culture organisationnelle demeurent indiscutables et difficilement conciliables avec une pratique de retour d expérience susceptible de remettre en cause ces valeurs. Nous comparons cet aspect à celui du concept de «terrain de crise» qualifié par Roux-Dufort (2004) pour caractériser l existence d un risque latent dans les modes organisationnels. Pour contourner cet aspect difficile, nous avons choisi de nous orienter sur l étude des situations de gestion (Girin, 1990 ; Journé et Raulet-Croset, 2008 ; Lièvre et Gautier, 2009 ; Godé, 2011 ; Lièvre, 2012) et plus particulièrement sur des situations

81 fertiles pour l apprentissage car non soumises à la judiciarisation et représentant près de 90% des situations opérationnelles. Il ne s agit donc pas d occulter les mythes et les croyances qui ont bâties l histoire de l organisation mais plus simplement de faire «avec» ce patrimoine historique en recherchant prioritairement des dynamiques d apprentissages dans les pratiques professionnelles en situation. Ces valeurs sont constitutives de vertus symboliques nécessaires à l organisation dans la mesure où le désir de porter secours à autrui fait partie intégrante de l engagement de chaque sapeur-pompier au détriment, quelque fois, de sa propre vie. Il convient cependant d envisager la protection de ces mêmes agents en intervention par une dynamique d apprentissage permanente et évolutive que permet le retour d expérience et d éviter de cette façon ce que Desmond (2006) nomme dans la culture américaine des secours en feux de forêts le principe des «morts incompétents». Cette étude sociologique met en évidence la manière dont sont conditionnés et façonnés les acteurs de la lutte pour ne pas craindre le danger auquel ils sont régulièrement exposés. Les valeurs organisationnelles s appuient sur des règles de survie qui se révèlent peu applicables en situation selon les acteurs. Néanmoins ces règles servent d explications et de justifications lorsque des hommes viennent à mourir en intervention. S il est vrai qu un portrait héroïque et flatteur est dressé en leur honneur de manière publique (célébrations pour la famille, reconnaissance de la patrie ) ; au sein même de l organisation, les hommes morts au feu ne sont en rien considérés comme des héros mais plutôt comme des hommes incompétents ou ignorants ayant commis des fautes entraînant leur sort. Par essence, ces règles institutionnelles constituent un cadre interprétatif collectif par le sens qu elles donnent aux situations et l un des principaux arguments mis en avant est l autoprotection que permet la connaissance de ces fondamentaux. La notion de collectif et d équipe n apparaît pas du tout et l individualité est prônée comme la garantie essentielle de chacun sur sa propre sécurité. La confiance est quasi-inexistante au sein de cette organisation et n apparaît que sous la forme de la confiance en soi biaisée par l assurance que le risque n existe pas lorsque l on a appris les règles de sécurité. Ces règles s assimilent à une croyance dogmatique permanente que chacun doit savoir et dont la hiérarchie contrôle régulièrement les acquis : «les superviseurs soumettent régulièrement leurs hommes à des tests de connaissances qui portent sur ces fondamentaux, et l ignorance d une seule de ces Consignes leur vaut d être sévèrement réprimandés» (p. 11). Néanmoins et contrairement à ce que l on pourrait croire, le mythe du héros est inexistant car les hommes entretiennent la croyance que leur métier n est pas dangereux à partir du moment où ils savent appliquer les règles et qu ils les connaissent : «A leurs yeux, il n y a pas de héros car il n y a pas de risques» (p. 26). Dans cette culture organisationnelle, la légitimité s acquiert non pas par l expérience mais plutôt par la connaissance des règles institutionnelles. Dans ce cas, les acteurs de la lutte sont conditionnés par une croyance émise par leur hiérarchie sur la considération qu ils n ont rien à craindre du risque de leur métier parce qu ils sont formés à cette activité. En matière de retour d expérience, cette étude montre une vision extrêmement réductrice des pratiques de retour d expérience dans la mesure où l acteur de la lutte apparaît sous la seule forme du facteur humain condamné par sa propre erreur. Cette vision occulte volontairement la dimension organisationnelle avec la prise en compte de l homme au sein d un système et d un contexte singulier. Il n en résulte par conséquent aucun apprentissage, ni enseignement des tragédies du passé classées sans suite pour le seul motif de l incompétence ou de l ignorance. Dans cette conception du risque, il s agit d un homme seul face à la difficulté de

82 sa situation et à son destin ce qui nous amène à considérer le facteur suivant dans la poursuite de notre analyse organisationnelle Le facteur sociopsychologique pour éviter une «victimisation» des intervenants par la pratique du retour d expérience organisationnel. Le facteur sociopsychologique correspond à un comportement en rupture ou en adéquation avec les valeurs et les normes de l organisation. Nous nous intéressons là au statut de l erreur dans les organisations et à la perception des décalages entre la nature des situations et le comportement en acte des agents. Ce facteur se rapproche du concept de la dissonance cognitive pour qualifier les divergences dans l interprétation d une même situation par les acteurs. Mais il comprend également les motivations et les valeurs culturelles liées à l engagement des intervenants pour cette profession. Les risques qui caractérisent l exercice quotidien des activités sont porteurs d une forte charge émotionnelle qui explique que des liens étroits se créent entre les acteurs en situation. Le facteur humain prend alors tout son sens et n est en aucun cas assimilé à l extension d une machine mais plutôt à un homme doté de sens et de raison et, quelque fois, rendu fragile par la résonance de ses émotions. La difficulté à clairement identifier les comportements et leurs facteurs déclencheurs constitue une des raisons du retour d expérience informel dont les modalités généralement peu formalisées permettent d aborder ces aspects difficilement quantifiables et subjectifs. L aspect «REX» présente une difficulté quand à la manière très apparente et quelque fois très collective de toucher à des domaines jugés personnels. Une fois encore, le statut de l erreur prend toute son importance dans ce débat. Dans l organisation des secours, la règle consiste à pratiquer la «stratégie d évitement», le déni ou, paradoxalement, à considérer le motif de l incompétence individuelle comme nous venons de l exposer avec les travaux sociologiques de Desmond. Il s agit de ne pas aborder le motif organisationnel dans le cadre des analyses pour ne pas créer de problèmes ou mettre à jour des responsabilités successives. La règle consiste à ne pas savoir plutôt que de connaître ce que l on ne veut jamais voir. Pour éviter cet écueil, lorsque nous constatons un comportement en rupture avec la situation, nous recherchons à comprendre l origine de ce «décalage» au moyen d une analyse constituée par quatre registres qui apparaissent comme autant d obstacles et de pré-requis pour un processus d apprentissage organisationnel (Gautier, Lièvre et Rix, 2008). Cet élément permet de mettre en évidence le comportement des agents dans le fonctionnement de l organisation et de leur faire prendre conscience de leur «décalage» sans parler d erreur explicitement. L emploi de cette notion favorise l apprentissage en formation comme en situation réelle et évite les situations de repli, la condamnation par les pairs ou la hiérarchie et les incompréhensions dans la conduite des opérations. Elle est très clairement créatrice d apprentissage en situation. Par ailleurs, les pratiques de retour d expérience ne doivent pas se limiter à l identification de décalages négatifs car ceux-ci peuvent être positifs lorsque le comportement des acteurs est en adéquation avec les besoins de la situation. Le retour d expérience doit donc relever des actes de courage qui symbolisent l engagement des agents dans leur profession. Pour illustrer nos propos dans un cadre différent mais proche de celui des sapeurs-pompiers, nous nous intéressons à ce que Duval (2010) nomme la «victimisation» au sein des armées. Duval la définit comme un processus médiatique et politique au sein duquel les militaires morts au combat apparaissent comme des victimes «passives» ce qui génère des actions de judiciarisation de la part des familles pour mise en danger de la vie d autrui.

83 L auteur traduit ce processus en ces termes : «Le soldat tué au combat est dépeint comme une victime passive qui subit un sort contraire, un peu comme lors d une catastrophe aérienne» (p. 27). Il s agit des effets causés par la médiatisation sur l opinion publique qui présente les soldats comme des victimes et qui va à l encontre de toute acculturation vis-à-vis de leur engagement militaire. Mais à l effet médiatique, s ajoute l implication des pouvoirs politiques à ce processus par la dimension émotionnelle suscitée et médiatisée par l accompagnement des autorités des familles des «victimes» sur les lieux du «drame». Dans cette ambiance, nous comprenons combien le deuil des familles est douloureux mais aussi incompris. Si la société savait valoriser les valeurs morales liées à l engagement des soldats et mettre en évidence leur comportement héroïque dans l accomplissement de leur mission, cette victimisation n aurait pas lieu d être. Les familles comprendraient davantage la raison de leur deuil et le vivraient différemment en considérant la mort de leur proche en héros lié à un engagement (servir la nation). Dans ce cas, on ne peut pas parler de décalages, ni même d erreurs dans les comportements adoptés par les agents. Pour mieux comprendre cette problématique, l auteur évoque les actions de deux soldats morts au combat dans la vallée d Uzbin le 18 août 2008 lors d une embuscade. L un d eux est allé chercher ses camarades blessés sous les balles de l ennemi à trois reprises mais n a pas pu se préserver lui-même et l autre a choisi de protéger son chef de section en le protégeant avec son corps des balles de l ennemi afin de préserver le commandement de l unité. Nous comprenons qu il s agit d actions conduites dans un esprit de préservation de l unité et non de victimes tuées au hasard dans un assaut lancé par les forces ennemies. C est cette réalité que les pratiques de retour d expérience organisationnel doivent s attacher à restituer et à valoriser afin de faciliter la compréhension des actions collectives tant pour les familles des soldats qui ont besoin de faire leur deuil et d en comprendre la raison que pour l organisation qui a besoin d apprendre des situations complexes à travers l étude du comportement de ses agents pour orienter les préparations et la formation. La culture même des organisations de secours, qu elles soient militaire ou civile, implique une part de risque dans le cadre des actions qui sont conduites et qui doivent sans cesse rappeler l engagement pour lequel chaque agent à choisi de s investir en toute conscience. A ce titre, les devises des organisations militaires citées au début de cet article témoignent de cet état de fait : Sauver ou Périr (BSPP), Courage et Dévouement (SP), Servir pour Sauver (FORMISC). La synthèse de cette analyse met en évidence deux catégories de facteurs lorsque le retour d expérience intègre une dimension organisationnelle pour son institution. La première catégorie s intéresse à l action managériale et au mode organisationnel avec le facteur sociopsychologique et le facteur normatif. Cette catégorie comporte une approche cognitive des acteurs (facteur sociopsychologique) dans l objectif de tenir compte des représentations individuelles et des logiques d interprétations. La seconde approche est collective (facteur normatif) pour comprendre le sens de l action en situation. La seconde catégorie de facteurs fait référence aux composantes régissant le fonctionnement des organisations en situation de gestion. Elle intègre une première approche culturelle de l organisation (facteur déontologique) relative aux aspects identitaires et aux modèles bureaucratiques organisationnels. La seconde approche est, quand à elle, structurelle (facteur institutionnel) pour une configuration organisationnelle permettant la communication entre les membres de l organisation afin de faciliter la construction du sens pour une fiabilité organisationnelle (Weick, 1993).

84 Conclusion Cette recherche s inscrit dans une problématique des sciences de gestion qui est celle des dynamiques d appropriation des connaissances par les acteurs au sens de Grimand (2006). De fait, notre travail place le rôle de la gestion des ressources humaines au centre de nos préoccupations, celle-ci se traduisant de deux façons. D une part, dans l identification des problématiques empiriques et théoriques constatées avec le processus de militarisation et les situations extrêmes de gestion qui sont révélatrices des défaillances organisationnelles des secours civils. D autre part, elle se caractérise dans la proposition d une solution adaptée avec la co-conception du modèle de retour d expérience organisationnel dans une logique d appropriation des connaissances par les acteurs. Ce choix implique d intégrer la réflexion des acteurs et leurs connaissances des situations au moyen d une posture méthodologique ethnographique. C est pour cette raison que cette première étape de la recherche s inscrit au sein d un processus de théorisation qui doit être finalisé avec l opérationnalisation d une pratique de retour d expérience organisationnel. Cette instrumentalisation permettra d aboutir pleinement à une dynamique d appropriation des outils de gestion des connaissances et, en conséquence, à une meilleure performance organisationnelle. Bibliographie Allard-Poési F. et Perret V. (2003), La recherche-action, in Giordanno Y., Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative, Collection Les essentiels de la gestion, Editions EMS, p , Paris. Amalberti R., Mosneron-Dupin F. et al. (dir.) (1997), Facteurs humains et fiabilité Quelles démarches pratiques?, Editions Octares, Toulouse. Argyris C, Schön D. (1978), Organization learning, a theory of action perspective, Reading MA : Addison-Wesley. Chanal V., Lesca H., et Martinet A-C (1997), «Vers une ingénierie de la recherche en sciences de gestion», Revue Française de gestion, n 116, p , novembre-décembre. Clerc Lcl (2004), Historique de l UIISC7 de 1964 à l aube du IIIème millénaire, document institutionnel, Brignoles. Dalmaz P. (1998), Histoire des sapeurs-pompiers français, Presses Universitaires de France, Que sais-je n 3116, 2 ème édition, Paris. Debray C. (2010), «Prospective et innovation en recherche de personnes ensevelies», Cahiers du CESAT, n 21, p , octobre.

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87 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DU CHANGEMENT CULTUREL DANS L ENTREPRISE TUNISIENNE : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE DANS LE CONTEXTE DU CHANGEMENT DE DIRIGEANT Mehrez CHAHER, Institut supérieur de gestion de Tunis Rim SKANDER BELAID, Institut supérieur de gestion de Tunis Résumé : Le vécu des entreprises est continuellement rythmé par différents efforts d adaptation, face à des changements de tout genre: technologiques, économiques, institutionnels Entre autres, l arrivée d un nouveau dirigeant constitue un changement qui suscite d innombrables interrogations quant aux bouleversements possibles qu un tel évènement peut provoquer. En Tunisie, nous assistons fréquemment, depuis quelque temps, à des remplacements de dirigeants, souvent accompagnés par une volonté (voire même une nécessité) de modifier la culture organisationnelle. Une étude exploratoire, menée auprès de dirigeants successeurs de grandes entreprises tunisiennes, a permis de mettre en exergue la centralité de certaines pratiques de gestion des ressources humaines dans la conduite d un changement de la culture, au sein de ces organisations. La présente communication a pour objectif d exposer les pratiques GRH observées. Les résultats obtenus suggèrent, en effet, que de telles pratiques sont étroitement liées à des comportements politiques, relationnels et managériaux du dirigeant successeur. De tels résultats peuvent servir de base pour d éventuelles recommandations ou grilles comportementales pour les dirigeants nouvellement nommés, désirant agir sur la culture de leurs organisations en s appuyant sur la gestion des ressources humaines. Mots-clés : Gestion des ressources humaines, culture organisationnelle, changement de Dirigeant Key words: Human resources management, organizational culture, CEO change INTRODUCTION

88 Le 14 janvier 2011, l histoire de la Tunisie bascula. La révolution des jasmins, comme l ont baptisée certains médias, vient chambouler le quotidien des tunisiens, mais aussi celui des entreprises. On assiste alors à des évènements uniques dans le monde des affaires : limogeages de PDG, de DG et d autres responsables par les employés, revendications d améliorer les conditions de travail, de changer les méthodes habituelles, de rompre avec la bureaucratie, de respecter le principe de la méritocratie Il s agit d une réelle remise en cause du fonctionnement des organisations tunisiennes, publiques et privées. Dans ce contexte, les dirigeants d entreprises, particulièrement ceux qui sont nouvellement nommés, se trouvent face à un défi de taille. Dans plusieurs cas, ils doivent gérer la culture même de l entreprise, afin de garantir une adaptation optimale aux nouvelles circonstances et aux valeurs qui sont désormais en vigueur. Ils sont également devant la nécessité d orienter leurs équipes de travail afin d éviter troubles et anarchie. Pour ce faire, mettre en place des stratégies de changement culturel est loin d être une tâche facile. En effet, la culture de l entreprise est un concept riche et complexe, et se manifeste dans le quotidien à travers plusieurs comportements des acteurs organisationnels. Ce constat mène à s interroger sur le rôle de la gestion des ressources humaine dans ce cadre. L on se rend compte également que peu d études en management ont abouti à la proposition d une synthèse claire des pratiques en ressources humaines susceptibles de favoriser le changement culturel. En Tunisie, pays dont les entreprises sont en pleine évolution culturelle, les travaux qui traitent du rôle de la GRH dans la conduite de tels changements sont complètement absents. La présente étude se propose d être la première à se pencher de près sur les changements de dirigeants dans les entreprises tunisiennes, et sur les différentes réactions que cela provoque au sein de l organisation. Elle a pour ambition de repérer les pratiques RH qui aident les successeurs à influencer la culture de leurs entreprises. Dans le présent article, nous approchons le changement culturel selon une logique intentionnelle de la direction, qui vise à adapter la culture de l entreprise aux exigences de l environnement, mais aussi aux objectifs et aux valeurs du dirigeant. Notre but est de mettre à jour les pratiques de GRH qui sont déterminantes dans la conduite d un changement de la culture de l entreprise. Pour ce faire, nous avons adopté une démarche qui nous permette d analyser les concepts théoriques étudiés, de nous pencher sur les liens qui les unissent, afin de pouvoir construire notre étude exploratoire de façon à ce qu elle nous permette une meilleure compréhension du phénomène.

89 Ainsi, dans un premier temps, nous présenterons les concepts clés de notre étude, en l occurrence la culture de l entreprise, le changement culturel et le rôle de la GRH dans ce cadre. Nous nous attarderons, dans un second temps, sur les différents comportements managériaux et pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles d accompagner la transition d une culture organisationnelle à une autre, ou, du moins, d apporter certaines modifications à la culture de l entreprise. Nous nous basons dans ce cadre sur des entrevues réalisées au sein d entreprises tunisiennes ayant vécu un changement de PDG ou de DG dans les cinq dernières années. En effet, les expériences de ces entreprises et de leurs dirigeants sont en mesure de jeter un éclairage sur la façon dont un changement culturel au sein des organisations peut être mené dans le contexte actuel du pays. 1. La culture de l entreprise : un concept riche et complexe 1.1. Qu entendons-nous par «culture de l entreprise»? Dans le début des années 80, la sortie de deux livres marque le monde du management, et placent la "culture de l entreprise" sous les feux de la rampe : «Corporate Culture» de Deal et Kennedy, et «In Search of Excellence», de Peter et Waterman. Depuis, les travaux et les études en management s intéressent de plus en plus à ce concept, et s accordent sur sa centralité dans le développement et la pérennité de l entreprise. Les cabinets de conseil se sont rendu compte qu au-delà des spécificités organisationnelles, la culture de l entreprise représente désormais un atout stratégique, un avantage concurrentiel inimitable, une source de compétitivité. Pour appréhender la culture de l entreprise, ou "culture organisationnelle" telle que baptisée dans certains travaux, les courants de pensée en présentent des définitions et des descriptions diverses. Parmi les études les plus connues, figurent celles d Andrew Pettigrew (1979, 2007), d Edgar Schein (1985, 1990, 2004), ou encore de Geert Hofstede (1990, 1998, 2005). Dans ce cadre, la définition la plus connue et la plus évoquée de la culture organisationnelle est celle qui a été proposée par Edgar Schein (1985, 2004), stipulant qu il s agit d un

90 «Ensemble de postulats de bases, inventés, découverts ou développés par un groupe en apprenant à faire face à des problèmes d adaptation à l environnement et d intégration interne ; et qui ont été suffisamment vérifiés et confirmés pour être considérés comme valides, et enseignés en tant que façons appropriées de penser ou de se comporter face aux problèmes». C est ainsi que la culture de l entreprise est définie comme étant la manière spécifique dont celle-ci réalise ses activités et répond à ses problèmes, traduisant ainsi un processus continu d apprentissage culturel et collectif. Quant à sa description, elle s est souvent faite à partir des éléments qui la composent, à savoir l ensemble des valeurs partagées par les acteurs au sein de l organisation, et les manifestations tangibles (les pratiques, au sens de Hofstede) qui se traduisent par les différents rites et rituels collectifs, les symboles ou artefacts, de même que les mythes et les héros qui marquent (ou ont marqué) le quotidien de l entreprise (figure 1). Le concept de culture organisationnelle est riche et complexe, du fait qu il englobe des composantes de natures différentes, du fait qu il est multidisciplinaire, et du fait que ses fonctions touchent les facettes les plus importantes des organisations. En effet, ces fonctions s étalent sur les deux niveaux organisationnels interne et externe, et sont essentiellement liées à l identité collective (intégration interne), au contrôle, et à l adaptation externe Ceci fait de la culture organisationnelle un élément pivot dans le fonctionnement de l entreprise. Bien que les études s intéressant à ce concept l aient analysé selon des perspectives diverses, elles s accordent sur un point : le rôle clé que le dirigeant détient dans la dynamique culturelle du groupe de travail. Qu ils s intéressent à la culture comme une source de cohésion, comme un facteur de performance, ou comme une ressource stratégique; qu ils focalisent sur les rituels et les tabous, sur le symbolique et l imaginaire, ou sur les normes et valeurs, les travaux sur la culture organisationnelle montrent, plus ou moins explicitement, la centralité du rôle du dirigeant, en tant qu acteur principal et influent dans la détermination de la culture de son entreprise (voir entres autres les travaux de Schein, 1997, 2004; de Cunliffe, 2001; de Cameron et Quinn, 2006 ou encore de Ouimet, 2007). Figure 1. Les niveaux et les composantes de la culture organisationnelle Culture de l entreprise

91 Le fond : Système de valeurs partagées Les manifestations (Les pratiques) Valeurs, règles de conduites et normes comportementales Symboles (artefacts) Rites et rituels collectifs Mythes et héros 1.2. Le changement de la culture de l entreprise : état de l art Tabous Dans la vague des travaux et recherches analysant le phénomène, celles qui s intéressent à la conduite du changement culturel se sont largement développées (Kanter, 1983 ; Gagliardi, 1986 ; Martin, 1993 ; Kotter, 1995 ; Sathe et Davidson, 2000 ; Forsythe, 2005 ; Frontiera, 2010 ). De nombreuses pratiques et démarches ont alors été proposées dans le but de changer ou de gérer la culture de l entreprise, provoquant des polémiques diverses. En effet, si la culture de l entreprise peut être définie à travers les éléments qui la composent, nous pouvons penser que le changement culturel correspondrait à une modification de ces différents éléments, lesquels sont profondément ancrés dans les pratiques du groupe de travail. En particulier, les valeurs partagées ainsi que la composante symbolique de la culture de l entreprise peuvent être modifiées afin de servir le changement culturel souhaité (Gagliardi, 1986 ; Bartunek and Moch, 1987). Malgré l importance du levier culturel dans les changements stratégiques, nous constatons qu en Tunisie, il reste tout de même négligé par bon nombre de dirigeants, ce qui compromet dans plusieurs cas le processus de changement. Ce constat est confirmé par des professionnels tunisiens de la formation et du consulting, avec lesquels nous avons eu l occasion de discuter. Ils affirment qu une grande majorité des difficultés qu ils mettent à jour à travers leurs diagnostics d entreprises relèvent du capital humain et de la conduite du changement culturel. En outre, les études et les observations empiriques en matière de changement organisationnel montrent que la mise en œuvre d un changement culturel est un processus lent et progressif (Autissier et Moutot, 2003) ; tout en soulignant l effet des routines quotidiennes et de l apprentissage dans ce changement (Argyris et Schön, 1996 ; Hatch, 1997).. Pour les recherches analysant le changement culturel (Gagliardi, 1986 ; Kotter et Heskett, 1993 ; Kotter, 1995 ; Peters et Waterman, 1999), la culture de l entreprise est considérée comme une variable organisationnelle parmi tant d autres, qui peut (et devrait) être gérée en vue de réaliser la performance et d atteindre l excellence. La culture est une véritable ressource,

92 dont la gestion peut se dérouler selon une planification préalable, et à travers des interventions multiples, d origine interne ou externe. Dans cette perspective, le changement culturel a lieu afin de permettre aux organisations de s adapter aux mutations de l environnement, et aux exigences de leurs parties prenantes. La culture de l entreprise reste tout de même très difficile à modifier, du fait qu elle est composée d éléments et de valeurs profondément ancrés dans l histoire de l organisation et dans l esprit de ses acteurs. Pour changer la culture, il faut donc en premier lieu identifier ces éléments et ces valeurs (Flanagan, P, 1995). Pour ce faire, transformer une culture nécessite un plan, dont les principales actions, d après un travail de recherche mené par Forsythe L. L. (2005), consistent à évaluer la situation culturelle, recommander des changements, communiquer le besoin de ces changements et ajuster ces recommandations afin de créer la transformation culturelle. Cet ensemble d actions est accompagné par l utilisation des attributs positifs de la culture existante. Les résultats de la recherche de Forsythe ne font que rejoindre les recommandations faites par Kotter, M. (1995), dans son modèle de conduite du changement. En effet, Kotter décrit une démarche de huit étapes qui prend en considération la culture organisationnelle. Selon lui, tout changement organisationnel doit être géré en accordant une importance particulière à la compatibilité de ses objectifs avec la culture de l entreprise. De ce fait, intégrer de nouvelles approches, de nouvelles pratiques et de nouvelles valeurs est le défi de la transformation culturelle. Ces recherches ne font qu approuver le modèle de l incrémentalisme culturel proposé par Gagliardi (1986). Ce modèle vise directement les valeurs et les postulats de bases (au sens de Schein) du groupe d acteurs. Il se fonde sur l idée que pour changer la culture de l entreprise, il serait plus judicieux d introduire les nouvelles valeurs à côté des valeurs traditionnelles. Mais encore faut-il que les nouvelles valeurs ne soient pas conflictuelles avec les anciennes. Dans ce cas, on ne peut parler de changement culturel que lorsqu il s agit d intégrer habilement et subtilement la nouvelle culture, en choisissant les éléments qui ne heurtent pas les valeurs et les hypothèses culturelles de base. Pour ce faire, trois conditions doivent exister selon Gagliardi : - Les valeurs et autres éléments culturels associés aux nouvelles stratégies ne doivent pas être antagonistes avec les anciens ; - L expérience des nouvelles stratégies, méthodes de travail par l ensemble de l organisation doit aboutir à des succès, qui sont de nature à approuver le changement culturel et faire

93 reconnaître les nouvelles valeurs comme valides, les transportant progressivement au rang de postulat de base ; - Finalement, le dirigeant doit promouvoir ces succès et le célébrer à travers la narration de récits en cultivant le mythe. C est à ce niveau, en effet, que se produit la modification symbolique de la culture organisationnelle, et la construction de nouveaux symboles et de nouvelles valeurs. Ces études soulignent la centralité du rôle du leader et des pratiques qu il met en œuvre pour la création des conditions favorables aux succès de ses décisions, ainsi que pour l argumentation et la mise en valeur de ces succès. Inventer des rites particuliers, honorer les évènements positifs, promouvoir de nouveaux mythes, encourager de nouveaux comportements voilà comment le changement de la culture organisationnelle devient un processus incrémental. Comme nous pouvons le constater, l ensemble de ces recherches attirent l attention sur l importance des activités servant à traiter le capital humain et à l orienter de manière progressive, au quotidien, vers le changement culturel souhaité. En d autres termes, l introduction de nouvelles valeurs, l intégration de nouvelles habitudes de travail, l adaptation aux exigences de l environnement, la planification et la communication au sein de l entreprise sont toutes des activités qui reposent en grande partie sur des pratiques de gestion des ressources humaines : administration du personnel et de ses tâches quotidiennes, motivation, formation, développement social, gestion des conditions de travail, des relations sociales Ces pratiques sont, par conséquent, en mesure de concrétiser la vision et les décisions du dirigeant dans le cadre de la conduite du changement culturel. Par ailleurs, compte tenu de la complexité du phénomène en question, il n est pas étrange de constater la formation de résistances, qui se veulent conservatrices du statuquo et des pratiques et routines usuelles. Quoiqu elles forment un obstacle majeur fortement appréhendé, les résistances au changement sont une réaction courante et normale, mais dont la compréhension est fortement conseillée aux acteurs du changement afin de pouvoir les surpasser. Là encore, certains outils de gestion du personnel (telle que la formation, la motivation, les méthodes d évaluation des employés, de négociation avec les instances qui les représentent ) sont susceptibles de faciliter la compréhension des résistances éventuelles, et d offrir les solutions appropriées.

94 2. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans la transformation de la culture de l entreprise 2.1. La gestion des ressources humaines : au cœur de la stratégie et de sa mise en œuvre La Gestion des Ressources Humaines peut être définie comme l ensemble de mesures et d activités impliquant les ressources humaines de l entreprise et ayant pour objectif d améliorer l efficacité et la performance des individus et de l organisation (Sekiou et al., 2004). D après Sekiou et al. (2004), les ressources humaines réfèrent à la contribution que l humain fait à la définition et à la réalisation des objectifs des organisations. C est cette contribution qui fait l objet de gestion, c'est-à-dire d opérations, d analyses, de décisions, de contrôle et c est ce qui crée des liens entre la gestion et les ressources humaines, d où l appellation. Nous pouvons considérer que la GRH est une appellation large qui englobe l ensemble des processus, tâches et activités nécessaires au traitement des questions de personnel. Ces processus ne se limitent pas aux aspects administratifs, mais incluent aussi des aspects divers liés aux Hommes, tels que la sociologie, la psychologie ou la communication interpersonnelle. La GRH consiste donc à des mesures (politiques, procédures ) et des activités (recrutement, formation ) impliquant les ressources humaines dans le but d atteindre une efficacité et une performance optimale aussi bien de la part des individus que de la part de l organisation. En outre, la GRH est considérée comme un partenaire stratégique ainsi qu un agent du changement, puisqu elle est étroitement liée à la mission et aux orientations de l entreprise (Ulrich, 1991, 1997). On parle alors de management stratégique des ressources humaines (MSRH), dont le rôle est de lier la GRH aux objectifs de l entreprise dans une perspective d amélioration des performances, et ce notamment en développant les cultures organisationnelles compatibles avec la quête de l innovation et de la flexibilité (Truss et Gratton, 1994).

95 En effet, de nombreuses pratiques et méthodes de GRH représentent un support précieux pour l orientation stratégique de l entreprise, mais aussi pour la conduite et l accompagnement du changement. C est le cas par exemple des méthodes de développement des compétences des employés, de la gestion des carrières et des postes de travail, d appréciation des performances, ou encore des différentes techniques d encadrement et de mobilisation des employés (communication interne, formations, motivation ). Toutes ces pratiques sont étroitement liées aux choix stratégiques de l entreprise, et visent de ce fait à assurer, sur le long terme, une compatibilité entre les objectifs de l entreprise, sa culture, les personnes qui y travaillent et son environnement. Par ailleurs, l influence que le dirigeant possède sur la culture de son organisation, sous toutes ses manifestations, a été prouvée par une multitude de recherches académiques et par de nombreuses interventions en entreprise. A travers une revue de la littérature, nous pouvons constater que cette influence s exerce souvent à travers des comportements liés au leadership (Quinn, R., 1988; Kets De Vries, MFR, 2002; Schein, E., 2004 ; Ouimet, G., 2007), aux compétences politiques et de négociation (Pfeffer, J., 1994 ; Ferris et al., 2007), ou encore aux différentes tactiques de pression ou de légitimation de ses actes et décisions (Yulk et al., 1993, 2008 ; Bélanger et Gosselin, 2010). Mais si ces caractéristiques contribuent largement dans l instauration et la diffusion des valeurs et des comportements requis au sein de l entreprise, les choix stratégiques adoptés par le dirigeant, et les expériences (de succès comme d échecs) vécues, ont, à long terme, une répercussion directe et déterminante sur la culture de l entreprise, en l occurrence sur la manière dont cette dernière confronte ses difficultés et résout ses problèmes. Or, la gestion des ressources humaine représente l un des piliers de la mise en œuvre des choix stratégiques au sein des entreprises. Les ressources humaines sont considérées comme une variable stratégique, flexible et créatrice de valeur, ce qui donne à la GRH, en plus de son rôle administratif traditionnel, un rôle social qui apporte l assistance nécessaire aux employés afin de créer, justement, de la valeur et d adhérer aux changements (Cadin et al, 2002, Igalens, 2005, Igalens et Peretti, 2008). Par conséquent, ce sont les différentes pratiques RH qui permettent d instaurer, progressivement et au quotidien, la nouvelle culture organisationnelle. Ainsi, si nous repassons en revue les différentes études, recherches et théories qui s intéressent à la culture de l entreprise, au changement culturel ou encore aux activités et domaines de la GRH, nous pouvons constater que ces derniers permettent de renforcer les valeurs culturelles ou, au contraire, de les détruire Renforcer les valeurs culturelles

96 Certaines recherches mettent l accent sur la responsabilité des dirigeants dans la détermination du paysage social et de l identité au sein de l organisation, créant de nouvelles possibilités d action et de nouvelles manières d être, et écrivant ainsi l histoire de l entreprise (Cunliffe, A. L., 2001). D autres recherches considèrent que les caractéristiques des dirigeants (attitude face au changement, style de leadership, expérience, origine organisationnelle ) sont des variables qui ont un effet considérable sur la culture et par conséquent sur l attitude des collaborateurs face au changement (Hafsi et Fabi, 1997). Schein (1997) avait mentionné qu en vue d élaborer la culture de son entreprise, le dirigeant tente d embaucher les personnes «qui pensent et réagissent exactement comme lui-même», ou bien, à défaut, d endoctriner ses subordonnés, de leur inculquer ses façons de penser et ses réactions, ou de leur servir de modèle. Cette manière de garantir une compatibilité entre le facteur humain et la culture de l entreprise a également été traitée du point de vue de la sociologie des organisations, tout en défendant le rôle primordial de cette discipline dans la motivation des salariés, leur fidélisation et leur adhésion aux valeurs et aux coutumes de l entreprise (Berthezene et al, 2008). Cette approche se fait notamment à travers une compréhension des logiques d action des acteurs, et une maitrise, par les responsables RH et les formateurs, de la gestion sociale en entreprise. Mintzberg (2006), quant à lui, attribue au cadre dirigeant, entres autres, la responsabilité de diffuser des principes, des opinions et d orienter les hommes, ce qui revient à leur enseigner ses valeurs, et les faire adhérer à une certaine culture. Les dirigeants produisent ainsi des normes, des valeurs et une culture qui sont imprégnées par leur propre expérience et leurs propres représentations. Notons enfin que les solutions apportées aux problèmes organisationnels divers, lorsqu elles deviennent récurrentes et efficaces, contribuent au renforcement des valeurs culturelles et les transforment même en postulats de base, devenues confirmées et évidentes (Schein, E., (1990). Ceci inclut incontestablement les solutions apportées par les différentes politiques RH (recrutement, supervision et encadrement, formation, rémunération ). Le rôle du dirigeant est, dans ce cadre, central : étant donné que la gestion des ressources humaines devient un outil stratégique, il est clair que le dirigeant devient de plus en plus influent quand il s agit de décider, de choisir et de planifier la mise en œuvre de cet outil.

97 Les représentations d un dirigeant concernent les aspects les plus divers de la vie des entreprises : de sa perception et son appréciation des opportunités, à la représentation qu il a des relations avec les parties prenantes, du pouvoir et du commandement, de la répartition des tâches, des objectifs à atteindre mais également les représentations des valeurs universelles du devoir, de la loyauté, de l effort Ainsi, selon l ordre d importance qu il accorde aux différentes situations, le dirigeant va soutenir et renforcer les valeurs culturelles adaptées et en concordance avec sa vision et ses stratégies. Il en découle ainsi un choix et une application de pratiques et de méthodes RH qui correspondent à cette vision et à ces stratégies. En d autres termes, c est en partie à travers la gestion des ressources humaines que le dirigeant exerce une influence sur la culture de l entreprise. Parallèlement, le fait que le dirigeant possède le pouvoir de renforcer certains éléments de la culture d entreprise semble déterminant dans le choix des méthodes de GRH appropriées. Toutefois, pour ce faire, il peut également être mené à déprécier des valeurs afin de modifier la culture de l entreprise ou en favoriser certains aspects plus que d autres Altérer les valeurs culturelles D après de nombreuses théories portant sur le changement organisationnel et culturel, l une des principales étapes de la transformation est l altération des normes et valeurs. Dans ce sens, Kotter et Heskett (1993) insistent sur le rôle du dirigeant dans l élaboration d un tel changement, notamment pour convaincre les employés et collaborateurs de changer leurs valeurs et les guider vers de nouvelles orientations. Le dirigeant transfère aux modèles mentaux de ses subordonnés ses convictions, ses valeurs et les postulats sur lesquels il s appuie (Schein E., 1997). Toutefois, l altération des valeurs ne peut être que la dernière étape d un changement culturel. En fait, il faudrait d abord et avant tout prouver l efficacité de la nouvelle vision, montrer concrètement ses avantages, et créer par là un sentiment d urgence quant à la nécessité de changer et d adhérer à la nouvelle culture proposée par le dirigeant (Kotter J., 1995). Ce processus de transformation culturelle donne au dirigeant une crédibilité et le pouvoir de faire face aux confusions que la tentative d intervenir dans la culture crée généralement chez l ensemble des acteurs organisationnels. Le rôle de la communication interne ainsi que de la gestion courante des ressources humaines semble, dans ce cas, important, puisque de tels moyens contribuent à l instauration progressive du changement culturel dans la vie organisationnelle.

98 Par conséquent, il devient intéressant, voire nécessaire, de se pencher de plus près sur les mécanismes de gestion des ressources humaines les plus courants et les plus utiles, pour lesquels les dirigeants d entreprises optent afin de modifier la culture de leurs organisations. Pour ce faire, nous avons choisi de mener une étude exploratoire auprès de grandes entreprises tunisiennes, publiques et privées. L objectif principal de cette étude est de recenser, sans prétendre être exhaustifs, les différents comportements managériaux et pratiques de GRH auxquels les responsables ont recours, afin de mettre en œuvre le changement de la culture de l entreprise tel que décidé et ambitionné par le dirigeant successeur. 3. Méthodologie L objectif de la recherche est de décrire la contribution des outils de GRH dans la mise en œuvre de modifications culturelles au sein de l entreprise, suite au changement de son dirigeant. Il est intéressant dans un premier temps d avoir un aperçu sur l état des lieux de la culture de l entreprise et des différentes réactions en son sein suite à un tel évènement. Le discours des acteurs, obtenus suite à des entretiens semi directifs, représentent une riche source d exploration. Ils permettent de découvrir les représentations des dirigeants et des employés quant au phénomène étudié, et de refléter la nature des comportements et des relations dans ce cadre. Le discours des acteurs interviewés est ainsi susceptible de jeter un éclairage sur le lien entre les concepts théoriques de la culture organisationnelle, de la succession managériale et de la place de la GRH, lien qui n a jamais été exploré en Tunisie L outil de recherche utilisé : l entretien semi-directif Dans le cadre de notre recherche, nous avons opté pour les entretiens semi directifs afin de collecter les données profitables à notre exploration. L entretien semi directif est un outil souple et flexible, tout en étant précis en même temps. Les questions étant ouvertes et permettant au répondant de s exprimer à sa façon, elles n en restent pas moins recentrées sur les thèmes de la recherche, et par conséquent «guidées» par le chercheur. Cette caractéristique permet à ce dernier d ajuster l entretien aux spécificités des personnes interrogées (Thiétart et coll., 1999). Ce type d entretien procure plus de liberté pour le répondant mais aussi pour le chercheur qui peut, selon la situation, changer l ordre des questions ou encore leur formulation exacte. Par ailleurs, l un des points forts de l entretien semi directif est qu il favorise le jaillissement de nouvelles idées pendant l interview (Triki, A., 2008). Ainsi, la présence de thèmes récurrents, ou encore l absence de certains thèmes dans le discours des interviewés, rendent comptent du poids réel des variables et mettent en valeur certains thèmes plus que d autres, ce qui est susceptible d enrichir et de réorienter les choix du chercheur. C est justement pour cette raison que le recours à l entretien exploratoire est fortement indiqué en début d enquête Le guide d entretien La préparation préalable d un guide d entretien est nécessaire pour orienter la discussion vers les thèmes de la recherche et obtenir le maximum d informations. Nous avons choisi d interviewer deux catégories d acteurs organisationnels appartenant à de grandes entreprises tunisiennes : les dirigeants successeurs, et les DRH ou, à défaut, les

99 employés ayant vécu le changement du dirigeant (qui ont donc travaillé sous la direction du prédécesseur et continuent à exercer sous la direction du successeur). Cette démarche nous permet en effet d approcher deux visions différentes du changement du dirigeant, et nous procure encore plus de données susceptibles de nous renseigner quant aux pratiques de GRH utilisées afin de mettre en place des changements de la culture organisationnelle. Pour ce faire, nous avons mis au point deux guides d entretiens, destinés chacun à l une des deux catégories. Les deux guides ont été construits en se basant sur la littérature portant sur la culture de l entreprise, sur la succession, sur le changement organisationnel et culturel. Les questions qui les composent sont structurées de façon à enchainer les thèmes et à respecter une certaine chronologie des évènements liés à la succession et aux pratiques du successeur. Elles ont en outre pour but d éclairer sur certains points dont le poids dans l impact du changement du dirigeant sur la culture de l entreprise reste flou, notamment en matière de gestion des ressources humaines. Ainsi, les questions posées dans les deux types d entretiens relèvent de cinq thèmes communs : le départ du dirigeant précédent, l arrivée du nouveau dirigeant, les pratiques managériales de ce dernier, les résistances au changement, et le changement culturel. Nous avons joint un thème supplémentaire au guide d entretien destiné aux DRH et employés, qui est celui de la culture de l entreprise. En effet, la description de la culture organisationnelle avant et après l arrivée du successeur ne peut être faite que par les acteurs ayant vécu les deux périodes. En outre, pour chaque thème, les questions dans le guide d entretien ont été adaptées à la personne interviewée. Elles ne sont donc pas forcément les mêmes dans les deux guides élaborés Le déroulement des entretiens Pour accomplir ces entretiens, nous avons contacté de grandes entreprises tunisiennes ayant connu un changement de PDG ou de DG depuis plus d un an (au plus tard en 2010). Cette limite correspond en fait au minimum de temps requis pour pressentir un changement progressif tel que le changement culturel, selon la typologie du changement d Autissier et Moutot (2003). La durée de chaque entretien était d à peu près 50 minutes. Malheureusement, et malgré notre promesse de confidentialité et d anonymat, la totalité des interviewés a refusé l enregistrement de l entretien, jugeant le thème en question déjà assez délicat. Nous nous sommes donc contentés de noter les propos de nos interlocuteurs en détail, expressions en langue arabe ou en jargon tunisien comprises. Nous avons également veillé à signaler les différents mouvements (expressions faciales, soupirs, grimaces ) et les moments de silences qui semblaient significatifs sur le guide préparé. Cette démarche a certes allongé la durée des entretiens, mais elle a permis de récolter le maximum d informations concernant les thèmes traités. Au total, les entretiens semi-directifs ont été effectués pendant les mois d Avril et Mai 2011, auprès de vingt personnes : douze cadres dont 5 directeurs des ressources humaines, et huit dirigeants au sein de huit entreprises remplissant les critères cités ci-dessus. En raison de

100 l instabilité du contexte en cette période en Tunisie, et de la vague des grèves et des sit-in qui a touché les entreprises tunisiennes dans la période post-révolutionnaire, les possibilités d accès au terrain étaient très restreintes et nous avons été contraints d arrêter les entretiens. 4. Résultats Les entretiens semi-directifs que nous avons menés se sont avérés pertinents dans la mesure où ils nous ont permis d approcher le sens que donnent les acteurs à la situation étudiée. Ainsi, le discours des personnes interviewées nous mène à reconstituer quelques détails concrets de l impact du dirigeant successeur sur le changement culturel, et de la politique RH mobilisée dans ce cadre. Sans prétendre présenter une analyse exhaustive et profonde (puisqu il s agit d entretiens dont le but est essentiellement exploratoire), nous proposons les principaux résultats obtenus de ces entrevues. Le premier résultat nous offre des informations générales sur la culture organisationnelle dans le contexte de changement du dirigeant dans les grandes entreprises contactées. Le second résultat découle directement des thèmes récurrents que laissent voir les discours des acteurs interviewés La culture de l entreprise suite au changement du dirigeant : un aperçu à partir des entreprises contactées En nous préparant à rencontrer les acteurs interviewés, nous avions du souci par rapport à leur réaction vis-à-vis du sujet traité et des questions que nous nous apprêtions à poser. Le fait est que, lors d investigations passées, nous étions souvent confrontés à la méfiance des responsables et cadres, et que pour cette fois, le sujet traité était encore plus sensible et plus inhabituel. Notre surprise fut grande de voir que, contrairement à ce que nous pensions, les acteurs organisationnels avaient beaucoup à dire lorsque cela concerne le changement de direction, ou de culture, ou des difficultés rencontrées dans ce cadre! Les entretiens que nous avons menés montrent des successeurs qui "peinent" à faire les choses différemment que leurs prédécesseurs, et à faire converger leur vision et leur style de management avec les attentes des employés. Des employés dont une grande majorité reste confuse, perplexe, entre les méthodes de travail de l ancien dirigeant et celles du nouveau. Dans une situation de changement du dirigeant, les discours des successeurs interviewés dévoilent par ailleurs leur souci majeur pour le climat social et les relations humaines au sein de l entreprise. Selon eux, c est l aspect qui leur pose le plus de problèmes, et qui semble déterminant de la réussite de la succession. Dès lors, la mobilisation du personnel s avère être une priorité :

101 «Lorsque j ai été nommé, le côté humain influençait gravement le climat social, et ça n assurait pas une bonne transition d entreprise. Ces problèmes de ressources humaines m ont énormément perturbé», déclare un PDG, nommé depuis huit mois. La divergence de valeurs, de principes pour certains («les employés sont plutôt opérationnels, alors qu il faut un départ stratégique fort. Ils faut qu ils aient une vision plus large») ; le manque de sérieux et d organisation pour d autres («pratiques bizarres», «ils n ont pas pris au sérieux les changements», «font des choses sans même demander l autorisation de leur supérieur, ou la mienne») ; les séquelles d une mauvaise gestion antérieure («situation déplorable», «erreurs flagrantes») plusieurs raisons apparaissent dans les discours des dirigeants interrogés, et qui expliquent ces difficultés avec les employés. D après eux, un changement culturel était vraiment nécessaire, soit pour préparer l organisation à se lancer dans de nouvelles orientations stratégiques, soit pour assurer un fonctionnement meilleur du groupe de travail. Du côté des employés interrogés, les discours rejoignent ceux des dirigeants. Confusion, inconfort et incertitude sont les sentiments prédominants suite à la nomination d un nouveau dirigeant, à différents degrés bien entendu. Certains employés ont des regrets pour leur ancien patron, d autres n ont juste pas envie de chambouler leurs habitudes, et il y en a même ceux qui restent méfiants à l égard du nouveau dirigeant, appréhendant l impact des transformations que ce dernier a introduit sur leur poste et sur leur carrière (exemple de propos révélateurs : «Un mélange de satisfaction et de malaise»). Cependant, les entretiens avec les employés montrent également qu au sein des entreprises contactées, les dirigeants et leurs prédécesseurs semblent avoir beaucoup de divergences dans leurs visions, dans leurs priorités et dans leur manière de gérer l organisation. Parmi les propos les plus révélateurs sur ce point citons : «Leur objectif principal n est pas le même : l ancien était focalisé sur le marché, le nouveau c est le système de gestion» «Leurs méthodes sont complètement différentes» «Le nouveau PDG est complètement centré sur la gestion interne et l organisation, au détriment de l externe. L ancien c est complètement le contraire» «Pour certains points c est la même chose. Mais pour les objectifs et les priorités ils sont différents» Ces divergences ont engendré, d après la plupart des discours des interviewés, un changement culturel qui se manifeste à plusieurs niveaux : les valeurs et les orientations de l entreprise, les routines et tâches quotidiennes, les rapports hiérarchiques, les priorités et la mission de l entreprise Un changement culturel à la base voulu et initié par le successeur, et qui se construit progressivement grâce aux choix, pratiques et comportements de ce dernier. C est

102 aussi un changement culturel engendré, a postériori, par les choix stratégiques du successeur, comme nous le fait comprendre un haut responsable interrogé : «Suite au changement de notre dirigeant, la clientèle ciblée a changé, du coup beaucoup de choses au travail ont changé depuis. L équipe commerciale est beaucoup plus valorisée, ce qui n était pas le cas avant. L organigramme aussi a été modifié en ajoutant de nouveaux postes ou en réduisant ceux qui ne servent plus l orientation de l entreprise» Ainsi, il est clair que la gestion des ressources humaines, longtemps endommagée et dépassée dans bon nombre d entreprises tunisiennes, devient la préoccupations majeure des dirigeants successeurs, parce que c est via des outils et des pratiques GRH bien choisis que ces derniers établissent progressivement un changement de la culture de leurs entreprises Les thèmes récurrents dans les discours des interviewés Les entretiens ont aussi fait émerger plusieurs thèmes communs dans les discours des interviewés. Suite à la retranscription des entrevues réalisées, nous récapitulons ces thèmes récurrents dans le tableau suivant. Tableau: Les thèmes récurrents émergeant des entretiens exploratoires Thèmes clés de l entretien Le départ du dirigeant précédent L arrivée du nouveau dirigeant Les pratiques managériales du nouveau dirigeant Thèmes récurrents dans les discours - Sentiment de flou - Phase de transition plutôt vécue comme une formalité, dont la durée est «insuffisante» - Relation successeur-prédécesseur jugée comme «conflictuelle», «coopérative» mais pendant un très bref moment, ou «déconnexion» ou «rupture totale» - importance de l origine organisationnelle du successeur et du domaine de son expérience (les réactions des acteurs et leurs perceptions du successeur diffèrent selon que ce dernier vienne d une autre entreprise ou d un autre secteur). - divergences de valeurs, de priorités, ou de visions entre le successeur et son prédécesseur. - Ces divergences font souvent que le successeur cultive des intentions stratégiques différentes et l emmènent à considérer que certains changements, de même qu un changement culturel sont nécessaires. - Communication interne : mise en œuvre de nouvelles méthodes pour transmettre les informations, pour résoudre les conflits, pour négocier avec salariés et syndicats, utiliser davantage les NTIC

103 et les méthodes de GRH qui les traduisent La culture de l entreprise Les résistances aux changements Le changement culturel - changement au niveau de l organigramme : politique de recrutement et de gestion des carrières qui découlent directement des nouvelles aspirations stratégiques fixées par le successeur (fixation des postes à pourvoir, définition des profils des candidats ou encore le choix de la méthode de recrutement qui convient le plus à l identité et à la culture de l entreprise ), réorganisation des tâches et repositionnement des agents. - Centralité de l aspect humain : plusieurs actions et changements touchent essentiellement la gestion des hommes et de leurs comportements, ainsi que leurs représentations de leurs relations avec leurs collègues et leurs supérieurs hiérarchiques. - Style de management différent, du moins sur certains points, de celui du prédécesseur. - Actions au niveau des stratégies : définition des orientations futures et sensibilisation et mobilisation du personnel dans ce sens, via la formation et la motivation. - Les dirigeants interviewés semblent penser que l aboutissement des actions qu ils espèrent mettre en œuvre est forcément tributaire de la durée de leur mandat Certaines manifestations de la culture organisationnelle sont beaucoup plus abordées que d autres (citées dans la littérature). Il s agit surtout des réunions et séminaires, des nominations, des artefacts et les héros. Les acteurs ont par ailleurs fait allusion aux valeurs et croyances partagées tout au long des discours, plus ou moins explicitement. L existence de «clans» a aussi était citée à maintes reprises par différents acteurs interrogés. - La résistance est apparemment très fréquente. Elle prend cependant différentes formes plutôt passives : le silence (garder son désaccord au fond de soi), ou bien la participation «obligée» mais non enthousiaste à la mise en œuvre des changements initiés par le successeur. - La préférence pour la stabilité et l incompréhension de l utilité de changer des choses semblent être des causes fréquentes à la résistance aux changements dans les entreprises contactées. - Changement des méthodes de travail, de certaines routines - Changement dans les priorités et orientations de l entreprise - Changements au niveau de l organigramme - Changements au niveau des artefacts : réaménagement des lieux, rénovation de matériel 4.3. Interprétation et synthèse des résultats : la place de la gestion des ressources humaines dans le changement culturel au sein des grandes entreprises tunisiennes Les entretiens que nous avons menés nous montrent que le changement de la culture organisationnelle est au cœur des soucis des dirigeants lorsqu ils viennent d être nommés à la tête des entreprises tunisiennes. En effet, la plupart des innovations et des transformations qu ils espèrent instaurer, qu elles soient de nature stratégiques, technologiques, administratives

104 ou autres, doivent être accompagnées par un changement au niveau de la culture de l entreprise. Ce changement peut aller des simples modifications des artefacts, des routines usuelles et des règles de conduite, à un changement nécessaire des valeurs et des croyances partagées. Pour ce faire, les recherches dans le domaine du changement culturel mettent en exergue l importance de certaines caractéristiques et comportements des dirigeants, essentiellement liés au leadership transformationnel et aux capacités communicationnelles et d influence. Elles soulignent également la place centrale qu occupe la gestion des ressources humaines dans la mise en œuvre d un tel changement, via l utilisation d outils et de méthodes compatible avec les objectifs du dirigeant successeur. En ce qui concerne le cas des grandes entreprises tunisiennes contactées, nous pouvons dire que le rôle de la GRH dans le changement de la culture de l entreprise commence depuis la prise de fonction par le successeur, et se manifeste à travers les pratiques suivantes : A travers l encadrement et la mobilisation du personnel Il apparaît que les méthodes utilisées pour mobiliser les employés et les motiver sont en mesure de favoriser le changement de la culture de l entreprise. En haut de l affiche, nous trouvons la communication interne qui revêt un caractère dialogique, et qui se base de plus en plus sur des routines organisationnelles telles que les réunions régulières, des notes plus fréquentes, et qui traduit une volonté de la direction de faire participer les employés dans les décisions. Ceci est de nature à favoriser la création de sens et la construction d une identité collective, et à stimuler l apprentissage au service de la nouvelle culture organisationnelle. Le volet de la communication concerne également la négociation et la valorisation du dialogue avec les syndicats, en vue de trouver des solutions efficaces aux conflits. Parallèlement, le rôle du leadership, en l occurrence le leadership transformationnel, apparaît comme une clé pour l efficacité de la communication interne et pour la mobilisation des employés dans le contexte du changement culturel en entreprise. Dès lors, le travail d équipe, la confiance mutuelle, l instauration de défis ou encore le partage d information sont des valeurs privilégiées. Mais il semble cependant que les compétences de leadership transformationnel ne sont pas suffisamment développées chez certains dirigeants. En effet, malgré leurs efforts pour faire preuve de charisme, de motivation inspirante ou de stimulation intellectuelle des employés, ces derniers n adhèrent pas facilement aux changements proposés ou ont du mal à y croire. Pour remédier à cela, d autres pratiques et outils RH peuvent atténuer cette insuffisance A travers une reconsidération de l organisation et des postes de travail : C est aussi en réorganisant les différentes tâches et en redistribuant les responsabilités que les dirigeants successeurs entreprennent un changement de la culture de l entreprise. Cette réorganisation se fait par rapport aux priorités fixées, mais aussi en tenant compte des profils des employés et de leurs compétences. La détermination d une politique de recrutement appropriée est également nécessaire, et parait étroitement liées aux choix stratégiques de l entreprise. C est ainsi que certains successeurs interrogés disent avoir valorisé le département commercial de leur entreprise, dans une intention de renforcer les valeurs liée à la conquête du marché et à la vente. D autres successeurs ont opté pour l élimination de certains postes qu ils ont jugés inutiles, ou pour le recrutement de nouveaux profils indispensables pour accompagner les changements qu ils avaient prévus.

105 On note de même le recours de certains successeurs à de nouvelles formes de recrutement, tels que le recrutement via les réseaux sociaux, dans une optique de véhiculer une culture organisationnelle ouverte et en interaction avec les candidats potentiels A travers des programmes de formation adaptés : La formation apparaît comme un outil indispensable et efficace de changement culturel. En effet, les activités de formation réfèrent aux programmes mis en œuvre pour améliorer le rendement actuel, mais aussi futur des employés. Il s agit donc d un véritable outil stratégique de ressources humaines. Les entretiens élaborés mettent en évidence le recours automatique à la formation des employés suite au changement du dirigeant et à l engagement du successeur dans un objectif de transformation culturelle. Au sein des entreprises contactées, bon nombre de successeurs et la majorité des DRH interviewés affirment avoir besoin des services de formateurs externes dans le domaine de la conduite du changement et de la confrontation des résistances, notamment en ayant recours à des teams building, des séminaires sur le leadership, ou valorisant les nouvelles valeurs que le successeur cherche à instaurer. D autres entreprises, ayant rencontré moins de contraintes lors du processus de changement culturel, se sont contentées de techniques traditionnelle de formation portées sur les nouvelles méthodes de travail (nouveaux logiciels, nouvelles technologie, satisfaction des clients ) ou de discussions de groupes. Cependant, il est important de noter qu en matière de changement de la culture de l entreprise, l évaluation de la formation et de son efficacité se fait sur le long terme. On ne peut donc juger que les objectifs sont atteints et que les programmes de formation suivis ont bel et bien contribué à favoriser le changement culturel qu à partir de l observation, au quotidien, de comportements, de connaissances et de compétences compatibles avec la nouvelle culture, et qui traduisent une adhésion et une intériorisation de la part des employés à cette dernière A travers l adoption des NTIC en matière de GRH : Adopter et généraliser les NTIC à tous les niveaux hiérarchiques et aux services de l entreprise permet aux différents acteurs organisationnels une meilleure accessibilité aux informations nécessaires et utiles pour comprendre les changements entrepris par le successeur. Par conséquent, implanter les nouvelles technologies dans la politique RH de l entreprise constitue, d après les entretiens élaborés, l une des premières actions planifiées et effectuées dans le cadre de la mise en œuvre du changement de la culture de l entreprise. Cela permet en plus d accélérer en quelque sorte le processus du changement, en assurant la rapidité du partage des informations. Toute les techniques citées ci-dessus ont pour rôle de motiver les employés et visent à obtenir leur engagement dans les changements qui, progressivement, vont engendrer à long terme une transformation culturelle.

106 L étude exploratoire que nous avons menée auprès de huit grandes entreprises tunisiennes nous montre que lorsque le changement de dirigeant est associé à un changement de culture organisationnelle, le rôle de la gestion des ressources humaines s avère central, mais aussi en étroite interaction avec des comportements politiques, relationnels et managériaux du dirigeant successeur. Les entretiens semi-directifs ont permis de mettre à jours l importance particulière de certaines de ces pratiques de GRH. Pratiques de gestion des ressources humaines Mobilisation du personnel Changement de la culture de l entreprise Communication interne Leadership transformationnel Réorganisation des postes de travail Figure 2 : la place de la GRH dans le changement de la culture de l entreprise Actualisation de la politique de recrutement 5. Voies futures de recherche Programmes de formation en fonction des nouvelles priorités et des nouvelles orientations L étude exploratoire que nous avons menée permet de jeter les bases à la formation d un modèle Adoption conceptuel et vulgarisation global des NTIC retraçant le phénomène du changement culturel qui suit le changement de dirigeants d entreprises. En effet, les résultats obtenus à partir des entrevues réalisées mettent en évidence des comportements de dirigeants et des pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles d influencer les composantes de la culture de l entreprise, et, par conséquent, modifier cette dernière. Ainsi, il serait intéressant d analyser davantage la nature des relations qui lient les différentes variables mises à jour par l étude exploratoire. Il serait également enrichissant d exploiter certaines données procurées par les entrevues, telles que les caractéristiques de la phase de transition, de la relation prédécesseur-successeur ou encore des réactions face au changement culturel initié par le successeur, et de les intégrer dans l analyse. Finalement, une étude quantitative par le biais d un questionnaire administré à un échantillon important d entreprises tunisiennes est en cours de réalisation. Son objectif est d approfondir l analyse du phénomène étudié et de confirmer les relations entre les différentes variables qui le traduisent.

107 Conclusion Le remplacement du dirigeant d entreprise est un phénomène fréquemment observé dans le monde des affaires. En dépit de la diversité des raisons qui entrainent ce remplacement, les conséquences qui en découlent peuvent toucher les aspects les plus profonds de l entreprise, ce qui suscite d innombrables interrogations quant aux bouleversements possibles que cela peut provoquer. Par ailleurs, dans un contexte de perturbations environnementales profondes, telles que connaît actuellement la Tunisie, le changement de dirigeant représente un double challenge pour le successeur : maitriser le climat social de l entreprise et rassurer les employés, tout en les faisant évoluer vers une nouvelle culture organisationnelle, plus appropriée avec les nouveaux objectifs et orientations recherchés. En nous basant sur une revue de la littérature diversifiée spécialisée à la fois dans le domaine de la culture organisationnelle, du changement organisationnel et culturel, de la succession et de la gestion des ressources humaines, nous avons tenté de combiner différentes théories et différents débats afin d étudier de près le rôle de la GRH dans le changement de la culture de l entreprise dans un contexte de changement de dirigeant. Nous avons choisi pour ce faire d élaborer une étude exploratoire qualitative, via vingt entretiens semi-directifs. Cette étude a pour rôle principal d enrichir le parcours de la littérature, et de mettre en exergue les caractéristiques et les pratiques du dirigeant successeur en matière de GRH qui interviennent dans le changement culturel au sein des grandes entreprises tunisiennes. En Tunisie, les dirigeants d entreprises nouvellement nommés sont confrontés à une situation délicate qui nécessite la gestion d un ensemble de paramètres culturels tels que les valeurs partagées, les rituels organisationnels ou encore les tabous et les non dits. Ils sont souvent menés à agir sur la culture de l entreprise en mettant en valeur les éléments qui sont compatibles avec leur vision et leur style de management. Cette étude présente certaines limites. En effet, le nombre restreint des entretiens effectués ne permet pas d optimiser l information recueillie. De plus, l étude qualitative, de nature exploratoire, n est pas suffisante pour confirmer certaines relations causales ; une étude quantitative confirmatoire, à travers un questionnaire, serait utile afin d obtenir des résultats plus précis. Les résultats obtenus suite à ce travail de recherche représentent cependant une base intéressante pour développer et tester un modèle global et des hypothèses permettant de

108 décrire de manière plus précise et plus complète l impact du changement de dirigeants sur la culture de l entreprise, et le rôle de la GRH dans ce sens. Bibliographie Argyris, C.; Schön, D.A. (1996), Apprentissage Organisationnel: théorie, méthode, pratique. De Boeck Université Autissier D. et Moutot, J.M.(2003) Pratiques de la conduite du Changement. Comment passer du discours à l action. Dunod Bartunek, J.M., Moch, M.K. (1987), «First-order, second-order and third-order change and organization development interventions: A cognitive approach», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 23, n 4, pp Bélanger, J., Gosselin, A. (2010), «Les tactiques d influence des directeurs des ressources humaines employées auprès de l équipe de direction du secteur public québécois», CANADIAN PUBLIC ADMINISTRATION / ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA, vol. 53, n 1, pp Berthezene P.H., Delange N., Pierre Ph. (2008), «gestion des ressources humaines et sociologie, un couple impossible? Pour la pratique d une «sociologie immergée» en entreprise», in Sardas J.C., Glauque D., Guenette A.M. Comprendre et organiser. Quels apports des sciences humaines et sociales?, éd. L Harmattan : Paris Cadin L., Guérin F., Pigeyre F. (2002), Gestion des ressources humaines, pratique et éléments de théorie, Dunod : Paris Cameron, K.S. Quinn, R.E. (2006), «Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework», Revisited Edition, The Jossey-Bass Business & Management Series, John Wiley and Sons, pp Cunliffe, A. (2001), «Manager as practical authors: reconstructing our understanding of management practices», Journal of Management Studies, volume 38, N 3, May, pp Deal, T. & Kennedy, A. (1982, 2000), Corporate Culture: The rites and rituals of corporate life; Perseus Books Publishing, LLC Ferris et al. (2007), «Political skill in organizations», Journal of Management, vol. 33, n 3, June; p

109 Flanagan, P. (1995), «The ABCs of changing corporate culture», Management Review, vol. 84, n 7, pp Forsythe, L.L. (2005), «Using an organizational culture analysis to design interventions for change», AORN Journal, June 2005, pp Frontiera, J. (2010), «Leadership and organizational culture transformation in professional sport», Journal of Leadership & Organizational Studies, vol 17, n 1, pp Gagliardi, P. (1986), «The Creation and Change of organizational Cultures: A Conceptual Framework», Organization Studies, vol. 7, n 2, pp Hafsi, T. et Fabi, B. (1997), Les fondements du changement stratégique, Les Editions Transcontinental Inc., Québec Hatch, M.J. (1997), Théorie des organisations : de l intérêt de perspectives multiples. De Boeck Université Hofstede, G. & G.J. (2005), Cultures and Organizations, Software of the Mind, McGraw-Hill Hofstede, G. (1998), «Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts», Organization Studies, vol. 19, n 3, pp Hofstede G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990), «Measuring Organizational Cultures: A qualitative and quantitative Study across twenty cases», Administrative Science Quarterly, vol. 35, pp Igalens, J. et Peretti, J.M. (2008), Audit social. Meilleures pratiques, méthodes, outils. Ed d Organisation. Igalens, J. (2005), «La GRH: principes, pratiques et critiques», Actes du séminaire national Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques ; Paris, août Kanter, R. (1983), The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. New York: Simon & Schuster Kets De Vries, Manfred (2002), Les mystères du leadership, Village mondial, Paris Kotter, J.P. (1995), «Leading Change: Why transformation efforts fail?», Harvard Business Review, March-April, pp Kotter, J.P., Heskett, J.L. (1993), Culture et Performances, le second souffle de l entreprise; Les Editions d Organisation

110 Martin, R. (1993), «Changing the Mind of the Corporation», Harvard Business Review, vol. 71, n 6, p. 81 Mintzberg, H. (2006), Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Nouveaux Horizons, Groupe Eyrolles, Ouimet, Gérard (2007), «Psychologie des leaders et culture organisationnelle : une typologie métaphorique», Gestion, vol. 32, n 2, pp Peters, T. et Waterman, R. (1999), Le Prix de l Excellence, Dunod Pettigrew, A. (1979), «On studying organizational cultures», Administrative Science Quarterly, vol. 24, N 4; pp Pettigrew, A. (2007), «Context and Action in the Transformation of the firm», Journal of Management Studies, volume 24, issue 6, pp Pfeffer, J (1994), Managing with power: politics and influence in organizations. Harvard Business Press Quinn, R (1988), Beyond Rational Management, Jossey-Bass, San Francisco, CA Sathe, V. ; Davidson, E.J. (2000), «Toward a New Conceptualization of Culture Change», in: Ashkanasy, N.M./Wilderom, P.M./Peterson, M.F. (ed.): Handbook of Organizational Culture & Climate, pp Schein, E. (2004), Organizational Culture & Leadership; Third Edition, Jossey Bass Schein, E. (1997), «Leadership et culture organisationnelle», in Le leader de demain, La Fondation Drucker, Village Mondial, Paris, pp Schein, E. (1990), «Organizational Culture», American Psychologist, vol. 45, pp Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier (2004), Gestion des Ressources Humaines. 2 ème Edition, Bruxelles : De Boeck, 2004, 456 p. Thiétart, R.A. et coll. (1999), Méthodes de recherche en management, DUNOD Triki, A. (2008), Méthodologies de la recherche en gestion, théories et applications en marketing. Tunis Editions Truss, C., Gratton, L. (1994), «Strategic human resource management: a conceptual approach», International Journal of Human Resource Management, 5, Ulrich. D Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results, Boston, Harvard Business School Press.

111 Ulrich D., «Using Human Resources for competitive advantage», in I. Killmann, Killmann et Associates (éd.), Making Organizations Competitive, Jossey- Bass, San Francisco, CA, p Yulk, G., Seifert, C.F., Chavez, C. (2008), «Validation of the extended Influence Behaviour Questionnaire», The Leadership Quarterly, vol. 19, n 5, pp Yulk, G., Falbe, C.M., Youn, J.Y. (1993), «Patterns of Influence Behavior for Managers», Group & Organization Management, vol. 18, n 1, pp. 5-28

112 Ressources humaines, religions et croyances en Chine : Une tentative d explication des attitudes et comportements professionnels par le culte des ancêtres Laurent Mériade Nicolas Mainetti Résumé De nombreuses études en gestion ont essayé d'établir des liens entre management et religions : Mutch (2006) pour les Eglises presbytériennes, Pesqueux et Dantziger (1991) pour les religions protestantes et juives, El-Gamal (2006) et Ali (2005) pour la religion musulmane Faure (2003) et Chen (1993) pour les religions chinoises ou encore de Vaujany (2006) pour la religion catholique. Ces travaux s inscrivent dans une tradition wébérienne d explications des phénomènes économiques par des pratiques ou des croyances religieuses. Pour ce qui est de la société chinoise, les connexions réalisées entre management des ressources humaines et religions officielles (confucianisme et taoïsme notamment) nous semble très caractéristiques d une interprétation wébérienne et occidentale mais assez limitatives en matière de compréhension de la «spiritualité» chinoise. Dans le cas de la culture chinoise (comme probablement dans d'autres cultures), les valeurs religieuses se sont construites à partir de croyances plus anciennes souvent afin de réduire l'influence du polythéisme et des cultes païens. Ces croyances populaires se fédèrent autour du culte des ancêtres qui, comme le souligne M. Granet (1922), est «la seule forme de croyance religieuse en Chine». Nous essayons ici, à travers deux études de cas d'entreprises chinoises adossées à une analyse des cultures et systèmes d écritures traditionnels, de mettre en évidence la complexité et interdépendance des valeurs et croyances qui guident les attitudes et comportements professionnels. Il semble, comme le démontre notre étude, que le culte des ancêtres y joue un rôle central car il transcende et justifie les principaux déterminants culturels chinois souvent rattachés à la pensée de Confucius ou de Lao Tseu dans les travaux portant sur le management chinois. Aussi, parce que la réussite du management interculturel en Chine ou en Occident l impose, il est probable que les ressources humaines chinoises puissent faire d une attention plus large à travers notamment une étude approfondie des ressorts de la culture traditionnelle afin d appréhender plus finement l origine de la «spiritualité» chinoise très apparente dans les attitudes et les comportements au travail.

113 Mots clés : management, ressources humaines, religions, culte des ancêtres, Chine. Keywords: management, human resources, religions, ancestor worship, China. Introduction De nombreuses études en management ont essayé d'établir des liens entre pratiques de management et religions, Mutch (2006) pour les Églises presbytériennes, Pesqueux et Dantziger (1991) pour les religions protestantes et juives, El-Gamal (2006) et Ali (2005) pour la religion musulmane Faure (2003) et Chen (1993) pour les religions chinoises ou encore de Vaujany (2006) pour la religion catholique. Les religions qui bâtissent des doctrines et des dogmes à partir d'un ensemble de croyances présentent de fortes spécificités sociale, cognitive et organisationnelle. En effet, à partir des doctrines religieuses auxquelles ils adhèrent leurs pratiquants ou leurs croyants présentent souvent des schèmes interprétatifs extrêmement homogènes (Bartunek, 1984) et des valeurs communes dont l'analyse peut illustrer les spécificités culturelles des ressources humaines. Cela a une conséquence intéressante pour la gestion des ressources humaines puisque cela permet de qualifier un certain nombre de comportements à partir de valeurs communes qui à la fois orientent les attitudes professionnelles mais aussi peuvent les confronter à des valeurs connexes, concurrentes ou encore opposées. Les attitudes et les comportements professionnels font partie d un système de représentation de qualités et d actions qui caractérise une personne en situation de travail (Blin 1997, p. 80). Ces représentations sont sous-tendues par des valeurs, des finalités et des schèmes d action qui sont propres à une profession et à une culture. L attitude précède le comportement car elle correspond à un état mental de préparation à nos actions et à nos manières d'agir (Allport, 1935). L intérêt managérial des études connectant management et religion réside dans la description des pratiques, des convictions ou des croyances religieuses qui influencent directement ou indirectement les attitudes et les comportements professionnels. Mutch (2006, p 1) a développé un essai sur le management intégrant les pratiques religieuses dont l'ambition est originale : «That is, it sees management as not the production of economic rationality in itself but as profoundly as haped by existing social and cultural factors. It sees religious practice, and specifically religious governance practices, as being central in these broader factors.». Aussi, Mutch semble nous dire que les rationalités substantive ou procédurale appliquées dans de larges proportions dans la gestion des entreprises occidentales peuvent trouver dans les croyances religieuses des pratiques déviantes à la raison. De plus, l'homogénéité de ces croyances en fait un cadre culturel fort créant des incitations collectives à la fois centrifuge et centripète à l'égard de la rationalité. En matière de gestion de ressources humaines, il paraît impératif de prendre en considérations ces systèmes de valeurs religieuses ou seulement spirituelles notamment dans des contextes multiculturels. Seulement, peut-on considérer dans le cas de la Chine que ce système de valeurs peut être rattaché à des pratiques religieuses

114 officielles (confucianisme, taôisme ou bouddhisme)? Et le rapprochement que Weber (1905) réalise entre pratiques professionnelles et religion s'applique-t-il en Chine? Ou, au contraire, dans le contexte chinois, ne tendrait il pas à réduire les croyances culturelles ou la spiritualité des RH à des religions officielles? Dans le cas de la culture chinoise (comme probablement dans d'autres cultures), les valeurs religieuses se sont construites à partir de croyances plus anciennes souvent afin de réduire l'influence du polythéisme et des cultes païens. Le concept de «croyance», issu du latin credere signifiant «croire et avoir confiance», n'est apparemment pas limitatif au rapport que les croyances peuvent entretenir avec les religions. En Chine, ceci est particulièrement vrai dans la mesure où les croyances populaires disposent d'une force historique et culturelle qui les rend très actuelles et immanentes. Ceci est renforcé en Chine par la spécificité du système d'écriture qui ne fait sens qu'en se référant à des cultures et croyances antédiluviennes. Aussi, ces valeurs traditionnelles propres à la Chine constituent un objet de recherche intéressant pour les sciences de gestion car elles décrivent des formes de rationalité mal comprises et dont l'influence est grandissante notamment dans la négociation commerciale et le management interculturel des ressources humaines. Il est intéressant à double titre : à la fois en tant que systèmes de valeurs et de croyances impliqués dans la construction d'un ensemble d instruments et de pratiques managériales, mais aussi en tant qu outil organisationnel propre à expliquer des mécanismes de changements (Mintzberg et Westley, 1992), d échanges interculturels (Hofstede, 2001) ou même de partage des connaissances (MacGrath, 2005). Le recours à la règle, aux normes et à des codes de conduites est décrit comme très apparent dans les systèmes religieux ce qui attribue aux attitudes qu'ils construisent une rationalité procédurale proche de la rationalité limitée (Simon, 1947) inspirant les principales pratiques de gestion des ressources humaines en Occident. Cependant, les valeurs culturelles non limitées aux croyances religieuses intègrent une dimension réflexive qui confère aux attitudes professionnelles une spiritualité qu'il est important de mettre en avant pour renforcer la compréhension de la rationalité des ressources humaines. Cette spiritualité du management ou du manager a déjà été abordé essentiellement aux Etats Unis (notamment par Mitroff et Denton, 1999, Giacalone et Jurkiewicz, 2003 ; Pruzan et Pruzan Mikkelsen, 2007) et plus récemment en France (Voynnet Fourboul, 2011). Cependant, l'essentiel de ces travaux reconnaissent la difficulté, en Occident, d'aborder le thème de la spiritualité au travail tant celle-ci est considérée comme relevant de l'intimité des salariés car rattachée par simplification (logique) à une religion ou à un type de croyances. En Chine, si ce rapprochement entre spiritualité et religion peut être effectué (puisque les religions intègrent un grand nombre de cultes ancestraux), dans la pratique, il est assez peu opérationnel car simplificateur et peu reconnu par les chinois car il provient d'une application des concepts de la «raison» et de la «logique» occidentale et finalement assez contraire à la pensée chinoise. D'autres travaux de recherche en économie et la sociologie ont porté leur attention sur les articulations de leurs disciplines avec les religions, beaucoup reste à faire du point de vue de la gestion et du management des ressources humaines en particulier. Dans Ethique protestante et esprit du capitalisme, Weber explique que «l'on consulte les statistiques professionnelles d'un pays où coexistent plusieurs confessions religieuses on constate que les chefs d'entreprise et les détenteurs de capitaux, aussi bien que les représentants des couches supérieures qualifiées

115 de la main d œuvre et, plus encore, le personnel technique et commercial hautement éduqué des entreprises modernes, sont en grande majorité protestants.» (p 29). Il fait de la religion un «catalyseur» ou un «inhibiteur» d'un système de valeurs et de mentalités favorisant ou non la réussite économique. Perroux (1965) avait apporté un premier contre-pied à l'analyse wéberienne en se focalisant sur la relation économie-croyances et en considérant que son analyse était surtout celle des mentalités qui ancrent dans des pratiques personnelles et professionnelles durables un certain nombre de croyances dépassant celles des institutions religieuses visibles. Le Goff (2001, p 89) a complété très justement ces critiques en insistant sur la prédominance de l'action et en s'intéressant aux mentalités plus qu'à l'idéologie «Ce que je conteste, c'est une vieille histoire de l'économie et de la pensée économique qui perdure [ ] en ne reconnaissant pas la spécificité des comportements et des mentalités». Il apparaît que la culture traditionnelle chinoise présente une diversité de croyance qui renforce l'idée selon laquelle un rattachement des pratiques managériales à un type de religions s'il a des mérites analytiques, ne peut pas se réaliser de manière systématique et définitive surtout dans des pays de culture ancienne où les religions officielles sont finalement très contemporaines. Pour cela, nous souhaitons dans un premier temps, nous intéresser à certains traits caractéristiques de la culture chinoise souvent rattachés à des croyances religieuses officielles (essentiellement confucéenne ou parfois taoïste ou bouddhiste) alors que ces caractéristiques participent plus, selon nous, à la construction d'une spiritualité qui est «l expression personnelle de vérités personnelles qui transcende les aspects biologiques, psychologiques et sociaux de l existence[...]» (Giacalone et Jurkiewicz, 2003). En effet, l'entreprise chinoise offre un cadre analytique très adaptée à ce type de recherche dans la mesure où sphère privée et professionnelle se confondent souvent et la spiritualité ainsi que les pratiques religieuses font expressément partie du quotidien des salariés. 1. Le management et les ressources humaines en Chine : une interprétation très occidentale 1.1. Une lecture très confucéenne du management chinois Un certain nombre de travaux ont été réalisés sur le thème des comportements professionnels et commerciaux des Chinois afin de présenter leurs particularismes et leurs effets dans les interactions humaines. Ces travaux présentent principalement leurs modes de réaction ou les principes qui gouvernent leurs conduites dans des situations professionnelles ou commerciales. (Faure et Chen, 1997; Lin, 1997 ; Fernandez et Zheng, 2008 ; Goxe et Gao, 2010). Ces comportements sont décrits à la fois comme l'expression de caractéristiques culturelles et psychologiques mais aussi à partir de critères sociologiques (origine sociale, âge, formation...). La culture chinoise de négociation et de management est opposée aux principes d'action en Occident pour lesquels la confrontation des intérêts s'effectue plus aux dépens de l autre partie. C'est dans ces études que l'on retrouve les références les plus importantes au respect de la hiérarchie en Chine, aux obligations vis à vis du groupe et de la famille, à la nécessité de ne pas perdre la «face» notamment dans les relations professionnelles (Faure, 1998, Lavin, 1994 ; Wang, 1981). D'autres travaux encore plus analytiques portent sur les valeurs des Chinois,

116 tels que le système d'obligations mutuelles, le rôle du réseau relationnel, la gestion du temps, le rôle de l harmonie, les tactiques pour se venger, etc. (Knutsson, 1986; Brunner et Wang, 1988 ; Faure, 2003). Ces travaux rendant compte de la culture chinoise ancienne se concentrent surtout autour de ses composantes confucéennes et éventuellement taoïstes, et de leurs incidences sur les comportements professionnels. Le rôle occupé par des vertus telles que la patience, l harmonie, le respect de la hiérarchie, le réseau social (le Guanxi) ont été très tôt mis en avant pour relier des croyances religieuses et des comportements sociaux (Yang, 1957 ; Bruner et al., 1989). Faure (2003), par la suite, décrit les six valeurs fondamentales du confucianisme comme des éléments expliquant l'essentiel des comportements professionnels en Chine : le «Ren» (le sens de l humain), le «Yi» (l équité rituelle), le «Li» (les rites), le «De» (la morale, conformité aux règles), le «Xin» (la confiance) et le «Zhi» (la connaissance des choses et des hommes), chaque composante s articulant avec les autres et reposant sur les autres. Goxe et Gao (2010) retiennent eux aussi quatre éléments caractéristiques du management chinois qu ils considèrent comme déterminants et qui se retrouvent inscrits dans la pensée confucéenne : l orientation collective (vers le groupe et notamment vers la famille), le respect de la hiérarchie et de l'âge, l'importance des relations interpersonnelles (Guanxi) et le concept de «face». Ams (2008) puis Ascencio et Rey (2010) reprennent ces descriptions pour définir les fondamentaux de la négociation et du management en Chine autour de l importance du Guanxi, de la logique de «face» et de la culture morale, valeurs qu'ils rattachent explicitement au confucianisme. Ces travaux sont souvent le fruit d'une lecture croisée des comportements professionnels en Chine vue par des occidentaux. Ils ont le souci de décrire précisément les fondements religieux à l œuvre dans la culture chinoise par contre leur rattachement direct aux comportements professionnels actuels des chinois ne semblent pas aller de soi. En effet, comme en Occident, les pratiques et croyances religieuses officielles sont en net recul dans la culture chinoise et un rejet de celles-ci notamment par les jeunes générations semblent arbitrer un grand nombre de comportements sociaux. Aussi, il nous semble que les connections directes et précises réalisées entre ces croyances et les comportements professionnels par ces travaux souffrent de trois biais essentiels : une lecture des valeurs culturelles chinoises au travail à partir des valeurs religieuses occidentales ; une simplification de ces dernières valeurs en les rapprochant uniquement des religions officielles en Chine (confucianisme, taôisme et bouddhisme) alors que bien d'autres croyances populaires peuvent expliquer les valeurs appliquées dans les relations professionnelles ; une focalisation sur certains principes d'action (Guanxi, famille, «face», respect de la hiérarchie et de l'ordre) que les pratiques professionnelles ne sont pas en mesure d'expliquer totalement et qui, lorsqu'ils sont révélés par ces pratiques, ne proviennent pas systématiquement de l'application de valeurs religieuses issues notamment du confucianisme ou parfois du taoïsme. Notre objectif n'est pas ici de contester l'existence de déterminants culturels dans les modes de managements et les comportements professionnels en Chine. Au contraire, il paraît évident à tout occidental s'inscrivant professionnellement ou personnellement dans des relations avec des chinois que, dans les comportements et les modes de pensée, l'empreinte culturelle est

117 particulièrement forte. A travers cette communication, à partir des caractéristiques essentielles attribuées au management chinois et aux comportements professionnels en Chine, nous souhaitons révéler l importance des cultes anciens et notamment celui des ancêtres dans la construction des attitudes professionnelles Le culte des ancêtres : une empreinte essentielle des comportements professionnels Les chinois observent, bien avant l'apparition du confucianisme, des croyances ancestrales qu'ils n'ont jamais perdues car elles correspondent à des pratiques populaires liées au culte agraire et à celui de la famille qui n'ont pas été infirmées par les religions officielles (confucianisme, taoïsme et bouddhisme) et qui reste très vivace dans le quotidien des chinois. Le culte des ancêtres existe au moins depuis les Shang (-1500 avant JC) puis les Zhou (-1000) et il semble transcender largement les disparités régionales (Zufferey, 2008). Ce culte suggère l'existence d un groupe ou d un clan familial possesseur de la terre pour lequel les ancêtres représentent la famille divinisée. Les ancêtres disposent d'un pouvoir de bénédiction ou de punition, ce qui leurs attribue une place de premier plan dans l'esprit chinois et qui rend leur culte atemporel. Le confucianisme en prônant la «piété filiale» a repris l'essentiel des fondements du culte des ancêtres tant celui-ci a dominé de tout temps la spiritualité chinoise. Marcel Granet (1922) est d'ailleurs à ce propos sans ambiguïté «En fait, il n'existe en Chine de croyances à peu près définies que les croyances relatives aux Ancêtres, et si quelqu'un mérite le titre de prêtre, c'est un laïc : le père de famille». Il constate que «la religion des chinois» est construite autour de croyances populaires (culte des saisons, culte du ciel, de la terre) unifiés autour du culte des ancêtres et donc «il serait également faux de dire que les Chinois pratiquent deux ou trois religions ou qu'ils en pratiquent une» comme peuvent le sous entendre un nombre significatif d'études portant sur l'influence du confucianisme dans le management en chine. D ailleurs Lagerwey et Fava (1997) ne disent rien d'autre quand ils affirment que le «culte des ancêtres est la clé de voûte de tout le système clanique [...] en témoignent l immense réseau des temples et les multiples fêtes célébrées tout au long de l année». Pour eux aussi, la compréhension des attitudes et des comportements en Chine ne peut occulter la prééminence de ces croyances non officielles «rejeter cette réalité, qui est en majeure partie celle de la Chine non officielle rétrécit considérablement notre compréhension de la société chinoise» (ibidem). La croyance antique en un monde des esprits, peuplé d'humains décédés et en interrelations constante avec le monde des vivants a marqué de manière intemporelle la culture chinoise et cette pensée continue d'être diffusée à travers l écriture. La grande majorité des caractères chinois est souvent classée en idéogrammes (dessins d'un sens) et idèophonogrammes (composés d'un sens et d'une prononciation), et rares sont les caractères qui ne réfèrent pas, explicitement ou implicitement, à un sens. Ainsi les caractères chinois dessinent le monde des choses et des idées, en en figeant partiellement la vision et l'interprétation. Voici deux caractères extrêmement fréquents et actuels, 家 et 外,à titre d'exemple. Le premier, jia en pinyin, signifie «famille» et est composé de deux parties. Celle du dessus représente un toit et symbolise l'autel des ancêtres, celle du dessous représente un cochon, offrande traditionnelle. Ainsi, la famille est durablement définie, de façon inclusive, par la collection de ceux qui honorent le même ancêtre. On peut noter également que ce caractère, suffixé à un nom d'activité, va désigner le corps de métier correspondant (les peintres par exemple sont

118 explicitement désignés en chinois comme membre de la «famille des peintres»). Le second caractère, wai en pinyin, signifie «extérieur». Il est lui aussi constitué de deux composantes. Celle de gauche symbolise le crépuscule, la nuit, et celle de droite la divination, l'interrogation des ancêtres. On interroge donc les ancêtres avant de passer la nuit dehors, à l'«extérieur» du clan. Cette culture d'interrogation des ancêtres n'a pas à être entendue comme une superstition mais réellement comme faisant partie d'un processus de décision rationnel, même si cette rationalité échappe à une lecture construite à partir de critères occidentaux. La méthode était ritualisée et consistait à écrire explicitement une action ainsi que sa négation sur la carapace d'une tortue, puis de mettre cette carapace au feu (vecteur de communication vers le monde des esprits) avant enfin d'interpréter les craquelures produites par la chaleur comme étant la parole des ancêtres. L'interprétation des craquelures renseigne sur l'opportunité de l'action comme de la non-action et délivre ainsi une réponse riche et hautement non-binaire (et une question peut encore se formuler en chinois contemporain par la simple juxtaposition d'une action et de sa négation). C'est le dessin même de ces craquelures, 卜, qui symbolise tout l'acte oraculaire, et qui signifie encore aujourd'hui «choisir, sélectionner». Si le monde occidental n'est qu'ombres projetées sur la paroi d'une caverne, le monde chinois n'est en résonance que craquelures sur une carapace de tortue, voix des ancêtres. Ainsi la connaissance des caractères, désignant une notion en quelques traits, nous renseigne sur la pensée profonde des chinois. Par exemple, il existe un caractère pour désigner la piété filiale, notion centrale du confucianisme, mais que langue chinoise avait eu bien antérieurement le besoin de représenter. Si les commentateurs de Confucius ont pu disserter sur l'importance de la piété filiale ou des rites, c'est parce que ces notions existaient précédemment et étaient déjà au cœur de l'âme chinoise. Confucius, sa philosophie et son culte, se sont développés sur le terreau fertile du culte des ancêtres sans amener un changement de paradigme comparable à l'arrivée du christianisme à Rome ou de la philosophie des lumières en France, mais au contraire en sublimant des notions déjà intimement chinoises. Et Confucius, comme tout personnage historique important, est aussi devenu au titre du culte des ancêtres un esprit à vénérer, avec ses temples pour lui faire ses dévotions, sans que ce culte soit en relation avec ce qu'on appelle communément le confucianisme, «religion des lettrés». Dans le même ordre d'idée, afficher une figurine de Mao Zedong dans sa voiture aujourd'hui ne signifie certes pas que le conducteur est un zélote de la pensée politique de Mao, mais plus simplement qu'il souhaite attirer la protection d'un esprit fort et capable de lire dans les pensées, ce qu'est justement devenu le «dieu» Mao. Pour F. Jullien (1995), «le confucianisme est né d une moralisation de l Histoire conçue dans la perspective du pouvoir souverain (la «Voie royale», Wangdao)». il s'est agi de construire une morale collective à partir des croyances populaires existantes incluant un ensemble de rites incontournables dans le quotidien des chinois. Ainsi «les Chinois ne sont pas des théologiens mais des ritualistes» (Barbier, 2001). Et les thèses développées par Billeter (2006) réfutant le «mythe de l altérité» de la culture chinoise se montrent, selon Gernet (2001), très éloignées du quotidien des chinois, au contraire fortement marqué par le suivi régulier de rites «civils et religieux». Aussi, il est sans doute plus approprié de rattacher les modes de pensée et d'action des chinois à l'exercice de rites individuels ou collectifs qui ont pour essence le culte des ancêtres. En effet, dans la culture traditionnelle, à partir du culte des ancêtres, des rites sont définis et présidés par un laïc (Zhuren) membre de la communauté et choisi en fonction de son

119 rang de naissance (Granet, 1922). Dans les pratiques courantes des chinois à l'heure actuelle, nombre de ces rites sont encore très pratiqués et ils restent profondément ancrés dans les consciences collective et individuelle. L'exercice de ces rites dans les entreprises n'est pas toujours apparent (encore que dans de nombreuses situations le suivi des rites familiaux l'emportent largement sur les impératifs de l'entreprise) par contre ils définissent des modes de pensée et d'action ritualisés, et pas nécessairement religieux, dont l'essence est le culte des ancêtres. Aussi, il nous paraît important de nuancer le rapprochement management-religion qui est réalisé pour expliquer les comportements professionnels des chinois. En effet, ce rapprochement s'effectue à partir d'un certain nombre de valeurs ou croyances exemplaires de la culture chinoise mais dont les origines ne peuvent pas être qualifiées de religieuse (au sens des religions officielles et notamment du confucianisme) mais plutôt issues d'un système de croyances qui s'articulent autour du culte des ancêtres. Notre ambition n'est donc pas de réfuter l'existence d'invariants caractéristiques de la culture chinoise pouvant expliquer les comportements professionnels en Chine. Il s'agit plutôt, à partir des caractéristiques symboliques de la culture chinoise, de mettre en avant des origines anciennes et populaires qui apportent des explications parfois identiques souvent différentes aux attitudes professionnelles des chinois. Aussi, afin d'en présenter une lecture explicative liée au culte des ancêtres, nous concentrons notre attention sur les quatre piliers du management reconnus d'origine confucéenne par notamment Gao, à savoir l'importance des relations interpersonnelles (Guanxi), le respect de la hiérarchie, le concept de «face» (Mianzi), et le besoin d'harmonie collective. Pour cela, nous avons mis en œuvre deux études de cas qualitatives portant, d une part, sur les 20 salariés chinois d une entreprise de formation et de relations internationales (personnels techniques et commerciaux) et, d autre part, les 10 salariés d une administration publique (personnels administratifs et de direction). Nous avons proposé à ces personnels une enquête en face à face portant sur trois thèmes principaux : - leurs attentes professionnelles, - les bonnes attitudes professionnelles, - les bonnes pratiques de management. Nous avons formulés, au cours d'interrogatoires avec ces salariés, une série de trente questions fermées et les avons analysés à partir d'un outil statistique (SPSS Statistics) nous permettant de réaliser à la fois une étude descriptive et factorielle des réponses obtenues. L'ensemble des questions a été formulé à partir de notre revue de littérature sur le management chinois et celles-ci avaient pour objectif de valider les relations existant entre les valeurs culturelles liées au culte des ancêtres et les piliers du management définis par cette littérature (Guanxi, «face», harmonie collective et hiérarchie). Nous avons, dans un premier temps, interrogés les sondés sur la place qu'ils accordés à la fois à ces quatre piliers et au culte des ancêtres dans leurs attentes et leurs attitudes professionnelles et dans les pratiques de management de leur entreprise. Ceci a été élaboré afin d'évaluer l'importance relative de ces quatre éléments sur le comportement professionnel de ces salariés. Nous avons essayé ensuite

120 de croiser ces réponses avec celles portant sur le culte des ancêtres. Notre objectif était alors de mesurer les corrélations apparentes entre culte des ancêtres et les autres piliers à partir d'une analyse factorielle en composantes principales afin de mettre en évidence les principaux déterminants des attitudes et comportements professionnels en Chine. Il va de soi que cette étude ne peut prétendre à l'exhaustivité mais notre objet de recherche s'est déterminé au cours des interrogatoires dans les deux organisations étudiées qui ont révélé l existence d'un fort déterminisme culturel dans l'exécution et les comportements au travail. Aussi, nous avons fait le choix d'étudier et de présenter ce déterminisme par une analyse statistique simple permettant de circonscrire les principaux facteurs culturels que ces études de cas révèlent. Ce premier travail permettant surtout de compléter et d'élargir le champ des analyses portant sur la culture managériale chinoise et de guider nos futurs travaux vers des facteurs quelque peu ignorés par ces études (culte des ancêtres ou culte de la nature). 2. L'approche des comportements professionnels en Chine à l'aune du culte des ancêtres 2.1. L'importance du culte des ancêtres dans les relations interpersonnelles (Guanxi) et le respect de la hiérarchie Notre cadre d'analyse a été conçu à partir de deux études de cas relatives aux bonnes pratiques et attitudes professionnelles en Chine et recueillis auprès des personnels salariés d une PME du secteur privé et d une administration publique locale. En effet, l'importance des structures publiques et le développement des structures privées dans le paysage économique chinois nécessitent sans doute une attention particulière de la part du chercheur en management afin de tenter de circonscrire les comportements professionnels. Nous avons pris le parti d analyser les réponses des trente salariés de ces organisations dont les caractéristiques sociologiques peuvent être synthétisées de la manière suivante :

121 Tableau 1 : caractéristiques sociologiques des répondants (n = 30) Age des salariés Effectifs % Catégories socioprofessionnelles Effectifs % moins de 30 ans 12 40,0 cadre supérieur 6 20,0 entre 30 et 40 ans 12 40,0 cadre moyen 12 40,0 entre 40 et 50 ans 4 13,3 informaticien, technicien 6 20,0 entre 50 et 60 ans 2 6,7 agent administratif 6 20,0 Total ,0 Total ,0 Pratiques religieuses Effectifs % bouddhisme 4 13,3 confucianisme 4 13,3 Total 8 26,7 Non pratiquant 22 73,3 Total Une première analyse de cet échantillon fait apparaître que la plupart des salariés de ces deux structures sont majoritairement de jeunes salariés (80% ont moins de 40 ans), occupant des postes de management (60% de cadres) et qui reconnaissent ne pas être pratiquant religieux (à 73,3%). Ceci est assez caractéristique des ressources humaines en Chine, ce qui n empêche pas, nous le verrons plus loin, ces salariés de mettre en avant un haut niveau de spiritualité et d'expliquer une partie conséquente de leurs comportements professionnels par des références à des croyances culturelles traditionnelles. C'est là tout l intérêt d'une étude spécifique des correspondances entre culture nationale et attitudes au travail en Chine car cette relation présente des spécificités plus difficilement identifiables dans d'autres pays (notamment en Occident). Le choix de ces deux études cas s est porté sue deux organisations typiques de la superposition des activités publiques et privées en Chine mais ce choix ne saurait prétendre être exhaustif, à tout le moins, simplement descriptif de comportements et attitudes constantes et majoritaires dans les deux structures étudiées. L'importance des cultes anciens en Chine est particulièrement confirmée par l'analyse factorielle en composantes principales que nous avons opérée et qui met en évidence huit facteurs explicatifs des comportements professionnels dans ces entreprises chinoises. Ces huit facteurs présentent tous un alpha de Cronbach et un indice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) supérieurs à 0,60 nécessaires à la justification d'une corrélation forte entre les variables des facteurs et la variable dépendante «y» représentant les attitudes et comportements professionnels dans les entreprises. Ainsi, les principaux facteurs définissant les bonnes attitudes et comportements des salariés chinois de ces deux organisations que l'on peut retenir à partir de l'analyse factorielle et du seuil de signification de Cronbach sont les suivants : - N1 le respect du Guanxi et de la «face»

122 - N2 L'harmonie collective - N3 Le respect de la hiérarchie et les procédures - N4 Le respect des ancêtres - N5 La qualité des relations humaines - N6 la créativité des salariés - N7 Le travail et les efforts des salariés - N8 La patience En appliquant une régression linéaire sur les huit composants ci dessus il est possible de mettre en évidence les éléments essentiels qui dans le cas des deux organisations étudiées déterminent les comportements et attitudes des salariés. Par la suite, ces éléments pourront être retranscrits sous la forme d une équation de cette forme afin de mettre en évidence l importance relative accordée dans ces structures à chacun des huit facteurs identifiés : Y = B0 + B1N1 + B2N2 + B3N3 + B4N4 + B5N5 + B6N6 + B7N7 + B8N8 Les huit facteurs explicatifs étant représentés par les variables N1 à N8 ; B1 à B8 représentent les coefficients de signification propres à chacun des facteurs, B0 représente la constante d'évolution pour l'ensemble des facteurs. Le coefficient de détermination R-carré (ajusté) de la régression linéaire multiple est égal à 0.79, cela signifie que les huit composants retenus expliquent 79% de la variation des perceptions des bonnes attitudes professionnelles, ce qui permet de confirmer la fiabilité du modèle proposé. Ce dernier ne retenant que les variables indépendantes présentant un niveau satisfaisant de signification (test de Student supérieur à 2) et une faible colinéarité (seuil de tolérance > 0.3 et VIF < 3). Le tableau suivant donne les résultats de la régression linéaire déterminant le coefficient Beta de chacun des facteurs qui permettent de mesurer l importance relative de chacun des facteurs dans la réussite des salariés dans leur entreprise. Tableau 2 : Résultats de l'analyse de régression Coefficients non standardisés Coefficients standardisés

123 A (Constante) y -5,795 E-16,000 Erreur standard Bêta N1,125,000,203 N2,125,000,147 N3,125,000,186 N4,125,000,267 N5,125,000,181 N6,125,000,146 N7,125,000,199 N8,125,000,224 Cronbach s Alpha 0,961 KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) Ceci nous permet de présenter une équation explicative des perceptions des bonnes attitudes professionnelles dans ces deux organisations qui prend la forme suivante : Y = - 5,795 E ,203N1 + 0,147N2 + 0,186N3 + 0,267N4 + 0,181N5 + 0,146N6 + 0,199N7 + 0,224N Le Guanxi : un déterminant comportemental plus spirituel que religieux L équation illustre l'importance accordée par les salariés principalement au culte des ancêtres (N4), puis à la patience (N8) et au respect du Guanxi et de la «face» (N1). Mais, au delà de cela, cette analyse en composantes principales semble bien confirmer l'existence de déterminants saillants des attitudes et comportements professionnels tels qu'ils sont décrits par la littérature portant sur le management chinois. Cependant, les interdépendances entre ces différents facteurs sont assez peu étudiées dans les travaux scientifiques portant sur le management en Chine alors qu'elles sont, à nos yeux, consubstantielles de la culture et de la spiritualité chinoise. Ainsi, l'analyse que nous proposons ici décrit une importance porosité entre ces déterminants en accordant une place essentielle au culte des ancêtres qui les fédèrent alors même que, dans la littérature, ce rôle est souvent attribué au confucianisme voire au taoïsme. En effet, dans la plupart des travaux sur le management chinois le modèle «confucéen» est mis en avant pour expliquer des comportements difficilement explicables par un seul type de valeurs quel que soit l'importance du mouvement religieux qui les porte. Ainsi, le modèle confucéen est largement utilisé pour expliquer la force de la famille et du lien social dans tous types relations interpersonnelles dans un rapport de respect en fonction du titre ou de l âge de la personne (Lévi, 2003 ; Cheng 1997, p. 38) ; Force est de constater que le rapport à la famille et au Guanxi revient de manière récurrente dans les études soit pour comprendre la société chinoise (Padovani, 2000), expliciter un mode de management de type confucéen (Faure, 2003), ou rendre compte des techniques efficientes de management interculturel (Piques, 2001; Faure, 1998).

124 Le Guanxi devient une valeur largement caricaturée pour expliquer que dans la société chinoise, l individu s efface devant le groupe et que son attitude en situation professionnelle est essentiellement déterminée par sa place dans la hiérarchie du groupe ou de l'entreprise. Dans la culture chinoise, la relation à autrui est décrite comme le respect d'une forme de hiérarchie imposant une inégalité de fait favorable au bien de tous et à l'ordre social. Cette approche nous semble très réductrice car elle représente la hiérarchie (également très prégnante dans la culture occidentale) comme une lecture unique des attitudes au sein d'un groupe professionnel ou personnel. Or le résultat de nos enquêtes semblent décrire des situations professionnelles beaucoup plus complexes qui ne peuvent pas être uniquement décrites par un analyse manichéenne occidentale représentant simplement les individus dans ou hors d'un réseau. L'analyse factorielle en composantes principales met en évidence de fortes corrélations entre hiérarchie et d'une part réseau familial et d'autre part respect des ancêtres. Ainsi le facteur N1 décrit par l'analyse factorielle agrègent à la fois des comportements respectant les ancêtres, la hiérarchie et le réseau social (Guanxi). Ce facteur constitue un déterminant essentiel des attitudes au travail et il combine, avec une forte corrélation (29,10% de variance, tableau 3), des éléments hétéroclites dont les connexions sont difficilement reconnaissables par une lecture occidentale du management chinois. Tableau 3 : Composition du facteur N1 (Respect du Guanxi et de la «face») perdre la «face»,952 déshonorer sa famille ou ses ancêtres,923 le réseau social,887 respecte les ancêtres,837 respecte des normes et des procédures,785 doit respecter l'esprit des ancêtres,777 pérenne,763 perdre la confiance de ses collègues (en rapport à la «face»),708 perdre la confiance de son employeur (en rapport à la «face»),687 Respecte la hiérarchie,685 le respect de la parole des ancêtres,615 Travaille intensément,608 Variance (%) 29,103 Crombach Alpha 0,961 L'insertion dans un réseau ne détermine pas toujours les modes d'action en entreprise et si cette insertion est prépondérante, elle n'est pas nécessairement définie à partir de valeurs confucéennes d'ordre et de hiérarchie. Au contraire, l'action dans un groupe ou dans une entreprise fait souvent appel à des valeurs propres à la culture traditionnelle chinoise antérieure au confucianisme et qui ont été reprises par Confucius dans ses écrits (tel le respect des ancêtres). S'il y a respect d'une hiérarchie c'est souvent plus en référence au culte des ancêtres très signifiant en Chine et qui explique un grand nombre de comportements professionnels comme celui de s'effacer en tant que représentant de ces aïeuls et de sa famille en fonction de la position sociale de ceux-ci. L'action ou l'inaction en entreprise, si elles se

125 réalisent à partir à de considérations de rang, se déterminent plus à partir de la hiérarchie familiale que selon la position dans des réseaux sociaux et professionnels qui se superposent souvent et qui sont difficilement conciliables. Le réseau familial des vivants et non vivants (les ancêtres) est ainsi la cellule fondamentale de la société chinoise et si le Guanxi a une signification dans les comportements professionnels c'est parce qu'il fait appel aussi et surtout au culte des ancêtres dans la prise d initiative sans qu'il y ait pour autant une référence perpétuelle à l'ordre ou à la hiérarchie de ce réseau. Les salariés chinois expriment ceci en accordant une importance première au réseau familial bien avant le réseau social quand on les interroge sur les raisons de la réussite d'un employé dans son entreprise. Ceci est corrélé avec une place prépondérante accordé au culte des ancêtres dans cette réussite L équilibre relationnel plutôt que l ordre et la hiérarchie L'ordre ou la hiérarchie sont loin d être centraux dans la prise de décision et l'action entrepreneuriale comme le laisse entendre un grand nombre de travaux portant sur le management en chine. Au contraire, l'appel au réseau familial renvoie plutôt à la recherche d'une action équilibrée en recherchant dans le comportement des ancêtres par exemple des réponses aux modes opératoires à mettre en œuvre. Le Guanxi présenté souvent comme une manière de mettre de l'ordre ou organiser une entreprise ou un groupe à partir d'une hiérarchie réticulaire est un raccourci analytique qui néglige des éléments essentiels de la constitution d'un réseau tel que le rapport aux ancêtres, à la nature qui sont largement antérieurs au confucianisme auquel on fait appel pour expliquer le respect de la hiérarchie. Au contraire, le réseau suppose souvent le désordre car il recherche l'action équilibrée prenant appui sur ses membres vivants ou non vivants. La lecture occidentale du Guanxi réduit celui-ci à une structure hiérarchisée hors celle-ci ne l'est pas toujours ou si elle l'est c'est pour mieux répondre à des changements qui interviendront systématiquement au cours de la prise de décision ou de l'action. Les occidentaux utilisent souvent leur propre grille de lecture qui favorise des analyses duales et manichéennes alors qu'elles devraient être à plusieurs dimensions car la recherche de l équilibre nécessite des processus réflexifs plus complexes intégrant des valeurs actuelles et ancestrales qui se retrouvent aussi dans l'histoire d'un réseau. Ce rapport au passé n'est pas propre au confucianisme, auquel on rattache très souvent le Guanxi, mais il est plus enfoui dans les valeurs culturelles chinoises et notamment dans celles qui font appel au culte des ancêtres et de la nature (ciel et terre). Les études sur les modes de management en Chine concluent, à notre sens, trop rapidement à des actions en entreprise qui sont régulées par le groupe, et des comportements sanctionnés par le regard ou les dires d'autrui. De notre point de vue, le processus est beaucoup plus complexe car il intègre d'une part des références à un réseau élargie aux ancêtres et d'autre part parce qu'il ne respecte pas une hiérarchie tel que l'on l'entend en Occident du type «faire ou ne pas faire». Au contraire, s'il y a hiérarchie, c'est plus un ordre transitoire en quête d'un équilibre futur entre des valeurs et des références multiples. A la différence de ce que l'on pense souvent en Occident, le réseau chinois ne respecte pas un ordre très établi mais il intègre au contraire une hiérarchie souple et adaptable permettant une plus grande facilité d'accès au réseau pour les «outsiders» et ainsi la nécessité de rechercher des décisions et des actions équilibrées. Le comportement des ressources humaines en entreprise devient le résultat du respect d'un ordre souple intégrant les valeurs passées, présentes et futures

126 puisque l'individu sait qu'il devra réviser sa décision et son action dans le futur. Ce type de comportement est assez éloigné des comportements occidentaux en entreprise et nécessite une prise en compte plus étendue afin de rendre compte de décisions et actions intégrant plus que des valeurs religieuses (issues du confucianisme voire du taoïsme ou du bouddhisme) mais aussi des valeurs culturelles traditionnelles ancrées profondément dans les consciences individuelles et collectives. Si l'on peut repérer un effacement de l'individu par rapport au groupe dans ses comportements professionnels, il est plus déterminé par un rapport aux valeurs ancestrales que par rapport à une hiérarchie imposée par le Guanxi. Le respect d'un certain ordre dans les entreprises s'explique par la place que les éléments de la nature et les ancêtres imposent de modestie et d'humilité aux individus. C'est par un retour régulier vers la puissance de la nature (ciel et terre) et la parole des ancêtres que l'individu va construire sa propre réflexivité dans son activité professionnelle. Aussi, dans les comportements professionnels on peut faire apparaître avec plus d'acuité un conformisme aux valeurs ancestrales et naturelles qu'une conformité à une hiérarchie d'un réseau social ou familial restreint. Il faudrait vérifier si le déterminisme de la hiérarchie dans les comportements professionnels ne pourrait pas correspondre plus précisément à des emprunts managériaux à d'autres modèles asiatiques de gestion notamment japonais. En effet, dans les années 80, un grand nombre de managers actuels ont été envoyés au Japon par le gouvernement chinois pour clôturer leurs études et s'imprégner du modèle de management japonais inspiré lui aussi par le culte des ancêtres mais également par des méthodes d'organisation spécifiques. Il nous semble qu'un grand nombre de comportements ostentatoires de type militaire et facilement vérifiables dans les entreprises chinoises proviennent simplement d'une reproduction ou d'une sinisation de l'organisation hiérarchique de l'entreprise japonaise. Il en va ainsi de mises en scène matinales réalisées dans de nombreux commerces ou entreprises consistant à aligner les salariés sur la place publique et leur demander de reprendre des slogans d'engagement collectif et individuel à l'égard de l'entreprise et de ses dirigeants. Ces attitudes sont peut être plus communément une reproduction des images connues du management japonais. Ceci favorise sans doute une apparence de hiérarchie moins évidente dans l'essence et la réalité des entreprises. La hiérarchie et la soumission à un groupe pourrait n'être qu'une forme apparente d'organisation destinée à favoriser, à l'intérieur des entreprises, l'expression de valeurs propres à la culture traditionnelle telles que nous les avons décrites précédemment (culte des ancêtres et culte de la nature notamment). L'organisation hiérarchique apparente à la «japonaise» est alors destinée à faciliter la recherche d'un équilibre actuel et futur à partir des valeurs du passé. L'objectif de cet affichage est de faciliter en interne une gestion des actions professionnelles que l'on sait inévitablement aléatoire car elle incarne le changement naturel propre à toute activité. Le «livre des mutations» (Yi Jing, av JC) illustre parfaitement cette idée de changement perpétuel imposé par la nature et qui ne peut s'équilibrer que de manière complexe à partir de valeurs communes que les croyances religieuses (confucianisme, bouddhisme, taoïsme) ne peuvent pas exprimer à elles seules. Plus assurément, ces valeurs nous renvoient sans doute à une histoire plus ancienne, celle des traditions culturelles chinoises décrites dans les premiers ouvrages apparus en Chine à partir du XVème siècle av JC (livre de l'histoire, livre des mutations, livre des saisons) bien avant donc les écrits de Confucius et de Lao Tseu (Vème siècle av JC).

127 2.2. Le concept de «face» et l'orientation collective «Masque» plutôt que «face» Pour illustrer encore cette importance de la culture traditionnelle chinoise dans les actions personnelles ou professionnelles, nous pouvons également approcher la «face» décrite par de nombreux auteurs en management comme un élément fondamental du comportement professionnel des chinois. La «face» chinoise est souvent définie comme l'élément fondateur des interactions sociales chinoises. Elle serait l'expression de trois éléments essentiels du comportement des chinois : la dignité humaine, le prestige social et le sentiment personnel. Ces trois dimensions de la «face» sont a priori imbriquées et proviendraient à la fois du confucianisme et du taoïsme pour exprimer d'une part le respect de la hiérarchie et de l'ordre et d'autre part la recherche d'un équilibre dans les décisions et les actions. Cette relation entre croyances religieuses confucéenes et dignité humaine si elle présente le rapprochement entre hiérarchie et «face» de manière assez naturelle perçoit cette dernière à partir d'une vision occidentale dans laquelle la dignité et le prestige correspondent surtout à un statut social ou professionnel. Cette appréciation, si elle est probablement valable dans les cultures occidentales, ne nous semble pas correspondre à la «face» chinoise plus complexe dans la mesure où celle-ci se construit plus à travers un rapport aux ancêtres. Il faut intégrer dans l'analyse que l'on fait des attitudes et comportements professionnels que la vie d'un individu sert essentiellement à préparer sa vie future d'esprit après sa mort. La notion de «face» et de réussite sociale prennent alors tout leur sens. Perdre la «face» en famille signifie perdre une occasion d'être honoré comme un ancêtre important, c'est une menace de mise au ban de la famille (famille complète, étendue aux ancêtres), et représente une gravité extrême au regard de la longueur de sa vie future d'esprit isolé. Hors de la famille et hors de l'entreprise, cette notion de «face» s'estompe fortement et les comportements quotidiens dans l'espace de vie commun qu'est la Cité (c'est-à-dire hors du clan), ne présente plus guère l'attention à l'autre qui prévaut au sein du clan. Enfin, ce rapport aux ancêtres prône au contraire une certaine retenue et une humilité dans la construction de la «face» afin de faciliter l'effacement de l individu par rapport à la puissance des ancêtres et de la nature. La «face» chinoise en entreprise est donc plus à rapprocher du «masque» utilisé dans les rituels ancestraux ou tribaux et destiné à se protéger d'un engagement individuel trop important. Ce phénomène de protection individuelle au profit du groupe guide très souvent les comportements professionnels en entreprise mais s'explique moins par une préséance hiérarchique que par une modestie revendiquée pour favoriser le consensus. Perdre la «face» ne consisterait pas nécessairement à perdre sa dignité ou son prestige mais plutôt à faire preuve d'une immodestie ou d'un manque de discrétion ne permettant de faire place aux autres membres du réseau familial des vivants ou non vivants. La «face», présentée exagérément comme un élément déterminant dans la réussite du management et des négociations avec les chinois, semble plus correspondre à une manière d être soucieuse des groupes sociaux et familiaux dans leur acceptation élargie à partir desquels les décisions sont prises. Dans l'entreprise, ce mode de comportement est donc finalement plus un élément favorable à la concertation plus qu'un frein ou une limite à la négociation. La «face» pour un salarié dans ses fonctions sera assurément plus facilement

128 perdue par sa propre action ou sa parole mal contenue mettant à mal la retenue par rapport aux ancêtres et aux valeurs qu'ils véhiculent encore L harmonie collective : un comportement ritualisé par le rapport aux ancêtres Dans notre analyse, nous rapprochons le concept de «face» de celui d'harmonie alors que dans une vision occidentale ils pourraient être perçus comme antinomique. Nous considérons qu'ils présentent un dénominateur commun représenté par le rapport aux ancêtres. En effet, dans une vision restreinte, la «face» pourrait réduire l'harmonie puisque son respect réduirait la variété des concordats. Au contraire, celle-ci, en favorisant la retenue, élargit le spectre des accords envisageables. Le besoin d'harmonie est au final plus proche de ce qu'appelle Faure (2003) le culte des rites au sens ancestral du terme puisque les comportements professionnels seront plus sensibles aux rites définis par un rapport aux ancêtres qu à des normes prescrites par une hiérarchie professionnelle. La pérennité apparaît être une valeur référence de la pensée chinoise et elle s'obtient dans l'esprit des salariés chinois par un retour cyclique aux rites originels de leur histoire familiale dans lesquels ils entrevoient la perfection. Pour M. Granet (1968), «les rites apparaissent comme un ensemble de pratiques thérapeutiques dont l'observance a pour fin une bonne hygiène de la société». Dans l'entreprise, cela a une conséquence importante : le respect de la hiérarchie est une pratique rituelle qui donne aux rites ancestraux force de normes plutôt que l'obéissance aveugle à un supérieur au nom d'un ordre prescrit notamment par la pensée confucéenne. Rattachée le respect de certaines règles ou codes de conduite dans l'entreprise à l'application d'une croyance en un ordre confucéen nous semble possible à la condition de rappeler que Confucius les a repris dans ses écrits pour les renforcer de nombreux rites liés aux ancêtres. Il n empêche que ces derniers tirent leur vigueur et leur durabilité de valeurs beaucoup plus anciennes que celles du confucianisme. Que ces rites liés aux ancêtres soient reconnus comme contre productif dans le cadre professionnel, ils en restent très ancrées dans les habitudes et les réflexes des chinois à tel point qu'ils prennent la force de normes comportementales inconscientes guidant les modes de pensée et d'action dans les entreprises. Dès lors, leur connaissance paraît indispensable à la diffusion de procédures de travail ou de normes de qualité (telles les normes ISO) plus particulièrement dans un contexte interculturel. Mais leur rattachement à une croyance religieuse (confucéenne) s'il n'est pas totalement inexact n'en reste pas moins superficiel car il ne met pas évidence la véritable origine du rite provenant du culte des ancêtres et le connecte avec un respect de l'ordre et de la hiérarchie qui est loin d être systématique dans la pensée chinoise même si le communiste autoritaire qui a prévalu sous la période maoïste l'a renforcé. La lecture occidentale des modes de management et des comportements professionnels en Chine effectue souvent une synthèse confondant système politique autoritaire et confucianisme alors même que ce dernier fut interdit sous Mao (sic). Pour les ressources humaines chinoises, un système de rite est toujours profitable alors qu' «aucune croyance n'a d'intérêt véritable : les différents systèmes de croyance importent peu» (Granet, 1922, p. 116). Aussi, le rattachement effectué entre management et religions officielles en Chine présentent certaines superficialités pour lesquelles une étude approfondie de l'origine ancestrale des rites présente des perspectives intéressantes en vue d'une compréhension et d'une gestion des comportements professionnels des salariés chinois. En effet, comme ont pu le constater les missionnaires catholiques en Chine dès le 7ème siècle (ap

129 JC), au 13ème siècle sous l'empire Mongol puis durant la révolte de Boxers ( ), le dogme religieux présente peu d'importance dans la culture locale car les chinois ne conçoivent pas que la prééminence des ancêtres et de son représentant, le chef de famille, pourrait s'accommoder d'un directeur de conscience supérieur, le Dieu des chrétiens ou des musulmans. Cette sous-représentation du religieux dans la culture chinoise et cette sur représentation des croyances anciennes telle que celle du culte des ancêtres ont des répercussions évidentes sur le comportement des salariés en Chine. Dans le tableau qui suit, nous essayons de confronter la lecture occidentale du comportement des ressources humaines en Chine avec celle qui pourrait provenir d'une interprétation par le culte des ancêtres. Les piliers du management en Chine L'importance réseau (Guanxi) du familial L'ordre et la hiérarchie La face L'harmonie collective Interprétation occidentale Le Guanxi est representatif de comportements gregaires des salariés et d effacement devant le groupe La hierarchie dans les organisations determine un ordre rigide et des comportements standardisés de la part salariés La face correspond au respect de l'honneur professionnel et personnel des salariés L'harmonie collective est obtenue par une organisation verticale construite par le management Interprétation par le culte des ancètres Le Guanxi détermine la position du salarié par rapport aux autres réseaux familiaux. Il recherche plus l'harmonie des réseaux que la mise sous tutelle des salariés L ordre existe a partir du respect des ancetres, de leurs paroles et de la hierarchie familiale. Il est souple, voire désordonné et adapté au contexte familial de l organisation La face est une expression du respect des ancètres qui impose humilité et pondération de la part des salariés L'harmomie collective est tranverse et elle resulte de l'action des salariés à partir de leur propre culture ou de leur spiritualité L'objet de cette présentation est de décrire l'influence des cultes anciens dans les pratiques au travail en Chine et de proposer une relecture qui permettent d'élargir notre capacité à comprendre les attitudes professionnelles des chinois. Nous voyons que les interprétations classiques des comportements au travail et de leurs déterminants sont fortement imprégnées par une lecture occidentale mais sont assez souvent réfutées par les propos tenus par les salariés des entreprises que nous avons étudiées. En effet, ces derniers expliquent leurs

130 attitudes, tant dans les interrogatoires informels que dans les questionnaires formels, par des facteurs explicatifs que nous pouvons rattachés plus directement à la culture traditionnelle chinoise dans laquelle le culte des ancêtres occupent une place centrale. Conclusion Dans cette communication, nous avons pris le parti d'effectuer, à travers deux étude de cas, une analyse des déterminants culturels des attitudes professionnelles dans deux entreprises et nous avons axés nos recherches sur l'influence du culte des ancêtres sur les modes de pensée et d'action des ressources humaines chinoises. Pour cela nous avons repris les caractéristiques essentielles de la culture chinoise qui sont communément admises comme déterminantes des comportements professionnels. Ces approches présentent un niveau de partialité évident car elles se concentrent sur un nombre non exhaustif d'éléments culturels en n'en négligeant d'autres peu étudiés dans le domaine du management (culte de la terre et du ciel dont les ancêtres se nourrissent). Notre objectif était avant de tout confronter les résultats des études du management chinois avec les principales connaissances dont nous disposons sur les croyances culturelles traditionnelles en Chine. Il reviendra à un programme de recherche plus approfondi de définir avec plus de précision des enjeux théoriques et analytiques permettant de confronter exhaustivement les travaux portant sur la culture chinoise avec l'exercice du management des ressources humaines chinoises. Ceci nous obligera sans doute à revenir aussi sur les grilles de lecture occidentale du management en Chine tant il apparaît qu'il n'y a pas nécessairement convergence entre les formes de rationalité occidentale et le progrès social ou économique du pays. Comme nous l'avons vu plus haut, en s'inscrivant au centre des déterminants culturels des chinois, le culte des ancêtres détermine un ensemble de valeurs culturelles qui dépassent largement le cadre des religions officielles. Ceci permet de proposer une vision élargie du lien entre management et valeurs culturelles en Chine en procédant à une relecture des déterminants managériaux à partir du principal culte chinois, celui des ancêtres. Ainsi, une étude purement religieuse des valeurs culturelles des ressources humaines nous parait très inappropriée tant la spiritualité dépasse largement le cadre strict des religions officielles. Nous avons essayé de démontrer que de nombreuses interdépendances existes entre les déterminants culturels des salariés chinois qui rend leur appréhension plus délicate que le laisse penser un certain nombre d'études occidentales du management chinois. Le sens accordé à l'entreprise et au salariat présente un niveau de complexité dans l'esprit des salariés chinois qui ne peut pas être exhaustivement définis par les seules rationalités substantive ou limitée proposées par les modes de management occidentaux. Le rapport à la raison et à la vérité dans le monde chinois est difficile à mettre en évidence tant les cultes locaux (et notamment celui des ancêtres) s'en éloignent pour favoriser plutôt la ritualisation des attitudes professionnelles et la prééminence de la réalité sur la rationalité. Même s'il est indéniable que les comportements professionnels en Chine (et notamment dans les plus grandes entreprises) se construisent autour de valeurs d'ordre, de hiérarchie et de réseaux telles qu'elles existent également dans les entreprises occidentales, celles-ci ne peuvent pas être systématiquement

131 rattachées à une morale religieuse comme a pu le faire Weber pour expliquer l'essor économique des pays de confession protestante au XIXème siècle. La réussite économique de la Chine peut difficilement être analysée en termes de morale religieuse car elles puisent ses origines dans un système de valeurs bien plus étendu qui attribuent aux comportements professionnels un niveau de spiritualité facilement identifiable à travers les discours des salariés. Pour Vandermerrsch (2004, p. 215) «dans le nouveau monde sinisé se prépare l'apparition d'une forme de civilisation égale à la notre pour ses performances économiques, scientifiques et techniques, mais appuyée sur un système de valeurs, une conception de la société, une vision du monde, qui manifestement s'en écartent». Une de nos préoccupations essentielles a été de mettre en évidence l'existence de caractéristiques culturelles chinoises issues de croyances populaires (et pas forcément religieuses) qui bousculent quelque peu notre vision (occidentale) des ressources humaines et de leurs comportements. Nous avons vu que le culte des ancêtres, beaucoup plus que les religions officielles, représente une croyance populaire agrégeant les principaux déterminants culturels des ressources humaines chinoises (Guanxi, «face», harmonie collective, hiérarchie). L'ère moderne des organisations occidentales fut celle de la rationalité (substantive puis procédurale) issu des idées cartésiennes puis de celles des philosophes des «Lumières». La postmodernité appelle le chercheur en management à construire des outils analytiques décrivant les multiples représentations du monde des acteurs de l'entreprise en quête de sens et de compréhension de soi. L'étude des croyances culturelles et de la spiritualité constitue un moyen de répondre à cette quête postmoderne (Wilber 1996). L'entreprise et la société chinoise dans son ensemble nous offrent de riches opportunités scientifiques tant elles favorisent voire incitent à l'expression de cette spiritualité là où celle-ci se fait beaucoup plus discrète en Occident.

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135 ATELIER 4 Compétences, RSE, formation : Les nouveaux enjeux organisationnels?

136 La mesure de la performance : Le poids de la gestion des compétences dans la vision stratégique des entreprises Khaled AROUS, ARGUMANS - Université du Maine Lotfi GAMMOUDI, Université de Manouba Résumé : Cette communication a pour objectif de proposer un outil permettant de mettre en évidence l impact de la gestion des compétences sur les outils de pilotage. A partir de l approche ressources / compétences et les pratiques de la gestion des compétences, ce papier rappelle tout d abord l importance de la mise en place d une gestion des compétences et son impact sur l organisation de travail ainsi que la stratégie de l entreprise. Il expose ensuite les apports et les limites des outils les plus réputés de pilotage de mesure de la performance (le Balanced ScoreCard, le Navigator et le Monitor). Enfin, nous proposons un modèle permettant de capter l influence de la mise en place d une gestion des compétences sur l outil de pilotage de la performance. Cette proposition suppose l identification des compétences dans une vision stratégique de l entreprise. Elle repose sur trois axes, à savoir : l axe structure compétences (lié à l individu), l axe structure interne (lié à l entreprise), l axe structure externe (lié aux partenaires externes de l entreprise). Mots clés : Performance, compétence, structure externe, structure interne

137 Introduction Avec le développement technologique très important et de la mondialisation des marchés, les outils utilisés par les managers pour gérer leurs collaborateurs ont dû eux aussi s adapter à cette évolution pour répondre aux besoins de l entreprise. Dans ces conditions, les outils de pilotage de la performance n ont pas cessé de se renouveler selon les besoins, les technologies et la stratégie de l entreprise. La question que pose la présente communication est de savoir dans quelle mesure les adaptations opérées au niveau de l entreprise ont affectés les outils de pilotage de la performance. L une des adaptations la plus marquante au cours des trois dernières décennies dans le domaine du pilotage des ressources humaines est celle relative à la mise en place d une gestion des compétences. Pour mener à bien notre réflexion, il était nécessaire de revenir sur les outils de contrôle de la performance les plus réputés dans la littérature, à savoir : Le Balanced ScoreCard, Le Navigateur et le Moniteur. Le Balanced ScoreCard (Kaplan et Norton, 1992, 1996) est une réponse aux critiques sur l évaluation de la performance basée uniquement sur les résultats financiers. Il est à ce titre le premier outil de pilotage proposant des indicateurs non financiers avec une orientation vers la mesure de quatre principaux axes qui sont : l axe finances ; l axe clients ; l axe processus internes et l axe apprentissage et innovation. Le Navigator (Edvinsson et Malone, 1997) quand à lui est un outil centré sur les ressources humaines. Il présente le capital humain au centre de la création de la valeur. Enfin, le Moniteur (Sveiby, 1997), comme le navigateur, propose que les individus soient à la base du profit de l entreprise. Selon l auteur, ce sont les individus, considérés comme actif incorporelle qui permettent de générer des revenus. A ce niveau d analyse, il est indispensable de noter que ces outils de pilotage de la performance ne prennent pas en considération la mise en place d une gestion des

138 compétences. Dans cette perspective, nous suggérons que la mise en place d une gestion des compétences devrait palier à cette limite pour élaborer un outil de pilotage plus approprié. Par conséquent, il serait intéressant dans une première étape de proposer un modèle permettant de mettre en évidence l impact de la mise en place de la gestion des compétences sur les outils de pilotage de la performance dans les entreprises. D où la problématique de ce papier est : De quelle manière peut-on concevoir un outil de pilotage permettant de prendre en considération l importance de la gestion des compétences? Pour atteindre notre objectif, nous présenterons dans une première section le concept de la gestion des compétences et nous discuterons de son implication et de ses conséquences en matière de pilotage. Dans la deuxième section ils seront présentés les apports et les limites des outils de pilotage de la performance cités ci-dessus. Enfin, la troisième section sera consacrée à notre proposition de l outil de pilotage de la performance basé sur la mesure de la compétence individuelle. La gestion de compétences La gestion des compétences s est développée à partir des années quatre-vingt suite à des recherches sur les ressources et les compétences en stratégie des entreprises. Elle est de plus en plus intégrée dans le processus stratégique. Des auteurs comme Wernerfelt (1984), Barney (1986 et 1991) et Grant (1991) ont identifié l importance des ressources tant matérielles qu'immatérielles en entreprise. Spencer et Spencer (1993) ont identifié une causalité positive entre la compétence et la performance. De ce fait, ces ressources stratégiques et plus particulièrement les compétences sont par nature non imitable, difficilement transférables, rares et durables (Amit & Schoemaker, 1993). Sur le plan organisationnel, ces ressources et ces compétences constituent un avantage concurrentiel sur le marché (Peteraf, 1993), elles deviennent donc stratégiques. Ainsi, d après Hamel et Prahalad (1995), l entreprise a besoin d une nouvelle perspective concernant le sens stratégique. Ces derniers auteurs proposent de voir l entreprise non comme un portefeuille de produits / marché mais comme un portefeuille de ressources / compétences. Cette perspective conduit à être attentif à l adaptation permanente des ressources et des compétences de l entreprise aux évolutions de son environnement interne et externe. Les évolutions technologiques, du droit du travail, du marché (de plus en plus concurrentiel), etc., sont des sources qui incitent l entreprise à s adapter à son environnement.

139 Il importe donc dans notre réflexion de comprendre l importance qu apporte la compétence au sein de l'entreprise dans un environnement en perpétuel changement. Partant de l idée que les approches ci-dessus posent les compétences stratégiques comme une ressource immatérielle, notre réflexion adoptera les propositions de Durand (2000) et Prahalad et Hamel (1994) selon laquelle les compétences stratégiques sont basées essentiellement sur des compétences individuelles. Notre orientation est justifiée par le fait que les compétences au niveau organisationnel sont développées grâce à une identification des compétences au niveau individuel et leur potentiel de développement. Durand (2000) explique que le passage d un cadre de compétence individuelle à un cadre de compétence organisationnelle nécessite un changement de paradigme. De plus, l auteur précise l importance de comprendre et d étudier les compétences individuelles. Il importe donc dans notre approche d identifier et de développer les compétences individuelles. De leur cotés, Prahalad et Hamel (1994) identifient la complexité de travailler sur les compétences clés sans passer par les compétences individuelles. Les auteurs expliquent que c est impossible de gérer ces compétences clés sans décomposer et sans identifier les compétences des individus et les talents qui peuvent procurer de la performance.. Notre réflexion s inscrit dans cette logique d identification des compétences au niveau individuel comme condition nécessaire pour la définition de la vision stratégique d une entreprise. En effet, les «compétences individuelles» existent bien dans chaque individu et se présente de manières différentes. L entreprise devient donc une entité formée de compétences diverses aussi bien individuelles que collectives. Ces compétences sont une ressource que la direction doit faire vivre et alimenter. Elles se développent au sein même de l entreprise (Prahalad et Hamel, 1990). Prahalad et Hamel (1990) précisent que ces compétences individuelles risquent de s estomper si elles ne sont pas entretenues, ce qui renvoie à la nécessité d un cadre organisationnel permettant leur développement au fil du temps et des changements de l environnement. Il est de ce fait important d identifier les compétences individuelles et les possibilités de leur évolution pour la réalisation de la stratégie future de l entreprise. L identification des compétences se fait grâce à des outils et des techniques comme le référentiel des compétences. Le développement de ces compétences, afin qu elles puissent être dynamiques, résident dans l implantation de plusieurs outils dont le but de les gérer au sein de l entreprise.

140 La gestion des compétences répond à cet objectif de gestion et de développement des compétences individuelles. Comme le souligne Ulrich (1999), la mission de gestion des compétences incombe désormais au Directeur des Ressources Humaines (DRH). A ce titre, l auteur identifie quatre rôles attribués au DRH : - être le partenaire de la stratégie ; - gérer et accompagner le changement : formation et développement des compétences ; - administrer le quotidien du personnel ; - être le coach des collaborateurs. Dans un travail plus récent, Ulrich et Brockbank (2005) identifient de nouveaux rôles attribués aux DRH : - avocat des employés ; - développer le capital humain ; - expert fonctionnel ; - partenaire stratégique ; - leader RH. Un développement apparaît sur les nouveaux rôles du DRH. Il devient alors un expert dans la gestion du personnel, un appui pour les salariés, un partenaire stratégique et leader. Il est le garant du bon fonctionnent et du développement de son capital humain à travers la gestion des compétences. Après avoir discuté des notions des compétences et des ressources et de leurs implications en matière de gestion des ressources humaines, il importe maintenant de revenir que quelques précisions conceptuelles. En effet, nous trouvons que les chercheurs utilisent plusieurs termes pour désigner la gestion des compétences à savoir : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) (Oiry, 2004 ; Baruel Bencherqui et al., 2011), gestion ou management des les compétences (Zarifian, 1999 ; Parlier, 2005 ; Colin et Grassier, 2003), la gestion ou management par les compétences (Igalen et Scouarnec, 2001 ; Parlier, 2005) démarche compétence (Le Boterf, 2000), logique compétences (Zarifian, 1999). Baruel Bencherqui, Le Flanchec et Mullenbach-Servayre (2011, p.16) identifient six étapes pour la GPEC : «- une analyse exogène des tendances de l environnement ;

141 - un diagnostic stratégique interne ; - un inventaire des ressources disponibles (ressources humaines, compétences) ; - une définition des besoins (emplois) ; - une analyse des écarts issus de la confrontation emplois / besoins ; - la mise en œuvre de plans d actions et scénarii successifs pour pallier ces décalages.» A ce niveau d analyse, il importe de distinguer entre deux modèles de gestion des compétences les plus mentionnées dans les dernières recherches et les plus proches de la stratégie des entreprises. C est la gestion ou le management des compétences et la gestion ou le management par les compétences (Parlier, 2005 ; Rosé, 2006 ; Zarifian, 2000 ; Igalens & Scouarnec, 2001 et Colin & Grasser, 2003). - La gestion ou le management des compétences a pour rôle l établissement et l analyse des compétences requises et celles acquises. A ce niveau, cette gestion des compétences attribue la responsabilité du développement des compétences à chaque manager d une équipe. C est lui le garant de l amélioration des compétences. Même si cette gestion des compétences est de plus en plus intégrée dans les décisions stratégiques, elle se réfère au poste de travail (Cohen & Soulier, 2004). - La gestion ou le management par les compétences est à un niveau supérieur de la gestion des compétences. Son approche considère les collaborateurs selon leurs compétences acquises et non requises par un emploi. La direction d entreprise devra baser sa stratégie sur les compétences qu elle a en interne. C est l intégration totale de la gestion par les compétences au sein de la stratégie. D une revue de littérature sur la gestion des compétences, nous avons identifié les différentes pratiques et techniques de détection et de développement des compétences. Le tableau cidessous (tableau 1) donne un récapitulatif de ces différents travaux ainsi que les pratiques étudiées. Auteurs Pratiques Huselid (1995) Youndt, et al. (1996) Le Boterf (2000) Zarifian (2000) Igalens et Scouarne c (2001) Berio et Harzallah (2007)

142 Référentiel X X Recrutement X X X X Évaluation X X X X X Formation X X X X Rémunération X X X X Carrières X X X Autonomie X X Tableau 1 : Identification des pratiques de la gestion des compétences Ces différentes pratiques de la gestion des compétences sont devenues le point fort du développement des compétences individuelles et collectives, et donc organisationnelles. Plusieurs chercheurs ont étudiés les critères de chaque axe cité précédemment. Le tableau cidessous (tableau 2) récapitule les différents critères retenus dans l analyse des pratiques de la gestion des compétences. Pratiques Critères Auteurs Identification compétences des Identifier et comparer les compétences requises et acquises. Oiry (2005) ; Oiry et Sulzer (2002) Grilles et fiches de poste. Rémunération par les compétences Formation Evaluation Gestion des carrières Recrutement Rémunérer par les compétences est la base d une stratégie de qualité. Planifier les formations futures. Développer un capital de compétences. Se baser sur un entretien annuel. Aborder résultats et compétences. Un plan de carrière individuel. Performance et compétences. Réaliser un meilleur recrutement pour une gestion des compétences. Recruter sur la base de travail en équipe, de connaissances, de Zarifian (1999) ; Lawler (1990) Rivard (2000) Levy-Leboyer (2002) ; Layole (1996) Colin et Grassier (2003) Geffroy et Tijou (2002) ; Chung-Herrer et al. (2003)

143 performance et de comportement Tableau 2 : Présentation des pratiques de la gestion des compétences Par ailleurs, l évolution dans le temps de la gestion des compétences implique de plus en plus les compétences des collaborateurs à la stratégie de l entreprise. Colin & Grasser (2003) distinguent trois champs qui peuvent être reliés à la gestion des compétences. Ils distinguent la stratégie d entreprise, l évolution des formes d organisation du travail et enfin la gestion de l emploi au sein de l entreprise (figure 1). Organisation du travail Stratégie des entreprises Gestion des compétences Evolution de l'emploi Figure 1 : Les groupes de variables concernés par la gestion des compétences. Source Colin et Grasser (2003). En somme, notre analyse précédente met en évidence l importance de la gestion des compétences au sein de la stratégie des entreprises. Afin de mettre en place cette gestion, une identification préalable des compétences est primordiale. Elle permet d anticiper sur les compétences nécessaires à développer et à recruter.

144 De même, notre analyse des pratiques de la gestion des compétences suggère que ces dernières doivent être pilotées par la direction. Hors les outils existant actuellement ne permettent pas d établir les éléments que la direction est sensée suivre. Le paragraphe suivant est consacré aux apports et les limites de certains de ces outils de pilotage de la performance. Après une présentation de ces outils, nous tenterons de dégager quelques recommandations pour proposer un outil plus approprié de pilotage de la performance. Les outils de pilotage : mesurer la performance En premier, il sera présenté le Balanced ScoreCard (ou tableau de bord prospectif ou stratégique en français). Ensuite, le Navigator à sera développé travers l exemple de l entreprise Skandia. Enfin, nous présenterons les indicateurs de performance à travers le Monitor. Le Balanced ScoreCard (BSC) Le BSC, en français le tableau de bord prospectif (TBP), élaboré par Kaplan et Norton en 1992 et développé en 1996 dans leur ouvrage, souligne l intérêt des outils de la performance et des indicateurs de contrôle au sein de la stratégie des entreprises. Ces auteurs présentent le BSC comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs et à suivre des résultats. Il permet aussi de mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun. Zambon (2003) décrit le BSC comme une chaîne de valeur orientée vers la satisfaction du client. C est l ensemble des clients qui apporte la performance financière. De plus, le BSC est un ensemble d indicateurs dépendant les uns des autres. De ce fait, Zambon (2003) souligne la dépendance des quatre axes du BSC de Kaplan et Norton (1996). Selon l auteur, la chaîne de valeur du BSC a comme objectif d abord le client, ensuite c est l efficacité des processus internes et enfin l apprentissage et la croissance.

145 Cet outil ne développe pas l axe humain comme un moyen important de la performance même s il intègre des indicateurs non financiers. Il s oriente en priorité vers la finance et la satisfaction des clients. Pour Kaplan et Norton (1996), les entreprises doivent avoir un objectif de satisfaction des clients pour avoir un résultat satisfaisant, ce qui est confirmé par Zambon (2003). Dans leur travail, Kaplon et Norton (1992) identifient quatre axes fondamentaux qui reflètent la vision stratégique d une entreprise. Ces axes sont l axe : financiers, clients, processus internes et apprentissage et innovation (figure 2). Figure 2 : Axes du modèle de pilotage de la stratégie. Source adapté de Kaplan et Norton (1992) Les auteurs ont intégré les ressources humaines au sein même de l axe apprentissage et innovation. L examen de cet outil de pilotage montre qu il s agit d une image figée des résultats de la performance, donc de la mesure des indicateurs proposés. Le BSC prend alors le rôle d'un outil d'implémentation de la stratégie, il sert à traduire la stratégie en action (Brignall, 2002 ; Métric, 2003). Cependant, la gestion des compétences met les ressources humaines au cœur de la performance organisationnelle. Contrairement à l approche du BSC, notre recherche considère

146 l entreprise comme un ensemble d individus et d équipes, elle détient un capital humain indispensable à la réalisation des objectifs. L entreprise est donc un ensemble de compétences nécessaires pour la réalisation d un travail donné. La satisfaction des clients passe, de ce fait, par les compétences acquises de chaque intervenant, direct ou indirect, sur la production des biens ou des services vendus. Le BSC ne permet pas cette mesure du développement des compétences. Notre travail vise à apporter une contribution sur cet aspect et combler les limites du modèle proposé par Kaplan et Norton (1992 et 1996). Dans le but de mettre en avant le capital humain, ainsi les ressources humaines, Edvinsson et Malone (1997) ont présenté leur modèle, c est le Navigateur (Navigator en anglais). Nous allons ci-dessous étudier ce modèle et son apport au pilotage de la performance. Le Navigator Depuis les années 90, les entreprises ont commencé à s orienter vers le développement de leur politique ressource humaine. La compétence humaine, au sein des entreprises, est devenue une source d un avantage concurrentiel. Le Navigator (Edvinsson et Malone, 1997) outil de pilotage de la performance représente le capital intellectuel au centre de la valeur créée d une organisation. Il est élaboré par Edvinsson et Malone au milieu des années 1990 puis implanté dans la société suédoise d assurance Skandia (1997) pour la gestion de la performance. Ce Navigateur décrit les salariés (capital humain) comme le centre de toute la performance de l entreprise. Les collaborateurs sont créateur de valeur financière, de clientèle, de processus et de développement & innovation. Certains chercheurs Bessieux-Ollier et al. (2006) soulignent que Skandia a mis en place 164 indicateurs correspondant aux 5 axes du Navigator. La part des indicateurs orientés vers l humain est très importante. Nous pouvons citer des indicateurs comme : - Rotation du personnel, - Indice de leadership, - Indice de motivation, - La moyenne d âge.

147 Pour les concepteurs du modèle, l'axe financier, client, processus et développement sont liés et admettent comme base l axe humain. En effet, Edvinsson et Malone (1997) considèrent que les capacités humaines sont à l origine de la performance de chaque objectif pour chaque axe. Le navigateur distingue deux approches du capital intellectuel : - Le capital humain (savoirs, savoir-faire, attitude, comportement et agilité) ; - Le capital structurel (organisation et relations avec les partenaires). Cette distinction de l'outil de pilotage est très proche de la typologie des ressources et des compétences de Hall (1993). Cette typologie admet la même logique que le Navigateur en contrôle de gestion et se base sur deux axes : un axe intellectuel (c'est le capital humain) et un axe structurel. L identification d'une approche du capital humain nous a incités à séparer l'axe humain du reste dans l'outil de pilotage de la performance. De cette comparaison, une conclusion peut se prononcer, le Navigateur outil de pilotage de la performance a pris forme sur la base du mouvement des ressources et des compétences (MRC). En effet, le capital humain du Navigateur s'associe aux aptitudes basées sur les compétences selon la proposition de Hall (1993). Si on se réfère toujours à notre littérature sur les compétences, Grant (1991) détermine que le plus important dans une démarche stratégique c est la capacité à intégrer les compétences individuelles pour une performance organisationnelle. Dans ce sens, le navigateur est semblable à l idée proposée par Grant. En effet, cet outil de pilotage de la performance tente de valoriser le capital humain grâce à des indicateurs d implication et de développement des compétences individuelles au sein d une entreprise. Nous présenterons ci-dessous (figure 3) la chaîne de valeur proposée par Edvinsson (1997). L auteur distingue le capital financier du capital intellectuel et tous les deux créent «la valeur de marché». Au sein même du capital intellectuel, nous trouvons le capital humain et le capital structurel.

148 Figure 3 : La chaîne de valeur. Source adapté d Edvinsson (1997) La chaîne de valeur d Edvinsson met au même niveau le capital intellectuel et le capital financier. Donc, c'est le développement du niveau intellectuel de l'individu, au même niveau que l'axe financier, qui est source de valeur de marché et donc de performance. Le modèle du Navigateur est organisé de façon à valoriser les ressources humaines à une date t. Les ressources humaines sont les sources de la satisfaction des clients, des processus, du développement et l innovation et enfin la finance de l entreprise. Nous présenterons le modèle du navigateur ci-dessous (figure 4). Figure 4 : Le Navigator. Source adaptée d Edvinsson et Malone (1997)

149 Le mérite du Navigateur c est qu il apporte à notre recherche un indice important : le capital humain et son développement deviennent une source de performance. Sveiby étudie en profondeur cette question d'indicateurs de compétence et précise trois structures de l actif incorporel. Ce modèle sera présenté dans le paragraphe suivant. Le Moniteur Le modèle Monitor de Sveiby (1997) considère que la compétence des individus est le facteur principal de la connaissance, souvent à la base des structures organisationnelles internes et externes. Ces trois éléments non financiers sont mis en relation avec trois composantes du capital intellectuel : le capital humain/ individuel, le capital structurel et le capital client. Ces composantes sont ensuite regroupées dans un tableau croisant des indicateurs de croissance ou de renouvellement, d efficience et de stabilité. La matrice obtenue constituant un véritable tableau de bord du capital immatériel (Intangible Assets Monitor). Le Moniteur de Sveiby propose que les individus soient à la base du profit de l entreprise. Ce dernier structure les actions des personnes pour développer une structure de connaissance corporelle et incorporelle. Il les a appelés structure interne et structure externe. Selon lui, ce sont les individus (considérés comme actifs financier) qui permettent de générer des revenus. Sveiby propose des indicateurs sous trois catégories : structure externe, structure interne et finalement de compétences. Nous remarquons ici l importance des compétences au sein d un système de pilotage de la performance. En effet, ces indicateurs permettent d évaluer la compétence du personnel selon plusieurs critères. Les critères d évaluation des compétences sont proposés comme suit : - Indicateurs de croissance / de renouvellement. - Indicateurs d efficacité. - Indicateurs de stabilité. Ces critères sont appliqués aussi aux indicateurs de structure externe et interne.

150 A c t i f i n c o r p o r e l d u m o n i t e u r Indicateurs de structure externe Indicateurs de structure interne Indicateurs compétences de Indicateurs de la croissance / Renouvellement Rentabilité par client. La croissance organique. Améliorer l'image Clients. Indicateurs de la croissance / Renouvellement Investissement dans les TI. Structure-Améliorer les clients. Indicateurs de la croissance / Renouvellement Nombre d'années dans la profession Niveau d'éducation. Coûts de formation et d'éducation. Marquage. Le chiffre d'affaires de compétence Compétence-Améliorer I n d i c a t e u r s d e l ' e f f i c a c i t é Satisfait Indice de clients. Ventes par client. Gagnez Index / Perte. Indicateurs de la stabilité Proportion des gros clients. Structure par âge. Les clients consacré Ratio. Fréquence des commandes Répéter Indicateurs de l'efficacité Proportion du personnel de soutien Valeurs / Attitudes Index Indicateurs de la stabilité Âge de l'organisation. Chiffre d'affaires du personnel de soutien. Ratio Rookie. Ancienneté. Indicateurs de l'efficacité Proportion de professionnels. Effet de levier. Valeur ajoutée par employé. Valeur ajoutée par professionnel. Bénéfice par employé. Bénéfice par professionnel. Indicateurs de la stabilité Chiffre d'affaires des professionnels. Payer relative. Ancienneté. Tableau 3 : Les indicateurs proposés du Monitor. Source traduite de Sveiby (1997) Ces différents indicateurs renseignent sur l objectivité d évaluer les compétences des salariés. Pour notre démarche, ce modèle apporte un éclaircissement sur l importance de la gestion des compétences au sein des outils de la performance organisationnelle. En effet, le développement des compétences comporte un investissement majeur des managers et une cohésion et une motivation importante de la part des salariés. De cet investissement important,

151 les nouvelles recherches sur la performance organisationnelle proposent la dimension de la ressource humaine et celle du développement des compétences comme le centre de chaque résultat réalisé. Au final, après la présentation des trois outils de pilotage de la performance les réputés nous pouvons retenir les éléments suivants : - Le BSC attribue beaucoup d importance à l axe financier. Les ressources humaines sont négligées au sein même de l axe apprentissage et innovation. Pour les entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences c est un problème de pilotage stratégique de la performance qui se pose. - Le navigateur quand à lui accorde une importance centrale aux ressources humaines, mais il propose 164 indicateurs pour piloter l entreprise. Nous pensons qu un nombre élevé d indicateurs n est pas approprié pour une PME. Cet outil fige le pilotage de la performance dans la mesure où la gestion des compétences, et principalement leur développement, n est pas représenté dans le modèle. - Le Moniteur développe trois structures (compétences, internes et externes) de l actif incorporel avec trois critères (croissance, efficacité et stabilité). Cet outil ne met pas en relation la gestion des compétences avec la vision stratégique de l entreprise. Il propose également des indicateurs à implanter directement en entreprise. Vraisemblablement, ces outils ne prennent pas en compte la mise en place de la gestion des compétences et la modification de l organisation et de la notion de travail comme évoqué dans la section 1. Nous proposons dans la section suivante, un outil permettant de remédier à ces limites et d intégrer l identification des compétences et son développement dans la vision stratégique des entreprises. Précisant que cet outil pourrait être destiné principalement aux entreprises ayant négociées une gestion des compétences avec les syndicats et montrées un intérêt aux ressources humaines. Proposition de modèle de pilotage de la performance Les modèles étudiés précédemment ont apporté plusieurs propositions et avantages à la recherche scientifique et aux managers. Les différents axes proposés par chaque outil prouvent

152 qu'ils ont pour objectif la satisfaction des clients ainsi que l innovation et le développement de l entreprise. En 1990, Prahalad et Hamel soulignent que les entreprises sont de plus en plus à la recherche de ressources et de compétences rares. Ainsi, d après ces mêmes auteurs (1995), une entreprise a besoin d une nouvelle perspective stratégique. Ils proposent de voir l entreprise non pas comme un portefeuille de produits mais comme un portefeuille de ressources et de compétences. Cette perspective conduit à être attentif à l adaptation permanente des ressources et des compétences de l entreprise aux évolutions de son environnement. Puisque l entreprise est devenue un portefeuille de ressources et de compétences, elle doit rectifier sa stratégie concurrentielle ainsi que son organisation de travail. Elle doit avoir un nouvel outil de gestion autour d un couple ressources-résultats (Dietrich, 1999). La gestion des compétences est devenue obligatoire par la loi Borloo de 2005 pour les entreprises de plus de 300 salariés mais aussi c est une démarche très volontaire des managers. Cette double lecture de la gestion des compétences croisée avec le contrôle de gestion évoque l'importance de cohabiter les deux fonctions. La première permet d'identifier les compétences internes de l'entreprise et la seconde pour piloter un ensemble de structure dans le but de la réalisation de la stratégie. Le Navigateur propose que la performance soit basée sur les ressources humaines et leur mesure s articule entre les clients, la finance, le processus et le développement & innovation. Ce modèle sépare également le capital financier du capital intellectuel. L'apport de ce modèle réside dans le fait qu'il expose deux variables influent sur la valeur de marché. Autrement dit, c'est le capital financier et le capital intellectuel qui donnent de la valeur. A son tour, le capital intellectuel est composé du capital humain et du capital structurel. Cette dernière séparation est très importante pour la construction de notre modèle. En effet, le «capital structure» et le «capital humain» devront être présent comme axes de mesure dans l outil proposé. Ces deux éléments composent le capital intellectuel de l entreprise qui apporte à son tour l innovation, les résultats financiers et bien sûr la satisfaction des clients. En ce qui concerne le Balanced ScoreCard, la vision stratégique est en relation avec les axes financiers, clients, processus interne et apprentissage & innovation. Le modèle est basé sur une vision stratégique dédiée à la satisfaction des clients. Ce modèle ne propose pas une orientation importante de la gestion des compétences, qui est devenue obligatoire au sein des

153 entreprises de plus de 300 salariés. Cependant, cet outil souligne l'importance de la relation entre ces différents axes avec la vision stratégique. Comme nous l avons expliqué, la vision stratégique est la base d un plan comportant une orientation RH, de budget financier, de satisfaction des clients et enfin de recherche et développement. Le moniteur, quand à lui, propose trois types d indicateurs pour mesurer le capital incorporel. Il distingue la structure externe, la structure interne et les compétences. Cette distinction est primordiale pour notre outil. En effet, l'outil que nous proposons est sur une stratégie des ressources humaines. Notre objectif est d apporter une réponse claire avec des éléments permettant la construction d'indicateurs pour les managers. Cet outil se base sur la distinction de ces trois axes pour piloter la performance organisationnelle et se compose de cinq éléments dont trois à piloter. Identification des compétences : avoir la connaissance des capacités humaines existante en entreprise et leur possibilité de développement pour atteindre les objectifs. Il est indispensable d'implanter un référentiel de compétences des collaborateurs. Vision stratégique : concerne le plan stratégique et les objectifs que l'entreprise veut atteindre. C'est la route que l'ensemble du personnel devra prendre pour la réalisation de la performance. Développement compétences : concerne la formation et le développement du personnel, efficacité par employé et par équipe, stabilité du personnel compétent (turn over très faible). Structure interne : concerne l investissement, l innovation, le matériel corporel et incorporel, le processus interne et l innovation Structure externe : concerne la rentabilité par client (et non le volume), la satisfaction et la stabilité des clients, les établissements financiers, les fournisseurs, les associations, etc. L'outil de pilotage de la performance après la mise en place d'une gestion des compétences est présenté en dessous (figure 5). Figure 5 : Le pilotage de la performance à travers la gestion des compétences. Proposition personnelle.

154 Identification des compétences VISION STRATÉGIQUE Structure compétence (l'individu) : Formation Carrière Stabilité Évaluation Structure interne (l'entreprise) : Investissement / R&D Matériels Processus interne Finance Structure externe (les partenaires externes) : Clients Fournisseurs Etablissements financiers État Le modèle détient une solution équilibrée pour l entreprise afin de gérer sa performance organisationnelle. La mise en place de la gestion des compétences, pour les entreprises provoque un bouleversement dans la structure des indicateurs. Dorénavant, la gestion des compétences implique la mise en place d une structure dédiée à la compétence. Ainsi, l évolution des capacités individuelles et collectives seront suivies et évaluées. L objectif est le développement des compétences internes.

155 Ce bouleversement nécessite l indication de deux autres structures. Une structure externe dédiée aux partenaires principaux de l entreprise. En effet, si un partenaire de l entreprise n est plus satisfait cela signifie un disfonctionnement du suivi, et donc un danger pour la survie et l avantage concurrentiel de l entreprise. Une autre structure interne dédiée au suivi des processus interne, de la recherche et de développement, du suivi du matériel corporel et incorporel, de l investissement et des indicateurs financiers. Le modèle proposé évoque le pilotage de la performance ce qui suit la mise en place d une gestion des compétences. Cette proposition apporte à la recherche une réflexion sur le rôle que joue la compétence auprès du résultat de l entreprise. Il est important dans une ère où la gestion des compétences a pris sont envol de connaître ses impacts sur le contrôle de l acticité de l entreprise. Au niveau managérial, ce papier apporte les outils nécessaires afin de suivre d une manière cohérente la performance de l entreprise après la mise en place d une gestion des compétences. En effet, ce modèle coordonne les priorités par type de structure. Il définit la structure compétence (liée à l individu), la structure externe (liée aux partenaires) et la structure interne (liée à l entreprise). Conclusion Cette communication a apporté une lecture de la notion de la compétence, des pratiques de la gestion des compétences et des outils de pilotages de la performance. La gestion des compétences est rentrée dans une nouvelle dimension avec la loi de 2005 sur la cohésion sociale. En France, elle est devenue obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.

156 Afin de comprendre cette importance, la théorie basée sur les ressources a été exposée. Les auteurs Wernerfelt (1984) ; Barney (1986 et 1991) ; Grant (1991) et Amit et Schoemaker, (1993) ont identifié l importance des ressources tant matérielles qu'immatérielles en l entreprise. Prahalad et Hamel (1994) et Durand (2000) expliquent l'importance d'étudier les compétences individuelles pour arriver aux compétences stratégiques. L'identification des compétences est devenue importante au sein de la stratégie de l'entreprise. Elle expose les compétences acquises et celles requises. Pour bien gérer ces compétences identifiées et les impliquées dans la stratégie, un ensemble de pratiques est indispensable à mettre en place. La gestion des compétences présente un ensemble de pratiques qui ont pour objectif d'identifier, de gérer et de développer les compétences [Huselid (1995) ; Youndt, Snell, Dean, and Lepak (1996) ; Macduffie (1995) ; Berio and Harzallah (2007), Zarifian (2000) ; Le Boterf (2000) et Igalens et Scouarnec (2001)]. La mise en place d'un tel système de développement des compétences, influence nettement le pilotage de la stratégie. Nous avons alors présenté les outils de pilotage de la performance comme le Balanced ScoreCard de Kaplon et Norton (1992), le Navigator de Edvinsson et Malon (1997) et enfin le Moniteur de Sveiby (1977). Sur cette base, nous avons présenté un outil de pilotage de la performance pour les entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences. L'outil proposé identifie le capital humain comme un axe primordial à la vision stratégique. Identifier les compétences devient donc indispensable à la vision stratégique. De plus, il est nécessaire de piloter trois axes qui sont : structure et compétence (c est l individu et ses compétences) ; structure interne (c est l entreprise et ses actifs) et structure externe (c est les partenaires externe de l entreprise). Notre approche identifie l importance de la mise en place d une gestion des compétences sur les outils de pilotage de la performance. Au niveau recherche, cette contribution identifie des sources de recherches sur ce terrain des entreprises ayants mis en place une gestion des compétences. Au niveau managérial, cette contribution développe une cohérence des outils de pilotage et la gestion des compétences afin d aboutir à la réalisons de la stratégie de l entreprise. Ces implications de la gestion des compétences sur les outils de pilotage de la performance restent bien évidemment à confirmer en testant notre outil sur le terrain.

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160 Articulation Travail-Famille au regard de la RSE Chafik BENTALEB, Université Cadi Ayyad-Marrakech Asmaa FARAH, GREGO, Université Cadi Ayyad-Marrakech Résumé L interaction entre le travail et la famille est une réalité à plusieurs facettes : conflit, équilibre et enrichissement. L étude de cette relation a suscité l intérêt de plusieurs chercheurs qui ont théorisé et modélisé les différents concepts liés à cette problématique. Les études ont démontré les effets du conflit travail-famille à la fois sur la santé physique et mentale du salarié (Tremblay 2003), sa satisfaction au travail (Boles et al 2001) et même sur ses relations personnelles (Carlson,2007). Ce salarié qui est une ressource importante pour l entreprise est aussi l une de ses parties prenantes. La logique voudrait que dans des entreprises socialement responsables la réflexion autour des problèmes vécus par le salarié soit instaurée et notamment ce soucis de conflit travail-famille dans la mesure où il l affecte sur plusieurs niveaux comme cité plus haut Nous allons essayer à travers ce papier de discuter la place donnée à la problématique de l articulation travail-famille dans les entreprises socialement responsables. Nous présenterons dans un premier point une synthèse de la littérature autour du concept de l articulation travailfamille. Dans un second point nous présenterons les éléments du contexte relatif au Maroc, avant de discuter la présence et l importance des pratiques d articulation spécifiquement dans les entreprises labellisées, en nous appuyant sur le Cas de la COSUMAR. Mots clés : Articulation travail-famille, Responsabilité Sociale de l Entreprise, Parties prenantes Key Words: Work life-balance, Corporate Social Responsibility, Stakeholders Introduction Le bien-être des enfants, leur développement physique, affectif et intellectuel comme l épanouissement des parents sont des enjeux vitaux pour toute société. C est dans ce sens que l équilibre travail-famille serait un véritable «enjeu organisationnel» (Saint-Onge, 1993). En effet, avant d avoir une vie professionnelle, les femmes et les hommes sont des êtres ayant une vie privée. Un salarié peut être, fils, frère, mari ou père. Il mène ainsi deux vies : une vie

161 familiale et une vie professionnelle. Chacune d elles nécessite un degré d engagement et prennent de son temps et de son énergie. Pour assurer le bien-être de ce salarié, un équilibre entre les deux vies parait nécessaire. S intéresser à l articulation vie professionnelle-vie privée n est pas donc un choix hasardeux, le contexte à la fois international et national nous démontre l importance de mener des recherches sur ce thème : l augmentation remarquable de la féminisation de travail, la lutte menée pour l égalité professionnelle entre homme et femme, la place plus importante de l Homme au sein des entreprises et l intérêt donné par ces dernières à la notion de Responsabilité Sociale. En effet, la définition donnée à la RSE en tant qu «intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes» nous pousse à penser qu un manager responsable devrait logiquement se préoccuper de la santé, de la sécurité et du bien-être de ses salariés qui sont évidemment l une des parties prenantes de l entreprise. Et aujourd hui au Maroc, elles sont déjà une quarantaine d entreprises qui ont reçu le label RSE délivrée par la CGEM (Confédération Générale des Entreprises du Maroc). Il serait à notre sens paradoxal de se positionner en tant qu entreprise socialement responsable et de ne pas intégrer dans la réflexion cette nouvelle donne du conflit travail-famille. A la lumière de ces évolutions, le salarié du 21ème siècle se voit confronter à des choix en termes de temps qui risquent d affecter sa carrière Dans ce cadre nous avons jugé intéressant de travailler sur cette problématique de l articulation travail-famille et de l étudier dans le contexte marocain. Nous allons présenter dans ce papier les synthèses de notre analyse documentaire sur le contexte marocain ainsi qu une revue de littérature sur laquelle nous nous basons pour traiter notre problématique et qui fera l objet de la première partie de cette communication. 1- Cadre Conceptuel de l Articulation Travail-Famille 1-1 Les facettes de l articulation travail-famille L interaction travail-famille a trois grandes facettes que nous allons présenter de manière concise en ce qui suit : Conflit travail-famille Le visage le plus apparent de l interaction travail-famille est le conflit. Les travaux ayant porté sur le conflit se basent sur la théorie de la rareté des ressources : les individus ont des ressources (de temps et d énergie) limitées qu ils vont partager entre les deux sphères. Ainsi chaque ressource déployée dans une sphère ne peut l être dans l autre. Ce concept de conflit travail-famille a été définit par Higgins et Duxbury (1992) comme «une forme de conflit de rôles chez la personne, apparaissant lorsque les exigences du travail et les exigences de la famille sont mutuellement incompatibles».le conflit famille-travail peut se

162 définir également comme une sorte de conflit inter-rôles dans lequel les responsabilités familiales et professionnelles ne sont pas compatibles (Greenhaus, Beutell, 1985). Duxbury et Higgins (2001) ont examiné auprès de employés canadiens trois types de conflit travail-famille: la surcharge de rôle (avoir trop à faire et pas assez de temps pour les faire), les interférences du travail sur la famille (le travail est mêlé à la famille, les exigences professionnelles rendent difficiles pour un travailleur de s acquitter de ses responsabilités familiales) et les interférences de la famille sur le travail (quand les demandes de la famille interfèrent sur le travail: les responsabilités familiales nuisent au rendement du travail). Diverses autres études, notamment Greenhaus et Beutell, 1985, mettent en exergue trois formes de conflit : - Le time-based conflict ou conflit basé sur le temps qui se réfère au temps consacré à des activités issues d'un rôle en particulier. Le conflit de temps apparaît lorsque le temps passé dans un rôle rend difficile la possibilité de s investir dans un autre rôle. - Le strain-based conflict ou conflit basé sur la tension explique que la pression ressentie dans un des rôles influence la façon de répondre aux demandes dans un autre rôle. - Le behavior-based conflict ou conflit basé sur le comportement vise à déterminer les comportements contradictoires potentiellement conflictuels (Normand et Tremblay, 2005) Conciliation travail-famille Concilier signifie «mettre d accord, amener à s entendre» (Dictionnaire Robert). Concilier, c est faire aller ensemble, rendre harmonieux ce qui était très différent ou contraire. La conciliation vie familiale-vie professionnelle est à rapprocher de l harmonisation entre les responsabilités familiales et professionnelles (Aliset Dumas, 2005). Tremblay (2004) considère que la conciliation vie privée-vie professionnelle nécessite de rendre compatible les deux sphères professionnelle et privée. Dans certains articles et ouvrages on peut bien trouver le terme équilibre ou articulation, le sens reste toujours le même. Le terme équilibre fait référence à la perception des salariés cadres même si celle-ci est diverse et liée à leur situation personnelle, mais également à la représentation de leur rôle et des pratiques managériales de l'entreprise. En effet pour l'entreprise, il s'agit de créer une culture de société qui permettra au salarié de se concentrer sur son travail dans l'entreprise. Pour le salarié, il s'agit de répondre aux besoins des deux sphères dont les demandes ou les disponibilités nécessaires peuvent être contradictoires, voire conflictuelles (Tremblay, 2006). Ainsi, on trouve que les entreprises au Canada, aux Etats Unis et dans certains pays européens sont devenues conscientes de l importance de la conciliation entre ces deux sphères pour leurs employés et de l impact qu un conflit famille-travail peut avoir sur les performances des salariés. Des stratégies «familyfriendly» ont été mises en place pour aider le salarié à réussir cette conciliation Enrichissement travail-famille L approche théorique de l enrichissement s inscrit dans le courant de la psychologie positive, qualifiée de psychologie du bonheur et du bien-être développée par Csikszentmihalyi. L enrichissement famille-travail est défini comme «la manière par laquelle l expérience dans un

163 rôle améliore la qualité de vie dans l autre rôle» (Dumas, 2006). Greenhaus& Powell(2006) quant à eux définissent l enrichissement travail-famille comme «la mesure avec laquelle les expériences dans un rôle améliorent la qualité de vie dans un autre rôle». Pour Carlson et al. (2006) l enrichissement travail-famille est une construction représentant comment le travail et la famille bénéficient l un de l autre. Si les travaux sur l enrichissement restent récents, Kirchmeyer (1992) est l un des premiers auteurs à avoir développé et utilisé empiriquement le concept d enrichissement des ressources en se basant sur la théorie de l expansion des ressources, en opposition à la théorie de la rareté. Il s est intéressé aux relations entre les implications dans les deux sphères travail et hors-travail. Dans ce sens Gannon et Nothern (1971 In Ollier Malterre,2007) explique que le lien familial peut soutenir l'individu et créer une énergie utile pour réaliser des performances dans d autres rôles. Pour ces auteurs, il n'y a pas de limite à l'énergie et à l'effort des individus. Pour Carlson et al. (2006) l enrichissement travail-famille est une construction représentant comment le travail et la famille bénéficient l un de l autre, alors qu ils fournissent chacun des ressources aux individus telles que l estime de soi, des revenus et d autres avantages qui peuvent aider les individus à être meilleur dans les autres domaines de la vie. (Carlson et al.,2006) Dans son étude empirique, Dumas(2006) a trouvé que la sphère familiale développe chez l individu des connaissances et compétences contribuant à sa performance au travail. Par ailleurs pour les hommes comme pour les femmes, l implication au travail est corrélée à l enrichissement du travail vers la famille mais avec des différences en termes de dimensions : développement de ressources pour les hommes et sentiment de réussite et de succès pour les femmes. 1-2 Pourquoi s intéresser à l ATF? : Effets du conflit travail-famille sur le salarié L intérêt donné à la problématique de l articulation travail-famille n émane pas du hasard. Le conflit peut influencer le salarié en impactant à la fois sa santé mentale, physique et aussi sa relation avec le travail. Si la question de la conciliation a fait l objet de nombreuses études, c est que les incidences pour l individu, pour son entourage et pour l entreprise, sont réelles et nombreuses. Ces répercussions portent tant sur la vie professionnelle de l individu que sur sa vie privée. (Carlson, 2007) Effets sur le travail - Conflit et satisfaction au travail La satisfaction au travail se définit comme un état émotionnel qui représente une réponse d ordre affectif envers une situation de travail (Locke, 1991). Aussi la satisfaction au travail peut se définir comme «une orientation positive envers le travail qui se fonde sur l adéquation entre la perception qu a un individu de sa situation de travail (à travers une variété de dimensions) et ses valeurs (importance que l individu accorde aux caractéristiques du travail» (Mottaz, 1985).

164 Dans une étude auprès de 144 agents de probation Boles et ses collègues (2001) furent parmi les premiers chercheurs à examiner les effets simultanés des conflits travail/ famille et famille/travail sur la satisfaction au travail : (1) satisfaction au salaire (2) satisfaction au travail lui-même, (3) satisfaction des collègues, (4) satisfaction du supérieur, (5) satisfaction de la promotion, (6) satisfaction générale au travail. Les résultats de cette étude ont montré que le conflit travail/famille est significativement relié à toutes les facettes de la satisfaction au travail des agents. Par ailleurs, le conflit famille/travail est uniquement relié à deux types de satisfaction au travail (satisfaction des collègues et satisfaction au travail lui-même). (Belghiti, 2003) Ainsi, un conflit vie privée vie professionnelle risque d avoir des répercussions négatives sur les attitudes et comportements au travail : diminution de la satisfaction et de l engagement au travail (Bacharach et al., 1991 ; Frone et al., 1992 in Colle, Frimousse et Peretti 2006) - Coûts cachés du C-T-F : absentéisme et turnover Le conflit travail-famille a comme premier effet une insatisfaction au travail mais derrière cette insatisfaction qui reste non monnayable pour l entreprise d autres coûts cachés existent émanant de l absentéisme et le turnover qui ont un lien positif avec le conflit. L absentéisme est un refus provisoire et limité du travail. L absentéisme est non seulement un manquement du salarié à l obligation de présence physique dans l entreprise, mais également un défaut de qualité de présence. (Deme, 2010) Dumas (2005) a identifié trois modèles distingués de l absentéisme : Le modèle de la douleur et de l évitement : l absentéisme est une échappatoire Le modèle d adaptation, d ajustement et de désajustement Le modèle de la décision Guérin et al., 1997 (in Colle Frimousse et Peretti 2006) ont aussi insisté sur le lien positif entre l augmentation de l absentéisme et des retards au travail et le conflit travail-famille. La seconde source de coût pour l entreprise est le turnover, le départ d un salarié engendre ainsi à la fois des coûts de recherche et recrutement d un remplaçant mais aussi des coûts de son départ (l absence de retour sur investissement fait dans le salarié). Selon Colle (2006) l intention de départ volontaire pour un salarié de son entreprise est une attitude qui conduit à une rupture de l appartenance à un système social à l initiative exclusive du salarié. McCracken (2000) considère l augmentation du turnover comme l un des effets du conflit. Cette influence du conflit sur les intentions de turnover a également été confirmée par Casper et Buffardi (2004) ; Batt et Valcour (2000) ; Anderson, Coffey et Byerly (2002), Boles (1996). (In Carlson, 2007) Effets sur l individu - Sur ses relations individuelles

165 Au niveau privé, on note que ne pas parvenir à concilier les responsabilités professionnelles et familiales entraîne bien souvent une mauvaise gestion du temps et donc le sacrifice de moments jugés comme un luxe. (Carlson, 2007). - Sur sa santé physique et mentale La santé physique et mentale des individus peut être affectée par une perception trop élevée de conflit travail-famille (Tremblay, 2003). Le stress au travail constitue un effet négatif du conflit vie privée vie professionnelle (Frone et al., 1992). De la même manière, des études ont mis en évidence une plus grande anxiété quant au rôle du salarié en situation de conflit travailfamille (Wiley, 1987) ainsi qu une altération du bien-être psychologique et physiologique (Aryee, 1993 in Colle, Frimousse et Peretti, 2006) Les effets cités ici ne sont pas les seuls. Différents autres effets à la fois sur l individu, le travail, la famille et la relation du couple ont été déterminés par les chercheurs. L étude de Chretien et Letourneau (2006) au Canada a fait ressortir plusieurs effets du conflit que nous regroupons dans le tableau suivant : Tableau1: Les effets du conflit travail-famille (Adapté de Chretien et Letourneau, 2006) Effets sur la santé psychique et physique - Le stress, la fatigue, l anxiété - Le sentiment d être dépassé par les événements - Le sentiment de ne plus rien contrôler - L agressivité et la perte de la maitrise de soi - Le manque de temps pour soi-même - L oubli de soi - L inquiétude par rapport aux enfants malades - L inquiétude par rapport aux enfants sans surveillance - La gêne de faire appel à des ressources autres que familiales - Le sentiment que tout repose sur ses propres épaules - Le sentiment d être en mode «survie» - La lourdeur de vivre Effets sur la famille - L impatience envers les enfants - Le manque de temps pour la famille - L ambiguïté de la pression sociale relativement aux rôles de mère et de père - La perte de qualité de vie familiale - La culpabilité face à la famille - Le tiraillement entre la famille et le travail Effets sur le travail - La culpabilité face au travail - Le sentiment de ne pas être compris de l employeur - La peur des représailles de l employeur - Le sentiment d être jalousé par les collègues de travail - La frustration face au manque de ressources personnelles - La colère face au manque de ressources externes

166 - Le poids de ses propres choix - Le prix de l espoir Le salarié subit ainsi des effets négatifs de la relation conflictuelle qui peut exister entre le travail et la famille. Dans une logique RSE l entreprise devrait intégrer dans sa réflexion cette problématique dans la mesure où -comme nous l avons présenté ci-dessus- elle affecte à plusieurs niveaux le salarié. En ce qui suit nous allons présenter la méthodologie qui nous permettra de mener à bien notre recherche sur la problématique de l articulation travail-famille dans le contexte marocain. Méthodologie L objectif de notre recherche étant de connaitre les déterminants de l équilibre vie familiale-vie professionnelle nous avons choisis un positionnement épistémologique interprétativiste. Nous essayerons d observer la réalité, de la comprendre afin de l interpréter et de lui donner du sens. Nous nous inscrivons dans une approche qualitative qui nous permet d approcher le terrain en profondeur et d aller vers une analyse permettant de ressortir le maximum d éléments possibles. 2-1 Mode de recueil des données Pour mener notre étude empirique nous allons passer par deux phases. Une première phase indispensable dans de ce genre de recherche à savoir la contextualisation. Les références écrites sur le thème sont d auteurs étrangers et ont été faits dans des contextes différents du notre. Afin de légitimer nos résultats et leur donner un sens, il nous parait indispensable de passer par une étude de contextualisation. Pour cette première phase nous allons recourir en premier temps à un outil souvent utilisé dans les études qualitatives à savoir l entretien semidirectif. Les entretiens que nous allons effectuer seront soumis par la suite à une analyse de discours thématique qui nous permettra de structurer l analyse des résultats de notre recherche. Ces entretiens seront précédés par une collecte de données secondaires basée sur l analyse documentaire des études concernant la situation de la famille, de la femme et du couple au Maroc dont les premiers résultats seront présentés dans ce papier. La deuxième phase sera l étude empirique proprement dite et qui répondra à notre problématique. Pour mener à bien cette phase, nous allons utiliser une méthode fortement utilisée en sciences sociales mais peu utilisée en sciences de gestion et qui permet la compréhension des phénomènes sociaux, il s agit du Récit de vie. Wacheux (1996) définit le récit de vie comme étant «une analyse d un récit par un acteur sur des évènements qu il a vécus. Le discours est provoqué par le chercheur. L acteur reste libre de la formulation des faits et des interprétations qu il leurs donne. La subjectivité est donc inévitable, mais elle est connue, le chercheur la gère. C est une «stratégie d accès au réel».

167 2-2 Méthode d Analyse Pour l analyse des données à collecter dans les deux phases, nous allons mener une analyse de contenu thématique verticale et horizontale (Blanchet et Gotman, 1992). La méthode de Wacheux(1996) nous parait convenable pour pouvoir faire l analyse de nos résultats par la suite. Cette méthode se scinde en trois grandes étapes à savoir : la catégorisation, l inférence, et enfin l interprétation. C est une méthode structurée qui permet de faciliter l analyse en suivant des étapes claires et déterminées. La nature de notre étude et la richesse des informations d habitude extraites par récit de vie nous oriente vers l utilisation du logiciel NVIVO pour nous permettre de réussir notre analyse de résultats. Nous présenterons en ce qui suit les premières synthèses relatives au contexte marocain. Elle est basée sur une analyse documentaire d un ensemble de données en lien avec la question de l articulation travail-famille. 2- Eléments sur le Contexte Marocain Les changements du cadre temporel et de mode de vie ayant survenu dans le monde avec la nouvelle ère industrielle ont touché aussi le Maroc. Allali (2008) précise dans ce sens qu au Maroc, l économie a toujours joué un rôle de premier plan dans le façonnement des aspects culturels. Par exemple, l abandon progressif de l agriculture comme fer de lance de l économie marocaine au profit de l industrie s est accompagné d un mouvement accru d urbanisation qui, par ricochet, a eu des implications sur le niveau d éducation de la population, sur sa façon de penser et de se comporter. En ce qui suit, nous allons présenter les principaux traits du contexte où se déroule notre recherche à travers trois grands volets : les mutations sociodémographiques, les mutations législatives, les mutations du marché du travail et du monde de l entreprise. 3-1 Mutations sociodémographiques Ces changements ont été le résultat des mises à niveau de différents codes et politiques, notamment la modification du code de la famille, du code du travail, des efforts faits pour l égalité homme-femme et de l intérêt de plus en plus grand que le Maroc accorde à l approche «Genre» au niveau de ses politiques publiques Etat des lieux de l Egalité Hommes-Femmes au Maroc Historiquement, dès les lendemains de l indépendance, la question «féminine» a été prise en compte mais elle a été cantonnée dans le social. Aujourd hui, le Maroc tend vers des politiques qui considèrent que l approche de la question de l égalité des sexes passe par la nécessité de comprendre les relations sociales qui existent dans les rapports hommes femmes. A un niveau concret, pour lutter contre les écarts, l Etat marocain a élaboré et adopté des programmes de prise en compte du genre qui se sont étendus à différents secteurs de l administration (Malika Benradi, 2006).

168 Les réformes constitutionnelles qu a connues le Maroc ont toutes insisté sur l égalité hommesfemmes. Dans la nouvelle constitution promulguée en 2011 il a été précisé dans l article19 : «L'homme et la femme jouissent, à égalité, des droits et libertés à caractère civil, politique, économique, social, culturel et environnemental, énoncés dans le présent titre et dans les autres dispositions de la Constitution, ainsi que dans les conventions et pactes internationaux dûment ratifiés par le Royaume et ce, dans le respect des dispositions de la Constitution, des constantes et des lois du Royaume. L'Etat marocain œuvre à la réalisation de la parité entre les hommes et les femmes. Il est créé, à cet effet, une Autorité pour la parité et la lutte contre toutes formes de discrimination». Le Maroc a aussi ratifié la majorité des instruments internationaux adoptés par les Nations Unies qui sont consacrés à la non-discrimination entre les sexes. Toutes ces initiatives ont abouti à l adoption du plan opérationnel, présenté en 2004 en présence du premier ministre et à la mise en place d un comité de pilotage de haut niveau (2005) pour élaborer une nouvelle stratégie genre pour la promotion des femmes Féminisation du Travail Les femmes urbaines ne sont pas toujours restées imperméables aux mutations de la société et des changements qui affectent le fonctionnement des familles et de l environnement. Plusieurs facteurs ont favorisé ces transformations, dont notamment la mobilité géographique accrue et le travail en dehors du foyer du sexe féminin, la scolarisation et la mixité à l école. La diffusion de films et d émissions de télévision qui valorisent la participation de la femme aux prises de décisions a précipité cette transition du rôle des femmes au point que c est souvent d elles que semble venir une remise en cause du modèle familial patriarcale et un rejet de la stricte séparation des espaces masculin et féminin qui était la règle, dans un passé récent (Enquête Nationale sur la Famille, 1995). La proportion des femmes dans la population active marocaine n a pas cessé de croître au cours de la décennie (20 % en 1982 et 29 % en 1990), la fin des années 1990 marque un certain recul du taux de féminisation (23,2 % en 1998 et 25,3 % en 1999). Par contre, le taux d activité durant les dernières années a connu une stabilité à la fois pour les femmes comme pour les femmes mais avec une grande disparité. Il reste au-dessous des 30% pour les femmes et tourne autour des 75% pour les hommes. Il était de l ordre de 26, 3 % au deuxième trimestre de l année Sur le marché de l emploi, le taux des femmes a connu une progression entre les années 80 et 2000 mais reste toutefois inférieur largement à celui des hommes. En ce qui concerne les postes occupés par ces femmes on constate que les femmes sont relativement plus occupées dans des emplois de type "ouvriers et manœuvres de l agriculture et de la pêche", avec une proportion de 48,7% contre 17,9% pour les 16 Direction des statistiques, «Recensement général de la Population et de l Habitat» de 1971 et de 1982

169 hommes. Dans les fonctions de cadres et de cadres supérieures les femmes n occupent qu un pourcentage inférieur au 2% en tant que cadres supérieures et de 5,9% pour cadres Mutations réglementaires Apports du nouveau code de la famille Le nouveau Code de la famille au Maroc a été adopté en Il est venu avec plusieurs changements dont les plus importantes pour nous sont l instauration du principe de la coresponsabilité et l égalité des droits et des devoirs entre les deux époux. Dans cette même perspective, le principe de l obéissance de la femme à l homme est abandonné. Il est remplacé par des notions comme l union, le dialogue, le partage et le respect mutuel. Le nouveau Code recommande aussi, lors de la rédaction de l acte du mariage, d insérer une clause sur le partage des biens acquis durant le mariage. Le principe de co-responsabilité remet en cause à la fois l image de «l homme chef de famille», et l inégal accès à l autorité parentale entre les époux. Désormais, l homme et la femme sont également responsables devant la loi de l éducation de leurs enfants. (Kamal Mellakh, 2006) contrairement à l ancien code qui stipulait que le mari était le «chef de famille». Ce changement réglementaire commence à avoir des répercussions sur les rôles des conjoints au sein du couple. Ainsi avec l accès de la femme au marché du travail et la responsabilité qu il lui a été octroyée par le nouveau code de la famille, la femme prend de plus en plus de rôle au sein de la société et l image de la femme au foyer soumise et obéissante commence à s effacer Apports du nouveau code de travail La révision du code du travail, adopté en Juin 2003, a introduit un certain nombre d amendements qui ont pour but d améliorer l objectif d égalité. Outre le fait que la durée du congé de maternité a été élevée à 14 semaines au lieu de 12, le texte consacre le principe de non-discrimination entre hommes et femmes en matière d emploi et de salaires. Il précise ce principe au niveau : - des conditions de travail : horaires, hygiène, sécurité, repos et congés - des salaires et des indemnités - de l adhésion aux instances syndicales - du bénéfice des programmes d alphabétisation En ce qui concerne la protection spécifique des femmes salariées, le nouveau code du travail précise : - le respect du droit au congé de maternité, - le respect du droit à l allaitement (1 heure par jour pendant 12 mois) ; - le droit de bénéficier d un local spécial pour l allaitement ; - le droit de bénéficier de toutes les conditions facilitant le travail de nuit (pauses et transport). 17 Rapport de synthèse «Activité emploi et chômage, Résultats 2008» du Haut-Commissariat au plan

170 - Le nouveau code du travail réglemente l interdiction du travail des femmes dans certaines activités, portant atteinte à leur santé, à leur sécurité et à leur moralité. Aussi, dans ce code et pour la première fois, le harcèlement sexuel et l incitation à la débauche commis sur la personne du salarié par l employeur ou le chef de l entreprise ou de l institution, sont explicitement mentionnés en tant que «fautes graves». Plus encore, tout renvoi du travail pour ce motif est considéré comme arbitraire, à condition toutefois que le salarié apporte les preuves nécessaires sur la gravité de la faute. Le code précise par ailleurs que «l employeur doit prendre toutes les dispositions nécessaires en vue de protéger la sécurité, la santé et la dignité des salariés travaillant sous sa responsabilité et veiller à l observance de la bonne conduite, de la moralité et à la préservation des mœurs publiques» (art. 24) La problématique du genre dans les stratégies nationales L équilibre entre vie professionnelle et vie familiale est l un des grands axes de la stratégie mise en place par le gouvernement marocain pour l Equité et l Egalité Homme-Femme. L orientation générale de la Stratégie Nationale, se basant sur l intégration de l approche genre dans les politiques et les programmes de développement, vise à faire de la conciliation équilibrée entre vie familiale et vie professionnelle l une des lignes directrices de toutes les politiques et programmes de développement, ce à travers 18 : - La mise en œuvre de lois et de réglementations permettant aussi aux hommes qui ont fait le choix de s impliquer davantage dans la vie familiale de bénéficier de ce droit (congé parental, mise en disponibilité pour l éducation des enfants, etc.) ; - L adoption de mesures administratives adéquates en vue d aider les femmes actives à réaliser l équilibre et l harmonie entre leur vie familiale et professionnelle ; - Le développement de services de soutien aux familles par l'amélioration des structures de soins, de garde et d éducation des enfants ; - L adaptation des rythmes scolaires (aménagement des programmes scolaires) aux horaires de travail ; - L encouragement des petites et moyennes entreprises en matière d introduction et d approfondissement des pratiques de gestion qui tiennent - compte de la vie familiale de leurs travailleurs, femmes et hommes (flexibilité des horaires, etc.) ; - La réalisation régulière d enquêtes nationales sur la répartition des travaux, tâches et fonctions entre les hommes et les femmes, en vue de les utiliser comme support dans la prise de décision et dans la définition des orientations stratégiques. Dans un contexte marocain en changement où des travaux sont menés pour l égalité hommefemme avec un axe sur l équilibre famille-travail, le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics a élaboré en 2006 un programme stratégique à moyen terme d Institutionnalisation de l Egalité entre les Sexes dans le secteur de l administration publique. Une des lignes de travail 18 Nous reprenons ici les objectifs de la stratégie relatifs à l équilibre vie familiale et vie professionnelle tel que définis par le Secrétariat d Etat chargée de la Famille, de l Enfance et des Personnes Handicapés.

171 inscrite dans le programme est celle d identifier les actions à mettre en œuvre pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Une «Etude Conciliation vie professionnelle et vie privée des femmes et des hommes fonctionnaires au Maroc.» est aujourd hui en cours de réalisation sous la tutelle du Ministère de la modernisation des secteurs publics et avec la collaboration de la Coopération Allemande GTZ et du United Nations Developement Funds for Women afin de déterminer les actions à mettre en place et les mesures à prendre pour atteindre cet équilibre alliant besoins et contraintes réels des salariés. Il est ainsi clair qu on est plus uniquement au stade de la conscience de l importance de la conciliation travail-famille au Maroc, mais on est dans des actions concrètes qui permettront d instaurer des mesures permettant cet équilibre. L aboutissement de ce travail permettrait éventuellement de rajouter une pierre à un édifice en construction. Notre champ d étude étant l organisation, on ne peut par conséquent passer en revue les changements vécus au Maroc sans focaliser le regard sur l entreprise. Nous traiterons particulièrement des données relatives à la fonction ressources humaines et la responsabilité sociale des entreprises marocaines. 3-3 La Fonction RH au Maroc Le Maroc s est inscrit depuis plusieurs années dans un processus de libéralisation et d internationalisation de l économie marocaine dont les aspects les plus importants sont : La création de la zone de libre-échange avec l Union européenne, les Etats-Unis et la Turquie. Le lancement de la privatisation des établissements publics. La révision et la consolidation du dispositif d encouragement de l investissement étranger. Au Maroc et jusqu au début des années 90 la fonction RH était Cantonnée dans un rôle de gestion du personnel. Aujourd hui, la fonction est déclarée comme stratégique... Au cours des années 80 et 90, les responsables RH réclamaient une reconnaissance de la fonction au même titre que les autres fonctions de gestion de l entreprise et de ce fait intégrer les comités de direction ; c est désormais un acquis : 92,4% des DRH des entreprises sondées font partie des comités de direction. Une tendance de reconnaissance de la dimension stratégique de la fonction qui semble se confirmer, du moins dans les déclarations d intentions. Mieux encore, 94,3% des entreprises nationales et multinationales confondues affirment que la fonction est un acteur dans l élaboration de la stratégie d entreprise ; ce qui, a priori, en ferait un véritable partenaire d affaires (Enquête cabinet DIORH, 2004). Par ailleurs, la fonction semble bénéficier d un appui de plus en plus important des directions générales ; alors qu en 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% de multinationales, les DRH déclaraient souffrir du manque d appui de la DG ; en 2004, ce frein à l évolution de la fonction semble atténué ; on le retrouve néanmoins dans 18,9% des nationales et 8% des multinationales (Enquête DIORH, 2004).

172 Cela nous montre l importance déjà en 2004 de la fonction ressources humaines au sein des entreprises marocaines. L avis général nous permet de dire que cette position a été renforcée lors des dernières années. L enquête a aussi permis de tracer les grands enjeux de la fonction ressources humaines au sein des entreprises. Le premier enjeu est la structure de la fonction RH, le second est la motivation et fidélisation des salariés, le troisième est le développement des compétences et vient enfin la question des valeurs et des comportements. Cet enjeu nous renvoie justement vers la dernière partie de notre communication. La citoyenneté étant aujourd hui l une des valeurs que les entreprises ont commencé à acquérir à travers leur inscription dans une logique de responsabilité sociale. On essayera dans le point suivant de discuter de l importance de la RSE pour les entreprises et de la place des pratiques de l articulation travail famille dans une entreprise marocaine labellisée RSE. 3- RSE et articulation travail-famille 4-1 RSE et Parties Prenantes La plupart des définitions de la responsabilité sociale des entreprises la décrivent comme l intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (M HAMDI et TRID, 2009). Le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) parle quant à lui de «contribution des entreprises au développement économique durable, travaillant avec les employés, leurs familles, la communauté locale et la société au sens large pour améliorer leur qualité de vie» Si dans les premières définitions on parle de façon générale de parties prenantes, dans la définition du WBCSD nous trouvons une focalisation sur les employés et leurs familles avec un objectif d amélioration de la qualité de vie. En parlant de ce concept on y englobe bien sûr à la fois la vie privée et la vie professionnelle. En nous basant sur ces définitions on pourrait déduire que les entreprises socialement responsables, dans un souci social envers leurs salariés devraient normalement s intéresser à leur vie hors-travail et développer des pratiques permettant d équilibrer entre les deux vies ou du moins être conscientes de l importance de cet équilibre. En effet, selon Delphine (2008) agir de manière responsable signifie réfléchir aux conséquences des actions sur soi-même et autrui. Cette approche Stakeholder prend véritablement ses racines dans le travail de Berle et Means (1932), qui constatent le développement d une pression sociale s exerçant sur les dirigeants pour qu ils reconnaissent leurs responsabilités auprès de tous ceux dont le bien être peut être affecté par les décisions de l entreprise (In Gond et Mercier, 2004). Le concept de parties prenantes a été défini par Freeman (1984) comme «Un individu ou un groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels». C est à travers les données sociales de l entreprise que nous pouvons avoir une idée sur son implication sociale en termes de conditions de travail (sécurité, hygiène, accident de travail), de

173 gestion des carrières et des compétences et de dialogue interne comme l explique Fraisse et Guerfeld (2005). S inscrire dans une logique RSE exige ainsi de l entreprise une réflexion sur l ensemble de ses parties prenantes. Une réflexion qui n est pas innocente ni gratuite dans la mesure où une stratégie RSE donne à l entreprise une image externe d «entreprise citoyenne», ce qui a un effet considérable sur les consommateurs. Cet engagement vis-à-vis des parties prenantes n est pas fortuit. Allouche, Huault et Schimdt (2004) considèrent que l adoption de la RSE est une réponse à la nécessité de maximiser les objectifs de l entreprise par l entremise de sa rentabilité au profit de l actionnaire mais aussi des autres parties prenantes. La GRH peut être dans ce sens un levier puissant pour l entreprise qui veut adopter un comportement plus socialement responsable notamment à travers la mise en place de pratiques innovantes pour ses parties prenantes (Fraisse et Gurefeld, 2005). Les nouveaux contours de la RSE viennent ainsi interroger la GRH et posent la question d une redéfinition de la GRH en une fonction socialement responsable. Elle implique que celle-ci s engage sur des questions telles que la formation, la santé et la sécurité, l amélioration de l équilibre travail-famille et loisirs, la diversité accrue des RH, etc. Selon Beaupré & al (In Sinem KILIC, 2010), la relation entre GRH et RSE repose sur une conception de la responsabilité sociale qui s apparente à un moyen utilitaire ou instrumental afin de mettre en valeur la rationalité sociale de l entreprise. Une telle approche favoriserait l amélioration de l image organisationnelle, l engagement des employés, la rétention du personnel et une obligation morale d offrir de saines conditions de travail aux employés. En effet, selon Stropnick (2010) une entreprise responsable devrait être capable de gérer les facettes internes et externes de la RSE et inclure dans sa réflexion à la fois les parties prenantes internes (employés) et externes (Consommateurs, ONG ). Les entreprises socialement responsables devraient fournir différentes catégories d aide à leurs employés ainsi elles minimisent les résultats négatifs pour elles et pour le bien-être de leurs salariés. 4-2 RSE : Quid du Maroc? Le Maroc s est inscrit comme la majorité des pays à travers le monde dans la vague de la mondialisation. Ce choix a différents avantages mais des exigences existent aussi. Il s agit notamment d une mise à niveau des entreprises marocaines pour pouvoir contrecarrer la concurrence étrangère. Un effort devrait être mené pour garder leur compétitivité vis à vis tout d abord du marché marocain mais aussi international. Elles se doivent ainsi de répondre à différentes normes de qualité, d hygiène mais aussi d environnement et des normes sociales. La grande majorité des entreprises marocaines définissaient leur légitimité sur la seule base de critères économiques sans tenir compte de leur impact sur leurs parties prenantes ni de leur responsabilité sociale. Les quelques entreprises qui émergent du lot sont encore très peu nombreuses. (Bentaleb et Arwata, 2011)

174 En témoigne le nombre très limité des entreprises qui ont eu le label marocain de la RSE. En 2006, la Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM) avait conçu et mis en place un label de la RSE. Cette action était motivée par les changements que vit le pays et son ouverture à l international. Depuis 2006, une commission spéciale de la CGEM travaille sur l octroi de ce label aux entreprises qui répondent aux exigences de la charte de la RSE articulée autour des neuf axes : 1- Respect des droits de l Homme 2- Amélioration continue des conditions d emploi et de travail et des relations professionnelles 3- Protection de l environnement 4- Prévention de la corruption 5- Respect des règles de la saine concurrence 6- Renforcement de la transparence de la gouvernance d entreprise 7- Respect des intérêts des clients et des consommateurs 8- Promotion de la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants 9- Développement de l engagement sociétal Les entreprises signataires de cette charte bénéficient d un nombre important d avantages octroyés par des organismes publics et privés. La CGEM a négocié avec plusieurs organismes afin d inciter les entreprises à adhérer à cette charte. Parmi les avantages, on cite : -des taux préférentiels sur les crédits auprès de certains organismes financiers - des avantages octroyés par la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale - des facilitées Douanières - des avantages auprès de la Direction des Douanes -etc A date d aujourd hui, ce sont une quarantaine d entreprises qui ont déjà pu obtenir le label RSE de la CGEM. Nous allons présenter en ce qui suit le Cas d une entreprise labélisée RSE et sa position par rapport à la problématique de l articulation travail-famille. 4-3 L ATF dans une entreprise socialement responsable : Cas de la COSUMAR Créée en 1929, La COSUMAR est une entreprise privée spécialisée dans l'extraction, le raffinage et le conditionnement du sucre sous différentes formes. Elle est devenue l'unique opérateur sucrier marocain après l'absorption de tous ses concurrents en L entreprise a obtenu le label RSE de la CGEM en Octobre Intérêt d avoir le label RSE L image de marque est le premier et le plus important apport de la labellisation cité par le DRH. Les actions sociales se faisaient par l entreprise depuis un long moment à travers le soutien de plusieurs associations (Les Rangs d Honneur, Insaf, l Heure Joyeuse, SOS Village, etc ) et le

175 label vient pour valoriser le travail fait par l entreprise : «Cosumar a le label RSE et cela lui permet d avoir une image d entreprise citoyenne» Mais il considère aussi que «Le label n est pas une fin en soi. Toutes les actions de l entreprise n étaient pas pour le label. On faisait cela par ce qu il faut être à la hauteur de nos parties prenantes. Il ne faut pas chercher juste la rentabilité!» D après le DRH, l action de la Cosumar est orientée en faveur des différentes catégories de parties prenantes spécifiées par Lèpineux (2003) y compris la communauté sociale:«on développe aussi des actions purement sociales et loin de notre activité. Par exemple on construit et on réaménage des écoles dans les villages éloignés. On lutte contre l abandon scolaire des filles dans les zones rurales. Je pense que si toutes les entreprises pensaient à faire de même cela donnerait des résultats. Des fois des petites choses donnent de grands résultats». Pratiques de l ATF La problématique de l articulation travail-famille est présente dans l esprit de la Direction ressources humaines mais les actions n en découlent pas de manière automatique. L engagement personnel du DRH et celui de la direction générale sont d une grande importance. «A la Cosumar, nous ressentons le problème et aujourd hui encore plus que jamais. Nous allons bientôt centraliser la fonction financière au niveau de Casablanca. Un tel redéploiement occasionnerait des changements de lieu de résidence, des pertes d emploi éventuels des conjoints, un bouleversement dans la scolarité des enfants. En un mot un changement radical du fonctionnement familial des salariés concernés par le redéploiement. On se pose beaucoup de questions au sujet de nos salariés mais malheureusement on ne peut répondre à toutes les sollicitations. Nous sommes profondément convaincus qu il faut avoir une sensibilité pour ses salariés et ne pas s intéresser uniquement aux aspects technique et financier». En effet comme l explique Stropnick (2010), Les entreprises ne sont pas des associations caritatives, elles ont un objectif économique à savoir la réalisation du profit. Toutefois cet objectif n est pas contradictoire avec les politiques aidant les employés à mieux concilier entre le travail et la famille. La littérature sur les aspects économiques des politiques family-friendly en entreprises rapporte des effets positifs pour les entreprises si les mesures appropriées sont introduites (Gottlieb et al 1998). Différentes mesures ont été citées par le DRH, comme mesures pouvant aider le salarié à gérer entre les deux sphères de la vie : «L entreprise devrait mettre en place les moyens de transport et d accompagnement, payer les frais de scolarité des enfants, négocier des taux d intérêt préférentiels pour aider les salariés à accéder à la propriété. C est un moyen pour les fidéliser et atténuer les problèmes sociaux des collaborateurs». L entreprise peut ainsi aider le salarié mais sans pour autant résoudre toute la problématique du conflit. Intérêt de la mise en place des pratiques d ATF

176 Deux grandes problématiques ont été évoquées en discutant de l intérêt de mettre en place des mesures pour aider les salariés à mieux articuler entre leur vie professionnelle et celle privée. La première est relative à la mobilité géographique«en cas de mobilité, l entreprise prend en charge le surcoût social lié à l opération». La seconde concerne la fidélisation des salariés : «En l absence d accompagnement de la part de l entreprise, la mobilité géographique peut être assimilée à une destruction de foyer. Et à la première opportunité les collaborateurs risquent de partir». Enfin un autre point non négligeable a été abordé par le DRH. Il s agit de l impact des aides sur le rendement du salarié et sa performance au travail: «En aidant le collaborateur, il déploie plus d efforts pour l entreprise». Les efforts déployés étant couteuses pour l entreprise. Un suivi permanent est mis en place pour assurer l adéquation entre les objectifs de la DRH et les résultats atteints. «Afin d étudier l impact de tout cela nous avons mis en place un baromètre social annuel en plus d un trecking pour apprécier la perception des salariés et développer ainsi une veille sociale permanente» Il est clair à travers les propos précédents que la conscience du rôle social de l entreprise est présente. Elle se conjugue notamment à travers plusieurs pratiques dont celles qui concernent l aide aux salariés afin de concilier entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Certes ces pratiques permettent d aider mais pas forcément de résoudre toute la problématique. Les pratiques organisationnelles sont importantes mais nous pensons que le salarié a aussi un rôle à jouer. Dans ce sens, Greenhaus et Allen (2006) stipulent que l équilibre ou la balance entre le travail et la famille était certainement en partie fonction des attentes ou des yeux de chaque personne (eye of the beholder). Conclusion Comme nous l avons présenté dans le cas, la prise de conscience de l importance de l ATF est présente mais il reste difficile pour certaines entreprises d instaurer des mesures spécifiques pour régler le problème. Les actions menées sont motivées par un souci social général et ne sont pas spécifiquement adaptées pour répondre à la problématique du conflit. Il faut signaler que l analyse d un seul cas reste très limitée. Il serait évidemment intéressant d élargir l échantillon de l étude à d autres entreprises ayant le label RSE et les questionner au sujet de cette problématique. Notre recherche portant sur le cas marocain est une première exploration du terrain à travers l étude des actions de l entreprise en faveur du salarié marocain pour assurer l équilibre entre la vie privée et celle professionnelle. L aboutissement de cette recherche (aujourd hui à son stade exploratoire) nous permettra sur le plan académique d apporter un regard contextualisé de la panoplie des travaux sur le lien travail-famille, de combler la rareté des travaux sur l enrichissement contrairement au conflit travail-famille et de proposer un modèle pour le contexte marocain.

177 Sur le plan managérial nous cherchons à mener une recherche qui va permettre aux DRH et Dirigeants marocains de mieux appréhender les besoins des salariés à travers un modèle permettant de comprendre l interaction entre les deux sphères de la vie. Bibliographie Alis D., Dumas M. (2005), «35 heures, conciliation vie familiale vie professionnelle et égalité : le cas d une conciliation inégalitaire», 16e congrès de l'agrh- Paris Dauphine- 15 et 16 Septembre 2005 Barel Y, Fremeaux S. (2008), «Programmes d aide à la conciliation vie professionnelle - vie personnelle : ce que l analyse des identités au travail nous révèle», Revue management et avenir 2008/6, N 20, p Benradi M. (2006), «Prospective Maroc 2030 : Dynamique sociale et évolution des statuts des femmes au Maroc», Rapport préparé pour le compte du Haut Commissariat au Plan Bentaleb C., Arwata S. (2011), «Confrontation entre discours et pratiques de l entreprise : Congruence entre les valeurs affichées et celles pressenties dans les pratiques au quotidien? Cas de la Coopérative Agricole (COPAG)», 13e Université du Printemps de l IAS Agadir, Mai Carlson D.S., Kacmar K.M., Wayne J.H., Grzywacz, J.G. (2006), «Measuring the positive side of the work-family interface: Development and validation of a wok-family enrichment scales», Journal of Vocational Behavior, Vol. 68, 2006, p Carlson D.S. (2007), «L adéquation travail famille. Une question de conciliation ou d interaction?», Revue multidisciplinaire sur l emploi, le syndicalisme et le travail (REMEST), vol. 3, Nº 1 Colle R., Frimousse S., Peretti J-M. (2006) «Le défi de l articulation vie privée-vie professionnelle des couples à double carrière»,17éme Congrès AGRH Chrétien L. et Létourneau I. (2006) «Du poids des contraintes au partage concerté des ressources : Quelques témoignages des acteurs centraux de la conciliation travail-famille, PISTES, Vol 8 N 2, Octobre Duxbury L., Higgins C. (2001), «Work Life Balance in the New Millenium, Where are we? Where we need to go?», CPRN Discussion Paper, No W/12, Octobre Duxbury L., Higgins C., Coghill D. (2003), «Voices of Canadians: Seeking Work-Life Balance», Human Resources Development Canada Labour Program, Janvier Dumas M. (2006), «Conflit et enrichissement travail et famille et implication : Une étude des relations entre ces construits», 17éme Congrès de l AGRH Fraisse A.S., Guerfel-Henda S. (2005), «La Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE) : instrument de management des ressources humaines?» 16éme Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 & 16 septembre Greenhaus J.H., Beutell N.J. (1985), «Sources of conflict between work and family roles», The Academey of management review,vol 10 N,N1, Janvier Grzywacz J.G. (2002), «Toward a theory of Work-Family Facilitation», School of Health, Physical Education, and Leisure Services University of Northern Iowa, Paper to be presented at the 2002 Persons, Processes, and Places: Research on Families, Workplaces and Communities Conference. San Francisco

178 Mellakh K. (2006), «De la Moudawana au nouveau code de la famille au Maroc : une réforme à l épreuve des connaissances et perceptions «ordinaires», Dossier de recherche: Femmes, famille et droit au Maghreb Mercier S. (2001), «L apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature», X ème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, juin M hamdi M., Trid S. (2009) «La responsabilité sociale de l entreprise au Maroc : une étude empirique auprès des petites et moyennes entreprises de la région de Fes Boulemane»,11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, INRPME, Trois-Rivières, Canada 27, 28 et 29 mai Ollier-Malaterre A. (2007), Gérer le hors-travail? Pertinence et efficacité des pratiques d'harmonisation travail hors-travail, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France, Conservatoire national des Arts et Métiers de Paris Laboratoire Interdisciplinaire de Sociologie Economique LISE-CNRS, Thèse soutenue à l Université le 13 Décembre Osty F. (2006), «Vers de nouvelles formes de carrière Pour desserrer le modèle unique» Cadres-CFDT, n , Juillet St-Onge S., Renaud S., Guerin G. et Caussignac É. (2002), «Vérification d un modèle structurel à l égard du conflit travail-famille», Relations industrielles, vol. 57, n 3, p Stropnik N. (2010), «How can corporate social responsability contribute to gender equality and work-life balance: example of the family friendely entreprise certificate in Slovenia», Izvirniznanstveničlanki, Original scientific papers Tremblay D.G. (2004), «Articulation emploi-famille et temps de travail: Les usages différenciés du temps chez les pères et les mères». Nouvelles pratiques sociales. Vol. 16 no 1. pp Tremblay D.G. (2003), «Articulation vie personnelle et vie professionnelle: quelles mesures offrent les organisations et qui les utilise?», 14éme Congrès de l AGRH, Grenoble

179 ESSAI D IDENTIFICATION DE LA DEMANDE EN MATIERE DE FORMATION CONTINUE : CAS DES ENTREPRISES TOURISTIQUES DE LA REGION SOUSS MASSA DRAA Lahsen EL MADI, Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Agadir- Résumé : Tout le monde est unanime pour dire qu il devient impératif de renforcer les rapports entre l Université et l Entreprise en matière de formation initiale et continue, d une part, et en matière de prestations de service et de recherche d autre part. Dans ce cadre, force est de constater la coexistence simultanée d une demande croissante exprimée par les entreprises, en même temps qu une prédisposition de l Université à répondre à cette demande. Cependant, ni le profil de la demande ni celui de l offre ne sont suffisamment délimités pour que l offre de formation et de prestation soient adaptées aux exigences et aux besoins spécifiques des entreprises. En effet, cette enquête vise à cerner les besoins en matière de formation continue et de prestation des entreprises touristiques de la région Souss Massa Draa. Cette étude cherche en outre à déterminer les principaux facteurs qui freinent la capacité des entreprises enquêtées à développer la formation continue. Mots clés : Université, PME, formation continue, besoins, facteurs qui freinent le développement de la formation. Abstract:

180 Everyone is unanimous in saying that it becomes imperative to strengthen the relationship between the University and the Company regarding initial and continuing training on the one hand, and in the provision of service and research, on the other. In this context, it is clear the simultaneous coexistence of an increasing demand expressed by companies, as well as a predisposition of the University to meet this demand. However, neither the demand profile nor the supply is sufficiently defined so that the supply and delivery of training are tailored to requirements and specific needs of businesses. Indeed, this survey aims to identify needs for training and delivery of tourism businesses in the region of Souss Massa Draa. This study also seeks to identify key factors that hinder the ability of firms surveyed to develop in-service training. Keywords: University, SME, in-service training, needs, factors that hinder the development of training. INTRODUCTION Les collaborateurs ne doivent pas être considérés comme des données immuables : le travail change, les hommes évoluent. Dans ce cadre, la formation continue est restée longtemps artisanale, sans rapport avec l importance des besoins. On la considérait comme extérieure aux préoccupations de l entreprise et de la seule responsabilité de l éducation nationale. Cela explique sans doute les problèmes rencontrés aujourd hui par de nombreuses entreprises avec leur personnel âgé. Peu à peu cette conception a évolué. On a pris connaissance que la formation est le meilleur moyen d adapter l homme à son travail, qu elle est l un des rares domaines où se rencontrent les besoins des entreprises et les souhaits des collaborateurs, qu elle contribue grandement à la performance économique et à la motivation des collaborateurs. En effet, c est à travers elle que la logique organisationnelle et motivation individuelle se rencontrent (Meignant, 2006). De ce fait, on est passé peu à peu d une représentation de la formation continue considérée comme une dépense à une autre représentation où on la considère comme un investissement immatériel. Ainsi, le nombre d entreprises portant une réelle attention aux pratiques de la formation continue ne cesse de croître aujourd hui. En dépit de l importance des aspects techniques et quantitatifs, les entreprises ont pris conscience de la pertinence à intégrer dans

181 leurs réflexions et leurs pratiques les aspects sociaux et humains notamment la formation continue. L entreprise, pour pouvoir exister et survivre, doit être appréhendée comme une collectivité d intérêt que l on gère avec la coopération et la reconnaissance de tous ses membres : les gains de productivité sont également possibles au niveau de la formation des collaborateurs de leur développement professionnel. Le Maroc a entrepris ces dernières années des réformes structurelles qui touchent pratiquement tous les aspects de l économie. Cependant, plusieurs indices laissent penser que la bataille de la mise à niveau n est pas facile à gagner. La gestion des ressources humaines et le niveau de qualification et de formation des collaborateurs figurent parmi les principaux obstacles au développement de l économie marocaine. Dans ce contexte, l Université est appelé à renforcer son organisation et sa structure pour mettre en place un partenariat avec les le monde socio-économique visant à promouvoir la qualité, la créativité et la compétitivité des entreprises. En effet, il devient obligatoire de renforcer les rapports entre l Université et l entreprise en matière de la formation continue. Dans ce cadre, quelle est la demande des entreprises marocaines (cas des entreprises touristiques de la région SMD) en matière de la formation et du développement des compétences? Cette enquête vise essentiellement à répondre à cette question et à cerner les besoins des entreprises touristiques de la région SMD en matière de formation continue et de prestation de service. Cet article s articule autour de trois chapitres. Le premier sera réservé à la présentation du cadre général de l étude et des fondements théoriques qui illustrent les concepts de notre travail. Le deuxième insistera sur la démarche méthodologique. Nous présenterons, dans un troisième chapitre, les principaux résultats de la recherche et enfin, nous terminerons cet article par une évaluation des apports et limites de ce travail.

182 I- CADRE GENERAL DE L ETUDE Le contexte économique et concurrentiel actuel est caractérisé par de profondes mutations engendrées par l effondrement des frontières, le développement des moyens de communication, l évolution des technologies. C est l ère de la mondialisation. En effet, de nouveaux standards de compétitivité sont apparus. Dans ces conditions, il semble légitime de croire que parmi les actions principales qui conditionnent la réussite ou non de toute entreprise figurent désormais les pratiques de gestion des ressources humaines (Peretti, 1994). En effet, dans le langage actuel, la performance, la compétitivité, l adaptation des structures aux aléas conjoncturels, la nécessité de la maîtrise de la masse salariale, la quête de flexibilité, la recherche d un niveau élevé d engagement des personnes, la recherche de plus de sécurité et d efficacité, une meilleure qualité... etc. sont parmi les objectifs primordiaux de toute organisation. La gestion des ressources humaines (GRH) est le moyen le plus pertinent pour les atteindre, car se ne sont pas les organisations qui produisent vite, mieux et différemment, ce sont les hommes et les femmes qui les animent. En plus de ces défis issus de l environnement externe, le contexte actuel sert également de révélateur aux forces et faiblesses de l entreprise : réussite et échec ne s expliquent pas uniquement par la conjoncture ; ils renvoient également à l environnement interne : organisation, mobilisation du personnel Les organisations sont confrontées à des défis internes qui sont liés aux multiples objectifs que poursuivent les employeurs. En conséquence, le système de gestion des ressources humaines a connu, en réponse aux pressions de l environnement, des mutations profondes, passant d une gestion quantitative à une gestion qualitative. Autrement dit, les critères de compétitivité sont de plus en plus fonction de l avantage qualitatif que seule une politique de valorisation des ressources humaines est susceptible de procurer. Se son les hommes, par leur créativité et leurs compétences, qui font la différence entre une entreprise performante et une entreprise non performante. Tout le reste peut s acheter, s apprendre ou se copier (Gondrand, 1989).

183 Au Maroc, on peut dater l'émergence de la gestion des ressources humaines au début du siècle dernier avec la colonisation et l'introduction du capitalisme. C'est donc une histoire récente. C'est aussi une histoire que l'on ne peut décrire sans se référer à des événements majeurs, politiques ou économiques (décolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui vont façonner de manière significative la gestion des ressources humaines. De nos jours, le rôle du professionnel de la gestion des ressources humaines n est plus du tout ce qu il était. Depuis une dizaine d années, le contexte économique et d affaires fait en sorte que les entreprises ont plus que jamais besoin de talents pour maintenir leur compétitivité globale. Comme la main-d œuvre est aussi de plus en rare et difficile à trouver, les directions d entreprise ont toutes été forcées de s intéresser de près aux ressources humaines. La transformation de la fonction qui en a résulté a été majeure. Peu importe le secteur d activité, en ce moment, l accent est inévitablement mis sur la maind œuvre. L intérêt accordé à la question a nécessairement amené des changements. Il faut maintenant penser en termes stratégiques et être plus proactifs. Terminée donc l époque où la fonction ressources humaines se limitait aux tâches administratives telles que la gestion de la paie, l embauche et la santé et sécurité du travail. En fait, les professionnels en ressources humaines sont aujourd hui appelés à remplir une multitude de rôles. Ils doivent non seulement continuer à répondre aux obligations opérationnelles, mais aussi savoir être stratégiques et provoquer le changement plutôt que de simplement livrer des commandes. En d autres mots, la fonction est aujourd hui beaucoup plus complexe qu il y a dix ou même cinq ans. Or, dans ce domaine, le plus difficile est de maintenir l équilibre entre toutes les obligations à remplir. Il faut dire que les défis actuels sont majeurs, à commencer par celui du développement et de la gestion des compétences. A ce sujet, les organisations qui se distingueront dans les années à venir seront celles qui seront parvenues à attirer et à conserver les bons candidats. Celles aussi qui auront su offrir de bonnes possibilités de développement professionnel, d avancement, de mobilité à leur personnel et qui auront su penser en termes de conciliation travail/famille. Tout cela devrait être la priorité des professionnels en ressources humaines, peu importe leur secteur de pratique.

184 Faire en sorte que les gens qualifiés, prêts à la retraite, ne partent pas sans avoir au préalable transmis leur savoir est aussi central. Tout comme le fait d identifier la relève, de la préparer ou de l intégrer et de favoriser le développement du sentiment d appartenance dans un contexte où les travailleurs sont de moins en moins attachés aux organisations et de plus en plus à leur champ de pratique ou à leur spécialisation. La gestion de la diversité est également un art à maîtriser et l un des défis les plus importants des milieux de travail actuels. La diversité entre les communautés culturelles, mais aussi entre les générations. Les jeunes travailleurs n ont pas du tout le même rapport au travail que les générations précédentes. Il faut savoir leur offrir un milieu de travail dynamique, et qui leur convient, tout en respectant les attentes et besoins des autres travailleurs plus âgés (Albou, 1989). Par ailleurs, compétitivité oblige, les professionnels doivent être en mesure de démontrer que leurs actions contribuent à l avancement de l entreprise. Or, il ne s agit plus de simplement comptabiliser le nombre d activités réalisées, mais plutôt l effet qu elles ont eu, comme le développement d un sentiment d appartenance, de fierté et d engagement chez les employés ou encore une satisfaction accrue de la clientèle. Autrement dit, il faut savoir être partie prenante du développement de l organisation Les questions relatives à la gouvernance sont aussi au cœur de la majorité des organisations. Elles constituent même l une des priorités de l heure. Les nouvelles règles de gouvernance établies à la suite des scandales financiers étaient surtout comptables, mais, argue-t-elle, les choses évoluent et les professionnels en ressources humaines sont de plus en plus interpellés. Quand on parle de rémunération et d évaluation des dirigeants, on ne peut qu être concernés, parce qu on doit réponde de cela. Mieux vaut donc être en mode proactif que réactif. En général, les organisations qui se distingueront dans les années à venir seront celles qui seront parvenues à offrir à leurs collaborateurs de bonnes possibilités de formation continue, de développement professionnel et d avancement. La formation continue est le secteur de la formation qui concerne ceux qui ont quitté la formation initiale. Le domaine de la formation continue est trop souvent assimilé à la formation

185 professionnelle continue (FPC) qui, bien qu'étant le secteur le plus visible de la formation continue, n'est pas le seul. La formation continue est aussi assurée par l'éducation populaire ou encore l'autoformation : - l'éducation populaire est assurée généralement par l université populaire. C est un organisme dont l'objectif est la transmission de savoirs théoriques et/ou pratiques pour tous. - l'autoformation (ou auto-formation) est un moyen d'apprentissage utilisant les capacités d'autonomie de l'apprenant. On parle aussi d'autodidaxie, qui permet de se former à son rythme à travers l'exploitation de ressources spécifiques ou non. Mais, notre recherche ne prétend pas traiter de l ensemble de la formation permanente et sera orientée surtout vers la formation professionnelle continue (FPC). Il s agit de l ensemble d actions à l aide desquelles, les collaborateurs peuvent améliorer leurs connaissances, leurs compétences, leurs comportements, leurs attitudes, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs personnelles ou sociaux, en vue de s adapter à leur environnement et en vue d accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures. La formation tend à paraître aujourd hui comme un «Atout Stratégique» (Meignant, 1986), ou comme un «Investissement» (Hausser, 1986) même si on continue d observer les différences persistantes quant à l importance des moyens engagés et à l approche même de la formation entre secteurs d activités, entre PME et grandes entreprises. La formation demeure une des activités centrales de la gestion des ressources humaines dans la mesure où les nouveaux obstacles rencontrés par les organisations et les difficultés avec lesquelles se posent les nouvelles exigences peuvent être réduits grâce à la formation. En favorisant l intégration des employés, la formation peut remédier aux difficultés de communication interpersonnelles et inter organisions que produit la croissance rapide des organisations. En effet, la formation permet aux employés d éviter des erreurs de manœuvre par l acquisition de nouvelles connaissances dictées par une spécialisation des tâches de plus en plus développées.

186 Cependant, la formation, quand elle est bien prise en charge, est un outil d évolution de l entreprise à travers ses hommes et un vecteur important de motivation. Plus l entreprise est innovante, plus elle attachera de l importance à la formation. Enfin, la fonction ressource humaine et en particulier la formation a un rôle critique. Il lui faut répondre aux attentes des salariés afin de les fidéliser, les motiver et ainsi les faire contribuer à la performance et l épanouissement de l entreprise. De nouvelles technologies changent l aspect de l emploi et des relations humaines. Ainsi, il serait dangereux pour l entreprise actuelle de reposer la gestion des hommes sur des méthodes précaires et de considérer les salariés comme des données immuables sachant que le travail change et les hommes évoluent. Le seul avantage compétitif durable des entreprises est leur capacité à apprendre plus vite que leurs concurrents. On peut constater le fait que le rôle de l individu dans la société, ses intérêts, ses attitudes, ses activités changent aussi tout au long de la vie. La formation des personnes n est pas un phénomène terminé mais dure toute la vie, c est-à-dire, elle est devenue permanente. Cet aspect important de la société moderne est reflété par la conception de la formation continue et c est la formation professionnelle continue (FPC) qui réalise cette conception. Conçue dans une période de croissance, la FPC a dû s adapter à une conjoncture de récession et à l émergence de nouveaux objectifs de lutte contre l exclusion. Cette évolution de la FPC explique sa dualité croissante : de plus en plus considérée comme un facteur important voire décisif du développement des performances des employés et de la modernisation des entreprises, elle est de plus en plus utilisée pour faire face à la persistance d un haut niveau de chômage et à l aggravation du chômage de longue durée. La FPC est devenue un accompagnement obligé de toutes les politiques de l emploi qui visent aussi bien les travailleurs menacés ou licenciés pour des raisons économiques que pour les jeunes à la recherche de leur premier emploi. C est un instrument de la politique de l emploi. Outil de la convergence entre le social et l économie, la FPC s est scindée en deux ensembles : le premier en direction des demandeurs d emploi et le second en direction des travailleurs. Cependant, nous allons orienter notre recherche vers le deuxième ensemble dans la mesure où la FPC concerne d abord et surtout les actifs occupés.

187 Au Maroc, on constate que le Directeur des Ressources Humaines (DRH) constitue une fonction naissante dans la mesure ou certains, en particulier dans les multinationales ou les grandes banques, occupent des postes qui correspondent au standard du métier de DRH, mais dans beaucoup d'autres organisations, même si le titre de DRH transparaît, la réalité correspond aux fonctions classiques de chef du personnel. Cette réalité s'explique tant par la non-prise en compte du rôle stratégique du DRH que parce que le marché offre peu de profils en adéquation avec les compétences qu'on peut exiger aujourd'hui d'un DRH dans un contexte de mondialisation. Le manque de formation spécialisée en GRH au Maroc constitue certainement un des facteurs explicatifs. Dans la plupart des entreprises marocaines, il y a une absence de la politique Ressources Humaines (RH), qui s'accompagnait paradoxalement d'une abondance d'outils utilisés ponctuellement. Qu'il s'agisse du recours à des cabinets-conseils pour monter un plan de formation ou organiser un recrutement, ou alors à l'élaboration d'une démarche de gestion prévisionnelle, la motivation semblait avant tout tourner sur l'outil bien plus que sur le sens à donner à cet outil par rapport à la stratégie de l'entreprise. En matière de la formation et du développement des compétences, quelle est la demande des entreprises marocaines (cas des entreprises touristiques de la région SMD)? Cette étude a pour principal objectif de répondre à cette question par le biais d une tentative d évaluation de cette demande. Dans ce cadre, on constate que la formation continue n est pas suffisamment implantée malgré les mesures prises pour dynamiser ce créneau, notamment les contrats spéciaux de formation, les Groupements interprofessionnels d aide au conseil GIAC (Abaroudi, 2000). En outre, certains dirigeants des entreprises ne connaissent pas ces mesures. D autres ont une mentalité qui décourage à plus d un titre les collaborateurs désireux de bénéficier d une formation continue. Ils la considèrent encore comme une dépense supplémentaire et non comme un investissement immatériel et n arrivent pas, ainsi, à lui donner toute la place qu elle mérite. Toutefois, il convient de ne pas oublier ceux qui, tout en reconnaissant que la formation continue revêt une importance capitale dans l amélioration de la

188 compétitivité des entreprises, ne lui accordent pas une grande place. On constate aussi que la majorité des entreprises marocaines est peu sensible à la question de la compétence des salariés et ne recourt à la formation qu épisodiquement et sous forme d interventions ponctuelles. Force est de constater aussi que la plupart des entreprises, qui administrent bien la formation, ne procèdent pas à l évaluation de l efficacité des sommes engagées et à l utilisation des résultats réalisés. Enfin, la formation ne donne pas toujours les résultats escomptés dans un très grand nombre des entreprises qui arrivent à lui donner toute la place qu elle mérite. Les programmes sont destinés la plupart du temps au personnel cadre, conseil et technique, et leur contenu est essentiellement technique et administratif. Quant aux contenus liés au développement de la personne et de son potentiel, ils sont inexistants. Dans le secteur du tourisme, les changements assez rapides font que les compétences des diplômés en tourisme ne semblent pas toujours répondre de façon appropriée aux besoins réels d une profession jaugée à l aune des pays développés. Celle-ci est régulièrement confrontée à une évolution technologique qui bouleverse les pratiques et les métiers, y compris dans les pays avancés. Mais ces derniers ont les moyens matériels, scientifiques et humains pour y faire face. Il existe à ce titre une littérature spécifique qui traite du phénomène appelé «obsolescence professionnelle». Joannaert et Vander Borght (1999 : 10-55) se sont intéressés à ce concept qui définit l obsolescence comme la difficulté d un individu à renouveler sa motivation afin d acquérir constamment de nouvelles connaissances, habitudes et aptitudes. Quant à Caillot et Raisky (1996 : ), ils parlent du degré qui ferait défaut et empêcherait l individu de s actualiser ou de se renouveler quant aux nouvelles connaissances et autres habiletés nécessaires au maintien d une performance professionnelle appropriée. En fait, il s agit d une stagnation qui rend les acquisitions de la formation initiale obsolètes (inefficacité technique) face aux nouvelles technologies (actualisation des connaissances). Dans le secteur du tourisme marocain, le problème est double. D une part, il manque une certaine réactualisation des connaissances scientifiques inhérentes aux nouvelles technologies

189 et à leur évolution et, d autre part, l innovation dans les méthodes d enseignement et de formation (Guertaoui, 2001) fait défaut. Autant dire que ceux qui arrivent à percer, surtout dans le cadre dit de «formation sur le tas», sont doués d une capacité didactique fabuleuse. De nos jours, des efforts considérables sont faits pour remédier à ce problème dans l espoir de réduire l écart (qui se manifeste entre les compétences de la main-d œuvre et les besoins concrets des entreprises). A cet égard, une enquête sera réalisée afin de cerner les besoins en matière de formation continue et de prestation des entreprises touristiques de la région Souss Massa Draa. Elle cherche, en outre, à déterminer les principaux facteurs qui freinent la capacité des entreprises enquêtées à développer la formation continue. Enfin, cette étude pourrait servir d expérience qui peut ensuite être généralisée à d autres secteurs et à d autres villes. 2- PRESENTATION DES DONNEES ET DE LA METHODOLOGIE Il est question à ce niveau de donner un aperçu méthodologique succinct des éléments clefs qui ont été à l origine de la réflexion, la conception, l élaboration et l exécution de cette enquête Le champ d investigation Comme tout chercheur, nous nous sommes confrontés à l absence de bases de données bien mises à jour permettant de localiser les entreprises répondant à nos exigences. Pour pallier à cette contrainte, nous avons diversifié nos sources d informations. Ainsi, est consultée, en premier lieu la liste établit par la délégation régionale du ministère du tourisme. Dans un second temps, cette liste est confrontée à celles fournies par la chambre de commerce, de l industrie et du service (CCIS) et le comité régional de tourisme (CRT). Ces opérations ont permis d établir une liste exhaustive de 70 entreprises constituant la population d enquête.

190 Conformément aux exigences et aux objectifs de l étude, la liste des entreprises touristiques est modifiée en écartant du champ de l étude les entreprises dont l effectif du personnel ne dépasse pas 10 personnes (les très petites entreprises) car il y a de forte chance de ne pas trouver de structure chargée du personnel au sein de ces entreprises. Concernant les hôtels, nous nous sommes limités aux hôtels trois, quatre et cinq étoiles pour les raisons suivantes : D abord, les premiers contacts ont démontré que la majorité des établissements qui ont manifesté leur volonté de collaboration appartiennent à la catégorie des trois, quatre et cinq étoiles. Ensuite, ces hôtels disposent de structures chargées du personnel, et par conséquent répondent aux exigences de notre recherche. Finalement sur l ensemble, seules cinquante (50) entreprises répondent à nos exigences. En revanche, 6 entreprises n ont pas accepté de s associer à cette étude, ce qui a porté le nombre de la population à 44 entreprises Le questionnaire administré Le questionnaire qui a été élaboré et administré a pour objectif de recueillir, d une part, des données sur l entreprise, et d autre part, des propositions concrètes des dirigeants d entreprises qui peuvent contribuer à la mise en place et au développement de la formation continue et d un partenariat entre l université et le tissu socioéconomique. Ce questionnaire est principalement composé des éléments suivants : - Identification de l entreprise ; - Identification des besoins en matière de formation ; - Identification des besoins en matière de prestations de service ; - Réalisations de l entreprise en matière de formation ; - Réalisations de l entreprise en matière de prestations de service ; - Type de collaboration à développer avec l université. Un test du questionnaire a été effectué avant le lancement de l enquête. Il se rapporte à l évaluation du questionnaire sur un petit échantillon afin d identifier et d éliminer les éventuels problèmes. L objectif et de tester tous les aspects du questionnaire, y compris le contenu des

191 questions, leur formulation, la forme et la disposition. A la lumière de ce test la première mouture du questionnaire a été améliorée Le déroulement de l enquête Le porte à porte était la méthode de l administration du questionnaire, car il a fallu expliquer l objet et l intérêt de l étude pour convaincre les responsables à remplir les documents. Ce qui a nécessité des séances de travail avec les responsables du personnel en vue d assurer une information fiable. Etait également proposé aux entreprises collaboratrices un planning de travail et une vérification des questionnaires au moment de leur ramassage. Plusieurs questionnaires ont été complétés grâce à ces contrôles sur place. En outre, nous avons demandé le parrainage des délégations régionales du ministère du tourisme : Premièrement, pour faciliter l accès aux établissements qui est parfois difficile sans cette démarche. Deuxièmement, le parrainage de la délégation est sollicité pour garantir un taux de réponse en offrant une certaine crédibilité à l étude, car les responsables des entreprises sous estiment ces questionnaires. Notre objectif donc, dès le début de la recherche, a été de s assurer de l intérêt porté par les entreprises à notre étude. Tableau 1: Opérations de réalisation de l enquête Secteur d activité Nombre d entreprise Questionnaires Distribués Récupérés Hôtellerie Maison d hôte Agence de voyage Transport Touristique

192 Total Le nombre total des questionnaires réellement utilisables pour notre analyse est conditionné par le nombre limité des entreprises qui ont accepté de répondre à notre demande. Mais aussi au faible taux de réponse des responsables qui ont accepté de collaborer avec nous. Comme le montre le tableau 1, ce sont finalement 44 questionnaires qui ont été distribués. Parmi ces derniers 38 sont récupérés lors de la dernière visite. Soit un taux de retour brut 86%. Tableau 2 : Répartition de la population d étude selon la nature de l activité Activité Fréquence Pourcentage Pourcentage cumulé Hôtellerie 28 63% 63% Maison d hôte 04 09% 72% Agence de voyage 06 14% 86% Transport Touristique 06 14% 100% Total %

193 Les entreprises de l étude montre que le plus grand nombre se concentre sur le secteur hôtelier (63%). 14% des entreprises opèrent dans le domaine du transport touristique et aussi 14% sont des agences de voyage. 3. ANALYSE ET INTERPRETAION DES RESULTATS Les réponses obtenues ont été d abord codifiées et converties en une matrice pour simplifier leur traitement statistique. Le logiciel SPSS a été ensuite utilisé pour le traitement des données. Deux types de variables ont été construits. Les variables issues de questions à réponse unique (les questions auxquelles le répondant ne peut donner plus d une réponse), et les variables qui transposent les questions à réponses multiples (les questions auxquelles l interviewé peut donner plus d une réponse) Description de la population étudiée Avant de passer à l analyse des résultats acquis à partir de notre questionnaire, il serait essentiel de présenter la structure de notre échantillon. Les premiers dépouillements permettent de spécifier les caractéristiques de la population d étude. Considérées à partir de leur forme juridique, les entreprises interrogées sont réparties en deux principales catégories : 61 % sont des SA, 34% constituent des SARL. En revanche, le nombre des sociétés en nom collectif est le plus faible, représentant presque 5 % de notre échantillon. Ce phénomène semble normal car les entreprises les plus structurées sont toujours intéressées par ce genre d enquêtes (KALIKA, 1995) d une part, et par des actions de formation continue d autre part. Figure 1 : Répartition de la population selon la forme juridique 7% 23% moins de à 1million 10% 1million à 2 millions

194 Figure 2 : Répartition de la population selon la date de création Avant % 13% 8% 21% 1970 à à à 2000 On remarque que près de 13% des entreprises questionnées, ont une ancienneté de plus de 40 ans, alors que 21% de ces entreprises ont débuté leurs activités depuis plus de 30 ans. Le A partir de nombre des entreprises ayant plus 32% de 20 ans d ancienneté 2001 représente 31%. Cette situation peut s expliquer par le fait que notre échantillon concerne surtout les plus anciennes entreprises touristiques de la région Souss Massa Draa qui sont censées réaliser des actions de formation. La figure 3 montre que le plus grand nombre d individus répondant à notre enquête exercent dans le domaine hôtelier (73,7%) et sont des hôtels trois, quatre et cinq étoiles. Cette situation semble légitime car ces hôtels disposent généralement de structures chargées du personnel et de formation et par conséquent répondent aux exigences de notre recherche. Les préoccupations de la formation, varient d un secteur d activité à un autre et la nature de l activité exercée induit des exigences en matière de développement des ressources humaines. Ainsi, la politique de formation est très formalisée au niveau du secteur hôtelier. Ceci s explique par la concurrence internationale et la compétitivité du personnel.

195 Les Agences de voyage, les entreprises qui opèrent dans le Transport touristique et les Maison d'hôtes représentent respectivement 13%, 7,9% et 5,3% de notre échantillon. Figure3 : Répartition de la population selon le type d activité 8% 16% Hôtel 5* Hôtel 4* Hôtel 3* 13% 48% Maisons d hôtes 5% 10% Agences de voyages Transport touristique Figure 4 : Répartition de la population selon le CA 7% 23% moins de à 1million 60% 10% 1million à 2 millions Plus de 2millions

196 La répartition de la population de l étude en fonction du chiffre d affaires montre que la majorité des entreprises a réalisé un CA annuel dépassant 2 millions de DH (47,4%).Il faut toutefois signaler que les entreprises n ayant pas répondu à cette question représentent 21% de l échantillon. Ceci est dû, peut être, à la réticence des entreprises à répondre à ce genre de questions Analyse des ressources humaines et de la formation La répartition de la population de l étude en fonction de la taille montre que la majorité des entreprises ont un effectif compris entre 10 et 200 salariés (84 %). En revanche, le nombre des entreprises dont l effectif excède 200 collaborateurs représente 16 % de notre échantillon. Figure 5 : Répartition de la population selon l effectif global 42% 42% 10 à à à 500 5% 11% plus de 500 Figure 6 : Répartition de la population selon l effectif des cadres

197 42% 24% moins de 5 6 à à 20 8% 26% plus de 20 Figure 7 : Répartition de la population selon l effectif des ouvriers qualifiés 44% 6 à à % 45% plus de 200 La répartition de l échantillon en fonction de l effectif des cadres montre que la moitié de la population étudiée à un effectif compris entre 6 et 20 cadres. Cependant, presque 90% des entreprises emploient un nombre d ouvriers qualifiés situé entre 6 et 200 ouvriers. Il ressort aussi de ces résultats que peu d établissements disposent de personnel qualifié et que, même lorsque celui-ci existe, il représente un faible pourcentage par rapport à l ensemble du personnel. La majorité des entreprises s attendent à un accroissement de la concurrence dans les prochaines années. En effet et pour affronter de tels défis, ces entreprises envisagent une amélioration de la qualité, objectif qui ne peut être atteint que par une politique de valorisation

198 ressources humaines. Ce besoin de qualification est principalement couvert par la formation continue et en particulier par des thèmes de formation concernant les postes dans lesquels les collaborateurs sont en contact direct avec la clientèle. L enquête a aussi montré que ce sont surtout les entreprises affiliées à des multinationales qui disposent d une DRH voire d un service formation. En outre, presque 60% des entreprises étudiées établissent des plans de formation et mettent en place des actions de formation planifiées. Les principaux thèmes assurés concernent, par ordre d importance, les langues, les techniques d accueil et de communication, l informatique, la comptabilité, le management et l animation. L impact de la formation sur les collaborateurs est jugé satisfaisant. Précisons que plus de 80% des entreprises estiment l effet de la formation satisfaisant. Néanmoins, elles ne réalisent pas de suivi dans près de 30% des cas. Par ailleurs, il ressort de l enquête que la majorité des entreprises méconnaît considérablement le dispositif juridique et contractuel mis en place par l Etat dont elle peut bénéficier dans le cadre du développement de la formation continue. En effet, un effort de sensibilisation et d information demeure à fournir quant aux propositions à faire aux professionnels par rapport à la démarche d assistance technique (ingénierie et plan de formation : GIAC) et financière (CSF). Les résultats obtenus montrent que les principaux thèmes qui intéressent fortement les entreprises sont, par ordre d importance, les langues avec (60,5%), les techniques de communication à (47,4%), les techniques de vente avec (44,7%), l alphabétisation avec (40%), l informatique à (36,8%), les techniques d accueil avec (31%), la cuisine et pâtisserie à (30%), l économat avec (28,9%), le contrôle de nourriture et boissons à (26,3%), les techniques de bar à (21,1%).

199 Toutefois, il ne faut pas oublier que certaines entreprises n expriment pas un besoin de formation. Pour corroborer leur vision elles évoquent les arguments suivants : - Insuffisance des moyens financiers ; - Faible taux de fréquentation de l établissement ; - Disponibilité du personnel ; - Absence de planification ; - Besoins non identifiés ; - Mauvaise représentation des entreprises par les associations professionnelles ; - Manque de communication avec les pouvoirs publics. Les besoins en étude et assistance viennent en premier lieu avec respectivement des taux de 41,2% et 23,5% de la population. Les réponses des entreprises étudiées montrent que, dans presque 70% des cas, l entreprise exprime son intérêt pour une éventuelle coopération avec les cabinets privées. Près de 30% des entreprises interrogées attendent de l université une collaboration en termes de formation, de prestations de service, d aide et conseil. 4. APPORTS, LIMITES ET PERSPECTIVES 4.1. Synthèse Une forme de dualité existe dans le secteur touristique de la région SMD. Il s agit de celle qui oppose le secteur dit «structuré» au secteur dit «non structuré». Le premier est caractérisé par des emplois stables, des salaires relativement élevés, de bonnes conditions de travail, des avantages sociaux et des possibilités de promotion et d avancement de carrière. En général, il comprend les établissements disposant d une direction des ressources humaines, de moyens technologiques et financiers qui favorisent une meilleure efficacité de la formation continue. Le second pratique des modalités d emplois caractérisés, au contraire, par l instabilité, la précarité des salaires et les mauvaises conditions de travail. La situation des employés dans ce segment est aléatoire et la formation des collaborateurs est quasi inexistante. Il est constitué généralement par des petites et moyennes entreprises à faible intensité capitalistique. La

200 volonté des dirigeants ou des propriétaires demeure un élément capital dans le choix ou non de la formation. Elle détermine même le comportement de l entreprise en matière de la gestion de ses ressources humaines. Les rapports que l entreprise entretient avec son environnement institutionnel peuvent influencer sa propre dynamique. Il existe une frontière entre les grandes firmes et les petites et moyennes entreprises sur le plan de la gestion des ressources humaines en général et sur le plan de la rémunération et de la formation en particulier. C est là, un constat qui mérite d être pris en considération dans cette analyse Les apports de la recherche L objectif de notre étude consiste à faire l état des lieux au sujet des besoins en matière de la formation continue des entreprises touristique de la région SMD. Notre étude contribue doublement à la progression des connaissances. Sur le plan théorique et dans un premier temps, nous avons fait le point sur certaines connaissances acquises jusqu à présent en vue de dégager de nouvelles pistes de recherche. En effet, nous avons pu présenter les fondements théoriques qui soutiennent la Gestion des Ressources Humaines, d une part, et la formation continue d autre part. Du point de vue pratique, nous avons pu montrer à partir des données de la recherche que l aptitude à offrir et à gérer une formation dépend de plusieurs critères notamment la taille de l entreprise, l appartenance à des firmes multinationales, la société de gestion de l établissement Ces résultats confirment les travaux réalisés en 2005, au niveau de la région de Marrakech Tensift Al Haouz, par l Université Cadi Ayyad et le centre régional d investissement de Marrakech. Il nous semble primordial aussi de souligner comme apport la détermination des principaux facteurs qui influencent la disposition des entreprises à offrir une formation continue sans toutefois oublier ceux qui freinent leur capacité à développer cette formation.

201 - Les facteurs qui influencent la disposition des entreprises à offrir une formation continue : Les besoins en main-d œuvre qualifiée des professionnels du secteur sont motivés par des raisons inhérentes à leurs entreprises, par le coût de la formation et enfin par l appartenance de l établissement à une certaine catégorie. Raisons inhérentes à l entreprise : En vue d assurer leur compétitivité, les entreprises engagées dans la formation doivent adapter et développer les qualifications de leurs collaborateurs. Dans un contexte de globalisation et de concurrence, la formation continue reste un facteur essentiel pour répondre aux besoins des entreprises en compétences. Les coûts de la formation : La plupart des entreprises estiment que la formation continue est un investissement. Parmi les éléments inhérents à l investissement immatériel, la formation continue est considérée comme un moyen qui permet aux entreprises et aux organisations de disposer de compétences nécessaires à la réalisation des objectifs fixés. La formation, en se positionnant ainsi, dépasse le cadre de dépense sociale dans lequel elle a été longtemps cantonnée pour devenir une stratégie efficace pour accroître la productivité des entreprises (Wexley et Latham, 2002). De plus, Tharenou (2007) démontre que le développement des compétences devient un avantage compétitif lorsque ces compétences représentent une valeur ajoutée dans la réalisation de la stratégie de l entreprise. Cet avantage compétitif devient probant surtout, lorsque ces compétences sont difficilement reproductibles et inimitables par les entreprises concurrentes. L appartenance à des firmes multinationales : Toutes les entreprises qui pratiquent la formation continue sont soit des établissements qui appartiennent à des multinationales, soit des établissements gérés par des sociétés étrangères. Ces deux types d entreprises véhiculent un savoir-faire en constante évolution. L adaptation à cette évolution est apparente dans l élaboration et la mise en œuvre des plans de formation qui prévoient des formations pour presque l ensemble des collaborateurs. - Les facteurs qui freinent la capacité des entreprises à développer la formation continue :

202 Il ressort aussi des réponses des entreprises enquêtées que les principaux facteurs qui freinent leur aptitude à mettre en place des plans de formation sont les suivants: - Environnement économique défavorable. Le manque ou l insuffisance des moyens financiers et humains est le premier argument avancé ; - Faible niveau de qualification ; - Absence de volonté de certains dirigeants de développer la formation continue ; - Risque de départ des collaborateurs après la période de formation. En effet, l Etat doit prévoir, par exemple, un remboursement de l investissement en formation en cas de départ dans l année qui suit la formation ; - Méconnaissance de la valeur ajoutée et des bénéfices directs ou indirects générés par la formation ; - La formation des collaborateurs est une perte d argent. Elle n a pas encore dépassé le cadre de dépense sociale dans lequel elle a été longtemps cantonnée ; - Difficulté d évaluation des effets de la formation ; - Taux élevé d analphabétisation qui entrave le développement des programmes de formation. En effet, presque 40% des entreprises sont fortement intéressées par des formations en alphabétisation Limites La taille de notre échantillon constitue la première limite qu il est souhaitable de discuter. Une population de 38 individus ne peut pas nous permettre de tirer des conclusions généralisantes. Une deuxième limite affectant l échantillon vient de sa structure. Il est réduit à une population d entreprises touristiques. En plus, les entreprises de l étude montre que le plus grand nombre se concentre sur le secteur hôtelier (63%). Seulement 14% des entreprises opèrent dans le domaine du transport touristique alors que le nombre des agences de voyage représente aussi 14% de la population. Ce phénomène pourrait s expliquer par le fait que la politique de

203 formation est très formalisée au niveau du secteur hôtelier. Ceci s explique par la concurrence internationale et la compétitivité du personnel. Il convient toutefois de ne pas oublier que les problèmes rencontrés lors de la réalisation de cette étude porte surtout sur les volets suivants : - Nature de la population : il a été difficile, du fait de la nature diversifiée de la population d étude, d homogénéiser les questionnaires d enquête. Dans ce cadre, les questions relatives à la formation ne débouchent pas sur des résultats significatifs pour certaines entreprises. - Les conditions physiques de la collecte des données : les nombreux reports des rendez-vous, l absence des responsables et parfois leur réticence et les réponses négatives compliquent sensiblement le traitement des résultats et leur interprétation. - La valeur des données qui dépend d un certains nombre de facteurs : le premier relève de la dimension saisonnière de ce secteur qui rend l observation continue pratiquement difficile. Le second facteur est lié à l hétérogénéité des répondants. Ainsi, les réponses aux questions ont été données par des directeurs d établissement, des directeurs de ressources humaines, des chefs du personnel et parfois des comptables. En dépit de ces limites, l étude a réussi à collecter un certain nombre d informations qui permettent notamment d identifier les besoins en matière de formation continue des entreprises étudiées et de déterminer les principaux facteurs qui freinent leur aptitude à mettre en place des plans de formation Perspectives Conclure, à notre sens et dans une recherche, ne veut pas dire clôturer un travail. Il s agit, au contraire, de marquer une prise de recul pour dégager les éléments essentiels de ce que nous considérons comme une première étape d un travail théorique et pratique inachevé sur les rapports entre l Université et l Entreprise en matière de formation continue. Ce n est qu une étape qui nécessitera une suite en dégageant des horizons des questions nouvelles.

204 On peut définir quelques perspectives de recherche à partir des limites exposées. Ainsi, si l étude a concerné les entreprises touristiques de la région SMD qu en sera-t-il pour les autres secteurs d activité et les autres régions? CONCLUSION En guise de conclusion, cette recherche montre que dans un environnement difficile, la formation professionnelle continue obéit à des contingences environnementales et humaines. Généralement en Afrique, les formations dans l entreprise sont brusquement infléchies. Nous avons relevé que l absence ou l insuffisance d une réglementation légale est, assurément, fondatrice. Ce qui induit les formations davantage informelles que formelles. Les contenus de ces formations définis par les dirigeants eux-mêmes sont fonction des besoins de compétences des cadres, mais aussi des changements de l environnement. Un trait général est qu il n y a pas d homogénéité dans la manière avec laquelle les entreprises utilisent leurs pratiques de formation. Les résultats de cette recherche montrent que même sans une influence légale, les formations continues sont évidentes. D ailleurs, Ouedraogo (2007) a prouvé que le facteur institutionnel est très peu adapté aux réalités des entreprises africaines, et ceci, à cause de l influence de l environnement socio-culturel. Toute l investigation menée visant l identification des besoins de l entreprise en terme de formation continue montre l intérêt qu il y a à développer des champs de coopération entre les opérateurs de formation et les prestataires de service, notamment l université, et leur environnement socioéconomique. En matière de formation, les résultats obtenus montrent aussi que la plupart des disciplines et des compétences proposées sont sollicitées. Cependant, ces résultats restent fragiles du fait de la taille de l échantillon, de l analyse statistique et de la limitation du terrain d investigation. Aussi, nous envisageons dans les recherches ultérieures d augmenter la taille, de prendre en compte d autres variables de gestion des ressources humaines et les facteurs d efficacité. Vu sous cet angle, le Maroc n'est pas radicalement différent à cet égard. La formation continue et

205 l entreprise s'articulent partout selon les modalités de l environnement local et les besoins propres à chaque entreprise. En général, ce modeste travail peut contribuer à délimiter le profil de la demande et de l offre en matière de formation continue. BIBLIOGRAPHIE Albou P., (1999), Problèmes Humains de l Entreprise : les Relations Humaines, Edition, Dunod. Abaroudi K. (2000), La formation en cours d emploi au Maroc, Mémoire de Master en administration publique, Ecole Nationale d Administration, Rabat. Belkheiri, O. (1999), L emploi et la formation dans le secteur touristique au Maroc, pour une approche dynamique des rapports entre le système productif et le système de formation, thèse de doctorat, Université de Montpellier I. Chaouki F., (2002), Etude de l impact des pratiques de la GRH sur l implication des salariés dans les entreprises marocaines, Doctorat en gestion, Marrakech. Commission spéciale Education Formation, (1999), Charte d Education et de Formation, Maroc. Gondrand F., (1989), Quand les hommes font la différence, Ed. d Organisation, P : 13. Guertaoui, F., (2001), Développement de la formation continue dans le secteur hôtelier au Maroc : Résultats et conclusions d une enquête menée auprès des établissements hôteliers classés de Marrakech, mémoire de fin d études du DESS, Marrakech, Faculté des lettres. Guertaoui, F., (2001), Contribution de la formation au développement du tourisme au Maroc, Revue francophone de recherche en tourisme.

206 Jonnaert P., Vander Borght C., (1999), Créer des conditions d'apprentissage. Un cadre de référence socioconstructiviste pour une formation didactique des enseignants. De Boeck Université, Paris. Kalika M., (1995), Structuration des entreprises: réalités, déterminants, performance, Economica. Meigant A., (1986), La formation, atout stratégique pour l entreprise, Editions d Organisation. Meigant A., (2006), Manager la formation, Editions liaisons, 7ème édition. Meignant A., (1992), Les compétences stratégiques, Personnel, 336, Ouedraogo A., (2007), Strategic management in African firms: a local perspective, problems and perspectives in management, vol.5, n 1, p Peretti J.M., (1994), Ressources humaines, 5 ème Edition, Vuibert. Raisky C. et Caillot M., (1996), Au-delà des didactiques, le didactique. Débats autour de concepts fédérateurs, De Boeck, Bruxelles. Tharenou, P.; Saks, A. et Moore, C. (2007), «A review and critique of research on training and organizational-level outcomes». Human Resource Management Review, 17, Wexley, K. N. et Latham, G. P., (2002), Developing and training human resources in Organizations, 3ième edition, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

207 ATELIER 5 Droit, rémunération, réformes gouvernementales : quelles utilisations en entreprise

208 L impact des réformes gouvernementales sur la gestion des ressources humaines : exemple du secteur hospitalier Caroline BATARD, LEM, UMR-CNRS 8179, IAE de Lille Résumé : Face à une évolution de la législation, le secteur hospitalier se retrouve quelque peu ébranlé par une succession de réformes. Après des années de déficit de l assurance maladie, chaque ministère en charge de la santé a œuvré dans la mise en place de dispositifs, à travers des réformes afin de le réduire au maximum. L ensemble des établissements hospitaliers sont concernés et par conséquent les ressources humaines. En effet, ces réformes impactent la gestion des ressources humaines dans son ensemble. Autrement-dit, la GRH doit faire face à ce changement tant au niveau organisationnel que relationnel, elle doit également gérer les éventuelles tensions entre les services, le personnel soignant et administratif, conduire et piloter le changement avec les personnels de santé Cette communication rendra compte de l impact des réformes gouvernementales sur la gestion des ressources humaines, en prenant exemple et appui sur le secteur hospitalier, en l occurrence les établissements hospitaliers à travers les réformes de l hôpital et la nouvelle gouvernance. Ce qui nous amènera à répondre à la question suivante : «comment les réformes gouvernementales, en l occurrence les réformes de l hôpital, peuvent-elles impacter la GRH des établissements hospitaliers?». Mots clés : réformes de l hôpital, gouvernance hospitalière, ressources humaines, changement organisationnel, établissement hospitalier Abstract: In front of an evolution of the legislation, the sector of hospital meets a little shaken by a succession of reforms. After years of deficit of the health insurance, every Ministry in charge of the health worked in the implementation of devices, through reforms to reduce it at most. All the hospitals is concerned and consequently the human resources. Indeed, these reforms impact on the human resources in general. In other words, the HR have to face this change both at the organizational level and relational. HR also have to manage the possible tensions between the services, the nursing and administrative staff, drive and pilot the change with the health workers This communication will report the impact of the governmental reforms on the human resources, by taking example and support on the sector of hospital, in this particular case the hospitals through the reforms of the hospital and the new governance. What will bring us to answer the following question: «how can the governmental reforms, in this particular case the reforms of the hospital, impact on the GRH of hospitals? "?

209 Keywords: reform of the hospital, hospital governance, human resources, organizational change, hospital «Tout n'est que changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n'est pas encore.» «Ce ne sont pas les choses qui troublent les humains mais l opinion qu ils en ont.» Epictète, philosophe Grec (50-130) Introduction En période de crise économique et de déficit public, l assurance maladie est sous le feu des réformes. Le taux d évolution de l Objectif national des dépenses d assurance maladie (ONDAM) 19, voté chaque année lors du débat à l Assemblée Nationale sur le projet de Loi de finance de la Sécurité sociale (PLFSS), s est réduit ces dernières années, le gouvernement souhaitant réduire les dépenses de santé. L impact sur les établissements de santé est bien entendu significatif. Après la réforme de leur mode de financement, avec la mise en place de la tarification à l activité (T2A), la dernière loi hospitalière, «Hôpital, Patients, Santé et Territoires» (HPST), a cherché à optimiser leur organisation et leur mise en place dans le parcours de soins des patients. Face à une constante évolution de la législation, le secteur hospitalier se retrouve quelque peu ébranlé par une succession de réformes. Après des années de déficit de l assurance maladie, chaque ministère en charge de la santé a œuvré dans la mise en place de dispositifs, à travers des réformes afin de le réduire au maximum. L ensemble des établissements hospitaliers sont concernés et par conséquent les ressources humaines. En effet, ces réformes impactent la gestion des ressources humaines dans son ensemble. Autrement-dit, la GRH doit faire face à ce changement tant au niveau organisationnel que relationnel, elle doit également gérer les éventuelles tensions entre les services, le personnel soignant et administratif, conduire et piloter le changement avec les personnels de santé Cette communication rendra compte de l impact des réformes gouvernementales sur la GRH, en prenant exemple et appui sur le secteur hospitalier, en l occurrence les établissements hospitaliers à travers les réformes de l hôpital, la nouvelle gouvernance et changement organisationnel occasionné. Ce qui nous amènera à répondre à la question suivante : «comment les réformes gouvernementales, en l occurrence les réformes de l hôpital, peuventelles impacter la GRH des établissements hospitaliers?». 19 Objectif national des dépenses d assurance maladie : créé par une ordonnance de 1996 dans le cadre du Plan Juppé, englobe les soins de ville, d hospitalisation dispensée dans les établissements privés ou publics mais aussi dans les centres médicosociaux. L ONDAM correspond au montant prévisionnel établi annuellement par les dépenses de l assurance maladie en France. C est un outil de régularisation des dépenses de l assurance maladie. Au départ ; le montant de l ONDAM de l année «t» était fixé en appliquant un taux d évolution par rapport à l ONDAM de l année «t-1», mais depuis 2000 le taux d évolution est appliqué par rapport à la dépenses effective «t-1».

210 1. Evolutions et impacts des réformes du système de santé français sur la GRH des établissements hospitaliers 1.1. Récapitulatif des dernières réformes hospitalières en France Le système de santé français connaît de multiples réformes, et ce depuis de nombreuses années par chaque ministère en charge de la santé. La nouvelle gouvernance hospitalière (Ordonnance du 2 mai 2005) et la loi «Hôpital, Patients, Santé et Territoires» (2009) sont les deux dernières réformes en matière de réorganisation de l hôpital en France. En vue de mesurer leurs impacts en termes de changement organisationnel, il s avère nécessaire d en dresser un bref récapitulatif Nouvelle gouvernance hospitalière (Ordonnance du 2 mai 2005) L ordonnance du 2 mai 2005 introduit une réforme de l organisation interne des hôpitaux et constitue un quatrième volet du Plan Hôpital Cette réforme vise à restructurer les établissements de santé et «donner aux acteurs des établissements de santé les moyens de leur réorganisation 20». Elle fait également suite à trois autres réformes dont l objet était de simplifier l organisation et le fonctionnement du système de santé, modifier le dispositif de financement des établissements de santé par l introduction de la tarification à l activité (T2A) et la relance de l investissement hospitalier. La nouvelle gouvernance hospitalière fait donc partie des nouvelles mesures du Plan Hôpital 2007 et vise trois objectifs, à savoir : - Responsabiliser l ensemble du personnel soignant ou non ; - Elargir l autonomie de l établissement ; - Instaurer des contrats entre les différents acteurs. Cette volonté de réformer l hôpital (public et privé) vient du Plan Hôpital 2007, ainsi que des rapports de J.F. Mattei (ancien Ministre de la Santé). Leurs analyses concluent des résultats divergents malgré quelques points communs : un malaise profond de l hôpital et des facteurs décrivant la crise de hôpital qui sont au nombre de six : - Un conseil d administration sans réel rôle stratégique ; - Un pilotage désuet tant au niveau du directeur que des chefs de services ; - Une organisation balkanisée aux dépens des patients et de l efficience ; - Des usagers confiants de la qualité des soins mais exaspérés ; - Une inflation réglementaire et normative ; - Une organisation immuable. Cette réforme vise donc à décloisonner l hôpital en rapprochant les logiques médicales et administratives, ainsi qu à moderniser la gestion interne des hôpitaux par la mise en place de cette nouvelle gouvernance hospitalière. 20 Rapport du Président de la République relatif à l ordonnance n du 2 mai 2005 simplifiant le régime juridique des établissements de santé.

211 Loi «Hôpital, Patients, Santé et Territoires» (HPST) (2009) La loi «Hôpital, Patients, Santé et Territoires» du 21 juillet 2009 porte une réforme majeure, voire une réforme historique au sein du système de santé. Elle modifie en profondeur l ensemble du système de santé français, car elle touche à la modernisation des établissements de santé, à l accès de tous à des soins de qualité, à la prévention et à la santé publique, comme à l organisation territoriale du système de santé. C est un projet d organisation sanitaire et non de financement. A terme, elle doit permettre de mettre en place une offre de soins gradués de qualité, accessible à tous, satisfaisant à l ensemble des besoins de santé. La loi HPST institue une territorialisation des politiques de santé et porte une réforme globale qui doit permettre aux institutions et structures de s adapter aux nouveaux besoins de la population. Elle confirme le principe de liberté d organisation introduit par l ordonnance du 2 mai 2005 selon lequel, pour l accomplissement de leurs missions, les établissements de santé définissent librement leur organisation interne, médico-technique, administrative et logistique, dont les éléments essentiels de la loi sont les suivants : - La modernisation des établissements de santé : renforcer les missions de service public des établissements, alléger leurs contraintes de fonctionnement et décloisonner leur organisation tout en favorisant la mise en place de coopérations à l échelle des territoires. Les établissements sont également invités à apporter plus de transparence quant à la qualité et à la sécurité de la prise en charge du patient. - L amélioration de l accès à des soins de qualité : optimiser l accès de tous les soins de qualité, sur l ensemble du territoire, tout en respectant la liberté d installation des professionnels libéraux. - La prévention et la santé publique : vise les maladies chroniques et les cancers. La prévention de leurs principaux facteurs de risque (alcool, tabac), ainsi que celle de leurs complications et de leurs rechutes, par l éducation thérapeutique du patient. Pour la première fois, cela devient une politique nationale. D autres mesures prioritaires ont également été prises en faveur de la protection de la santé environnementale, des femmes et de certaines populations vulnérables, ainsi que pour la lutte contre l obésité. - L organisation territoriale du système de santé : créer les agences régionales de santé (ARS), nouvelles autorités responsables du pilotage du système de santé en région, qui permettent une organisation plus ancrée dans les territoires et davantage décentralisée, au plus proche des besoins des patients. Ces structures accompagneront notamment la nouvelle représentation des professionnels de santé libéraux. Cette réforme permet donc une organisation des soins optimisée pour les patients à travers une garantie d offre de soins de qualité en tenant compte des spécificités et des capacités des établissements et des professionnels, mais également l accessibilité à la prévention et aux soins pour tous, ainsi que par la fluidification du parcours de soins entre la ville, l hôpital et le secteur médico-social. Les professionnels de santé sont également mieux formés responsabilisés et reconnus de part la valorisation des équipes pour dynamiser la gestion, par l amélioration des formations (initiale et continue) et le renforcement des pratiques professionnelles, l incitation aux coopérations entre professionnels. De plus l implication renforcée en matière d éducation thérapeutique du patient et de la qualité des soins.

212 La meilleure organisation territoriale est permise notamment par l allocation de ressources plus juste, par les agences régionales de santé, pour répondre aux besoins de santé de la population, ainsi que la complémentarité accrue entre les acteurs en vue d une meilleure graduation des soins. Les établissements sont adaptés à leurs missions d une part par la refondation des missions de service public pour un maillage renforcé des territoires de santé, d autre part par l incitation aux coopérations entre les établissements publics et / ou privés, et enfin par l assouplissement du fonctionnement des hôpitaux publics, le recentrage de l hôpital sur son projet médical, autour de la prévention et du soin L impact de ces réformes sur la GRH Les théories de la contingence (organisationnelles) L école de la contingence nous permet d analyser plus en profondeur les réformes hospitalières, et ainsi mesurer les impacts de ces dernières sur l organisation en tant que telle sur la gestion des ressources humaines 21. En effet, ce courant met en évidence des variables (que nous expliciterons dans ce point) qui permettent de comprendre l organisation et sa structure : cette théorie considère que des modes d organisations différentes peuvent exister et ce de manière efficace. Nous nous intéresserons particulièrement aux facteurs de l environnement, de la culture et du facteur humain. Les théories de la contingence mettent en exergue des variables permettant d analyser les formes d organisation et ainsi étudier leur adaptation et par conséquent résoudre les éventuels problèmes qui pourraient être rencontrés. Les changements dans ces variables engendrent des évolutions dans la structure même des organisations. Pour être performante, une organisation se doit de mettre en adéquation sa structure et les éléments de son contexte. Deux types de facteurs se distinguent dans la théorie de la contingence : les variables internes et externes. Les variables internes caractérisent d une part la taille, la technologie et enfin la stratégie. La taille des organisations et leurs structures sont mises en évidence par les travaux de Parkinson (1958). La technologie quant à elle, est évoquée dans les travaux de Woodward (1958, 1965), qui est considérée comme l une des précurseurs de la théorie de la contingence. Les différences de technologies expliquent les différences dans les structures des organisations. Elle mentionne également que les entreprises les plus performantes sont celles qui adoptent les caractéristiques d organisations propres à la nature de la technologie mobilisée. Cette vision théorique a reçu des critiques, notamment concernant l étude empirique mise en place : 21 Cf Le changement organisationnel occasionné par la mise en œuvre des réformes hospitalières L intervention de la GRH lors d un tel changement

213 l échantillon d analyse est considéré comme restreint aux entreprises industrielles et ce de petites et moyennes tailles. Thomson (1967), de part son analyse, distingue trois types de technologies : linéaire (production de masse et en continu), médiatrices (activités de service), intensives (production en petites séries ou à l unité). Enfin, les travaux de Perrow (1967,1972), soulignent la relation entre structure et technologie. La technologie peut être source d incertitude dans l organisation, ce qui peut rendre la structuration des activités difficile. Son approche caractérise la technologie selon deux dimensions : la variabilité des tâches et la capacité des tâches. Enfin la stratégie étudiée par Chandler (1962) montre qu elle influence la structure. La structure joue un rôle dans la manière de percevoir l environnement et explique la tendance des entreprises à faire ce qu elles savent faire le mieux, sans nécessairement tenir compte des évolutions de ses marchés (Child, 1972, Pascale, 1990). Child estime que les choix stratégiques des gestionnaires leur permettent d influencer leur environnement et de le contrôler. Les variables externes prennent en compte l environnement. Tout d abord, la variabilité de l environnement à travers les travaux de Burns et Stalker (1966) mettent en évidence un lien entre les structures organisationnelles des entreprises et la variabilité de leur environnement. La variabilité de l environnement est mesurée à partir du taux de changement de la technologie employée et du marché produit. Deux types de catégories sont alors distingués : les structures mécanistes (formalisées et centralisées) et les structures organiques (flexibles et adaptables). Il y a une correspondance entre le type de structure et l environnement ainsi, les structures mécanistes de part leur fonctionnement et organisation évoluent dans un environnement stable, contrairement aux structures organiques qui évoluent dans un environnement changeant. Ensuite, les organisations s adaptent à leur environnement comme nous le soulignent les travaux de Lawrence et Lorsche (1967), où ils démontrent que le degré d instabilité de l environnement joue un rôle important sur la structuration des organisations. L environnement de l organisation correspond au niveau d incertitude de trois facteurs : le taux de changement dans les conditions de l environnement, le degré auquel l information acquise est certaine, la durée de temps nécessaire pour connaître le résultat. L ensemble de ces théories expliquent l évolution des modèles organisationnels en fonction de l environnement, des technologies En faisant un focus sur le domaine de la santé, certaines variables doivent être prises en compte afin de comprendre l organisation de la structure. L environnement, traduit généralement par le contexte géographique, historique et également institutionnel caractérisent la structure organisationnelle. L institution occupe une part importante de l organisation de la structure à travers notamment les réformes gouvernementales, de nouveaux protocoles, qui modifie le paysage des établissements hospitaliers dans leur fonctionnement, par de nombreux changements Cf Récapitulatif des dernières réformes hospitalières en France

214 Les facteurs humains et culturels jouent également un rôle dans la structuration de l organisation, mais ne sont pas explicitement mis en évidence dans les théories de la contingence Le changement organisationnel occasionné par la mise en œuvre des réformes hospitalières Les organisations hospitalières s inscrivent dans un processus de vie, des cycles d existence ou des périodes de «bonne ou mauvaise santé». En tant que service public régi par des principes de continuité et d adaptation entraînant des exigences de réactivité, des ajustements sont indispensables. L hôpital est ainsi confronté à des évolutions plus ou moins bien vécues par ses différentes composantes salariales. La mise en œuvre des réformes hospitalières en France en vue de répondre à un besoin national dans le but d améliorer d une part la qualité des soins ainsi qu une meilleure gestion tant financière qu organisationnelle au sein de l ensemble des établissements de santé. Pour se faire, chacun d entre eux se heurte à ce qu on appelle au changement, inculqué par le déploiement des réformes, mais surtout et principalement à un changement organisationnel. Ce dernier se doit d être pris en charge par des organes directionnels, tels que les ressources humaines, afin de promouvoir et permettre au mieux son déploiement et acceptation par tous. En effet, le changement organisationnel peut s étudier grâce à l approche systémique où l organisation fait référence aux systèmes et aux sous-systèmes (P. Talcot, 1972), ainsi que sous la forme de processus comme nous le précise et/ou sous la forme du modèle de Lewin. Le tableau ci-dessous nous permet de faire un parallèle entre ces deux concepts en vue de les adapter à notre situation étudiée, à savoir le secteur hospitalier français impacté par différentes réformes : Processus de changemen t de Collerette Modèle de Lewin Adaptation à notre situation étudiée Eveil Désintégratio n Reconstructio n Intégration Décristallisation Transition Recristallisation Remise en question, doute, crainte, peur de la perte de certains repères, doute sur les éventuels impacts de la réforme, pourquoi une telle réforme Initiation au nouveau mode de fonctionnement, nouvelles méthodes, mise en place de nouvelles façons de travailler, adaptation, prise en compte des Intégration du changement, harmonisation des pratiques, bonne application des différentes méthodes et façons de travail nouvelles, intégrations

215 Au niveau des ressources humaines dans notre cas Préparer le changement, informer, accompagner le changement, être à l écoute de l ensemble des acteurs et interlocuteurs différents changements Accompagner le changement, contrôler sa mise en œuvre, suivi régulier (indicateurs ), restructuration de l organisation (accompagner au mieux en fonction des attentes de l ensemble des acteurs et interlocuteurs) des nouveaux procédés Bilan, suivi régulier, être en veille de certains éventuels dysfonctionnement, résistances au changement et y faire face, ainsi qu aux éventuels nouveaux changements D autres auteurs évoquent également différents changements inhérents aux organisations. De ce fait, Mintzbeg et Westley ont identifiés différents types de changements, selon leur nature et leur degré de profondeur 23 : Changements Changements dans la organisationnels stratégie Culture Vision Plus conceptuels Structure Systèmes de gestion Position stratégique Programmes Plus concrets Personnels Moyens, ressources Cette classification peut également se croiser avec les théories graduant le degré du processus de changement : de l adaptation pour un changement en «simple boucle» à une véritable transformation ou «double boucle» (Argyris et Schön, 1978) 24, caractérisé par une modification des normes et objectifs mêmes de l organisation impliquant une rupture par rapport à l état antérieur. Le changement organisationnel au sein des établissements hospitaliers : Au sein des établissements hospitaliers, la gestion des ressources humaines est sujette à une transformation continue car les interventions du DRH se situent au niveau des relations 23 DESREUMAUX A., Théorie des organisations, Editions EMS, octobre 2005 (2 e éd.) 24 LIVIAN Y-F., «Comment conduire un changement organisationnel?», La psychologie du travail, LEVY-LEBOYER C. et ROLLAND J-P. (sous la dir.), Editions d organisation, décembre 2005

216 sociales. Une adaptation aux événements connus dans la structure, aux situations individuelles ou aux réactions d interlocuteurs est nécessaire et représente d ailleurs un des centres d intérêt majeurs de cette profession. Les répercussions des changements sont multiples et la fonction ressources humaines les accompagne. La fonction ressources humaines dispose d éléments lui permettant d anticiper plus ou moins efficacement ces changements : en se fondant sur ses connaissances de l institution, son analyse du contexte local, ses ressentis et les informations extérieures venant de ses interlocuteurs habituels. L intérêt d une communication interne dynamique est incontestable : réseau de cadres, collègues de l équipe de direction, rencontres institutionnelles, discussions en instances, et bien sûr, échanges avec les partenaires sociaux. Pour ce faire, il est nécessaire de définir les différentes composantes du changement pour mener à bien ce changement, en l occurrence ici la mise en œuvre des réformes de l hôpital, et ce de façon la plus optimale possible. Les composantes du phénomène de changement sont : - Le contexte du changement : les possibilités et contraintes nées de facteurs internes et externes. Cette confrontation entre la commande imposée et la demande existante de changement est encore plus notable si la mise en place s inscrit dans une situation de crise ; - Le contenu du changement ; - Le processus de changement et les interactions de la conception à la mise en place. D autres concepts peuvent également être pris en compte (les modes de participation, les représentations, les apprentissages, les identités professionnelles pour mener à bien le changement), autant de variables qu il est difficile de modéliser. En s appuyant sur les expériences de terrain, une présentation peut toutefois être guidée par une étude pragmatique, selon les différents de compétences légitimes de la fonction ressources humaines : - Intervenir pour modifier les comportements professionnels ; - Piloter les politiques sociales dans un environnement réglementaire, stratégique et interne en évolution permanente ; - Communiquer et générer le changement L intervention de la GRH lors d un tel changement Dans tout processus de changement, les organes directionnelles et décisionnelles (dont les ressources humaines) occupent une place très importante et ce à toutes les phases du processus de changement et de la mise œuvre des réformes. De plus, la clé de succès sur le long terme est également due à la fonction RH, au management, à l intégration des salariés dans le processus et des pratiques. La fonction ressources humaines joue un rôle d accompagnement, de mise en place du processus d intégration visant à rapprocher deux entités auparavant séparées.

217 Rôle de la fonction ressources humaines dans une opération de conduite du changement : La fonction ressources humaines est considérée comme la clé du succès quel qu il soit. La communication RH (un des éléments important des phases du processus du changement), considérée comme une certaine source de confiance et diminution de l inquiétude et doute, permet la création de relation entre les individus. Elle facilite l émergence de valeurs communes. Une bonne communication se doit de s adapter à son public et ce en fonction des niveaux hiérarchiques. L information donnée doit être la plus complète possible pour en permettre une bonne circulation et utiliser les bons supports de communication. Or cette fluidité de circulation de l information est parfois difficile dans un contexte d incertitude, de stress (Marks et Mirvis, 1985 ; Buino et Bowditch, 1989). Pour synthétiser, la GRH est importante dans le pilotage de la communication : - Les informations proviennent de la fonction RH et non de la direction, ce qui facilite le message. - La communication correspond mieux aux besoins d information du personnel, et ce en temps réel. La communication est l un des outils indispensable lors d un changement stratégique entraînant des modifications organisationnelles. Elle permet d instaurer la confiance et ainsi réduire les inquiétudes, les doutes et permettre les échanges entre les individus, ce qui facilitera par la suite la création de valeurs communes. La création de valeurs agit à deux niveaux : organisationnel et individuel. La principale difficulté, dans tout type de communication et principalement dans notre sujet d étude, est de mettre en place une communication qui se doit d être la plus précise, complète et la plus pertinente possible. La GRH joue un rôle déterminant dans la communication. Elle pilote les actions de communication relatives au déroulement du processus de fusion-acquisition. Les avantages qui en découlent, notamment pour la direction, sont que les informations «ne proviennent pas du haut», elles sont véhiculées par la fonction RH. De plus, une communication mise en place par cette dernière répond mieux aux attentes de l ensemble du personnel. La fonction RH peut dans certaines situations avoir un rôle de médiateur : notamment dans le changement organisationnel qui peut engendrer certaines réorganisations de services, il y a des styles de management différents, des systèmes de fonctionnement parfois opposés pouvant amener jusqu à un choc des cultures (Black et Mouton, 1984 ; Sales et Mirvis, 1984 ; Walter, 1985). En effet comme le souligne Tichy (1983), «c est la remise en cause des intérêts personnels qui provoque généralement de tels conflits» 25. Pour illustrer cette citation, nous pouvons prendre l exemple de la mise en application de l organisation en pôle où des services se regroupent ou au contraire d autres se divisent, ce qui présentent des avantages ou désavantages engendrant un sentiment de frustration, colère auxquels la fonction RH doit faire face. La résistance au changement peut en être une de ces traductions. Le modèle d Elisabeth Kübler-Ross (1969) traduit la résistance au changement des différents individus en s appuyant sur le changement organisationnel planifié, comme tel est le 25 Tichy, (1983), La gestion du changement stratégique: technique, politique, et les dynamiques culturelles, Editions Wiley

218 cas lors de la mise en place de réformes gouvernementales. Le schéma ci-dessous traduit cette résistance telle qu elle peut être vécue : Modèle d E. Kübler-Ross (1969) Compréhension et évitement Intégration Faits et chiffres, pression en faveur du changement Soutien, repères, ressources Irrévocabilité, modalité du changement Outre, les éléments mentionnés précédemment, l intégration (Cf. Processus de Collerette) au projet de réforme est considérée comme l une des clés de succès, et notamment de sa préparation. En effet cette dernière suit un processus (comme mentionné ci-dessus Cf ) qui se doit d être adapté à chaque situation. Les qualités de la mise en œuvre de ce processus de changement sont la parfaite maitrise du pilotage des étapes clés du changement : c est un des points les plus importants dans ce type de rapprochement. La fonction RH, à travers la phase d intégration, doit faire face à une certaine démobilisation des salariés et ainsi l éviter et si tel est le cas, la gérer afin de limiter au maximum les conflits qui pourraient émerger. Son rôle est d informer, communiquer, accompagner le changement, encadrer l ensemble du personnel. Face à un tel changement organisationnel, la fonction RH est impactée, d une part dans son activité mais également dans la manière de conduire le changement au sein de l organisation dans son ensemble. Elle se doit de porter le projet à travers des sensibilisations, mobilisations de l ensemble du personnel, afin d éviter au maximum les éventuels champs de tensions (Bernoux, 1995).

219 A travers la conduite du changement, la nouvelle politique et stratégie sont déployées au sein de la nouvelle organisation. Desreumaux (1996) évoque le changement comme «étant une constante de la vie économique et sociale». L évolution de l entreprise mobilise deux cadres d analyse : - Le rapport entre la structure et la stratégie - L étude de la configuration de l organisation qui fixe exclusivement l analyse sur les déterminants locaux. Desreumaux introduit également une réflexion qui se doit d être indispensable à savoir, l évolution de la structure des emplois. Dans notre étude, ce point est abordé : certains emplois vont connaitre certaines évolutions, d autres vont être créés ou disparaître, tout comme certaines fonctions ou encore services. La fonction ressources humaines doit donc s y attarder afin de faire face à certaines éventuelles tensions, résistances au changement. 2. Méthodologie et étude de cas Cette seconde partie nous permet de présenter l impact des réformes hospitalières sur l organisation des établissements hospitaliers et par conséquent sur la gestion des ressources humaines, support de cette étude, ainsi que la méthodologie empirique utilisée. Pour des raisons de confidentialité, et en accord avec les différents interlocuteurs rencontrés, l identité des établissements hospitaliers (hôpital public et clinique privée) ne sera pas mentionnée Méthodologie Pour mener à bien notre étude (présentée ci-après), nous avons procédé, à travers la méthode qualitative, à la collecte et analyse de données primaires et secondaires : Données primaires - Entretiens formels semi-directifs avec une infirmère et un infirmier (IDE) - Entretiens informels avec une RRH - Entretien formel avec un DRH régional Entretien formel avec une assistante RH - Entretien formel avec un anesthésiste - Entretien formel directif avec une responsable de pôle - Entretiens informels avec le personnel soignant. Données secondaires - Participation à des conférences - Documents officiels émanant du Ministère du Travail et de la Santé - Documents collectés sur internet - Documents spécialisés dans le domaine hospitalier - Observation dans les services hospitaliers (de soins et administratif) - Questionnaires ouverts destinés à un responsable de communication et directeur de pôle d un établissement hospitalier.

220 Cette étude s inscrit dans le cadre de l approche contextualiste abordée et développée par Pettigrew (1985, 1987, 1990) et Pichault (1997, 2000). En effet, cette méthode permet d appréhender les éléments dans leur influence sur les phénomènes observés (Pettigrew, 1985, 1987, 1990). La perspective historique, chronologique permet de décrire le processus de changement, qui permet d éclairer les conditions d émergence d actions spécifiques comme par exemple l activité de la fonction RH pendant un temps déterminé à savoir le processus d avant-pendant et après rachat dans notre étude de cas. «Cette approche vise à expliciter les mécanismes et les processus à travers lesquels ce changement a vu le jour. Elle met donc l accent sur les contextes d émergences du changement, les antécédents qui donnent sens tout en retraçant au fil du temps la manière dont il se maintient, se transforme et éventuellement disparait» (Pichault, Brouwers, Cornet et Gutierrez, 1997). C est dans cette optique et approche qu a été réalisée notre étude. De plus, l approche systémique à travers la théorie des systèmes permet également de mieux comprendre l organisation en tant que telle, à savoir les établissements hospitaliers tant dans leur contexte que dans leur environnement Etude de cas : principaux changements étudiés Comme mentionné précédemment, l identité des différents établissements hospitaliers dans lequel l étude a été menée ne sera pas mentionné, et ce en accord avec les différents interlocuteurs rencontrés. Cependant, pour apporter plus de précision, il s agit d un grand pôle hospitalier public (dont recherche et universitaire) d une part, et d une polyclinique privé ayant de nombreuses spécialités d autre part. Dans chacun de ces établissements, différents changements ont été étudiés, les principaux et communs qui ressortent sont la T2A (Tarification à l activité), l organisation en pôles ainsi que l informatisation des données du patient. Pour ce faire, des entretiens ont été menés avec les professionnels de santé et cadres de direction, de même l observation dans les différents services hospitaliers ont permis de rendre compte de ces différents changements. Le tableau ci-dessous permet de mettre en évidence les principaux changements étudiés ainsi que leurs impacts tant au niveau RH que de l organisation en tant que telle : Définition T2A «Système de tarification à l activité pour financer les établissements de santé, mis en place en Le principe consiste à payer les établissements en fonction de leur Organisation en pôle d activité Les pôles d activité sont des structures qui regroupent des services ou unités dont les activités sont similaires ou complémentaires. Informatisation des données Les données du patient en termes de soins, pathologies, suivi médical sont informatisées, et ce afin d optimiser au maximum la qualité des soins.

221 Origine Impacts au niveau organisationnel / Changements activité mesurée par un groupe homogène de travail, et a des avantages pour améliorer l efficience et la transparence dans le financement des soins». 26 Autrement-dit, c est un système de financement qui associe le paiement à l activité réalisée, celle-ci étant définie par des épisodes de soins. Réforme de l hôpital à travers le Plan Hôpital Changements dans le mode de financement des établissements de santé - Mode de calcul de financement différent - Logique de plus en plus financière - Financement et paiement des prestations de soins différentes - Plus de suivi au niveau du financement - Plus de contrôle des dépenses et recettes Les cliniques privées sont déjà organisées en pôles d activité, en revanche, les établissements hospitaliers publics continuent leur processus de pôles d activité avec un objectif de finalisation pour Loi HPST dans le cadre du Plan Hôpital Changement au niveau de l organisation - Restructuration des services hospitaliers - Réorganisation des équipes - Résistance au changement - Création de nouvelles instances - Rapprochement des services voire des établissements hospitaliers (publics et/ou privés dans le cadre d accord ou de fusionacquisitions Loi HPST dans le cadre du Plan Hôpital Nouvelles méthodes de travail - Nouvelles habitudes à prendre - Réticence des médecins : réticence au changement, perte de temps - Peur du bug informatique - Tensions entre les personnels soignants et les médecins 26 Or Zeynep et Thomas Renaud, «Principes et enjeux de la tarification à l activité (T2A)», mars 2009, Documentation de travail, IRDES (Institut de recherche et documentation en économie de la santé)

222 Impacts niveau RH au - Nouvelles méthodes de travail pour certaines professions (voire création de nouvelles fonctions) - Accompagner le changement - Accompagner le changement - Processus d intégration - Faire partie intégrante de la mise en place du projet - Communiquer - Accompagner le changement - Procéder à des formations - Communiquer 3. Résultats et discussion 3.1. Résultats Très souvent nous pouvons entendre que la fonction RH occupe une place stratégique au sein de l entreprise, or pour en être sûr, faudrait-il commencer par définir ce qui peut paraître réellement une stratégie au sein d une entreprise. En l occurrence dans le présent cas, la fonction RH occupe une place majeure en termes de communication, intégration, conduite et pilotage du changement. Son rôle principal consiste au déploiement et relais d information auprès de l ensemble des acteurs. Dans les deux établissements étudiés (un centre hospitalier et une polyclinique), les trois changements (T2A, organisation en pôle d activité et informatisation du dossier du patient) se sont déroulés selon différentes phases (Cf. Modèle de Lewin). En ce qui concerne les nouvelles stratégies mises en œuvre, la fonction RH participe à son déploiement bien qu elle n y ait pas réellement participé du fait de la nature de la réforme. Cependant en termes RH, cette fonction doit par exemple réaliser de nouveaux organigrammes de la nouvelle organisation en question. A l heure actuelle, le bilan effectué reste relativement positif pour les deux organisations étudiées. Le secteur privé est quant à lui en avance concernant l ensemble des déploiements de la réforme de l hôpital (Plan Hôpital ), et ce comparé au secteur public. Sa logique et son fonctionnement se révèle être de véritables atouts dans la mise en œuvre de la T2A par exemple. Pour information, la polyclinique en question a mis en place la T2A depuis 2007 tandis-que le centre hospitalier ne l a mise en place totalement que récemment et le sujet reste quelque peu tabou pour l ensemble du personnel. De même, l organisation en pôle d activité est déjà très présente dans le secteur privé depuis de nombreuses années alors qu elle commence à se finaliser dans le secteur hospitalier public. Avec ces réformes, la logique des établissements hospitaliers (publics et privés) devient de plus en plus financière, avec notamment l introduction de nouvelles fonctions, comme par exemple la Direction Administrative et financière à la polyclinique étudiée, et ce au détriment des personnels de santé qui voient leur cœur évolué et fortement modifié. Ces impacts n ont cependant pas été énormément ressentis par tout le personnel de santé que ce soit dans le

223 secteur public ou privé, à l inverse des cadres de santé ou médecins, des fonctions supports, commissions Certes la fonction RH a été impliquée et impactée face à cette réforme, en revanche il existe de «réel fossé» entre les «personnels de santé» et les fonctions plus administratives. Ce qui a entraîné quelques tensions relationnelles, la médecine étant considérée comme la «profession reine qui fait tourner la boutique 27» Discussion Dans ce type d opération, en l occurrence les changements organisationnels dus aux réformes telles que présentées dans la première partie de notre communication, il est pertinent de réfléchir au rôle réel de la fonction RH et de son apport dans une telle situation, et ce tant pour le personnel soignant, encadrant, administratif En effet, peu d analyse ayant une dimension humaine mettent l accent sur les aspects humains et le rôle de la fonction RH dans les cas de changements organisationnels du domaine hospitalier et ce avec une approche gestionnaire, contrairement aux approches plus financières, sociologiques... Cependant, la fonction RH permet d éviter de nombreux échecs lorsqu elle est totalement intégrée au processus de décision du développement de l entreprise mais également dans l opération de rapprochement. Elle est considérée comme la «véritable clé de succès de réussite» dans ce type d opération. L approche contextualiste complétée par l analyse systémique, nous a permis de retracer et d analyser le changement organisationnel ainsi que la dimension humaine occasionnée dans notre cas et nous permettra de l approfondir par la suite dans nos prochaines recherches, ce cas étant exploratoire. La fonction RH occupe un rôle clé dans le processus d intégration, dans la préparation et dans le déploiement de la nouvelle stratégie et politique. Pour ce faire, il est nécessaire qu elle reste humble dans l ensemble des décisions prises. Ses fonctions principales et quelques peu primordiales dans ce type d opération sont certes l intégration, mais à travers l intégration d autres éléments doivent être pris en compte. La communication est donc un outil important : communiquer de façon appropriée à l ensemble du personnel et des tiers, et ce avec des supports de communication appropriés et pertinents ainsi qu une clarté de l information. Les RH se doivent d informer, mais également d accompagner les salariés en situation de doute, flou quant à leur situation professionnelle : elles se doivent d être à la disposition du personnel tout en suivant les directives émanant de la direction. Pour mener à bien ce changement, il serait préférable que la fonction RH intervienne en amont de la décision afin de participer au processus de décisions, de réorganisation de l hôpital dans son ensemble. De même pour une intégration réussie, la mise en place de formations, d ateliers concernant les nouveaux outils, procédés et nouvelles méthodes, pratiques pourraient être mis en place. 27 Propos recueillis de certains personnels soignants

224 Ainsi, la fonction RH se doit d être impliquée au plus tôt dans la décision et dans le processus de rapprochement d entreprise. Elle doit occuper une place à part entière au sein des parties décidantes. Comme nous le souligne cette étude de cas, la fonction RH n est pas aussi stratégique qu elle devrait l être. Cette étude nous invitent à poursuivre nos recherches, notamment afin d étudier le rôle concret de la fonction RH au sein des organisations, ainsi que l impact changements organisationnels, tels que les coopérations hospitalières, les rachats et fusions d établissements hospitaliers (exemple de la Clinique Tissier rachetée par le Centre Hospitalier de Valenciennes, regroupement de cliniques donnant lieu aux Nouvelles Cliniques Nantaises à Nantes). Le secteur hospitalier est donc confronté à d autres défis où la gestion des ressources humaines joue un rôle majeur notamment en cas de restructuration, réorganisation, rapprochement d établissements hospitaliers : thème qui fait également l objet d une étude en cours.

225 Bibliographie AMBLARD H., BERNOUX P., HERREGOS G., LIVIAN Y-F., Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Editions Seuil, ARDOUIN T., BONMATI J-M. et JUILLET J-L., Ressources Humaines à l hôpital, Editions Berger-Levrault, juin BEN KAHLA K., «Les analyses du changement organisationnel - Quelques questions méthodologiques et épistémologiques», Colloque «La flexibilité condition de survie?» organisé par l'isace, Tunis mars BENARD Pascal., «Personnel médical et fusions hospitalières : comment susciter l adhésion?», Mémoire de l Ecole Nationale de la Santé Publique, BRÉCHAT P-H., RYMER R., GRENOUILLEAU M-C., JOURDAIN A, «Éléments pour un premier bilan et des perspectives du plan Hôpital 2007», Santé publique 2008/6, N 20, p BONMATI J.-M., Les ressources humaines à l hôpital, un patrimoine à valoriser, Editions Berger-Levrault, CHARREAUX G., WIRTZ P., Gouvernance des entreprises, Nouvelles perspectives? Editions Economica, CHARREAUX G., «Pour une gouvernance d entreprise «comportementale» Une réflexion exploratoire», Revue Française de Gestion 2005/4, n 157, p CLAVERANNE J-C., «L hôpital en chantier : du ménagement au management», Revue Française de Gestion 2003/5, n 146, p CLAVERANNE J-C., BREMONT M., TELL A., «Organisation, décision et financement du système de soins», ADSP n 33 décembre CLAVERANNE J-C., PIOVESAN D., PASCAL C., «Les restructurations des cliniques privées : radioscopies d un secteur en mutation», Revue Française des Affaires Sociales n COLLERETTE P., DELISLE G., PERRON R., «Le changement organisationnel : Théorie et pratique», Editions Presses de l'université du Québec (Broché), 2005 CONTANDRIOPOULOS A-P., «La gouvernance dans le domaine de la santé : une régulation orientée par la performance», Santé publique 2008/2, N 20, p CREMADEZ M., GRATEAU F., Le management stratégique hospitalier, InterEditions, DERENNE O., L usager et le monde hospitalier, Editions ENSP, DESREUMAUX A., Théorie des Organisations, Editions Management et Société, 2e édition, DOMIN J-P., La nouvelle gouvernance sauvera-t-elle les hôpitaux publics?, Mouvements n 32 mars-avril Dossier de presse, «Conférence Nationale sur l Investissement Hospitalier du Plan Hôpital 2007 au Plan Hôpital 2012», Institut Pasteur, 13 février Dossier de presse, 1 ère phase du Plan Hôpital 2012 : Au cœur de la modernisation du paysage hospitalier français», 16 octobre DUPUY O., La nouvelle gouvernance hospitalière : l organisation en pôles d activité, Collection Droit Professionnel, DUPUY O., La réforme de l hôpital (loi du 21 juillet 2009), Editions Heures de France, octobre 2009.

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227 La stratégie de rémunération des enseignes de la grande distribution en TUNISIE: étude auprès des managers de rayons lauréats d une formation par alternance. Wahiba Bali kalboussi, ISET DE RADES Résumé : La gestion des ressources humaines (GRH) constitue une fonction importante dans la recherche d une plus grande performance organisationnelle. Parmi toutes les activités de la GRH, c est la gestion de la rémunération qui semble constituer une activité d importance stratégique permettant aux entreprises qui en font bon usage d aspirer à une plus grande efficacité. En effet, selon les travaux de Michel Tremblay et Denis Chênevert 2001, la rémunération influence l attraction et la rétention des ressources humaines désirées, la performance au travail, la flexibilité organisationnelle et le développement des compétences A travers nos visites régulières aux enseignes de la grande distribution en qualité de tuteur universitaire responsable d encadrer les étudiants de la licence coconstruite en management des rayons, nous avons été témoins d un phénomène de mécontentement de la part de nos anciens lauréats. Ces derniers mettaient en doute la stratégie de rémunération adoptée par ces enseignes et réclamaient une meilleure transparence et une équité interne et externe de ce système. En prenant en considération la polémique que suscite la politique salariale de ces enseignes de la grande distribution, il nous parait primordial d identifier, tout d abord, les attentes et les besoins professionnels du secteur. Il s agirait dans ce sens de répondre à certaines questions d importance capitale à savoir : - Quel profil de manager de rayon recherchent les enseignes de la grande distribution et dans quelle mesure notre dispositif de formation contribue à former ce profil recherché? - Quels sont les choix qui s offrent aux enseignes de la grande distribution en matière de politiques et de pratiques de rémunération et dans quelle mesure les choix en matière de stratégies externes et internes dictent les entreprises dans l adoption de ces dites politiques? L étude menée démontre que le diplôme n est pas la condition sine qua non du poste à occuper ou d évolution dans la carrière. Tout en favorisant la performance individuelle et l aspect

228 entrepreneurship des managers de rayon, le système de rémunération récompense tout de même l ancienneté de ces managers. La stratégie adoptée par les enseignes de la grande distribution c est plutôt la différenciation de leurs services sans perdre de vue la maitrise des coûts. Ainsi, les enseignes préconisent plutôt le modèle novateur sans pour autant y adhérer en totalité. L enseigne passe par des phases de croissance et de développement organisationnel différentes, et pourrait dès lors changer de politique salariale en fonction de sa stratégie et ses besoins en ressources humaines. Introduction Le secteur de la grande distribution en Tunisie a connu ces dernières années, un développement profond. En l espace de cinq ans, trois nouvelles enseignes internationales ont pénétré le marché (Carrefour, Champion et Géant) provoquant un changement important dans le comportement du consommateur. Les enseignes s acharnent dès lors à renforcer leur part de marché et s activent à satisfaire les besoins et les attentes d un consommateur devenant de plus en plus averti et exigeant. Plusieurs moyens ont été déployés à cette fin allant de la restructuration des enseignes et la rénovation de leurs points de vente, la différenciation du service et l élargissement de l assortiment jusqu au recrutement d un personnel compétent. A travers nos visites régulières aux enseignes de la grande distribution en qualité de tuteur universitaire chargée d encadrer les étudiants de la licence coconstruite en management des rayons, nous avons été témoins d un phénomène de mécontentement de la part de nos anciens lauréats. Ces derniers mettaient en doute la stratégie de rémunération adoptée par ces enseignes et réclamaient une meilleure transparence et une équité interne et externe de ce système. Nous avons assisté, par ailleurs, à un phénomène de «fuite» parmi ces managers vers d autres enseignes ou encore vers d autres secteurs. - Quel profil de manager de rayon recherchent les enseignes de la grande distribution et dans qu mesure notre dispositif de formation contribue à former ce profil recherché? - Quels sont les choix qui s offrent aux enseignes de la grande distribution en matière de pratiques salariales et dans quelle mesure les choix en matière de stratégies internes et externes dictent les entreprises dans l adoption de leurs politiques de rémunération? Ce sont ces questionnements auxquels aspire répondre cette présente recherche. Notre recherche sera structurée en deux parties. Dans un premier temps nous tenterons d identifier l existence de décalage entre compétences acquises et compétences requises et son impact sur la gestion de carrière.

229 Dans un second temps, nous essaierons de cerner les systèmes de rémunération qui prévalent dans les enseignes étudiées en dégageant les éléments qui agissent sur les choix des enseignes eu égard leurs politiques de rémunération. La méthodologie utilisée pour répondre à nos questions de recherche est l enquête par questionnaire conduite auprès d un échantillon de 40 managers de rayon diplômés de l ISET en 2008 et Nous n avons pas prévu de protocole d échantillonnage particulier, car nous visions les sujets disponibles des deux cohortes. Nous avons utilisé la liste des étudiant(e)s de l ISET que possèdent le Secrétaire général et l établissement pour dresser la base de données de l ensemble des diplômé(e)s de l institut. L objectif du questionnaire est de permettre aux managers de rayons d évaluer le système de rémunération en mettant en parallèle les activités assurées, les compétences professionnelles acquises et requises (annexe 1), l ancienneté au poste et le système de rémunération (salaire, évolution professionnelle). Le présent travail est structuré en deux temps : Tout d abord, nous identifierons dans un premier temps, les variables intrinsèques qui agissent sur le choix des enseignes pour leur politique salariale. Dans un second temps, nous analyserons le lien entre l organisation interne et la stratégie de l enseigne, d un côté, et le choix de la pratique salariale d un autre. 1. Cadre conceptuel : La gestion des ressources humaines (GRH) constitue une fonction importante dans la recherche d une plus grande performance organisationnelle. Afin d identifier les paramètres individuels influençant les performances dans le travail, on s est référé aux travaux (Aubret, Gilbert et Pigeyre, 1993, Dejoux, 1998, Tremblay et Denis Chênevert 2001, Grimand, 2004, Aubret et al., 2005, Defélix, 2006 Dietrich, 2008).

230 Parmi les activités de la GRH, deux activités semblent être d une importance stratégique à savoir : la gestion de la rémunération et la gestion des compétences. La revue de la littérature révèle que la gestion de la rémunération impacte la performance organisationnelle et permet aux entreprises qui en font bon usage d aspirer à une plus grande efficacité. En effet, selon les travaux de Gomez-Mejia et Welbourne, 1988, Michel Tremblay et Denis Chênevert 2001, la rémunération influence l attraction et la rétention des ressources humaines désirées, la performance au travail, la flexibilité organisationnelle et le développement des compétences. De son côté, la gestion de la compétence, perçue comme une nouvelle logique de gestion des ressources humaines, (Gilbert, 1994, 2003), n est pas sans moindre importance. Eu égard la multitude de définitions pour la notion de compétence qui ne fait pas l objet d un consensus( Aubret, Gilbert et Pigeyre, 1993, Dejoux, 1998, Grimand, 2004, Aubret et al., 2005, Defélix, 2006 Dietrich, 2008) nous retenons la définition Kpazai, qui reprend d une manière plus explicite la définition de Defélix 28 de ce concept: La compétence professionnelle est la faculté de mobiliser un ensemble de ressources ( ) internes et externes à l individu pour résoudre efficacement une situation professionnelle problématique (Kpazai,2007). Ainsi, la logique compétence veut mettre l accent sur les capacités d action et d initiative des individus dans leurs situations professionnelles. Les chercheurs américains distinguent dans ce cadre deux catégories de compétences : les «hard competencies» 29 nécessaires pour être efficace dans un travail et les «soft competencies» 30 permettant de distinguer les performances des individus dans un travail (Woodruff, 1993; Mc Clelland, 1973). De nombreuses contributions ont permis de définir et d instrumentaliser la gestion des compétences au sein des entreprises, Nous citons notamment les travaux de (Parlier, 2005) qui a formalisé certaines étapes pour la gestion des compétences individuelles allant de la définition de 28 (Dietrich, 2008):Il s agit d «un savoir agir en situation ( ), une combinatoire de ressources» 29 Dits aussi : savoir et savoir faire 30 Dits aussi : savoir être

231 référentiels, l évaluation 31 des compétences à la prise de décisions sur les parcours professionnels envisageables et la progression de la rémunération de l intéressé. Cependant, les apports théoriques ne se sont pas limités à la dimension individuelle de la gestion des compétences. Les travaux fondateurs de Penrose (1965), Wenerfelt (1984), Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert 2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., ont étudié le lien entre stratégie et compétences. L approche «Resource Based View» (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique clairement que le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d un avantage concurrentiel et devrait dès lors être pris en considération lors de l élaboration de la stratégie de l entreprise. Parallèlement, les travaux pionniers en France de C.H. Besseyre des Horts (1987, 1988) ont sensibilisé les dirigeants d entreprise et les directeurs ressources humaines (DRH) à la dimension stratégique de la fonction Ressources Humaines. Devant la diversité des choix qui s offrent à l entreprise en matière de gestion des ressources humaines, il importe pour les enseignes de la grande distribution de déterminer sur quelle base se réalisera le choix de leurs différentes politiques afin de maximiser l efficacité de leur système de rémunération. Une série de questions complémentaires se pose : - tout d abord quel profil de manager de rayon recherchent les enseignes de la grande distribution et dans quelle mesure notre dispositif de formation au sein des ISETs contribue à former ce profil recherché? Ensuite, Pour quel modèle opte l enseigne de la grande distribution pour rémunérer ses salariés et les récompenser? Privilégie t- elle la performance individuelle ou celle du groupe? Enfin, dans quelle mesure les choix en matière de stratégies internes et externes dictent les entreprises dans l adoption de leurs politiques de rémunération? 31 Ces compétences peuvent être requises par l organisation, mobilisées par les individus, détenues ou encore potentielles (Rapiau et Retour, 2006)

232 L objectif de cette communication est donc d analyser le pouvoir prédictif d un ensemble de variables à savoir (la formation académique, les compétences professionnelles mobilisées sur le terrain, les caractéristiques organisationnelles et la stratégie de l enseigne) pour prédire le choix des enseignes de leur politiques de rémunération. 2. Méthodologie utilisée Pour cerner les variables qui agissent sur les choix de ces enseignes en matière de politique salariale, nous nous sommes basés tout d abord, sur les résultats d une étude qualitative auprès des professionnels du secteur ( les maitres d apprentissage) qui nous a permis d identifier les compétences professionnelles mobilisées sur le terrain. Ensuite, nous avons opté pour un questionnaire auto rapporté distribué à deux cohortes de 40 managers lauréats de la licence coconstruite en management de rayons en 2008 et Ce questionnaire vise à : - établir un descriptif du poste d un manager de rayon à savoir ses spécificités ainsi que les activités qui lui sont rattachées. - connaître les appréciations des managers de rayon quant à la stratégie de rémunération et de promotion professionnelle pratiquée par l enseigne. Par ailleurs, conscients que les enquêtes par questionnaires présentent de nombreuses limites bien analysées par les travaux sur la psychosociologie des situations d enquête (Ghiglione et Matalon, 1991), nous avons tenté de minimiser certains biais en nous démarquant d une enquête d opinion classique en posant comme préalable que l appréciation portée par les managers sur leur poste devait être systématiquement rapportée à des objectifs de formation s articulant à des compétences professionnelles. Ces compétences ont été mesurées à l aide de 23 items sur une échelle de type «Lickert» à cinq niveaux. Voir annexe 2 Des informations complémentaires sur le résultat du cursus universitaire de ces lauréats ont été recueillies auprès des responsables de la formation. Fiabilité de l échelle: Nous nous sommes préalablement assurés de la consistance interne des 23 items par le calcul du coefficient de consistance interne α de Cronbach (1951). Cette qualité métrique se définit comme le degré de consistance qu offrent les réponses des individus aux items variés d un instrument de mesure. L intérêt de la consistance interne porte sur l analyse de la relation entre les items et le construit. Bien qu il existe plusieurs autres façons de calculer un indice de fidélité, cet indice est le plus populaire (Cortina, 1993; Croker et Algina, 1986). Le coefficient de consistance interne α de Cronbach est de 0.92, ceci nous permet d assumer la fiabilité de ce construit. Voir annexe3

233 3. Résultats 3.1. Les fondements d un système de rémunération Des analyses de régressions ont été performées, pour tester toutes les valeurs prédictives des variables retenues suivantes à savoir (le degré de réussite dans la formation académique, le niveau de compétence et de performance des managers). Deux variables dépendantes ont été retenues relatives à la gestion de la carrière du manager à savoir : le niveau de rémunération et l évolution dans le poste. Ces analyses préalables aboutissent aux résultats suivants : Voir annexes (du 4 au 13). Variables indépendantes Variables dépendantes Résultats statistiques Type d enseigne niveau de la rémunération relation significative F(4,21)=3.583 annexe 4 Type d enseigne l évolution dans le poste relation significative F(1,37)=4.474 La réussite dans la formation académique le niveau du salaire du manager relation significative négative F(6,11)=2.48 annexe 5

234 La réussite dans la formation académique l évolution dans le poste relation non significative F(6,11)=2.07 annexe 6 La réussite dans la formation Le développement des relation non académique compétences professionnelles significative F(6,11) = annexe 7 Compétences professionnelles Le niveau de rémunération Relation significative F (1,28)= la rigueur négative F(2,27)=7.34 **. la créativité annexe 8 la coopération Le niveau de rémunération relations non le travail d équipe. significatives La prise de responsabilité l évolution dans le poste Relations F (1,29)= La motivation significatives F (4,26)= 9.10 ** Résolution des problèmes F (2,28)= complexes annexe 9 Spécificités du poste le niveau de rémunération Une liaison F (4,34)=2.236 * L intégration significative annexe 10 La polyvalence dans le poste Spécificités du poste l évolution dans le poste relation significative F (1,38)*=4.604 L intégration annexe 11 L ancienneté dans le poste le niveau de rémunération Une relation F (1,37)=4.47 *. significative annexe 12 L ancienneté dans le poste l évolution dans le poste relation non F (1,39)= significative Annexe Analyse de la valeur prédictive de la formation académique :

235 L analyse de la valeur prédictive de la formation académique sur la gestion de la carrière d un manager de rayon démontre d une part, une absence de relation significative avec l évolution dans le poste et d autre part, des relations significatives avec des coefficients béta standardisés négatifs avec le niveau de rémunération et le développement des compétences professionnelles. Le diplôme n est donc pas la condition sine qua non du poste à occuper, d évolution dans la carrière ou encore du développement des compétences professionnelles recherchées sur le terrain. Ces résultats recoupent d une part les travaux Samson et al. et Fong Pfeiffer 2002 pour ne citer que ces auteurs qui ont démontré que la relation entre la moyenne académique et les facteurs tel que la promotion, l augmentation des salaires et la satisfaction dans le travail est faible voire inexistante, et d autre part, les travaux de Nelson 1975 qui confirment que la moyenne obtenue à l issue d une formation académique a un faible pouvoir prédictif des compétences professionnelles. Pour expliquer ce résultat quelque peu surprenant, nous entrevoyons trois possibilités: - Les notes académiques des apprenants ne sont pas valides. Il importe d interroger le système d évaluation adopté par les enseignants de cette formation par alternance. - le contenu didactique des unités d enseignement est peu adapté à la spécificité de la formation en alternance. Le système de formation ne favorise peut être pas le développement de compétences qui sont recherchées sur le terrain. - l approche pédagogique adoptée n est pas centrée sur l apprenant et utilise peu les techniques interactives et ne favorise pas le développement de compétences recherchées sur le milieu professionnel Analyse de la valeur prédictive des compétences professionnelles - L analyse de la valeur prédictive des compétences professionnelles révèle l existence d une relation significative entre le niveau de rémunération et la créativité dont fait preuve un manager de rayon. L évolution dans le poste serait par contre liée à d autres compétences qui sont : la prise de responsabilité, la motivation et la résolution des problèmes complexes. - La polyvalence et l intégration dans le poste ont un impact sur le niveau de rémunération d un manager de rayon. Nous affirmons à la suite de ces résultats que la rémunération d un manager de rayon augmente en fonction des preuves de ses compétences. Par ailleurs, la rémunération, de par son rôle symbolique peut jouer le rôle d'un important vecteur de message (intégration, créativité et polyvalence). Thériault, 1991.

236 - La gestion de carrière d un manager de rayon semble être influencée par le type de l enseigne. Nous vérifierons plus loin le degré d influence de l organisation interne et de la stratégie d une enseigne sur la gestion de carrière d un manager de rayon. - L ancienneté dans le poste a un impact sur le niveau de rémunération, mais n est pas une condition sine qua non d évolution dans la carrière d un manager de rayon Pour synthétiser, nous avançons que nos étudiants auraient des difficultés pour agir dans un avenir incertain, d être innovants et créatifs, d avoir l esprit critique et le sens d analyse pour pouvoir résoudre des problèmes complexes se rattachant aux domaines commercial et managérial. Le profil recherché par les professionnels du secteur c est l homme de terrain efficace qui agit au moment opportun pour trouver des solutions à certaines catégories de situations complexes de manière contextualisée et personnalisée (De Ketele, 1996 ; Roegiers, 2000 ; Beckers, 2002 ; Jonnaert, 2007). Selon cette approche, l essentiel est de fournir à chaque apprenant le bagage cognitif, gestuel, affectif qui lui permettra d agir concrètement dans des situations complexes, en tant qu un individu responsable. Les différents travaux, entrepris essentiellement dans le champ de la psychologie sociale (Lawler, 1971 ; Nuttin, 1985 ; Kanfer, 1990) in (Carré, 2005); (Aumont & Mesnier, 1992) montrent justement comment la motivation constitue un facteur essentiel pour expliquer ce qui pousse l individu à agir. Or, pour développer des compétences professionnelles, il faut également «pouvoir agir». D où l importance du contexte dans lequel se déroulent ces prises de décisions. Les variables qui amènent l'apprenant à agir dans son milieu professionnel et ne sont pas corrélées avec sa formation académique seraient corrélées avec le milieu du travail (type d enseigne et expériences antérieures). Ces éléments sont largement influencés par les interactions de l'individu avec son milieu professionnel. Cette image de l homme d action qui se gouvernerait seul doit être relativisée. En se référant à Vergnaud, (1995) ou (Rogalski et al. (1995)), l être humain est constamment influencé par les décisions des autres. Nous en arrivons à notre questionnement auquel nous essaierons d y répondre dans la partie qui va suivre: quelle serait donc l influence de l organisation interne et de la stratégie de l enseigne sur le choix de la pratique salariale? 3.2. La politique salariale d une enseigne et son cycle de vie Afin de déterminer l influence de l organisation interne (les spécificités du poste et la largeur des tâches) et de la stratégie adoptée sur le système de rémunération de l enseigne, nous avons performé des régressions linéaires.

237 Les activités de contrôle et de supervision: L évolution dans le poste relation significative annexe 14 F(1,38)=5.037 F(2,37)=6.008 Les activités de contrôle et de supervision: La rémunération annexe 15 relation significative F(2,36)=11.57 F(1,37)=8.41 Le type d enseigne : annexe 16 Degré de spécialisation relation significative F(4,21)=2.43 La culture de l entreprise : annexe 17 Type d enseigne relation significative F(4,21)=2.45 La culture de l entreprise : annexe 18 La rigueur du manager relation significative dans l exercice F(1,29)=4.29. A la lueur des résultats figurant ci-dessus, nous pouvons affirmer que, tout d abord la stratégie adoptée et l organisation interne du travail varient en fonction du type de l enseigne. La largeur du descriptif du poste (Les activités de contrôle et de supervision) a un impact sur le niveau de rémunération d un manager de rayon et son évolution dans le poste. Par contre, la culture de l enseigne influencerait les méthodes de travail. Nous en déduisons que les caractéristiques propres à chacune de ces entreprises entraînent ces dernières à faire des choix distinctifs en matière de politiques de rémunération. Selon Bakin et Bannis ter, 1993), les entreprises qui ont opté pour la stratégie de différenciation doivent pouvoir compter sur du personnel hautement qualifié, polyvalent et capable de travailler en équipe afin d'être leader sur le plan de la qualité et de l'innovation. Cette théorie vient conforter les résultats de cette analyse, nous pouvons alors avancer que la stratégie adoptée par les enseignes de la grande distribution est plutôt la différenciation de leurs services sans perdre de vue la maitrise des coûts. Le système de rémunération adopté est plutôt innovateur rémunérant les compétences, la performance et la prise d initiative. Cependant, au cours de sa vie, l enseigne pourrait changer sa politique salariale en fonction de ses objectifs et ses besoins en ressources humaines. En fait, le système de rémunération de l enseigne est influencé aussi bien par l organisation interne (la structure et l ensemble des procédures) que par les compétences des employés. Ces éléments interagissent entre eux et font que le poids de chaque sous-système dépend entre autre de la culture de l'enseigne, de ses années d'existence sur le marché et de sa stratégie En effet, une enseigne, en phase de démarrage part d'un terrain vierge, elle mise sur ses compétences humaines pour élaborer sa stratégie et mettre en place l'organisation interne du point de vente. Les managers vont préalablement, étudier le marché et réaliser la prospection commerciale (sélection des fournisseurs, choix des lignes de produits et choix des références, ) et mettre en place les procédures (d'approvisionnement, de réception, de contrôle..). Dans cette phase de démarrage, le rôle du manager de rayon est d une importance

238 capitale et son expérience dans le domaine de la grande distribution est fortement sollicitée. La hiérarchie donne alors plus d autonomie et de responsabilités à ses managers de rayon. L organisation du travail est assouplie par l élargissement du champ d action de ces compétences. La polyvalence des managers est alors optimisée. Une fois cette phase de démarrage est franchie, ce sont alors les procédures et l'organisation interne du travail qui prennent du poids par rapport aux compétences. Le salaire d un manager de rayon varie en fonction de l enseigne certes mais varie aussi en fonction de la maturité de sa structure. En effet, si elle est en phase de démarrage ou de rénovation, le besoin de l enseigne en termes de compétences augmente. Si par contre l organisation interne de l enseigne est déjà mise en place, les procédures sont établies, les employés vont se référer systématiquement à ces standards et ces procédures. Le potentiel de créativité et d innovation va être réduit et les salaires vont figer. La rémunération est donc utilisée pour appuyer des stratégies de développement organisationnel comme l ont démontré (Cook, 1994; Kouchan et Os Terman, 1994; Tremblay et al. 1996; Knouts, 1995; Davis, 1993; Johnson, 1993). Tout en présentant un apport pratique à la politique de rémunération dans les enseignes de la grande distribution en Tunisie, cette étude permet de comprendre le schéma de fonctionnement de ce système de rémunération et justifier ses choix et ses pratiques pour la gestion des compétences. En fait, l enseigne Géant est le dernier investisseur dans le secteur de la grande distribution en Tunisie, son besoin en ressources humaines serait dès lors, important. Il s investit dans des marchés différents et choisit l assortiment le plus large dans le secteur. Cette particularité fait en sorte que les dirigeants ont peu de connaissance des spécificités des rayons (produits et services) qui sont sous la responsabilité des managers. La structure adoptée est alors une structure «divisionnelle» par rayons. Chaque rayon étant considéré comme une petite entreprise autonome, favorisant une décentralisation des décisions de nature salariale, un salaire plus important, une plus grande transparence et une vision basée sur le long terme (Gomez-Mejia, 1992). Ce besoin de compétences plus élevées entraîne cette enseigne à récompenser la performance et à promouvoir une politique salariale de leader Pour sa part, l enseigne Magasin général est en phase de restructuration, elle a entamé un chantier de rénovation de ses points de vente afin de les moderniser, innover son concept et élargir son assortiment. Le besoin de cette enseigne en ressources humaines est très important. Il adopte une politique salariale de suiveur. Enfin, carrefour, devant la maturité de sa structure et la clarté de ses procédures, il octroie des salaires plus bas que le marché et prend le risque de voir fuir certaines ressources humaines.

239 Notons que ces pratiques salariales ne sont pas figées et l enseigne pourrait être amenée durant sa vie à changer de système de rémunération en fonction de ses besoins en ressources humaines. 4- Conclusion : Cette étude pilote nous a permis de dévoiler les variables qui agissent sur la gestion de carrière d un manager de rayon dans les enseignes du secteur de la grande distribution en Tunisie. Elle représente une étape dans la compréhension des caractéristiques internes et du caractère stratégique auquel peut prétendre accéder la politique de rémunération. Au-delà des limites méthodologiques propres à cette recherche, des réserves sont à signaler dans la généralisation des conclusions tirées étant donné la faible taille de l'échantillon d'apprenants interrogés. L objectif essentiel de ce travail est avant tout de permettre à d'autres recherches dans le domaine de la grande distribution de se lancer sur le thème de la pratique salariale et la performance de l entreprise.

240 Bibliographie : ARTHUR, JEFFREY B., «Effects of Human Ressource Systems on Manufacturing Performance and Turnover», Academy of Management Journal, 37, 3, pp ARTHUR, JEFFREY B., «The Link Between Business Strategy and Industrial Relations Systems in American Steel Minimills», Industrial and Labor Relations Review, 45, 3 (April 1992), pp ARRÈGLE, J-L., «Analyse resource based et identification des actifs stratégiques», Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, 1996, pp Balkin D.B., Gomez-Mejia L.R. (1985) "Compensation practices in high technology industries", Human Resources Magazine, vol.30, n 6, pp Balkin D.B., Gomez-Mejia L.R. (1990) "Matching compensation and organizational strategies", Strategic management journal, vol.11, pp Becker B., Gerhart B. (1996) "The impact of human resource management on organizational performance: process and prospects, Academy of Management Journal, vol.39, n 4,pp Berg N.A. (1969) "What s different about conglomerate management?", Harvard Business Review, vol.47, n 6, pp Berg N.A. (1973) "Corporate role in diversified companies", dans B. Taylor and K. Mc Millen (eds), Business policy teaching and research, New York : Halstead Press. Broderick R.F. (1986) Pay policy and business strategy Toward a mesure of fit, Thèse de doctorat non publiée, Cornell University. Burns T., Stalker G.M. (1961) The management of innovation, New York : Barnes & Nobel. Chênevert D., Sire B., Tremblay M. (1998) "Une étude internationale sur la contingence de l'efficacité perçue des politiques de rémunération", Actes du IXème congrès de l'agrh, T.1, LAREGO, Université Versailles Saint-Quentin, pp

241 Delery J.E. (1999) "issues of fit in strategic human resource management : implications for research", Human Resource Management Review, vol.8, n 3, pp Desreumaux A. (1993) Stratégie, ed. Dalloz, Coll. Précis de Gestion dirigée par J.P. Jobard et P. Grégory, Paris, 447 p. Doty D.H., Glick W.H. (1994) "Typologies as a unique form of theory building : toward improved understanding and modeling", Academy of Management Review, vol.19, n 2, pp Defélix C., Dietrich A., Retour D. «Outils et modèles de la gestion des compétences en France : bilan et pour les années 2000» Gomez-Mejia L.R. (1992) "Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance", Strategic management journal, vol.13, pp Gomez-Mejia L.R., Balkin D.B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance, South West publishing Co., College division, Cincinnati, Ohio. Gomez-Mejia L.R., Welbourne T.M. (1988) "Compensation strategy : an overview and future steps", Human Resource Planning, vol.11, pp Guerin G., Wils T. (1993) "L'harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines au contexte stratégique : une synthèse", tiré à part de l'ecole de Relations Industrielles, Université de Montréal, extrait de vingt-cinq ans de pratique en relation industrielles au Québec, pp Gerhart B., Milkovich G.T. (1990) "Organizational differences in managerial compensation and financial performance", Academy of Management Journal, vol.33, n 4, pp Hambrick D. (1983) High profit strategies in mature capital goods industries: a contingency approach, Academy of Management Journal, vol.26, Hambrick D. (1984) Taxonomic approaches to studying strategy : some conceptual and methodological issues, Journal of Management, vol.10, Kerr J.L. (1985) "Diversification strategies and managerial rewards : an empirical study", Academy of management journal, vol. 28, n 1, pp

242 Lawler E.E. (1981) Pay and organization development, Reading, MA : Addison-Wesley. Lawler E.E., Mohrman A., Ledford G. (1992) Employee involvement and TQM : practices and results in Fortune 500 companies, San Francisco : Jessey-Bass. Lawrence P., Lorsch J. (1967) "Differentiation and integration in complex organizations", Administrative Science Quarterly, vol.12, pp Lemistre P. (2000) "Ancienneté, formation et incitations au travail", Thèse de Doctorat en Sciences Economiques, Université Toulouse I, 300 p. Leontiades M. (1980) Strategies for diversification and change, Boston : Little Brown and Co. Lorsch J.W., Allen S.A. (1973) Managing diversity and interdependence, Boston: division of research, Harvard Business School. Milkovich G.T., Gerhart B., Hannon J. (1991) "The effects of research and development intensity on managerial compensation in large organizations", Journal of High Technology Management Research, vol.2, n 1, pp Roussel P., la motivation au travail - concept et théories par (1) note n 326 octobre 2000 Annexes : Annexe1 : évaluation des compétences acquises, requises et mobilisées. 1) La formation au sein de licence m a permis de développer les compétences suivantes, êtes-vous : Pas du tout d accord plutôt pas d accord neutre d accord tout à fait d accord : Compétences Requises Acquises

243 Résoudre des problèmes complexes Travail en équipe Prise de responsabilité Le sens de l observation Attentif La curiosité La capacité de résoudre des conflits La capacité à gérer La gestion de l incertitude La capacité d écoute La rigueur L organisation Image positive de soi Esprit critique Acquérir de l autonomie dans le travail Le respect de client La motivation La coopération L efficacité de travail La communication de façon appropriée Appréciation du secteur de distribution Esprit critique

244 Autorité L adaptation Autres a précisé La pratique du métier de manager de rayon, exige la mobilisation des compétences suivantes Pas du tout d accord plutôt pas d accord neutre d accord tout à fait d accord : Annexe 2 Compétences Mobilisées Résoudre des problèmes complexes Travail en équipe Prise de responsabilité Le sens de l observation Attentif La curiosité La capacité de résoudre des conflits La capacité à gérer La gestion de l incertitude La capacité d écoute La rigueur L organisation Image positive de soi

245 Esprit critique Acquérir de l autonomie dans le travail Le respect de client La motivation La coopération L efficacité de travail La communication de façon appropriée Appréciation du secteur de distribution Esprit critique Autorité L adaptation Autres à préciser Annexe 3 : analyse de la fiabilité du construit R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) 1. REPROAC Q6: compétences acquises: résoudre des p 2. TRAGAC Q6: compétences acquises: travail en équ 3. PRRESAC Q6: compétences acquises: prise de respo 4. SENOBSAC Q6: compétences acquises: sens de l'obse 5. ATTAC Q6: compétences acquises: être attentif 6. CURAC Q6: compétences acquises: la curiosité 7. CARECOAC Q6 compétences acquises: résolution des

246 8. CAGERC Q6 compétences acquises: capacité de géré 9. GESINAC Q6 compétences acquises: gérer dans l'inc 10. CAECOUAC Q6 compétences acquises: la capacité de l 11. RIGAC Q6 compétences acquises: la rigueur 12. ORGAAC Q6 compétences acquises: l'organisation 13. IMAPOSAC Q6 compétences acquises: image positive 14. ESPCRAC Q6 compétences acquises: l'esprit critique 15. ACTRAAC Q6 compétences acquises: autonomie 16. RESCLAC Q6 compétences acquises: respect client 17. MOTAC Q6 compétences acquises: motivation 18. COOPAC Q6 compétences acquises: la coopération 19. EFFTRAAC Q6 compétences acquises: l'efficacité da 20. COMAPPAC Q6 compétences acquises: la communication 21. APPDISAC Q6 compétences acquises: appréciation du 22. AUTOAC Q6 compétences acquises: autorité 23. ADAPTAAC Q6 compétences acquises: adaptation Reliability Coefficients N of Cases = 31,0 N of Items = 23 Alpha =,9193 Annexe 4 : rémunération/ type d enseigne

247 Q12 satisfaction de la rémunération CARREFOUR GEANT MAGASIN GENERAL MONOPRIX PROMOGROS Total Descriptives Interv alle de conf iance à 95% pour la moy enne Erreur Borne Borne N Moyenne Ecart-type standard inférieure supérieure Minimum Maximum 4 2,25 1,258,629,25 4, ,33,707,236 2,79 3, ,20,447,200 1,64 2, ,50,577,289 2,58 4, ,00 1,414,707 1,75 6, ,08 1,055,207 2,65 3, ANOVA Q12 satisfaction de la rémunération Somme des carrés ddl Moy enne des carrés F Signification Inter-groupes 11, ,824 3,583,022 Intra-groupes 16,550 21,788 Total 27, Annexe 5 : rémunération/ formation académique Modèle 1 Régression Résidu Total ANOVA b Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 9, ,578 2,489,090 a 6,976 11,634 16, a. Valeurs prédites : (constantes), MODULE6, MODULE5, MODULE1, MODULE2, MODULE4, MODULE3 b. Variable dépendante : Q12 satisf action de la rémunération

248 Modèle 1 (constante) MODULE1 MODULE2 MODULE3 MODULE4 MODULE5 MODULE6 Coeff icients non standardisés Coefficients a Coeff icients standardisés Erreur B standard Bêta t Signification 16,670 4,632 3,599,004 -,102,158 -,159 -,648,530 -,102,185 -,140 -,550,594 -,491,320 -,597-1,533,153,112,234,155,480,640 -,267,361 -,200 -,740,475 -,110,241 -,110 -,455,658 a. Variable dépendante : Q12 satisfaction de la rémunération Annexe 6 : évolution dans le poste/ formation académique Modèle 1 (constante) MODULE1 MODULE2 MODULE3 MODULE4 MODULE5 MODULE6 Coeff icients non standardisés Coefficients a Erreur B standard Bêta t Signification 5,755 2,549 2,258,045,129,087,382 1,484,166 1,420E-02,102,037,140,892 a. Variable dépendante : Q13 év olution dans le poste Coeff icients standardisés,135,176,315,768,459 -,376,129 -,991-2,919,014 -,113,199 -,163 -,571,579 -,196,133 -,375-1,478,168 Annexe 7 : formation académique/ développement des compétences

249 Modèle 1 Régression Résidu Total ANOVA b Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 5,281 6,880 1,723,205 a 5,619 11,511 10, a. Valeurs prédites : (constantes), MODULE6, MODULE5, MODULE1, MODULE2, MODULE4, MODULE3 b. Variable dépendante : q6 moy enne de 23 indicateurs de compétences Annexe8 : rémunération/ créativité, rigueur Modèle 1 2 Régression Résidu Total Régression Résidu Total ANOVA c Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 6, ,466 5,988,021 a 30, ,080 36, , ,463 7,340,003 b 23,775 27,881 36, a. Valeurs prédites : (constantes), Q6 compétences acquises: la créativ ité dans le trav ail b. Valeurs prédites : (constantes), Q6 compétences acquises: la créativ ité dans le trav ail, Q6 compétences acquises: la rigeur c. Variable dépendante : Q12 satisf action de la rémunération Annexe 9

250 Modèle Régression Résidu Total Régression Résidu Total Régression Résidu Total Régression Résidu Total Régression Résidu Total Régression Résidu Total ANOVA g Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 2, ,020 10,983,002 a 5,335 29,184 7, , ,426 8,865,001 b 4,503 28,161 7, , ,199 8,615,000 c 3,758 27,139 7, , ,073 9,107,000 d 3,063 26,118 7, ,818 5,964 9,497,000 e 2,537 25,101 7, ,265 6,877 10,075,000 f 2,090 24,087 7, a. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité b. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité, Q6 compétences acquises: résolution des conflits c. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité, Q6 compétences acquises: résolution des conflits, Q6: compétences acquises: trav ail en équipe d. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité, Q6 compétences acquises: résolution des conflits, Q6: compétences acquises: trav ail en équipe, Q6 compétences acquises: motiv ation e. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité, Q6 compétences acquises: résolution des conflits, Q6: compétences acquises: trav ail en équipe, Q6 compétences acquises: motiv ation, Q6 compétences acquises: la rigeur f. Valeurs prédites : (constantes), Q6: compétences acquises: prise de responsabilité, Q6 compétences acquises: résolution des conflits, Q6: compétences acquises: trav ail en équipe, Q6 compétences acquises: motiv ation, Q6 compétences acquises: la rigeur, Q6: compétences acquises: résoudre des problémes complexes g. Variable dépendante : Q13 év olution dans le poste Annexe 10 : rémunération/polyvalence, intégration

251 Modèle 1 Régression Résidu Total ANOVA b Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification 9, ,494 2,236,086 a 37, ,115 47, a. Valeurs prédites : (constantes), Q7 évaluation du critère 'intégration'' se rattachant à votre poste, Q7 évaluation du critère 'spécialisation'' se rattachant à votre poste, Q7 évaluation du critère 'flexibilité' se rattachant à votre poste, Q7 év aluation du critère 'poly valence' se rattachant à votre poste b. Variable dépendante : Q12 satisf action de la rémunération Modèle 1 (constante) Q7 évaluation du critère 'flexibilité' se rattachant à votre poste Q7 évaluation du critère 'spécialisation'' se rattachant à votre poste Q7 évaluation du critère 'poly valence' se rattachant à votre poste Q7 évaluation du critère 'intégration'' se rattachant à votre poste Coefficients a Coeff icients non standardisés a. Variable dépendante : Q12 satisfaction de la rémunération Coeff icients standardisés Erreur B standard Bêta t Signification 1,065 1,417,752,457,350,214,255 1,636,111-4,24E-02,162 -,041 -,262,795 -,423,225 -,325-1,883,068,548,246,385 2,226,033 Annexe11 : évolution dans le poste/ intégration Modèle 1 Régression Résidu Total ANOVA b Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 1, ,056 4,604,038 a 8,719 38,229 9, a. Valeurs prédites : (constantes), Q7 év aluation du critère 'intégration'' se rattachant à votre poste b. Variable dépendante : Q13 év olution dans le poste

252 Modèle 1 (constante) Q7 év aluation du critère 'intégration'' se rattachant à v otre poste Coefficients a Coeff icients non standardisés a. Variable dépendante : Q13 év olution dans le poste Coeff icients standardisés Erreur B standard Bêta t Signification -,469,423-1,107,275,203,095,329 2,146,038 Annexe12 : Ancienneté/ rémunération ANOVA Q12 satisfaction de la rémunération Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification Inter-groupes 5, ,167 4,474,041 Intra-groupes 42, ,155 Total 47, Annexe13 : Ancienneté/ évolution dans le poste ANOVA Q13 év olution dans le poste Somme des carrés ddl Moy enne des carrés F Signification Inter-groupes,184 1,184,729,398 Intra-groupes 9,591 38,252 Total 9, Annexe15 : rémunération/activité de supervision

253 Modèle Régression Résidu Total Régression Résidu Total Régression Résidu Total ANOVA d Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification 8, ,870 8,410,006 a 39, ,055 47, , ,370 11,570,000 b 29,157 36,810 47, , ,674 10,797,000 c 24,876 35,711 47, a. Valeurs prédites : (constantes), tache périodique: merchandising b. Valeurs prédites : (constantes), tache périodique: merchandising, tache occasionnelle: inventaire c. Valeurs prédites : (constantes), tache périodique: merchandising, tache occasionnelle: inventaire, tache routiniére: balisage d. Variable dépendante : satisfaction de la rémunération Annexe14 : évolution dans le poste/ activités de supervision Modèle 1 2 Régression Résidu Total Régression Résidu Total ANOVA c Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification 1, ,144 5,037,031 a 8,631 38,227 9, , ,198 6,008,006 b 7,379 37,199 9, a. Valeurs prédites : (constantes), tache occasionnelle: inv entaire b. Valeurs prédites : (constantes), tache occasionnelle: controle des prix c. Variable dépendante : évolution dans le poste inv entaire, tache routinére:

254 Modèle 1 2 (constante) tache occasionnelle: inventaire (constante) tache occasionnelle: inventaire tache routinére: controle des prix Coefficients a Coeff icients non standardisés a. Variable dépendante : év olution dans le poste Coeff icients standardisés Erreur B standard Bêta t Signification -,202,290 -,699,489,369,164,342 2,244,031,543,402 1,348,186,401,155,371 2,592,014 -,444,177 -,359-2,506,017 Annexe16 : type d enseigne/ spécialisation dans le poste ANOVA Q7 évaluation du critère 'flexibilité' se rattachant à votre poste Q7 évaluation du critère 'spécialisation'' se rattachant à votre poste Q7 évaluation du critère 'poly valence' se rattachant à votre poste Inter-groupes Intra-groupes Total Inter-groupes Intra-groupes Total Inter-groupes Intra-groupes Total Somme Moyenne des carrés ddl des carrés F Signification 3,838 4,960 1,284,308 15,700 21,748 19, , ,728 2,433,079 23, ,121 34, ,950 4,737,906,478 17,089 21,814 20, Q7 évaluation du critère 'intégration'' se rattachant à votre poste Inter-groupes Intra-groupes Total 1,939 4,485,616,656 16,522 21,787 18, Annexe17 : Culture/type d enseigne

255 q4: la f ormation en alternance m'a permis de développer des compétences prof essionnelles au sein de l'iset q4:la formation en alternance m'a permis de développer des compétences prof essionnelles au sein de l'enseigne q4: la f ormation en alternance m'a permis de m'approprier une culture prof essionnelle Inter-groupes Intra-groupes Total Inter-groupes Intra-groupes Total Inter-groupes Intra-groupes Total Somme des carrés ANOVA ddl 3,656 4,914 2,063,122 9,306 21,443 12, ,943 4,486,482,749 21, ,008 23, , ,287 2,456,077 11,006 21,524 16, Moyenne des carrés F Signification q4: la f ormation en alternance m'a permis de construire une identité professionnelle Inter-groupes Intra-groupes Total 9, ,446 3,260,032 15,756 21,750 25, Annexe18 : Culture / rigueur Modèle 1 Régression Résidu Total ANOVA b Somme des carrés ddl Carré moy en F Signification 2, ,203 4,290,047 a 14,894 29,514 17, a. Valeurs prédites : (constantes), Q6 compétences acquises: la rigeur b. Variable dépendante : q4: la f ormation en alternance m'a permis de m'approprier une culture prof essionnelle

256 L intégration du droit en Gestion des Ressources Humaines Exemple de la vidéo-protection Caroline DIARD, Telecom/Ecole de Management Résumé L article présente une enquête menée auprès de salariés d agences bancaires, soumis à la vidéo-protection pour des raisons de sécurité. Cette enquête montre le lien entre la contrainte du droit et les pratiques RH au quotidien. Souhaitant rompre avec une dichotomie droit/grh, l article reprend des cadres juridiques récents en les intégrant dans une de gestion RH quotidienne. Devant trop de diversité des missions, les DRH sont parfois obligés de déléguer pour partie la fonction. Ils abandonnent un peu de pouvoir mais en contrepartie libèrent du temps pour la stratégie (Peretti, 2006). Cette polyvalence nous interroge ainsi sur la complexité croissante de la fonction. Dans les années 2000, on assiste à une inflation réglementaire qui complique l appropriation par les non juristes, qui ralentit les prises de décision au quotidien et qui rend indispensable la négociation sociale. Dans son ouvrage «Droit du travail-droit vivant», J.E Ray (2012) rend le droit accessible au plus grand nombre. Initiative plus que louable : comment peut-on maitriser l ensemble des textes (code du travail, loi de finances, jurisprudence) lorsque l on doit aussi écouter, négocier, concilier La fonction RH devient-elle stratégique? Reste-t-elle Technique? Sert-elle uniquement de lien social, de médiation au sein de l organisation? Faut-il réduire la Gestion des Ressources Humaines à une fonction technique, d exécutant ou au contraire est-il souhaitable de développer le poids de la fonction et notamment la capacité à

257 décider du DRH? Le droit, fil rouge de la fonction donne-t-il des clés au quotidien? Maitriser le droit offre peut-être au DRH l occasion d accroitre sa légitimer et de gagner en crédibilité. Une étude de la Cegos (6 ème édition, 2009) montre que si on demande aux DRH de faire le point sur les projets en cours ou à venir, ils se focalisent sur les contraintes réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années. Nous étudierons ce phénomène à travers la vidéo-protection dans l entreprise. En effet, dans les entreprises, la mise en place de caméras suppose certaines règles à mettre en œuvre. Ainsi, la vidéo-protection des salariés est un sujet qui soulève des questions à la fois en GRH et en droit. En effet, au-delà du problème de la protection de l individu, se pose celui de la mise en œuvre dans l entreprise. Sommes-nous prêts à tout accepter? Comment les systèmes sont intégrés dans l entreprise? Remettent-ils en question les modes d organisation et de Management? A travers cet exemple, nous montrerons combien le droit est important en matière de GRH, combien il est un outil de décision mais combien il peut aussi se montrer insuffisant au quotidien. La première partie développe une actualité juridique difficile à intégrer, la seconde partie présente la méthodologie et les premiers résultats de l enquête en cours. Afin de répondre de façon cohérente à la problématique, nous tenterons de retracer l évolution règlement récente et les contraintes et enjeux induits. Mots clés : Gestion des Ressources Humaines, Droit, Vidéo-protection, données personnelles Human Resources Management, Legal aspects, video protection.

258 La Gestion des Ressources Humaines est ainsi définie par P. Roussel (2005) : La G.R.H. est l ensemble des activités qui visent à développer l efficacité collective des personnes qui travaillent pour l entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l entreprise. Cette première approche nous interroge sur les difficultés actuelles de ce que l on appelle communément «l homme de RH». Il est entendu que le rôle des ressources humaines est de concilier dans l'entreprise les aspects économiques, institutionnels, juridiques et psychosociaux, pour que cette dernière puisse être la plus compétitive possible. A ce propos, les travaux de D. Weiss (2005), mettent en évidence les difficultés et les défis de la fonction qui met en œuvre les compétences multiples : connaissances en sciences sociales, droit du travail, qualités de communication et aptitudes à négocier. La fonction RH, dans ses missions, est très évolutive depuis deux décennies, d abord parce qu elle est plus que tout autre fonction influencée par les évolutions sociétales mais sans doute aussi parce que sa structuration reste récente et son approche n est pas totalement explorée. L idée centrale que l on peut évoquer ici, est celle d une fonction qui va vers un champ de responsabilités de plus en plus étendues. On sent clairement l accroissement de l influence de la Direction des Ressources Humaines dans les orientations stratégiques de l entreprise (Peretti. J.M, 2011). Cela suppose que les professionnels des Ressources Humaines aient de plus en plus la capacité à maîtriser l ensemble des aspects opérationnels de l entreprise et notamment de solides bases juridiques, financières et comptables. La fonction s est professionnalisée et afin d anticiper les contentieux prudhommaux, mais aussi les conflits sociaux. Les dirigeants préfèrent parfois s adjoindre de bons juristes doublés de bons gestionnaires. On le comprend aisément, les défis RH sont liés au contexte économique et social et il faut avoir une réflexion sociologique : vieillissement de la population, chômage des jeunes, génération Y difficile à gérer, inflation réglementaire, difficultés croissantes à interpréter la jurisprudence. Quelles ont été les évolutions ces dernières années qui ont modifié en profondeur la pratique RH?

259 Nous sommes passés d une entreprise uniforme, à une entreprise polycellulaire, communicante (Landier. H, 1987). Cette nouvelle liberté donnée aux organisations avec l arrivée d internet, des réseaux sociaux, des outils technologiques a nécessité une réflexion en matière juridique. Qu en est-il de l utilisation des outils technologiques? Comment sont protégées les données? La mondialisation de l économie, la révolution des télécommunications, le développement informatique ont contribué à la naissance d une entreprise réseau, organisation tentaculaire dont les ramifications s étirent vers l extérieur. L absence de frontières physiques et l éloignement implique un remaniement de la structure, avec la mise en place d un nouveau style de management et de contrôle. En dérèglementant le travail, les nouvelles formes d organisation ont provoqué une marginalisation de ce dernier, des difficultés managériales et un besoin impérieux de s appuyer sur des règles claires. L entreprise traditionnelle a cessé d exister et a laissé sa place à des formes hybrides d organisation. La contractualisation prend alors tout son sens. La nouvelle place accordée au salarié entraine une diversification des relations de travail. L entreprise est désormais responsable de ses salariés comme de son environnement. Les apports jurisprudentiels récents mettent en exergue la difficulté en GRH de s adapter au droit et de l appliquer sans erreurs au sein de l organisation Le droit est souvent à la traîne. La jurisprudence 1 comble parfois des interrogations auxquelles sont confrontés les DRH lors de la mise en place de système de contrôle. Les questions qui sont alors soulevées renvoient au contrat de travail, lien de subordination, libertés individuelles A travers les apports récents du droit : nous démontrerons que la pratique RH au quotidien ne peut pas faire l impasse sur les contraintes juridiques. Nous traiterons cette problématique à travers l exemple de la vidéo protection qui reste un défi humain et juridique (Forest. D, 2011). En effet, au quotidien, il convient de s interroger dans sa propre méthodologie RH : La vidéoprotection est-elle mise en place dans le but de protéger les salariés ou de les contrôler? Tout

260 employeur peut-il impunément surveiller son salarié? Jusqu ou s étant son pouvoir de direction? En quoi sa responsabilité pénale peut être engagée? Les DRH sont ils suffisamment armés pour défendre leurs dossiers sur le domaine du droit? Dans un premier temps, nous étudierons les difficultés à intégrer le droit à travers les évolutions juridiques récentes, puis nous démontrerons à travers l exemple de la vidéo-protection combien il est difficile en GRH aujourd hui d assimiler les évolutions réglementaires. Nous restituerons enfin les premiers résultats d une étude terrain. 1. Les difficultés à intégrer le droit Etat de l art Les évolutions récentes en matière de droit social L entreprise est soumise à une superposition réglementaire qu elle maitrise parfois très approximativement. Si on analyse sur 15 ans la succession des réformes majeures en droit social, on ne peut que constater la nécessité du DRH de s adapter au droit. La première réforme qui a réellement bouleversé le quotidien des DRH est la loi n du 13 juin 1998 d'orientation et d'incitation relative à la réduction du temps de travail (dite loi Aubry). En effet, la nécessité de négocier des accords de branche puis accords d entreprises, a rendu la tâche extrêmement difficile aux DRH. Cette loi est intervenue après un contexte de crise économique marquée. L idée à démarré en 1993 avec Pierre Larrouturou 2 qui préconise la semaine de 4 jours. L idée du partage du travail est née : travailler moins pour travailler tous. La réduction du temps de travail se veut créatrice d emplois. La loi Aubry 3 loi n du 13 juin 1998, JO du 13) est suivie une série de décrets, 1a seconde loi (n du 19 juin 2000 JO du 20), elle aussi suivie de nombreux décrets, une circulaire d'explication de plus de 200 pages, (circ. 3 mars BO MT 2 000/6 du 13 mars 2000).

261 La loi TEPA 4 viendra bien plus tard réformer le régime fiscal et social des heures supplémentaires A ce moment là, la réduction du temps de travail est perçue par les salariés comme un réel progrès social et les DRH sont pressés par les collaborateurs de négocier. La négociation s opère d abord au niveau des branches. Elle est longue et compliquée. A peine sortis des négociations de réduction du temps de travail, les DRH voit arriver la loi de modernisation sociale dont la mesure phare est la lutte contre le harcèlement moral au travail. Deux ouvrages successifs de Marie-France Hirigoyen (2001), ne sont d ailleurs probablement pas étrangers à cette mesure. Ces nouvelles dispositions doivent figurer dans le règlement intérieur. Cette loi renforce également la prévention des risques au travail. On le comprend aisément ici, le contraintes du DRH s alourdissent alors considérablement. La loi Fillon n du 21 août 2003 réforme le système de retraite français. Une fois encore les DRH doivent s approprier ces nouvelles dispositions et surtout les communiquer aux salariés. On attend d eux qu ils fassent de la pédagogie. La loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie propose dune refonte des dispositifs de la formation dont la création d un droit individuel à la formation et du contrat de professionnalisation. Les DRH sont alors cette fois conduits à inciter les salariés à bénéficier de nouvelles mesures qu ils comprennent mal. Les services juridiques des branches professionnelles sont alors une aide précieuse pour aider à rédiger des guides pratiques de la formation professionnelle en entreprise. Cette loi est suivi par Loi n du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie qui reprend pour partie les termes de l ANI du 7 janvier 2009 ; elle crée un droit à l orientation, elle définit la portabilité du DIF, crée une possibilité de CIF hors temps de travail, définit les missions du Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP), elle prévoit une refonte du réseau des OPCA.

262 La loi du 21 août 2007 en faveur du travail, de l'emploi et du pouvoir d'achat, abrégée «loi TEPA» réforme le régime fiscal et social des heures supplémentaires. Les services paye sont directement impactés par la mesure et doivent assurer en urgence un paramétrage des logiciels. Cette loi une fois encore arrive à contretemps. En effet, la crise économique de 2008 demande aux DRH d ajuster les effectifs pour assurer la survie des organisations. Les mesures de chômage partiel et les plans de licenciements sont utilisés pour s adapter. Les heures supplémentaires ne sont plus à l ordre du jour. En réponse à certaines difficultés quotidiennes des entreprises et afin de limiter les contentieux prudhommaux, La loi n du 25 juin 2008 portant modernisation du marché de travail instaure des changements sur le contrat de travail pour les employeurs. La durée de la période d essai est allongée, la rupture conventionnelle est créée. Dans le même temps, lancés le 15 février 2005, les travaux de recodification du Code du travail ont abouti et le nouveau code doit être appliqué au 1er mai Ainsi, les employeurs devront notamment procéder à l actualisation de tous les documents qui citent des articles du Code du travail tels que les affichages obligatoires : Le travail est énorme et l impact de cette recodification est fort sur la fonction RH. La loi pour le développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels dite "loi Cherpion 5 " votée pendant l été a compliqué à nouveau les missions au quotidien du DRH : registre des stages rendu obligatoire, délais de carence A nouveau, les DRH se mettent en quêtes d informations juridiques afin d appliquer correctement une nouvelle réforme. L arrivée de cette loi se présente plus comme un rappel à l ordre des entreprises qui semblentils ne suivaient pas les précédentes orientations réglementaires. Les DRH ont d ailleurs tenté de contourner la contrainte de durée du stage : en effet, certains employeurs ont volontairement créé des stages de 2 ou 3 mois mais avec une interruption. Comme auparavant, lorsque la durée du stage au sein d une même entreprise est supérieure à 2 mois, le stagiaire doit percevoir une gratification mensuelle. Cette loi ajoute que ces 2 mois pourront être consécutifs ou non au cours d une même année scolaire ou universitaire. Est-il besoin pour le législateur d insister à ce point pour que l application d une règle se fasse? Le législateur avoue-t-il là son incapacité à imposer ou à contrôler?

263 Les dérives ont été nombreuses au niveau des stages : conventions de complaisances consenties par les universités, stages très longs, stages non rémunérés. Le collectif génération précaire n est pas étranger à cette évolution législative depuis En effet, à cette époque, le gouvernement Villepin veut imposer le CPE, contrat première embauche. Ce projet met le feu aux poudres. L opinion publique découvre alors le sort réservé à une génération entière de stagiaires sous payés et exploités. Les DRH le savent et profitent de la situation depuis bien longtemps. Le droit est en leur faveur. Aucune obligation ne leur est faite. Une main d œuvre qualifiée et bon marché est perçue comme un effet d aubaine. La loi sonne alors le glas de ces pratiques ; Là, le droit s immisce clairement dans la pratique RH au quotidien.

264 Tableau 1. Principales lois impactant la GRH au quotidien Loi Date Thèmes Contraintes induites en GRH et enjeux Loi Auby 1998 Réforme du temps de travail Les négociations des accords sur le temps travail sont délicates Loi Fillon 2003 Réforme des retraites Article 83 PERP Optimisation nécessaires des nouveaux dispositifs de retraite complémentaire et supplémentaire Loi de Modernisation sociale PERCO 2002 Création de la VAE Le plan social devient PSE Prévention des licenciements Accès à l emploi des handicapés Lutte contre le harcèlement Document unique Modification du règlement intérieur Identification des risques par unité de travail Loi Borloo 2005 programmation de la cohésion sociale obligation de négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences (GPEC) pour les entreprises Renforcement des mesures de GPEC dans l entreprise, réflexions sur les pyramides des âges, développement de l audit social de plus de 300 salariés Lois sur la Formation professionnelle 2004 et 2009 Création du DIF puis portabilité Réforme du plan de formation Aménagement CIF, bilan de compétences et VAE Refonte de la formation professionnelle Renforcement de l évaluation des salariés

265 Loi TEPA 2007 Loi pour le pouvoir d achat. Défiscalisation des heures supplémentaires Refonte du système d information paye. Loi de modernisation du marché du travail 2008 Création du CDD à objet défini Création de la rupture conventionnelle Réforme de la période d essai Moins de recours aux tribunaux Rapports apaisés au départ du salarié Vigilance accrue pour le renouvellement de l essai Loi Cherpion 2011 développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels : réforme des stages, création du CSP Tenue d un registre des stagiaires Prise en compte du stage dans l ancienneté Aménagement de la période d essai Gratification Les nouveaux modes de travail D après ce qui précède les DRH ont vu se développer en vingt ans de nouveaux modes de travail qu ils doivent intégrer. C est le cas du télétravail, du portage salarial 7, du statut d auto entrepreneur. La relation contractuelle et le lien de subordination sont alors souvent remis en question. Les nouvelles technologies ont remis en cause la notion d espace, de temps et ont contribué à distendre le lien hiérarchique. (Iribarne. A. d, 2003) Dès 1992 en visionnaire, Denis Ettighoffer pose le concept d entreprise virtuelle. Il reprend ensuite cette notion en Le travail à distance est le lot de beaucoup de salariés dits nomades : consultants, formateurs, commerciaux. Le télétravail est favorisé par les outils technologiques tels que internet, Smartphones, connexions VPN Le DRH est alors confronté à l éventuelles surveillance permise par ses nouveaux modes de travail. La CNIL dans un rapport de fait d ailleurs un tour d horizon très précis sur toutes les nouvelles technologies au travail et leurs risques. Dans son ouvrage «ressources humaines», D. Weiss (2003) évoque d ailleurs la Construction d un statut professionnel du travailleur pluriactif, cadre juridique efficace, pour gérer le multi-salariat.

266 Le DRH doit forcément à un moment donné s interroger sur sa pratique au quotidien et surtout déterminer si l entreprise a pris en compte l évolution des modes de travail. Ainsi, on s efforcera de rédiger une charte informatique par exemple, de modifier le règlement d horaires variables, on rédigera soigneusement les contrats de travail, on s attardera sur la préparation des réunions avec les instances représentatives du personnel. L'article L du Code du travail définit le portage salarial comme étant "un ensemble de relations contractuelles organisées entre une entreprise de portage, une personne portée et des entreprises clientes comportant pour la personne portée le régime du salariat et la rémunération de sa prestation chez le client par l'entreprise de portage". Depuis le 25 juin 2008, le portage salarial est enfin légalisé, dans le cadre de la loi n portant sur la modernisation du marché du travail. C est l aboutissement d un long processus de reconnaissance de l activité dans le droit français Le droit s est ainsi adapté aux pratiques et besoins des entreprises dans ce cas précis Le statut d auto entrepreneur est créé en Il est censé faciliter la création d entreprises individuelles. En réalité, certains employeurs utilisent ce statut pour sous traiter certaines fonctions qui auparavant appartenaient aux entreprises. Certains salariés sont priés de démissionner et de créer leur «auto-entreprise». L ex-employeur devenant souvent le nouveau client principal, le législateur s inquiète de cette dérive. Le risque est une requalification en contrat de travail : dans une réponse du 12 octobre 2010 (Rép. Liebgott n 76823, JO 12 octobre 2010). L utilisation d internet et des Smartphone a contribué à modifier en profondeur l organisation du travail mais a aussi entrainé des dérives du salarié comme de l employeur. D un côté le salarié utilise le temps de travail pour surfer à des fins personnelles, tandis que l employeur peut le contrôler..ces NTIC soulèvent bien des questions que les DRH n ont malheureusement pas toujours eu le temps de se poser. L informatique permet un traçage, qui dans certains cas peut être utilisé comme preuve. (Envoi d un bon de commande à un fournisseur par exemple). Tableau 2. Principaux outils informatiques Les logiciels de gestion du travail de groupe (Work-flow) l organisation peut suivre en temps réel l'état d avancement des dossiers, mesurer et optimiser les coûts.

267 Les logiciels de télé-maintenance des postes de travail permettent à l informaticien de prendre le contrôle, toujours à distance, du poste de travail d un salarié Les pare-feu ou firewall : le checkpoint charly entre l entreprise et internet Les proxys Le pare-feu peut authentifier les personnes qui veulent se connecter La fonction d un serveur proxy est de mémoriser les pages web consultées La messagerie Lorsque le message emprunte le réseau local de l entreprise, le message laissera des traces en deux endroits : sur le serveur où sont stockés les messages ou sur le pare-feu Le disque dur de l utilisateur ou la boîte noire personnelle Les cookies La Géolocalisation L ordinateur de l internaute conserve en mémoire les pages qui ont été visualisées Un cookie est un enregistrement d'informations par le serveur dans un fichier texte situé sur l'ordinateur client, informations que ce même serveur (et lui seul) peut aller relire et modifier ultérieurement. C est un procédé qui permet d équiper les véhicules d un GP de localisation immédiate. Les commerciaux peuvent donc être tracés, physiquement. Si ce système est légal, il ne doit pas aboutir à un contrôle permanent du salarié. Sa mise en œuvre doit être proportionnelle au but recherché et justifiée par l activité de l entreprise. Dans un ouvrage collectif prospectif de 1995, «Le col blanc moderne, branché et utilisateur régulier des réseaux électroniques, apprend à travailler à distance, en mode coopératif. Le travail devenu une coproduction, en se dématérialisant, s incarne dans les ordinateurs et circule dans les réseaux afin qu une collectivité de partenaires puisse intervenir autant que nécessaire en fonction de son expertise». «Le travail se transforme. Dématérialisé, il se parcellise en de multiples projets, en de multiples tâches partagées avec de plus en plus de gens éloignés géographiques, parfois externes à l entreprise».

268 Et finalement, si certains outils n avaient pas été mis en place avec l objectif louable de rapprocher les équipes, d organiser le travail? Dans le «travail en question», (Osterberg 1996), on peut également lire «nous vivons une époque passionnante. C est une période d agitation et de bouleversements. Nous nous trouvons au terme d une ère de développement et sommes en train d en aborder ne nouvelle». Dans le contexte des années 90, ce type d ouvrage annonce une révolution, à la fois socioéconomique, organisationnelle et technologique. On prédit même la fin du salariat. Ces années de remise en question de l entreprise en tant que facteur d intégration sociale ont nuit considérablement à l implication des salariés. Leur comportement est probablement devenu défensif : le travail est une contrainte, la soumission est peut-être la solution anti-chômage. Le Monde sciences et technologies du 10 mars 2012 titrait : «trop de caméras, pas assez d yeux?». On y annonce d ici à fin 2012, 1500 caméras dans les rues de la capitale. En 2007, le gouvernement a décidé de développer la vidéo-protection. A Paris, le déploiement était ainsi lancé en 2008 avec le «plan caméras», devenu ensuite «plan de vidéo-protection pour Paris» (PVPP) en 2009.Un rapport, publié par la Cour des comptes en juin 2011, vient néanmoins pondérer les chiffres officiels du ministère de l intérieur. On peut notamment y lire que ce développement de la vidéosurveillance en France «se caractérise par la quasi absence d'enquête scientifique sur le sujet».dans un souci de rationalisation, parfois de confort, avec un Etat sécuritaire, les entreprises et les services publics ont développé des systèmes perfectionnés de contrôle des personnes. La cité en tant que collectivité s est donné les moyens d intégrer la vidéo-protection avec l appui des pouvoirs publics. L entreprise a fait de même pour protéger salariés et clients. La vidéo-protection, dans la foulée des nouvelles technologies a donc pris une part croissante dans nos vies : dans les entreprises elle réfléchit sur la cohérence du système, ses fondements juridiques ainsi que sur la valeur travail. Les employeurs ont la faculté de mettre en place dans l'entreprise des caméras de surveillance permettant de visionner, d'enregistrer, et le cas échéant d'archiver les images ainsi captées. La licéité de ces dispositifs, qui répondent le plus souvent à un impératif de sécurité, s attache à la variable suivante : la surveillance de lieux affectés au travail ou de lieux non affectés au travail. La littérature récente fait apparaitre un courant contestataire à l égard des dernières lois et de la politique sécuritaire. Ainsi, un certain nombre d ouvrages (la grande surveillance, Vadrot,

269 2007) s insurgent contre les mesures liberticides liées à la vidéo-protection mais aussi à la biométrie et au fichage de données. Des associations comme «pièces et main d œuvre», la ligue des droits de l homme, engagent des débats philosophiques sur l usage des caméras. La vidéo-protection soulève ainsi des questionnements dans des domaines aussi variés que la politique, la sociologie, la philosophie, le droit, le management, la gestion des Ressources Humaines. Quelques auteurs ont développé leur expertise du sujet à travers des publications. On pense notamment, à Frédéric Ocqueteau, Éric Heilmann, David Forest et Laurent Mucchielli. Les orientations sont essentiellement philosophiques/juridiques. En outre, à notre connaissance, aucune étude qualitative en France sur l acceptation de la vidéo-protection concernant les salariés des entreprises privées ou publiques n a été conduite. Aucun travail transversal en Droit et GRH n a été mené, à notre connaissance. Definitions Le développement précédent nous conduit à nous interroger sur les applications dans l entreprise, liées aux nouvelles technologies. Nous avons choisi d étudier la vidéo-protection. Alors que le terme de vidéosurveillance est entré en usage en 1981, plus moderne que celui de télésurveillance alors utilisé depuis 1968, le vocable de vidéo-protection a surgi ces dernières années. Ce néologisme a même été acté par la loi (Loppsi 2), faute d avoir été intronisé dans le dictionnaire. (Loi n du 14 mars 2011 d orientation et de programmation pour la performance de la sécurité intérieure).son article 17 y précise en effet que dans tous les textes législatifs et réglementaires, le mot : «vidéo-protection» doit remplacer le mot : «vidéosurveillance». Sans définition officielle de vidéo-protection, nous retenons dans la suite de ce travail la définition suivante : la vidéo-protection consiste à visionner ce qui se passe à distance sur un écran, grâce à une caméra disposée sur place. Il existe plusieurs types d organisations au regard de la vidéo-protection : Etablissement privé ; Etablissement ouvert au public ; Etablissement mixte. La vidéo-protection ne sera pas vue ici sur l aspect technique. Nous nous intéressons donc à des entreprises ouvertes au public caractérisées par le modèle 2. La distinction est primordiale dans la mesure où elle se réfère aux définitions légales : Les dispositifs de vidéo-protection installés sur la voie publique et dans les lieux ouverts au public sont soumis aux dispositions du code de la sécurité intérieure et sont soumis à la loi de Les dispositifs de vidéo-protection installés dans les lieux non ouverts au public (bureaux d'une entreprise, immeubles d'habitation) sont quant à eux soumis aux dispositions de la loi du 6 janvier 1978 modifiée en 2004, dite "Informatique et Libertés". À ce titre, ils font l'objet d'une déclaration à la CNIL.

270 Enjeux juridiques Amorcé à la fin des années 90 sous le gouvernement Jospin, le tournant sécuritaire français a pris son essor en Depuis dix ans, une véritable frénésie se serait emparée de nos gouvernants, concrétisée par une surenchère législative, qui vient réformer le droit et la procédure pénale tous les six mois en moyenne. Tel est le constat - clairement engagé - formulé par le sociologue Laurent Mucchielli. L état actuel du droit se caractérise par la concurrence de deux régimes juridiques applicables : celui de la loi «Informatique et libertés» du 6 janvier 1978 modifiée par la loi relative à la protection des personnes physiques à l égard des traitements de données à caractère personnel du 6 août 2004 qui transpose la directive européenne 95/46, complétée par Directive 2002/58/CE du Parlement européen et du Conseil du 12 juillet 2002 concernant le traitement des données à caractère personnel et la protection de la vie privée dans le secteur des communications électroniques modifiée par Directive 2009/136/CE du Parlement européen et du Conseil du 25 novembre 2009, et celui de l article 10 de la loi du 21 janvier 1995 modifiée d orientation et de programmation pour la sécurité (autorisation préfectorale). Pour savoir quelle formalité préalable est nécessaire, il convient d abord de déterminer si le dispositif de vidéosurveillance concerne un lieu public (ou ouvert au public) ou un lieu privé (ou non ouvert au public). Des années 70 à la loi de 1995 deux lois existaient: - La loi du 17 juillet 1970, qui considère comme une atteinte à la vie privée l enregistrement ou la transmission de l image d une personne sans son consentement. - La loi du 6 janvier 1978 "informatique et libertés" qui concerne les outils informatiques et numériques permettant le traitement des fichiers. La protection des données à caractère personnel est organisée par la loi du 6 janvier 1978 relative à l informatique, aux fichiers et aux libertés, plus connue sous le nom de loi informatique et libertés, modifiée par la loi du 6 août Cette loi s applique aux traitements automatisés de données à caractère personnel. La CNIL, instituée par la même loi, est une autorité administrative indépendante, chargée d informer les

271 responsables de traitements de données de leurs droits et obligations. Elle est également compétente pour effectuer des contrôles afin de vérifier que les traitements mis en place soient bien conformes à la loi. Elle dispose d un pouvoir de sanction, renforcé par la loi informatique et liberté du 6 août Les dispositions générales de la loi fixent plusieurs conditions de licéité et obligations : Principe de finalité ; Principe de proportionnalité ; Principe d exactitude ; Principe de durée limitée ; Principe d information des personnes et droit d accès : Principe de sécurisation des données Concernant les lois qui se réfèrent à notre sujet, on citera, par ordre chronologique : La loi du 2 février 1981 dite «sécurité et liberté» votée par le parlement sous le gouvernement de Raymond BARRE ; La Loi de 1995 d orientation et de programmation relative à la sécurité (LOPS) ; Elle est relative à la vidéosurveillance sur la voie publique et dans les lieux et établissements ouverts au public. La loi du 6 août 2004 qui a considérablement élargi le champ d'application de la loi du 6 janvier 1978 ; La loi du 23 janvier 2006 relative à la lutte contre le terrorisme ; La loi du 5 mars 2007 sur la prévention de la délinquance et la circulaire du 4 mai 2007, la LOPPSI 1: loi d'orientation et de programmation pour la sécurité intérieure, publiée le 29 août 2002, relative à la sécurité intérieure. Le Décret n du 22 janvier 2009 modifie le décret n du 17 octobre 1996 relatif à la vidéosurveillance ; la LOPPSI 2 du 28 mars 2011: En matière de jurisprudence, l arrêt Nikon 9 a ouvert la voie en précisant qu il est désormais reconnu que «le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée». Par la suite, l année 2008 fut riche en jugements qui ont apporté des réponses, d inégale portée, sur cette question tout en bouleversant les acquis de la jurisprudence NIKON. Un arrêt en date du 9 Juillet 2008 (Cass. Soc. 9 Juillet 2008, n , Bull. V 2008), renverse l orientation jurisprudentielle, en énonçant que les connexions internet du salarié sont présumées être de nature professionnelle ; il faut toutefois prendre garde de ne pas donner à cette décision une portée qu elle n aurait pas, puisqu elle semble être une opportunité de la Chambre sociale pour redéfinir, par le régime jurisprudentiel de la «cybersurveillance». La jurisprudence considère depuis longtemps que les salariés doivent être avisés de la mise en place d'un système de video-surveillance quand celui-ci permet d'effectuer un contrôle de leur travail (v. notamment Cass. soc. 31 janv. 2001, n , Alaimo c/ SA Italexpress transports Groupe Frans Maas). Désormais, la Cour de cassation oblige l'employeur à procéder à cette information, quand bien même ce dispositif serait installé chez un client où les salariés interviennent 10.

272 De son côté, la CNIL confirme son rôle déjà renforcé par la LOPPSI à travers plusieurs initiatives contentieuses récentes. On notera, la mise en demeure de la société OCEATECH, en décembre Un point sur la doctrine est fait en 2004 par Marie-Noëlle Mornet, dans son ouvrage «la vidéosurveillance et la preuve». De son côté, La CNIL a établi une doctrine en matière de mise en œuvre des dispositifs de vidéosurveillance sur les lieux de travail, (cf. : rapport 2010) et définit les critères d acceptabilité de la mise en place de dispositifs de vidéosurveillance destinés à lutter contre le vol. Ce point est important car l'élaboration d'une doctrine d'emploi du système à installer (ou à évaluer) doit être un préalable à tout projet de création ou de réforme de la vidéo-protection. Notre travail ayant pour objet l étude de la vidéo-protection et la protection des données personnelles dans l entreprise, ne se limitera pas aux systèmes de surveillance dans les lieux privés. Les lieux privatifs, échappent en toute hypothèse à la loi du 21 janvier 1995 et pour lesquels la CNIL est seule compétente, Ainsi, le recours à la vidéosurveillance dans les lieux de travail ouverts au public (restaurant, supermarché,...) est régi par la loi n du 21 janvier 1995 d'orientation et de programmation relative à la sécurité et nous concerne en premier lieu. Dans l entreprise, en matière de vidéo-protection, il faut d abord prendre en compte le code civil, le, code du travail, le règlement intérieur, le contrat, la charte, la jurisprudence Sur le lieu de travail, conformément à l'article L du Code du travail, "le comité d'entreprise est informé et consulté, préalablement à la décision de mise en œuvre dans l'entreprise, sur les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l'activité des salariés". En outre, selon l'article L du Code du travail, "aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n'a pas été porté préalablement à sa connaissance." Cette règle s'applique notamment à la vidéo-protection. Pour notre travail d analyse, il est donc important de retenir les points suivants du cadre juridique actuel : la coexistence du code du travail, du code civil, de la loi de 1978 modifiée en 2004 ainsi que de la loi LOPPSI. Cette complexité réglementaire a amené les entreprises à réfléchir à l information des salariés, à la contractualisation de la vidéo-protection. Ce cadre normatif contribue à l acceptation par les salariés. En matière de vidéo-protection, il faut d abord réfléchir au code civil, puis, code du travail, règlement intérieur, contrat, charte, jurisprudence En suivant cette hiérarchie des obligations qui s imposent au DRH, on constate le cadre juridique suivant pour les entreprises en matière de vidéo-protection :

273 Article 8 de la convention européenne de sauvegarde des droits de l homme et des libertés fondamentales Droit au respect de la vie privée et familiale Toute personne a droit au respect de sa vie privée et familiale, de son domicile et de sa correspondance. Il ne peut y avoir ingérence d'une autorité publique dans l'exercice de ce droit que pour autant que cette ingérence est prévue par la loi et qu'elle constitue une mesure qui, dans une société démocratique, est nécessaire à la sécurité nationale, à la sûreté publique, au bien-être économique du pays, à la défense de l'ordre et à la prévention des infractions pénales, à la protection de la santé ou de la morale, ou à la protection des droits et libertés d'autrui. Articles 9 du code civil Chacun a droit au respect de sa vie privée. Les juges peuvent, sans préjudice de la réparation du dommage subi, prescrire toutes mesures, telles que séquestre, saisie et autres, propres à empêcher ou faire cesser une atteinte à l'intimité de la vie privée : ces mesures peuvent, s'il y a urgence, être ordonnées en référé Articles L du code du travail Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. Article L du Code du travail : - «Le comité d'entreprise est informé et consulté, préalablement à tout projet important d'introduction de nouvelles technologies, lorsque celles-ci sont susceptibles d'avoir des conséquences sur l'emploi, la qualification, la rémunération, la formation ou les conditions de travail.» Article L , alinéa 3 du Code du travail : - «Le comité d'entreprise est informé et consulté, préalablement à la décision de mise en œuvre dans l'entreprise, sur les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l'activité des salariés.» Par ailleurs, le CHSCT doit être informé et consulté sur le recours à la vidéosurveillance, en application de l article L du Code du travail. loi de 1978

274 La loi du 6 janvier 1978 relative à l informatique, aux fichiers et aux libertés, modifiée par la loi du 6 août 2004, s applique aux traitements automatisés de données à caractère personnel 4. La CNIL5, instituée par la même loi, est une autorité administrative indépendante, chargée d informer les responsables de traitements de données de leurs droits et obligations. Elle est également compétente pour effectuer des contrôles afin de vérifier que les traitements mis en place soient bien conformes à la loi. Elle dispose d un pouvoir de sanction, renforcé par la loi informatique et liberté du 6 août Les dispositions générales de la loi fixent plusieurs conditions de licéité et obligations. Les principales sont les suivantes : Principe de finalité : le traitement doit obéir à des finalités déterminées, explicites et légitimes ; Principe de proportionnalité : les données collectées sont adéquates, pertinentes et non excessives ; jour ; Principe d exactitude : les données doivent être exactes, complètes et, si nécessaire, mises à Principe de durée limitée : la durée de conservation ne doit pas excéder la durée nécessaire aux finalités pour lesquelles [les données] sont collectées et traitées ; Principe d information des personnes et droit d accès : toute personne auprès de laquelle sont recueillies des données à caractère personnel doit être informée sur le responsable et les finalités du traitement de données et peut accéder aux données qui la concernent, moyennant justification de son identité ; Principe de sécurisation des données : le responsable est tenu de prendre toutes précautions utiles ( ) pour préserver la sécurité des données notamment pour empêcher leur déformation, leur Endommagement ou des accès non autorisés. Loi de 1995 La loi d orientation et de programmation relative à la sécurité (LOPS) L article 10 de la loi du 21 janvier 1995, modifié par la loi du 23 janvier 2006, puis par la LOPPSI 2 du 14 mars 2011 constitue le cadre législatif de référence en matière de vidéoprotection de la voie publique et des lieux ouverts au public 6. Les lieux non ouverts au public, qu ils appartiennent à un propriétaire public ou privé, continuent de relever des lois précédemment citées (art. 9 du Code Civil, art du Code Pénal, art. L et L du Code du Travail

275 Principe de finalité : la loi fixe les finalités possibles pour la vidéoprotection de la voie publique Principe de proportionnalité : la circulaire du 22 octobre 1996 demandait de proportionner l usage de tels équipements aux risques réellement encourus, compte tenu des circonstances de temps et de lieu, et de choisir en conséquence le nombre, l emplacement, l orientation, les caractéristiques des caméras, ainsi que la capacité et la durée de stockage des données ; > Principe de durée limitée : le délai maximum de conservation des enregistrements est fixé à 30 jours ; La LOPPSI 1 La loi d'orientation et de programmation pour la sécurité intérieure ou LOPSI est publiée le 29 août La LOPPSI 2 La loppsi 2 succède à la loppsi 1.La loi d orientation et de programmation pour la performance de la sécurité intérieure a été débattue en première lecture devant l Assemblée nationale en février 2010, devant le Sénat en septembre 2010, en deuxième lecture devant l Assemblée nationale en décembre 2010, devant le Sénat en janvier 2011, a été adoptée le 8 février 2011.Le Conseil constitutionnel, saisi en février par 60 députés et sénateurs a rendu sa décision le 10 mars Il censure 13 articles sur 140. La loppsi 2 est une loi sécuritaire, mais entend respecter les libertés individuelles Par la «section 4» la Loi de programmation pour la performance de la sécurité intérieure (Loppsi 2) modifie les articles 10, 10-1 et 10-2 de la loi de 1995 qui règlemente la vidéosurveillance. Après avoir énuméré le carcan juridique qui s impose aux entreprises, il convient de réfléchir à la mise en place de caméras. La première question qui se pose à l employeur est alors de déterminer ce que dit le droit. Dans notre cas, le droit fait tout d abord la distinction entre lieu public et lieu privé. Cette distinction conduit à appliquer soit la loi de 95 soit celle de Une fois cette interprétation effectuée, il s agira aussi de prendre en compte tout d abord le code civil et le code du travail : Un lieu est considéré comme privé dès lors que le public ne peut pas y accéder librement, tels que bureaux ou entrepôts d une entreprise fermés au public. La mise en œuvre d un dispositif de vidéo-protection sur le lieu de travail est réglementée par le Code du travail et la loi Informatique et Liberté ; elle nécessite en principe une déclaration préalable auprès de la CNIL

276 Ces deux régimes juridiques peuvent dans certains cas se cumuler. Il en va ainsi lorsque le dispositif de vidéo-protection se trouve dans un lieu mixte (lieu ouvert au public comportant des zones privées réservées à l usage du personnel) ou lorsque les caméras vidéo mises en place filment une partie de la voie publique (entrée d un bâtiment par exemple). Une déclaration à la CNIL et une demande d autorisation en préfecture sont alors nécessaires Ces textes malheureusement ne suffiront pas à l employeur et ne le prémuniront pas d un éventuel contentieux. Le DRH doit alors s interroger alors sur les conséquences de la vidéo-protection à chaque étape de la vie du salarié : Formation et vie du contrat de travail. Des réponses juridiques existent mais il doit aussi réfléchir en matière de psychosociologie. En effet, au-delà du cadre réglementaire strict qui revient à suivre à guide pratique : mise en œuvre, contexte. limites Le DRH soit s interroger sur l impact de la surveillance des salariés sur leur motivation, leurs choix, leurs comportement. C est bien là toute la limite de notre DRH juriste qui se doit aussi d être une oreille attentive et bienveillante envers ses salariés. On s aperçoit très vite dans la littérature que le support juridique ne donne pas tous les outils dans la pratique RH au quotidien. Cet amoncellement de lois en matière de vidéo-protection rend tout d abord le sujet presque incompréhensible et du coup risqué pour un DRH. Aucun texte n interdit à un employeur d installer des caméras de surveillance dans son entreprise à condition bien sûr que cette installation soit motivée par des raisons de sécurité concernant des personnes et des biens. De plus, si le système prévoit un enregistrement des images sur support numérique, il devra déclarer son dispositif à la CNIL puisque dans ce cas, cela relève de la loi «informatique et libertés. L employeur doit absolument informer les salariés avant l installation d une vidéosurveillance. Il doit également consulter les représentants du personnel (surtout le CE) avant l installation des caméras. Enfin, comme pour les lieux publics, un panneau doit clairement signaler l existence du dispositif au sein de l entreprise et préciser comment on peut exercer son droit d accès aux

277 enregistrements qui nous concernent. La question des données personnelles est alors soulevée. Alex Türk (2010) présente ses réflexions et souligne la difficulté de définir ce qu est une donnée personnelle. Les images sont elles des données à caractère personnel? Il est intéressant de se poser la question parce que les technologies vont parfois plus vite que les lois. D après Alex Türk, la donnée personnelle est une donnée permettant d identifier une personne directement ou indirectement. Le texte de la directive européenne de 1995 précise :»La directive est appelée à s appliquer aux traitements portant sur les données constituées par des sons et des images». Dans un avis de 2007 sur la notion de donnée à caractère personnel, le groupe de l article 29 ( les 27 CNIL européennes) précisait que le concept de données à caractère personnel englobe les informations disponibles sous n importe quelle forme, qu elles soient informatiques, numériques, graphiques, photographiques ou acoustiques... Adoptée le 24 octobre 1995, la directive européenne relative à la protection des données personnelles 12 protège les données personnelles issues des images et des sons relevant de son champ d application. Selon la directive, il convient d entendre par donnée personnelle «toute information concernant une personne identifiée ou identifiable» (article 2 a)), 2. methodologie Pour tenter d apporter des éléments de réponse à cette problématique, ce travail repose sur une méthodologie principalement qualitative. Cette approche permet en effet de mieux prendre en compte le ressenti des salariés en entreprise et les effets de contexte. On pourra alors s appuyer sur les approches méthodologiques proposées par Van Maanen (1998, 1989), et ceux de Wacheux (1996). La validation d un modèle scientifique passe toujours par une confrontation des approches théoriques aux données empiriques. Aussi, en proposant de caractériser l acceptation de la vidéo-protection par les collaborateurs d une entreprise, par la notion de droit et GRH combinées, nous cherchons à produire des données qui peuvent valider ou invalider le modèle proposé. Notre modèle consiste à défendre l idée que les facteurs d appropriation et d acceptations sont multiples : contrainte, culture, éducation, environnement. Ces facteurs sont individuels et/ou collectifs. La méthodologie choisie a été celle d une approche principalement qualitative. Devant la difficulté des individus à s exprimer sur le sujet, il nous est apparu évident

278 de cibler les entreprises suivantes : entreprises ouvertes au public, soumises à la vidéoprotection pour des raisons de sécurité. Les entreprises du secteur privé, seules ont retenu notre attention. En effet, le droit social n étant pas applicable aux structures publiques, il nous est paru difficile de rester dans la problématique en diversifiant les répondants. En amont du travail qualitatif, nous avons mis en place un questionnaire quantitatif exploratoire visant à mieux comprendre les pratiques des entreprises et percevoir les premiers facteurs d acceptation par les salariés. Des entretiens qualitatifs ont ensuite été conduits. La méthode utilisée est un questionnaire d étude. Le référencement de notions nous donne donc un questionnaire à trente questions, fondées sur les questionnements juridiques et managériaux liés à la vidéo-protection. La passation se fait en auto-administration. Le questionnaire est composé de questions fermées et ouvertes, c est à dire avec des modalités de réponse prédéfinies, afin de procéder à un traitement statistique. La possibilité au répondant de faire un commentaire a été également envisagée. Le questionnaire peut être anonyme. L outil utilisé est Googledocs. Chaque question est libellée de façon courte sans double sens, ne pouvant introduire ni erreur d interprétation ni incompréhension. Nous avons utilisé majoritairement des échelles nominales, c est à dire où chaque modalité correspond à un et un seul objet. Le questionnaire laisse la possibilité aux répondants de ne pas répondre à certaines questions, et ce pour des questions de confidentialité, en ne bloquant pas la poursuite du questionnaire. Nous avons cependant laissé le choix «je ne sais pas», afin d optimiser le nombre de réponses exploitables. Ce questionnaire est disponible en annexe. Certains répondants ont souhaités être recontactés pour des entretiens. Un guide d entretien a donc été également élaboré, permettant d entamer notre démarche qualitative.. Il est en effet apparu que ce questionnaire pouvait servir de base aux entretiens qualitatifs menés par la suite, permettant de mieux comprendre la mise en place de la vidéo-protection dans les entreprises. Le but de notre étude qualitative est de comprendre pourquoi les salariés acceptent la vidéoprotection: respect de l équité, information, conformisme, respect des lois, valeurs, appropriation, éléments contextuels et comment les entreprises ont intégré les règles et les contraintes dans leur pratique de GRH au quotidien. Ce travail implique également de comprendre les contextes dans lesquels évoluent les salariés et de tenter de dresser une typologie. Les éléments empiriques mobilisés ici proviennent d une enquête de terrain menée en 2012 grâce à la participation du Syndicat National de la Banque et du crédit, complétée par 59 répondants. La typologie de nos répondants est la suivante : 52% ont plus de 50 ans ; 64 % sont des hommes ; 64% ont plus de 6 ans d ancienneté dans leur

279 poste ; 81% sont en agence bancaire ; 90% sont en CDI ; 43% des répondants sont soumis directement à la vidéo-protection. Pour beaucoup, la caméra est acceptée pour le bien collectif : sécurité des clients dans les agences bancaires. Pour d autres, la surveillance apparait comme une fatalité. Le consentement n a pas été donné. Le contrat qui les lie à l entreprise implique la surveillance, liée à l activité des entreprises rencontrées. Certains ont néanmoins des doutes sur le fait que le contrôle n est pas forcément uniquement légitimé par des raisons de sécurité. Au niveau juridique, les personnes rencontrées ont conscience que l entreprise respecte plutôt bien la loi. (Charte déontologique, règlement intérieur, pictogrammes, consultation des Instances Représentations du Personnel, déclaration à la CNIL,). L acceptation semble liée ici au respect des normes, à la primauté de l intérêt de la collectivité, à la nécessité de se conformer aux progrès techniques. S. Guerrero (2004) s est intéressée au thème du contrat psychologique dans un contexte de travail. Ses travaux nous ont semblé intéressants par rapport à notre problématique et nous a permis de donner un appui théorique à certains entretiens. En effet, comme nous l avons déjà évoqué, l acceptation de la vidéo-protection dans l entreprise passe par une compréhension du lien qui unit l employé à l entreprise. Le lien de subordination, notion juridique est indéniable mais il n explique pas tout. Une première phase exploratoire, basée sur 10 entretiens avec des professionnels, nous a permis de confronter les réponses des individus à certaines approches théoriques : 1. Pour commencer, comme le décrit Guerrero, l employé évalue la capacité de l entreprise à respecter les promesses faites sur le court terme. Il se forge alors une perception sur la confiance qu il peut avoir en son employeur et si elle est bonne, accepte plus facilement de s engager dans une relation durable avec son employeur. 2. Chez Guerrero, on constate que le climat de travail et la sécurité de l emploi sont reliés à la confiance ; la sécurité de l emploi est également reliée à l engagement affectif. Ces résultats conduisent à penser que la fidélisation des employés sur le long terme passe par la prise en compte des promesses relationnelles du Contrat Psychologique. Les personnes interrogées ont mentionné la confiance qu elles ont développée envers leur employeur. Certaines personnes sont d ailleurs dans l entreprise depuis plus de vingt ans. 3.. Ces comportements conduisent l individu à aller au-delà des exigences fixées par sa fiche de poste. Ils se manifestent par de l altruisme, des comportements hors rôle heures supplémentaires, travail à la maison, responsabilités accrues, etc. ou par une forte citoyenneté d entreprise. Les responsables d agence bancaire interrogés on évoqué un investissement personnel important pour l entreprise.

280 4. La plupart des salariés interrogés acceptent ou plutôt subissent une situation technologique qui leur échappe, sous couvert d un prétexte sécuritaire. L individu est invité à mettre en œuvre les outils dont il dispose pour sauvegarder son emploi actuel ou futur. Il n existe pas forcément de lien de fidélité et de confiance. 5. Dans notre cas, il ressort des entretiens que le salarié attend davantage de son employeur. Il subit une relation induite par le contrat de travail. La vidéo-protection va au-delà de la promesse de protection et de sécurité de l employeur. Elle trahit parfois la relation de confiance. Les promesses de sécurité et de rémunération ne suffisent plus à garantir l engagement du salarié. Le contrat de travail ne fait pas tout. L implication du collaborateur dépend plus de la capacité de l employeur à aller au-delà de ses promesses et à garantir une relation durable. La situation économique, le contexte instable dans lequel évoluent les organisations ne sont probablement pas étrangers à l impossibilité pour l employeur de tenir ses engagements. CONCLUSION CETTE BREVE ETUDE DE L HISTOIRE RECENTE DU DROIT SOCIAL NOUS CONDUIT A PENSER QUE LE DROIT EST SOUVENT INDIGESTE POUR TOUT GESTIONNAIRE. DIFFICILE A COMPRENDRE, A APPLIQUER, IL EST PARFOIS ELOIGNE DES BESOINS CONCRETS DES ENTREPRISES. Selon l'étude triennale de la Cegos 13 consacrée à la fonction RH, les effectifs RH sont en légère progression. Pour la première fois, les cadres y sont majoritaires. La part concernant l administratif diminue et la partie stratégique prend de l importance. L avenir de la fonction est donc probablement lié à une meilleure maîtrise du droit. Les étapes de la mise en place d un système de vidéo-protection en témoignent. La relation de confiance qui unit le salarié et son entreprise semble aller au-delà du lien de subordination induit par le contrat de travail. La suite de notre étude sur la vidéo-protection nous permettra probablement de valider le lien entre droit et GRH dans un contexte d acceptation d un nouvel outil technologique tel que la vidéoprotection.

281 Bibliographie Bauer.A. et Freynet.F. 2008), Vidéosurveillance et vidéo protection, collection Que sais-je, PUF. Bonelli.L. (2008), La France a peur. Une Histoire sociale de l insécurité, Editions la découverte Esnault Piot.N. et Sorel.O. (2009), La Fonction Ressources Humaines. Missions, organisations, coûts et effectifs, Cegos Paris Ettighoffer. D. (1992), L'Entreprise Virtuelle ou les nouveaux modes de travail, Editions Odile Jacob, Fonteneau.M sous la direction de Le Goff.T, (2008), Vidéosurveillance et espaces publics : État des lieux des évaluations menées en France et à l'étranger, INSTITUT D AMÉNAGEMENT ET D URBANISME D Île-De-France Octobre Forest.D. (2011), Droit des données personnelles, éd. Gualino Guerrero S. (2004),» Measurement of the Psychological Contract in a French Work Context», Relations Industrielles, Vol. 60 Issue 1, p , université de Laval 2005 Hirigoyen. M.F. (1998), Le Harcèlement Moral : la violence perverse au quotidien, Éditions La Découverte & Syros Hirigoyen. M.F. (2001), Malaise dans le travail, harcèlement moral : démêler le vrai du faux, Éditions La Découverte & Syros Iribarne A. (d ), (2003), «Logique compétence, nouveaux modèles d organisation productive et NTIC: un système gestionnaire», in Guénette A.Max, Rossi M., Sardas J.-C (Sous la dir.de), Compétences et connaissances dans les organisations, Lausanne, SEES pp Julienne. M. (2012), «Vidéosurveillance : trop de caméras, pas assez d yeux?», Le Monde supplément Sciences et technologie,s 10 mars Landier.H., (1987), l entreprise polycellulaire, EME Editions Sociales Françaises Le Goff. T et Heillman. E. (2009), «Vidéosurveillance : un rapport qui ne prouve rien», 24 septembre, article paru sur laurent-mucchielli.org Le travail au 21 ème siècle, ouvrage collectif, eurotechnopolis institut, 1995, Dunod, Paris Mucchielli.L. (2008), La Frénésie sécuritaire. Retour à l ordre et nouveau contrôle social, Editions la Découverte ; Osterberg, R. (1996), Le travail en question, Maisnie Tredaniel Ed. Peretti J. M. (2006), Tous DRH, éditions de l'organisation

282 Peretti J.M, (2011), Gestion des ressources humaines, Collection VUIBERT ENTREPRISE, première partie. Ray J.E (2011), Droit du travail Droit vivant, , éditions liaisons Roussel. P. (2005), Management des Ressources Humaines, éd. De Boeck Türk. A. (2011), La vie privée en péril : des citoyens sous contrôle, éd. O. Jacob, Paris Vadrot. C.M. La Grande Surveillance,2007 Le seuil Van Maanen, J. (Éd.) (1998). Qualitative studies in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage publications, Van Maanen, J. (Éd.) (1989). Qualitative methodology. Newbury Park, CA: Sage publications. Wacheux, F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris : Économica. Weiss.D. (2005), Ressources Humaines, Editions d organisation 2005, pp. 33 à 43 Notes 1. Délibération de la CNIL du 16 avril Pierre Larrouturou, est spécialisé dans les questions d'économie. Il est surtout connu comme partisan actif du partage du temps de travail 3. Loi n du 13 juin 1998 d'orientation et d'incitation relative à la réduction du temps de travail (dite loi Aubry) 4. Loi du 21 Aout 2007 en faveur du Travail Emploi et Pouvoir d'achat 5. LOI n du 28 juillet 2011 pour le développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels 6. La loi (n ) du 31 mars 2006, pour l'égalité des chances 7. Article L du Code du travail 8. Bouchet.H, délégué à la CNIL, La cyber surveillance des salariés, mars 2001, rapport d étude et de consultation publique 9. Cour de cassation octobre Cass. soc, 10 janv. 2012, n , Boymond c/ Sté Technique française du nettoyage 11. Décision de mise en demeure de la CNIL du 16 décembre 2011/ n Directive 95/46CE du Parlement européen et du Conseil du 24 octobre 1995 relative à la protection des personnes physiques à l égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données 13. Fonction ressources humaines. Missions, organisations, coûts et effectifs, Nathalie Esnault Piot et Olivier Sorel, Cegos 2009

283 ATTESTATION D EXCLUSIVITE PAR AUTEUR Je certifie que le présent article est uniquement et totalement le résultat d un travail individuel et/ou collectif de recherche et que toutes les sources que j aurai pu exploiter sont clairement indiquées dans le corps du texte et figurent dans la liste bibliographique en annexe et qu il n a été soumis en l état à aucun autre éditeur. Dans le cas d un article retravaillé suite à une communication lors d un colloque ou une journée de recherche, je m engage à ce que le texte proposé ne soit pas la simple reproduction de la communication délivrée mais comporte des différences significatives et à insérer une note de bas de page indiquant la provenance de l article (communication, cahier de recherche ) en page de garde. J accepte que la revue, si elle le souhaite, procède avant la publication, à un contrôle anti-plagiat entre autres, via un logiciel spécialisé. Je déclare avoir été informé des conséquences disciplinaires ou juridiques en cas de plagiat ou de manipulation intentionnelle des données collectées. Date : 10 septembre 2012 Nom : Diard Prénom : Caroline Institution : Telecom/Ecole de Management

284 Titre de l article : L introduction du droit en GRH : exemple de la vidéoprotection Signature

285 ATELIER 6 La performance: Quels effets en entreprise

286 La justice organisationnelle : facteur prépondérant pour l acceptation du monitoring électronique des performances dans les centres d appels. Linda BEN FEKIH AISSI, Institut International du Commerce et du Développement (ICD) Résumé Le monitoring électronique des performances est une pratique courante de la gestion des ressources humaines ayant pour principal rôle de maximiser la performance des salariés et de limiter leurs comportements contreproductifs. Ce contrôle comportemental, rendu plus constant, pénétrant et pervers par l emploi des moyens informatiques et des technologies de l information et de la communication, est incontournable dans le secteur du service et plus précisément dans les centres d appels. A travers une étude qualitative basée sur 60 entretiens semi directifs dans trois centres d appels différents, cet article propose une analyse de l effet de la justice organisationnelle sur les attitudes et les comportements des salariés vis-à-vis du monitoring électronique des performances. Il en résulte que la justice organisationnelle joue un rôle important dans la formulation de l attitude et des comportements des salariés vis-à-vis du monitoring électronique. La cohérence, l exactitude des informations, la correction, l absence de biais et le contrôle sont des caractéristiques du monitoring permettant d améliorer la perception de ce dernier et de modérer les comportements des téléopérateurs face à cette pratique. En outre, le respect et l abstention d usage de remarque déplacée sont des principes spécialement importants dans le contexte du monitoring électronique dans les centres d appels. Ainsi, la justice interpersonnelle s avère aussi importante que la justice procédurale pour l acceptation du monitoring électronique des performances. Enfin, cette étude tente de proposer des caractéristiques du monitoring électronique des performances favorisant la justice organisationnelle et par conséquent un comportement de conformité ainsi qu une volonté d améliorer les performances des salariés. Mots clefs : Monitoring électronique des performances, centres d appels, justice organisationnelle, caractéristiques du monitoring équitable. 1. Introduction

287 Le monitoring électronique est un terme appliqué à une variété de pratique de travail utilisant des technologies d information et de communication pour collecter et analyser des données sur la performance des employés (Aiello & Panina, 2005 ; Aiello & Svec, 1993 ; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986 ; Niehoff & Moorman, 1993). Cette définition considère le monitoring comme étant une «collecte continue, analyse et gestion de l'information portant sur le rendement au travail et sur l utilisation des équipements». L essence même du monitoring à travers cette définition est le pouvoir de collecte des données que les technologies permettent. Cependant, le monitoring contient une dernière phase qui nous semble être aussi importantes : le feedback. Ainsi, nous allons nous joindre aux rares auteurs qui ont proposé d intégrer un processus de «reporting» dans la définition du monitoring (Nebeker et Tatum, 1993). Ce processus consisterais à fixer des normes/ procédures d évaluation, observer et collecter, grâce aux technologies, des données portant sur la performance des salariés, les analyser (évaluer la performance de l employé) et mettre en place des actions d ajustement (Ben Fekih L., 2009). Il s agirait donc d un contrôle qui s exerce avant l action, pendant l action et/ou après l action (Bouquin, 1998). Le monitoring étend la logique du management scientifique du travail via le contrôle de deux manières : en s assurant que les travailleurs opèrent conformément aux règles et aux procédures de l entreprise et en offrant une information utile à la réduction des coûts (Wood, 1998). Il s agit, ainsi, d un «mécanisme dont la finalité est d influencer les comportements des acteurs de l organisation dans le sens attendu pour cette dernière». Si l on se réfère à Langevin et Naro (2003), le monitoring consiste en une approche dite «behaviorale» du contrôle. Les organisations ont toujours, et par soucis de bien faire, eu besoin d exercer un contrôle sur leurs employés et leurs performances. Ce contrôle permet de vérifier si les entreprises bénéficient pour ce qu ils payent. Le contrôle permet ainsi de collecter des informations qui peuvent par la suite servir pour le développement des employés. Le contrôle n est pas récent mais il s est développé et devenu constant, pénétrant et pervers à cause du développement des technologies. De nombreuses critiques sont portées au monitoring des performances. La présence constante de ce contrôle est considérée comme source d atteinte à la vie privée des employés ainsi qu aux relations entre individus, ce qui engendre un environnement de travail caractérisé par un manque de confiance et des relations négatives (Greenberg, 1993). La description la plus fréquemment associée au monitoring est «Big Brother». De même, le monitoring est considéré comme étant une source importante de stress pour les salariés (Ben Fekih Aissi L., 2010), ce qui permet selon certains auteurs d améliorer leurs performances (Aiello & Kolb, 1995 ; Aiello & Shao, 1993 ; Griffith, 1993 ; Stanton & Barnes-Farrell, 1996 ; Stanton & Sarkar-Barney, 2003) mais aussi de nuire à leur

288 liberté d action. Le monitoring est le prolongement naturel de l organisation scientifique du travail, souvent associé au panoptique et au panoptique électronique. Stanton (2000) et Ambrose et Alder (2000) ont démontré que la perception du monitoring par les salariés influence leurs comportements vis-à-vis de ce dernier. En effet, les salariés peuvent adopter des comportements différents à savoir : se conformer, manipuler, dévier, résister, refuser ou soutenir le monitoring (Spitzmuller et Stanton, 2006). Conformément à la théorie de l action raisonnée, les individus se forment des attitudes face au monitoring électronique des performances et en fonction de celles-ci ils modifient leurs intentions et actions comportementales. Afin de répondre à l objectif ultime du monitoring électronique des performances, à savoir l amélioration des performances, nous devons agir sur le design et les caractéristiques du monitoring. Stanton (2000) propose la fréquence, le degré de contrôle, la régularité, le degré d intrusion, l intensité et la nature de la source du monitoring comme étant des caractéristiques ayant une influence sur la perception du monitoring, ainsi que sur leurs croyances et leurs cognitions vis-à-vis de ce dernier. Stanton se limite à proposer l existence de cette influence sans proposer plus d explication en ce qui concerne l interaction entre la perception de ces caractéristiques, la perception du monitoring et enfin les comportements des salariés. De même, Stanton (2000) considère que le feedback est une phase indépendante du monitoring, où son existence a un important effet sur l acceptation du monitoring. Ambrose et Alder (2000) proposent dans leur modèle conceptuel se rapportant à l analyse des réactions des salariés vis-à-vis du monitoring le ton et moment du feedback comme étant des facteurs influençant la perception du monitoring. Enfin, Ambrose et Alder (2005) proposent le caractère constructif, la source et le contrôle du feedback comme étant des facteurs prépondérant pour la perception du monitoring comme étant bénin. Dans ce papier nous tentons d étendre les modèles proposés par Stanton (2000) et Ambrose et Alder (2000, 2005) pour proposer une modèle d analyse et de compréhension des réactions des salariés face au monitoring. L idée étant de définir les caractéristiques du monitoring ayant un impact sur sa perception d une part mais aussi d analyser les effets de ces derniers sur la perception de la justice organisationnelle et sur les comportements des salariés. 2. La justice organisationnelle et le monitoring Ambrose & Alder (2000), Kidwell & Bennett (1994) et Stanton (2000) ont démontré que la justice est un déterminant primordial dans la réaction attitudinale et comportementale des salariés vis-à-vis du monitoring électronique des performances. Dans ce travail de recherche nous étudions la justice organisationnelle à travers ses quatre dimensions proposées par Colquitt (2001) à savoir la justice procédurale, distributive, interpersonnelle et informationnelle. L'équité de la procédure a été définie comme étant la mesure dans laquelle les travailleurs ont estimé que les procédures suivies par des décideurs étaient appropriées pour assurer

289 équitablement des résultats. Les règles de la justice procédurales définis par Leventhal (1980) sont la cohérence, l exactitude des informations, la correction, l absence de biais et le contrôle. Quant à l'équité d'interaction, elle a été définie comme étant la mesure dans laquelle les travailleurs croyaient qu'ils avaient été traités avec honnêteté, sincérité et respect par les décideurs de l organisation. La perception de l équité interpersonnelle passe par la perception des salariés d être traitée avec sincérité, respect et abstention à l usage de remarques déplacées. De même, Bies et Moag (1986) ont démontré que la justification des processus d allocation et de rétribution améliorent la perception de la justice informationnelle. Enfin, l'équité distributive a été définie comme le fait d estimer être récompensés de façon appropriée pour leurs efforts fournis sur le lieu de travail par les salariés. Conformément aux travaux portant sur la justice organisationnelle, celle-ci peut avoir de nombreuses conséquences dans le cadre du monitoring électronique des performances. La perception de l équité du monitoring électronique des performances doit avoir un effet sur la performance des salariés, la satisfaction au travail, l engagement organisationnel, l acceptation du monitoring «compliance» et l intention de quitter l entreprise. La satisfaction a été rattachée à la fois au contrôle personnel (Greenberger et al., 1989), à la participation et à l influence. Alder & Ambrose (2005) proposent que l équité perçue du monitoring influence la performance des salariés. Si on se réfère à la théorie du contrôle comportemental, le feed-back a pour rôle d apporter aux salariés des informations à propos de leurs performances. Ces derniers procèdent, par la suite, à la comparaison de leurs performances aux standards ciblés. Si la comparaison met en valeur un gap entre les objectifs ciblés et les performances réalisées, les salariés vont entreprendre des actions correctives pour éliminer ce gap soit en fournissant plus d efforts soit en procédant à des actions de retrait. La performance peut être mesurée à travers la volonté d améliorer et le sentiment d obligation à la réciprocité. La volonté d améliorer a été étudiée en tant que conséquence directe de l attitude du salarié du feedback (Alder & Ambrose, 2005). Lorsque les salariés perçoivent le feedback comme étant exacte leur volonté d'améliorer leurs performances en réponse au feedback se fait plus intense (Ilgen et al, 1979). De même, Alder & Ambrose (2005) proposent que les salariés vont essayer d améliorer leurs performances, conformément aux recommandations du feedback, si ce dernier est perçu comme étant exact afin d avoir moins de feedback négatif et concourir à un feedback positif. Alder et Ambrose (2005) rajoutent que la volonté d améliorer peut être modérée aussi par l accessibilité de l amélioration du feedback. Autrement dit, les salariés sont susceptibles de fournir des efforts pour améliorer leurs performances, s ils ont foi dans le fait que ces améliorations vont déboucher sur un feedback positif. Les personnes confrontées à une évaluation négative trop importante ou persistante et convaincues que l'écart ne peut être

290 éliminé, se découragent et abandonnent l'étalon (Bandura, 1991). Ainsi, L'équité perçue des informations liées découlant du monitoring électronique des performances peut influencer les réactions des salariés vis-à-vis du monitoring via son impact sur leur croyance en la possibilité d'atteindre un feedback positif (Alder & Ambrose, 2005). Bennett et Robinson (2003) ont démontré qu au-delà de la perception de l équité et de la satisfaction, la conformité ou la soumission est une autre résultante du monitoring électronique des performances. Par conformité, les auteurs désignent le contraire de résistance et de déviance. En effet, Spitzmueller et Stanton (2006) ont constaté, en établissant une relation directe entre les pratiques organisationnelles et les intentions de la conformité, que les employés tentent activement de résister aux pratiques de monitoring électronique des performances de l organisation. En outre, il a été démontré que la non-conformité ou la déviance (Bennett et Robinson, 1995) est influencée par la perception d'équité. Greenberg (1993) a constaté que l injustice procédurale influence les comportements tels que le vol chez les employés. Ainsi Zweig et Scott (2007) ont proposé que la nature des procédures du monitoring électronique des performances et que l'équité de ces procédures puissent avoir une influence sur la motivation des employés à se conformer au monitoring. Spitzmüller et Stanton (2006) ont, de leur côté, signalé l existence de plusieurs formes de comportement de conformité et de résistance. Les intentions de modifier ou de manipuler les technologies de monitoring, les intentions d'éviter les zones ou les domaines de travail surveillés, les intentions de se plaindre de la présence de technologies de monitoring et de surveillance aux superviseurs, les intentions de se conformer passivement au système et les intentions de soutenir, activement, les systèmes et émettre des rapports de non-conformité des collègues. Enfin, il a été démontré que l engagement organisationnel peut être la conséquence de la perception du monitoring. Pearce & Porter (1986) ont trouvé que le niveau d'engagement organisationnel a considérablement diminué pour les employés qui reçoivent un feedback perçu comme étant négatif. Ensuite, Lam et al. (2002) ont trouvé que l interaction entre la nature positive et/ou négative du feedback et l'affect négatif en tant que trait de personnalité stable a été jugé liée à l'engagement organisationnel. Enfin, Wells D. L., Moorman R.H. & Werner J.M. (2007) ont démontré que si l objectif perçu du monitoring est de développer les comportements appropriés, le monitoring sera positivement et significativement lié à l engagement organisationnel. A contrario, si l objectif perçu du monitoring est de dissuader les comportements inappropriés, le monitoring sera négativement et significativement lié à l'engagement organisationnel. De même, Chalykoff et Kochan (1989) ont été parmi les premiers à démontrer que l immédiateté du feed-back, son signe, la clarté des critères d évaluation, l'expertise du contrôleur et le contrôle sont tous des éléments permettant de modérer l effet du monitoring sur la satisfaction des salariés au travail et sur leur intention de quitter l entreprise.

291 3. Méthodologie Nous avons retenu pour cette recherche descriptive, ayant pour objectif de comprendre les interactions entre les caractéristiques du monitoring, la perception de la justice organisationnelle, et les réactions des salariés vis-à-vis de cette pratique, une démarche d investigation qualitative. 60 entretiens semi-directifs ont été conduits sur deux étapes. Une première étape exploratoire s est déroulée auprès de 15 employés de différents centres d appels. Elle nous a permis de comprendre le métier des téléopérateurs et de choisir à priori les critères de sélection des trois études de cas suivantes. La deuxième étape consiste en la réalisation de trois études de cas dans trois centres d appels exerçant des activités différentes. La première étude de cas consiste en un centre d appels interne d une agence bancaire. Les activités des salariés vont de la simple prise de rendez-vous au conseil en investissement et en portefeuille bancaire. La seconde est un centre d appels appartenant à une agence de marketing ou les salariés administrent des questionnaires de satisfaction, font de la prospection voir de la vente. Enfin, le troisième cas est un centre d appels ou la mission principale des salariés consiste à administrer des questionnaires de mesure d audience. L objectif étant d éliminer l impact de la variation de mission sur l attitude des salariés vis à vis du monitoring électronique des performances. Le guide d entretien identifie la perception qu ont les salariés de leurs métiers, du monitoring électronique ainsi que leurs différentes attitudes et comportements vis à vis de ce dernier. Les données qualitatives issues des entretiens ont été soumises à une analyse de contenu thématique ensuite à une analyse axiale à l aide du logiciel Nvivo. 4. Résultats L intérêt de cette étude est de définir les caractéristiques du monitoring électronique des performances ayant une influence directe sur la perception de ce dernier, la perception de la justice organisationnelle et enfin sur les attitudes et les comportements des salariés. Afin d y répondre nous nous proposons de procéder à l analyse de l effet de chacune de ces dernières selon les déclarations des personnes interrogées Le préavis 18% des personnes interrogées considèrent que le préavis est une importante source de stress et d injustice. Le prévis peut avoir deux formes : (a) informer les salariés du fait que l organisation a recours au monitoring (b) informer les salariés du moment d exécution du

292 monitoring. Conformément aux règles imposées par la CNIL 32, la «transparence» en ce qui concerne l application du monitoring est respectée par les trois centres d appels étudiés. Cependant les salariés sont démunis de tout droit de revendication ou de contestation vis-à-vis de cette pratique. En effet, les salariés sont contraints d accepter cette pratique étant donné que l acceptation de celle-ci conditionne leur recrutement. D après nos interlocuteurs et conformément aux travaux de Picard (1994) et Carayon (1993) les salariés informés de l emploie du monitoring électronique des performances dans l organisation ont une meilleure perception du monitoring «si on m avait pas averti avant, j estimais que c était un manque de confiance..» (T2, CAS 3). Cependant, le fait d imposer le monitoring et de pousser les salariés vers une acceptation contrainte est considéré comme un manque de respect envers les salariés. De même, le fait de ne pas avoir le choix peut être interprété comme étant un manque de respect mais aussi une atteinte à leur droit de contester ce qui influence directement la perception de la justice interpersonnelle du monitoring. Quant au préavis relatif au moment de l exécution du monitoring il reste une importante source de stress des salariés. Celle-ci a un effet sur la perception de la justice procédurale mais aussi sur leurs comportements. «C est stressant d un côté parce qu on ne sait pas toujours quand ils nous écoutent..» (T4, CAS 1). En effet, afin de remédier à l absence d information à propos du moment de la collecte des données les salariés ont mis en place des stratégies leurs permettant de détecter le début de ce processus. Ces stratégies leurs permettent de modifier leurs comportements et d améliorer leurs performances à ces moments et donc d améliorer leurs résultats. Ce sont des stratégies permettant de dévier les outils de collecte des données et permettant d optimiser leurs résultats. «... dès que je le voyais sur son poste je me disais ça peu tomber sur n importe qui ça peut tomber sur moi, donc j essayais de faire au mieux possible.» (T9, CAS 3), «si l écho s entend trop, là on est écouté ou enregistré...moi j essaie de mettre plus de dynamisme, plus de sourires pour avoir le moins de gravités possible. J essaie de respecter le texte...» (T2 CAS 3). Ainsi, et conformément aux résultats des travaux de Zweig et Scott (2007), le fait de savoir à quel moment les salariés sont sous monitoring influence le respect des salariés aux procédures et leur intention de se conformer au monitoring. De même les salariés accordent beaucoup d importance au droit au consentement au monitoring électronique des performances (Zweig et Scott, 2007) 4.2. Les critères d évaluation 32 La CNIL est "Commission Informatique et Libertés" présidée par Bernard Chenot, qui après de larges consultations et débats, a proposé de créer une autorité indépendante. À la fin de l'année 1977, un projet de loi fut examiné par le parlement, avant de devenir l'actuelle loi du 6 janvier 1978 relative à l'informatique aux fichiers et aux libertés.

293 38.5% des téléopérateurs interviewés ont exprimé une importante préoccupation par les critères d évaluation. Le téléopérateur 14 du CAS 1 résume très bien ces inquiétudes en mettant en valeur le non respect des critères de justice procédurale. En effet, il souligne dans un premier temps le manque de clarté des critères d évaluation ainsi que l absence de régularité dans l analyse des critères d un responsable à un autre. Ainsi, les règles ne sont pas appliquées de manière cohérente. Ensuite, il met en valeur le manque de compatibilité entre les critères et les missions et le manque d expertise des évaluateurs. Les critères sont fixés de manière standard pour toutes les missions confondues, alors que ces dernières sont à des niveaux différents de complexité et de difficulté. De même, les critères d évaluation des performances sont fixés par des responsables qui ne connaissent pas suffisamment le terrain et donc ces critères sont en général difficilement atteints et surtout pour les missions les plus difficiles. «On n a pas trop compris la méthode des évaluations surtout que une personne qui nous évaluait était satisfaite, une autre ne l était pas; Mais c est vrai que d une part les grilles d évaluation à remplir ce n est pas facile surtout qu on ne comprend pas trop comment ils nous notent; ensuite les objectifs fixés puisque ils ne tiennent pas compte je crois de la difficulté des campagnes,» (T14, CAS 1). Les salariés sont ainsi face à une boite noire mobilisée par leur supérieur pour évaluer leurs performances. Ils ne comprennent pas concrètement comment et sur quels critères ils sont évalués. De même, l appréciation de ces critères repose sur une évaluation perçue comme étant subjective : l évaluation des managers et des superviseurs. L incohérence d évaluation d un manager à un autre est une importante source d injustice procédurale et par conséquent injustice distributive. En effet, l incohérence entre les évaluations effectuées d un manager à un autre résulte souvent sur des récompenses ou des sanctions incohérentes La pertinence du monitoring Un monitoring pertinent est un monitoring qui ne permet de collecter que des données portant sur la performance des salariés selon Ambrose & Alder (2000) et Stone et Stone (1990) et des données permettant de mesurer uniquement les critères de performance annoncés aux salariés selon Alder et Stoney (2001). 5% des personnes interrogées ont cités la pertinence du monitoring comme étant un facteur important pour l acceptation du monitoring électronique des performances. Il s agit ici de la correspondance des données collectées aux critères de performances. Les critères de performances portent sur la qualité de la prestation et sur la quantité de résultats réalisés. Ainsi, par exemple, être filmé n apporte aucune information en ce qui concerne le travail des salariés mais sur leurs attitudes et leurs comportements. Ainsi, la présence des caméras est une source de stress qui peut influencer la perception de la justice procédurale du monitoring.

294 4.4. La fréquence du monitoring Nous constatons qu un monitoring fréquent peut avoir un effet positif sur la perception de la justice procédurale. En effet, conformément aux résultats trouvés par Carayon (1993) et Grant & Higgins (1989), un monitoring fréquent permet aux managers de prendre les décisions de rétribution en se basant sur un maximum d information et par conséquent être équitable. En effet, La collecte des données se fait à des temps différents de la journée. Bien évidemment la performance des salariés n est pas la même en début de journée et en fin de journée. De même la performance des salariés n est pas la même en fonction de leurs humeurs ou de leur état de fatigue. Dans ce cas, mesurer la performance à la fin de la journée et en début de journée ne reflète pas la même performance, et si par mal chance un salarié n est évalué que pendant les périodes ou sa performance n est pas idéale, le monitoring devient une source d injustice distributive. «Parfois ils peuvent t écouter dans un mauvais jour et c est pas parce que t as fait une erreur une fois que tu la fait tout le temps!» (T 5, CAS 1). Ainsi, plus le monitoring est fréquent plus les données collectées seront représentatifs des performances des salariés. En outre, le monitoring représente aussi un moyen d apprentissage en début de carrière et en début de mission. A ces différentes phases d apprentissage le monitoring, peut être aussi très fréquent afin de soutenir au mieux les salariés face à leurs tâches difficiles. «mais beaucoup plus les nouveaux parce que pour le faire il faut qu ils aient l automatisme, qu ils sachent quoi reprendre, etc. etc» (T4, CAS 3). Outre le fait qu un monitoring fréquent soit utile en phase d apprentissage, il est perçu comme étant un important gade fou pour les salariés a fin d éviter les comportements contreproductifs. En effet, le travail dans les centres d appels est une vraie taylorisation, imposant de nombreuses procédures à respecter. La complexité de ces dernières fait que les salariés sont toujours tentés de ne pas respecter à la lettre les tâches prescrites. Le monitoring intervient ici avec un rôle de rappel et d alarme pour toute situation de dépassement et de non respect des règles L objet du monitoring L objet du monitoring dans les trois centres d appels étudiés est la performance individuelle. Dans ces trois cas nous avons constaté qu une des principales sources de stress provenant du monitoring est l accélération du rythme. 23% des salariés déclarent se sentir stressé suite à l accélération du rythme imposé par le monitoring électronique des performances. Cette accélération du rythme les pousse à faire mieux et à faire plus tout au long de leur intervention. De même les salariés ont souvent cités les cadences comme étant sources principales de stress. En effet, le fait que l objet du monitoring soit la performance individuelle, cela crée des tensions au sein des équipes et une concurrence accrue. Cependant, cet effet est accentué si ce monitoring est accompagné de sanctions ou de récompenses. Dans les cas 2 et 3 le feedback est souvent accompagné de sanctions telles que les «gravités» ou licencient pour les salariés qui sont encore en phase de sélection. Ainsi, l enjeu est important pour les salariés

295 et les cadences sont source de stress. Sans oublier la concurrence entre les salariés crée par ces cadences qui font que les salariés se sentent contraints de faire mieux et d améliorer leurs performances. Les cadences permettent de motiver les salariés et de les pousser à faire mieux leur travail : effet escompté par les organisations. Cependant, pour certains salariés ce stress continu et l accélération du rythme les pousse au désespoir et à la démotivation ce qui peut avoir pour conséquence : quitter l entreprise. «Alors là la surveillance était beaucoup plus accrue, les superviseurs étaient toujours derrière nous, il fallait vraiment faire les objectifs, et c est pour ça que j ai décroché assez vite parce que là c était trop stressant. Je me souviens plus exactement des objectifs mais c était des objectifs qui étaient durs à atteindre,...mais c est vrai qu on était beaucoup surveillé, beaucoup derrière à nous pousser pour faire du chiffre et là j aimais pas trop.» (T12, CAS 1) 4.6. L objectif du monitoring Dans le centre d appels A le monitoring électronique des performances a pour objectif évaluer et d améliorer la performance des salariés mais aussi en sélectionner les meilleurs et ensuite leur proposer des perspectives d évolution en fonction de leurs résultats et compétences. Ainsi, dans ce cas le monitoring peut être constructif/positif, d une part, et négatif et destructeur, d autre part. Quant au monitoring dans le centre d appel B, il a pour objectif de sélectionner les salariés les plus compétents pour leur offrir une carrière au sein de l organisation d une part, évaluer le travail des salariés et leurs proposer des plans de carrière et des perspectives d évolution d autre part. Les managers dans ce CAS utilisent différents modes de sanctions et de récompenses a fin de motiver les salariés et de les dissuader d avoir des comportements contre-productifs. Enfin, pour le centre d appels C, le monitoring a pour unique objectif faire respecter les consignes et les procédures par les salariés. Pour ce, un système de sanction assez sévère est mis en place. Ces sanctions appelées dans ce CAS «gravités» ont une influence directe sur le salaire et les primes des salariés. A ce jour de nombreux auteurs ont démontré que le monitoring peut avoir principalement deux objectifs : objectif administratif et objectif de développement (Wells, Moorman et Werner, 2007). Mais le plus important en ce qui concerne l objectif du monitoring est la perception des individus. Ainsi, l objectif du monitoring peut être perçu comme étant positif/constructif alors qu il est négatif/destructeur et vice vers ca (Wells, Moorman et Werner, 2007). L objectif du monitoring est l élément le plus important pour les salariés des trois centres d appels étudiés. Globalement 38.5% des personnes interrogées ont soutenus l importance de l objectif du monitoring pour faciliter l acceptation du monitoring électronique des performances. Plus précisément 53% des salariés du CAS 1, 30% des salariés du CAS 2 et 25% du personnel du CAS 3, jugent que l objectif a un rôle important dans l acceptation du monitoring. Dans le CAS 1, l objectif du monitoring a été associé à l apprentissage et au soutien des salariés. En effet, 41% des salariés l ont considéré comme étant un outil d apprentissage du

296 métier en début de carrière et en début de mission. Les salariés apprécient le monitoring dans ce centre d appel parce qu il est accompagné d un feedback leur permettant d apprécier leur travail et d avoir des conseils pour l améliorer et éviter les erreurs et les comportements contreproductifs. De même, les salariés dans ce CAS apprécient le moment de feedback parce que ce dernier est un moment de partage entre le manager et ses subalternes. Le monitoring est perçu ici comme étant un moyen de contrôle comportemental efficace par 70.5% des salariés. Ce contrôle permet surtout de modifier les comportements des salariés dans le sens attendu par l organisation via le suivi continu et les feedbacks constructifs. Nul ne nie l utilité de ce dernier tant qu il est utilisé correctement, sans avoir recours aux systèmes de sanctions. «Ben d un côté c est une bonne chose pour nous aider à s améliorer, même aussi il faut comprendre qu il fasse ça pour pas perdre des clients ou garder une bonne image de l entreprise en gros!...non vraiment ils nous disent si vous avez un problème, n hésitez pas à venir nous voir, si vous manquez d arguments, pour améliorer, ce n est pas vraiment le renvoie si vous n atteignez pas les objectifs, on peut très bien travailler sans vous..» (T6, CAS 1). Ainsi, le monitoring dans le CAS 1 est apprécié parce que son utilisation semble être justifiée et les managers le mobilisent pour les bonnes raisons et correctement. En effets, les salariés apprécient la relation d échange et de partage établi avec leurs managers. Cette relation a un effet direct sur la perception de la justice procédurale mais aussi sur la perception de la justice interactionnelle, ce qui influence la volonté de mieux faire chez les salariés. «...ce qui est bien c est que l évaluation ils la font avec nous. Ils nous écoutent et après ils nous appellent: voilà Jennifer, je t ai noté je t ai mis ça, est-ce que t es d accord, il faut que tu fasses des efforts làdessus, et en fait y a les trois pôles, une note dans chaque pôle et apparemment, pour, ils sont satisfait, quand on remplit un critère sur trois ça va pas. Il faut minimum 2/3, et 3/3 c est parfait mais deux ils nous disent vraiment de se bouger quoi..» (T7, CAS1) Dans le CAS 2 les salariés font largement la différence entre les deux objectifs du monitoring visés par l organisation. En effet, l objectif d évaluation et de sanction modifie clairement l ambiance au sein des équipes dès qu il s installe. Les salariés distinguent le monitoring négatif/ destructif du monitoring positif/ constructif selon trois caractéristiques essentielles : l existence du feedback et son objectif, le moyen de feedback et l attitude du manager. Lorsque l objectif du monitoring est purement administratif au sens de Wells et al. (2007) le monitoring consiste avant tout à faire régner la discipline, l ordre et la productivité. Dans ce CAS, l objectif du monitoring de l équipe du soir est un objectif administratif. Le feedback n a lieux qu en cas d erreur à répétition et en cas de fautes graves. Le feedback se fait la plupart du temps par affichage et aucun retour n est communiqué aux salariés. Les résultats quantitatifs priment, le rythme s accélère et les salariés perdent le contrôle et tout soutien social. L élément le plus stressant et le plus marquant dans ce monitoring destructeur c est l attitude du manager. Jugé comme étant source de stress par 50% des salariés, l attitude du manager influence la perception de la justice interpersonnelle. Le manque de respect du manager envers ses salariés, son attitude désagréable et son agressivité stimulent fortement la volonté de se

297 manifester. De même, l emploi des systèmes de sanctions fait que le monitoring est perçu comme étant une source de stress et d injustice procédurale. «C est elle en tant que personne y a déjà des gens qui ont essayé, apparemment il y a des gens qui l ont attendu à la sortie du boulot.... elle hurle sur toi, un peu stressée, ça harcèle, je ne reviens pas travailler demain c est pas possible, je travaille avec des fous, c est affreux et là tu est dans le collimateur elle ne te lâche pas c est du harcèlement, pourquoi elle me harcèle, c est affreux» (T2, CAS 2), «je trouve que c est pas un côté humain,... on n est pas obligé de sanctionner, voila c est le côté punitif tout de suite de la sanction il y en a qui le faisait ou alors ça va être oui ça va être dès qu on raccroche le téléphone alors tu proposes je viens de raccrocher D accord j ai même pas eu le temps de toucher l ordinateur que voila derrière le dos en tous cas j ai l impression que c est du flicage...» (T7, CAS 2) Enfin, dans le CAS 3 l objectif du monitoring est perçu et accepté comme étant administratif. Le monitoring ici est une forme de contrôle permettant au principal de vérifier que l agent exécute bien son travail de manière à maximiser le profit de l entreprise. Le manager accapare ici aussi toute l attention des salariés. En effet, la manière dont le manager exécute le monitoring semble être la clé d accès à l acceptation du monitoring. L attitude, le ton et l empathie qu adopte le manager améliorent la perception du monitoring électronique et de la perception de la justice procédurale. De même, demander toujours plus des salariés et faire en sorte que ces derniers aient rarement un feedback positif fini par les décourager et les pousser vers des comportements de déviation ou de résistance. Certains managers pensent que la fixation de critères de performances inaccessible est une méthode permettant de stimuler les salariés et les pousser à faire mieux. Cependant, habitué à des feedback négatifs les salariés finissent par perdre foi en eux et en leurs capacités à atteindre ces objectifs. Par conséquent, l attitude négative des managers influence la perception de la justice procédurale et la satisfaction des salariés de l évaluation. En outre, fixer des objectifs inaccessibles aux salariés influence la satisfaction des salariés ainsi que leurs comportements. Un salarié qui sait d avance qu il ne sera pas félicité pour son travail est moins motivé à faire ce travail encore moins à faire des efforts pour améliorer ses performances. De même, savoir d avance que son travail sera critiqué négativement sans avoir un feedback constructif pousse le salarié à adopter des comportements de résistance. Enfin, le monitoring destructif/négatif a un effet sur les comportements de déviation tel que le gonflement des résultats ou la détection des moments de collecte des donnés. Dans ce cas, des comportements de groupe permettant de dévier les moments et les outils de collecte des données se sont formés clandestinement La source du monitoring Balder et Tyler (2003a) ont défini deux sources du monitoring électronique : les sources formelles et les sources informelles. Par sources formelles ils désignent l organisation et la

298 direction comme commanditaires du monitoring. Quant aux sources informelles, il s agit de l intervention du manager ou du superviseur dans l adoption et l exécution du monitoring. Dans les trois centres d appels étudiés, le monitoring est accepté comme ayant pour source l organisation. En effet, les personnes interrogées considèrent que les managers et les superviseurs ne font qu exécuter les ordres de la direction. Considérer les managers comme de simples exécutants, justifie quelque part le monitoring et facilite son acceptation par les employés. «C est pour ça qu on nous écoute par moment. Mais faut bien aussi que les contrôleurs justifient leur salaire, faut bien qu ils nous écoutent, s ils ne nous écoutent pas, ben le supérieur, le PDG dit que eux ils ne font rien parce que eux aussi ils sont contrôlés par le PDG.» (T2, CAS 3). Le fait de penser que les managers sont de simples exécutants subissant les mêmes procédures et règles d évaluation, inspire une meilleure perception de la justice procédurale et par conséquent une meilleure perception de la justice distributive. Ainsi, les salariés acceptent mieux un monitoring ayant pour source l organisation et les politiques formelles et officielles. En outre, nous constatons que les salariés distinguent le management interne du management externe. Etant donné que la plus part des centres d appels sous traitent l administration des enquêtes et la prise de rendez-vous ou la commercialisation par téléphone des entreprises clientes, les salariés peuvent être évalués directement par les managers des centres d appels, mais aussi par les managers des entreprises clientes. Ainsi, la collecte des données peut être faite pas les superviseurs directes (ou chef d équipes) les contrôleurs et chefs de projets : les interlocuteurs directes des prestataires profitant de la sous-traitance du back-office, ou encore directement par les clients. La collecte des données assurée par une personne externe à l entreprise peut être perçue comme étant source de stress pour les employés. Même en étant avisé au paravent les employés estiment qu ils sont plus stressés en la présence d un manager externe qu à la présence d un manager interne. Le client est une personne externe qui ne maîtrise pas forcément le métier des téléopérateurs et qui ne semble pas avoir toutes les informations nécessaires afin de prendre en compte la difficulté de ce dernier. Ainsi, laisser le client évaluer le travail des employés du centre d appel est une source d injustice procédurale et par conséquent une source d injustice distributive, bien qu elle soit officielle et formelle Le feedback du monitoring Le feed-back est la phase la plus importante du monitoring électronique des performances. Cette phase peut justifier l existence du monitoring électronique des performances. En effet, le monitoring est accepté et semble être perçu comme étant légitime lorsqu il représente un outil permettant d améliorer les comportements et les performances des salariés. En effet, le feedback est aussi important que l acceptation du monitoring électronique des performances repose en grande partie sur son existence. Ensuite, le monitoring est perçu différemment en fonction

299 de sa consistance, sa fréquence, le moment auquel il a lieu, le type de feed-back, et enfin en fonction de l output du feed-back et de ses conséquences L existence du feedback Dans les trois centres d appels étudiés, et en se basant sur la présentation du monitoring par les responsables et les superviseurs, la phase de collecte de données est normalement suivis d un débriefing au près des salariés. Cependant, et dans les trois cas les salariés ont dénoncé l absence de feedback. Ces derniers ont l impression qu une foi la phase d apprentissage et de sélection passées le feedback se fait rare. Les managers ne font plus de retours auprès des salariés sauf s il y a faute grave et/ou à répétition. Conformément aux travaux d Amick & Smith (1992) l existence du feed-back est importante pour accepter le monitoring électronique des performances. Un monitoring où la phase de feedback est supprimée est perçu comme étant un «flicage» et une source d atteinte à la vie privée. Les salariés perdent le contrôle sur la situation en l absence de feedback. Un manque de contrôle peut ainsi conduire les gens à s interroger sur leurs comportements, conformément aux résultats atteints par Zweig et Webster (2002). «J'aurais bien aimé qu'il y ait des retours lorsqu'on est écouté par les directeurs ou par ceux qui ne nous font pas de retours en fait j'ai l'impression d'être espionnée quand je suis écoutée sans retour...ça nous permet de savoir si vous avez fait des erreurs et d'être encouragé parce que c'est pas facile du tout de faire ce travail-là, on parle pendant quatre heures sans arrêt. Et il y a des études où on a pas de... Disons au maximum on a pas dix secondes entre deux appels, donc on enchaîne on parle sans arrêt pendant quatre heures et ce serait bien d'être encouragée ou de savoir qu'on fait bien son travail, tout simplement.» (T1, CAS 3) Ainsi, la phase de feedback considéré comme étant une phase essentielle et indissociable du monitoring par de nombreux auteurs (Aiello J. & Panina D., 2005 ; Alder & Ambrose, 2005 ; Smith et al., 1992) semble être indispensable pour l acceptation du monitoring. Cependant, certains managers préfèrent n y avoir recours que pour communiquer des résultats négatifs et s en abstenir lorsque les comportements et performances des salariés sont conformes aux attentes. L absence de feed-back lorsque les résultats sont conformes aux attentes des managers influence la perception de la justice procédurale par les salariés ainsi que leur satisfaction. Ils considèrent que le monitoring est un moyen permettant de savoir s ils font bien leur travail ou pas. Ne pas faire de feedback positif auprès des salariés, reviens à ne pas avoir de considération à ces derniers. Un feedback positif est un témoignage de la qualité de la prestation des salariés ainsi qu une forme de considération. L absence de considération influence la perception des salariés de la justice procédurale ainsi que la justice interpersonnelle du monitoring et par conséquent leur intention de quitter l entreprise. «Ben je me rappelle pas personnellement j ai peut-être arrêté du fait que je sentais pas qu on était reconnaissant: on nous disait pas c est bien, ou alors c est pas bien, on nous disait rien en fait, aucun retour» (T13, CAS 1). Enfin, réserver le feedback uniquement aux bons résultats justifie

300 la perception de l objectif du monitoring comme étant la sanction des comportements contreproductifs et chasser les comportements déviants. Ainsi, le monitoring dans ce cas est perçu comme étant un monitoring négatif/ destructeur, qui lui est considéré comme étant un flicage et une source de stress et d atteinte à la vie privée des salariés Le contrôle du feedback Le contrôle du feedback renvoie au contrôle des salariés du moment et de la fréquence du feed-back (Alder & Ambrose, 2005). Quant au moment du feedback deux éléments ont été discutés par les interviewés du CAS 3: le feedback pendant l action et le feed-back longtemps après l action. Dans le CAS 3, le monitoring a pour rôle faire respecter à la lettre les consignes et le script. Il s agit dans ce centre d appels d administrer des questionnaires permettant de mesurer l audience de certains médias. Aucune modification du script n est autorisée dans ce cas afin d assurer la validité des enquêtes. Ainsi, et pour s assurer du respect du script par les salariés le monitoring est très fréquent dans ce centre d appels. De même le feedback peut avoir lieu pendant l action. Autrement dit, le manager communique son retour sur la prestation de l employé alors que ce dernier est en ligne en train d administrer le questionnaire. Cette intervention a un effet sur la concentration du salarié dans un premier temps mais aussi sur sa perception de la justice procédurale. En effet, communiquer au salarié le feedback de ses résultats alors qu il exécute son travail ne lui laisse pas le temps de bien comprendre ces erreurs ni le temps de manifester son mécontentement ou d émettre son avis à propos de cette évaluation. Un deuxième moment du feedback est perçu par les salariés comme étant inapproprié et insatisfaisant : longtemps après l action. Les salariés dans le CAS 3 sont souvent enregistrés. Ces enregistrements sont analysés à postériori et le feedback est effectué par conséquent longtemps après l action. Les salariés ne sont pas satisfaits de ce feedback tardifs essentiellement lorsque le signe du feedback est négatif. En effet, dans le cas ou les efforts des salariés sont jugés insuffisants et que le feedback est négatif, les salariés perdent toute chance de justifier ces résultats insatisfaisants puisqu ils ne se souviennent pas de la prestation. «Je veux bien qu on nous écoute d accord, mais sur certaines études c est enregistré, ça non, je n aime pas trop quoi. C est un coup après qu on ressort mon enregistrement après et qu on me dise «ah oui» et qu on reçoit des gravités, une semaine après on reçoit des gravités, on sait même pas pourquoi, «ah oui, je t ai écouté le tel jour sur un enregistrement, donc t avais dit ça» «Oui!!! Mais, si t écoutais le jour même, t aurais vu quoi.»» (T2, CAS 3). De même, si le feed-back a lieu longtemps après l action des salariés, ce dernier est perçu comme étant procéduralement inéquitable parce que les superviseurs ou les «contrôleurs» n ont aucune connaissance en ce qui concerne le contexte dans lequel l action a eu lieu. Ainsi, et par manque d information le jugement des managers risque d être injuste et par conséquent

301 la rétribution de cette action risque d être injuste aussi. En réaction à cette injustice perçue, les salariés ont une faible intention de répondre et de se conformer au feedback Le type de feedback Alder et Ambrose (2005) proposent que si le feedback est constructif le monitoring sera plus facilement accepté par les salariés. Ils ont définis le feedback constructif comme étant «spécifique, et sensible ; où il y a de la considération dans le ton, ne contient pas de menaces et aucune attribution de faibles résultats à des causes internes. Il est sensé être l opposé du feedback destructif et insensible». Dans les trois centres d appels les salariés ont donnée une description à un feedback constructif qui sera plus facilement accepté et intégré. Dans le premier cas, les personnes interrogés nous ont décrit un monitoring destructif comme étant un monitoring où le manager emploi un ton sec, désagréable, énervé et impressionnant. La critique apporté au travail des salariés est négative, destructrice et non fondée. Enfin, un feedback destructif résulte généralement sur des menaces et des sanctions. Ainsi, le traitement respectueux des salariés, l emploi d un ton respectueux ainsi que l analyse juste des résultats donne l impression d être traité équitablement et correctement aux salariés. Le feedback constructif a alors un effet positif sur la perception de la justice interactionnelle ; et plus précisément à la justice interpersonnelle, conformément à la proposition d Alder et Ambrose (2005). De même l usage du feedback dans un esprit positif et dans un objectif de développement (analyser les performances individuelles et proposer des actions correctives permettant de les améliorer) rend les salariés plus favorables au monitoring et les stimulent à vouloir faire mieux. Dans ce cas nous n avons pas de réactions directes envers le monitoring destructif, analysé par Baron (1993) mais nous avons des déclarations des salariés qui stipule qu un feedback constructif leur donne envie de réagir au feedback et enrichie leur volonté de faire mieux. Dans le CAS 2 la définition du feedback constructif est essentiellement basée sur l attitude et la manière dont le manager l exécute. En effet, les salariés mettent en valeur l importance de la considération des manager envers les salariés, et ceux en ayant une attitude positive envers eux et d être souriant aimable et sympathique avec eux. Traités avec respect et plus de considération les salariés estiment être traités équitablement. Ainsi, le feedback destructif influence la perception de la justice interpersonnelle des salariés. Un autre élément a été mis en valeur en ce qui concerne le feedback : l apport du feedback comme étant un moyen permettant d améliorer les performances des salariés. Ainsi, utiliser le feedback dans un esprit positif, pour analyser et corriger les comportements et les performances des salariés. En réaction à un traitement perçu comme étant interpersonnellement inéquitable les salariés sont plus stressé, moins satisfaits du feedback et surtout moins motivé à travailler avec et pour la personne en question. Ainsi, le feedback négatif influence la perception de la justice interpersonnelle et diminue leur désir de réagir au feedback, conformément aux résultats trouvés par Baron (1993).

302 «Elle est très, très autoritaire et le sens humain par contre, elle connaît pas du tout. Elle crie tout le temps, on ne sait pas pourquoi, elle est tout le temps stressée, on ne le sait pas pourquoi non plus! Quand je l'ai quittée, j'étais très contente par contre!» (T5, CAS 2), «en tous cas j ai l impression que c est du flicage et à un moment donné le flicage ça n' inspire pas le respect vis-à-vis du superviseur quoi D accord donc ça, quand un superviseur est stressé, et bien il nous stresse automatiquement, donc on n a aucun plaisir de bosser avec lui et que dire du plaisir de bosser avec lui moi je sais que mes cadences du coup je vais aller doucement parce que ça me fatiguait de bosser pour elle et.. voila je prenais le temps et c est tout...» (T7, CAS 2). Le feedback négatif est aussi un feedback ou les personnes ne reçoivent pas uniquement une analyse de leurs comportements et des conseils pour les améliorer mais ils reçoivent aussi des ordres, des sanctions, des insultes qu ils n ont pas le droit de contester et de discuter. Face à ce feedback les salariés ont une faible perception de la justice interpersonnelle et ont largement moins envie d améliorer leurs comportements ou de se conformer au monitoring. Ils peuvent aussi développer des comportements de manifestations afin de rétablir cette injustice interpersonnelle perçue. Enfin, dans le troisième CAS, les salariés confirment l importance du feedback et de sa nature dans l acceptation du monitoring électronique des performances. Les salariés du CAS 3 insistent à nouveau sur l attitude respectueuse du manager lors du feedback. Un feedback constructif pour les personnes interrogées ici consiste en un feedback qui détaille les résultats des salariés, les analyses et propose des actions correctives à entreprendre. Ce feedback, est un soutien pour les salariés leurs permettant de maximiser leurs performances. Le salarié a droit de justifier de contester et de discuter les résultats. Les sanctions doivent être justifiées et bien argumentées par les managers. Enfin, un ton respectueux et agréable aide les salariés à accepter le feedback même si ce dernier est négatif. «Ils essaient d être sympathiques, forcément s ils ne sont pas sympas, le travail est un peu bâclé. Forcément si on trouve que le supérieur n'est pas forcément on aura pas envie de travailler...» (T2, CAS 3). Le fait de ne plus vouloir faire d effort peut se manifester sous différentes formes. La première consiste tout simplement à faire le minimum. En faisant le minimum lorsqu il s agit du manager injuste reviens à baisser les résultats de ce dernier. En effet, les salariés avouent qu il s agit de comportements dysfonctionnels volontaires permettant de se rendre justice. La deuxième forme, consiste à avoir des comportements de résistance tels que l absentéisme et l ignorance. En effet, l attitude du manager est une importante source de stress lors du feedback et surtout un facteur clé pour l acceptation du feedback et améliorer la perception de ce dernier. En réaction à cette source de stress et d injustice, les salariés décident de réagir de deux manières lorsqu ils savent qu ils vont travailler avec le manager qui effectue des feedback destructifs : s absenter ou l ignorer. Quant ils s absentent ils réduisent la productivité du manager et donc les résultats globaux de

303 l organisation. Cependant, lorsqu ils ignorent le manager ils limitent leurs comportements contreproductifs et se contente de manifester leur insatisfaction envers le manager Le moyen de feedback Le moyen de feedback est le moyen mobilisé pour communiquer les résultats du monitoring aux salariés. Adler et Ambrose (2005) ont définis deux moyens de feedback : le face à face et les technologies. Dans les trois cas étudiés la préférence est largement plus importante pour le feedback en face à face. Le face à face se distingue par l intervention du manager. Nous avons constaté tout au long de notre analyse l intérêt que portent les salariés à l attitude et le comportement du manager lors de l exécution du processus de monitoring. Ainsi, le manager apporte une analyse détaillée des comportements et des résultats des salariés et leurs propose des actions à entreprendre pour les améliorer. L intervention du manager dans la phase de feedback offre aux salariés le droit de discuter et de négocier l évaluation que les manager leur associent. Outre, le droit de contester et de négocier l évaluation et la rétribution faite par les managers, les salariés préfèrent le face-à-face parce que le manager apporte une justification à l évaluation qui leur est attribué et permet de faciliter l acceptation du feedback. Ainsi, conformément à la proposition de Alder et Ambrose (2005), le feedback en face à face est préféré par les salariés parce qu il leur offre le droit de contester et de revendiquer l évaluation faite par les supérieurs. Perçu comme étant procéduralement plus équitable, le feedback en face-à-face motive les salariés à vouloir faire mieux. «Peux être que ça aurait pu changer les choses Parce que balancer une feuille voilà tes points forts, tes points faibles, essaye de faire mieux; ça ne motive pas énormément. Alors que dire voilà tes points forts, voilà tes points faibles donc maintenant pour essayer à palier à ces difficultés, tu devrais plutôt adapter ce discours, dire ci, dire ça, peut-être que là ça aiderais, parce que en fait y avais rien de concret, c était débrouille toi» (T12, CAS 1). Contrairement au feedback en face-à-face, le feedback par affichage ou par ordinateur n apporte aucun éclairage en ce qui concerne les points faibles et les points fort des salariés. Face à ce monitoring dépersonnalisé les salariés ne sont pas motivé à faire mieux et perdent tout soutien social. Les salariés se sentent abandonnés face aux difficultés du métier en l absence de l intervention du manager lors du feedback. Ainsi, conformément aux travaux de Aiello (1993) les salariés développent un sentiment de solitude face à un feedback via une feuille ou un tableau L exactitude perçue des informations Enfin, Alder et Ambrose (2005) ont proposé l exactitude perçue des informations du feedback comme élément permettant de faciliter l acceptation du monitoring par les salariés. Il s agit là de la perception des informations communiquées par les managers lors du feedback comme étant exactes. Outre la définition proposée par Alder et Ambrose (2005), nous proposons que toute

304 stratégie mise en place par l organisation ou par le manager pour ne pas reconnaître et rétribuer les résultats atteints par les salariés soit aussi une forme de l exactitude perçu des informations. Les salariés dénoncent les pratiques formelles et informelles qui consistent à ne pas admettre et valoriser les résultats réalisés par les salariés. L objectif de ces pratiques est de limiter la rétribution de ces derniers. En effet, la rétribution peut être pécuniaire ou non pécuniaire comme par exemple une évolution de mission, de carrière, du statut ou une évolution du contrat de CDD à CDI etc. les salariés pensent que pour étaler ces évolutions sur le temps certains managers préfèrent ne pas reconnaître la compétence et les résultats positifs des salariés. Nous sommes conscients de la difficulté du travail dans les centres d appels et du besoin continu des salariés d être motivé afin de résister face à ces difficultés. Cependant, les managers ne disposent que des valorisations de mission, de contrat et de carrière comme moyen pour motiver les salariés. Ainsi, étaler l usage de ces dernières leur permet de garder l employé le plus longtemps possible en entreprise. Conscient de l emploi de ces stratégies par les managers, les salariés refusent d accepter un feedback négatif de leur part. Bien que l objectif de ces stratégies soit motiver les salariés à faire mieux et plus, ces dernières sont perçues comme étant source d injustice procédurale et ayant un effet négatif sur la satisfaction des salariés. De même, face à ces stratégies les salariés n hésitent pas à avoir des comportements de manifestation et de résistance. Ilgen et al, (1979) et Alder et Ambrose (2005) ont proposé que l exactitude perçue des informations a un effet différent en fonction du signe du feedback. Autrement dit, un feedback négatif sera plus facilement rejeté en se basant sur l argument de l inexactitude des informations qu un feedback positif. Dans notre analyse, les salariés n ont contesté l exactitude des informations qu en cas d un feedback négatif. Ainsi, en cas de feedback positif nul ne se plein de l exactitude des informations. Nous supposons ainsi que la proposition de l effet du signe du feedback sur la perception de l exactitude perçue des informations peut avoir un sens et peut être significative. Nous ne pouvons affirmer cette proposition puisque nous n avons pas rencontré le cas contraire. Mais cette proposition nous semble être justifiée et significative. 5. Discussion Dans ce travail de recherche nous avons essayé d analyser les caractéristiques du monitoring électronique des performances permettant de favoriser une meilleure perception de ce dernier ainsi que de limiter les comportements contreproductifs. Nous en concluons que la clarté, l accessibilité et la compatibilité des critères de performances avec les missions ou les tâches à exécuter par les salariés ont un impact sur la perception de la justice organisationnelle, la satisfaction des salariés et par conséquent sur leurs comportements. De même, le moment, l objet, l objectif et la nature du monitoring ont un impact sur la perception de la justice organisationnelle et sur les comportements des salariés. Enfin l existence, et la nature du

305 feedback influencent la perception de la justice et par conséquent les intentions de se conformer, la volonté d améliorer, le sentiment d obligation de réciprocité, et l intention des quitter des salariés. Le fait d informer les salariés de l existence du monitoring et de ne pas leur accorder le droit de le contester a un effet sur la perception de la justice interpersonnelle. Ainsi, en plus de l effet démontré par Hovorka-Mead et al. (2002) du préavis sur la perception de la justice procédurale et distributive nous constatons que le préavis a aussi un effet sur la perception de la justice interpersonnelle. Un monitoring fréquent influence la perception de la justice procédurale par les salariés et par conséquent la perception de la justice distributive. De même, un monitoring fréquent est une garantie de l exactitude des informations, il soutient les salariés pendant la phase d apprentissage, il les aide à respecter au mieux les procédures mais il envahie les salariés qui maitrisent leurs métier et leurs missions. Conformément aux résultats des travaux de Carayon (1993) un monitoring électronique des performances qui permet de mesurer les performances individuelles est une source d augmentation du rythme de travail et de la naissance des «cadences». En outre, en fonction de la conséquence du monitoring électronique des performances, l objet du monitoring peut avoir un effet sur l intention de quitter l entreprise. Les conséquences du monitoring électronique des performances dépendent étroitement de l objectif du monitoring. Les employés considèrent que le monitoring a pour objectifs de les encadrer, les soutenir, les encourager et améliorer leurs résultats et par conséquent les résultats de l entreprise. Ainsi, lorsque les managers prennent le temps d analyser les comportements des salariés et leur faire un feedback leur permettant de faire mieux est une forme de considération et de respect envers les salariés. L absence de système de sanctions et de prime est aussi considérée comme étant une forme de respect par les salariés, celle-ci résulte sur une meilleure satisfaction des salariés de leurs évaluations. Ainsi, employer le monitoring pour améliorer les performances des salariés, les soutenir et les encadrer a un effet sur la perception de la justice procédurale et la justice interpersonnelle. Conformément aux travaux de MacNall et Roch (2009) les salariés sont moins favorables et moins aptes à répondre positivement à un monitoring destructif et administratif. La perception du monitoring en tant que monitoring négatif et destructeur est fortement liée à la perception de la volonté du dirigeant de traiter les employés avec dignité et respect au cours du processus de monitoring. Par conséquent, la perception du monitoring négatif est liée à la perception de la justice interpersonnelle. Ainsi, les salariés qui estiment être traité inéquitablement peuvent éprouver un besoin de rétablir la justice et se donnent à des comportements de déviation, de manipulation et de résistance. Le feedback longtemps après l action a un effet sur la perception de la justice procédurale et par conséquent sur la perception de la justice distributive. Les managers ne peuvent pas

306 respecter les deux critères de la justice procédurale : l exactitude des informations et la correction. Les salariés risquent de perdre le contrôle sur le processus en perdant tout droit de contester. Ainsi, conformément aux résultats d Alder et Ambrose (2005) contrôler le moment du feedback peut avoir un effet sur l acceptation du monitoring électronique des performances. En outre, et contrairement aux résultats trouvés par de Alder et Ambrose (2005) le choix du moment de feedback a un effet sur la perception de la justice procédurale et distributive. En outre, un feedback destructif est défini comme étant un feedback où le manager emploi un ton sec, désagréable, énervé et impressionnant. La critique apporté au travail des salariés est négative, destructrice et non fondée. Enfin, un feedback destructif résulte généralement sur des menaces et des sanctions. C est aussi un feedback ou les personnes ne reçoivent pas uniquement une analyse de leurs comportements et des conseils pour les améliorer mais ils reçoivent aussi des ordres, des sanctions, des insultes qu ils n ont pas le droit de contester et de discuter. Face à ce feedback les salariés ont une faible perception de la justice interpersonnelle et ont largement moins envie d améliorer leurs comportements ou de se conformer au monitoring. Ils peuvent aussi développer des comportements de manifestations afin de rétablir cette injustice interpersonnelle perçue. Le traitement respectueux des salariés, l emploi d un ton respectueux ainsi que l analyse juste des résultats donne l impression d être traité équitablement et correctement aux salariés. Le feedback constructif a alors un effet positif sur la perception de la justice interactionnelle ; et plus précisément à la justice interpersonnelle, conformément à la proposition d Alder et Ambrose (2005). Dans cette étude, nous avons constaté que l intention de quitter l entreprise avait pour sources principales : la perception de l équité des critères, la nature de l objectif du monitoring et la nature du feedback. En effet, fixer des critères inaccessibles, incohérent ou encore non adaptés aux missions influence la perception de la justice procédurale, interactionnelle et distributive et poussent les gens vers le désespoir et suscite en eux la volonté de quitter l entreprise. Fixer un objectif administratif au monitoring consiste à en faire un outil permettant de chasser les comportements contreproductifs et par conséquent un outil d évaluation de récompense et de sanction. Face à un monitoring administratif les salariés sont moins satisfaits et font moins d effort pour améliorer leurs performances, puisqu ils pensent que le monitoring est procéduralement mais aussi interpersonnellement inéquitable. Enfin, un feedback négatif influence la perception de la justice interactionnelle et procédurale et suscite la volonté de quitter l entreprise ou d avoir des comportements de déviation, de manipulation et de résistance. Contrairement aux travaux précédents (Stanton et Barnes-Farell, 1996 ; Douhitt et Aiello, 2001 ; Chalykoff et Kochan, 1989) la satisfaction n est pas reliée essentiellement au contrôle personnel et à la participation au processus de monitoring. Les téléopérateurs ont déclarés être plus satisfaits face au traitement respectueux et plus de considération. Il s agit là des critères de la justice interactionnelle et plus précisément la justice interpersonnelle: le respect et l abstention d usage de remarques déplacées et de propos injurieux. Oubliée par la littérature, la perception

307 de la justice interpersonnelle semble prendre une place très importante pour les téléopérateurs et pour la satisfaction du monitoring électronique. Bien que le droit au consentement, le droit de contester et le droit de décider du moment du monitoring aient un rôle important dans l acceptation du monitoring, il n en reste pas moins qu ils ne suscitent aucun sentiment de satisfaction chez les employés des centres d appels. La satisfaction dans le cadre du monitoring électronique des performances dans les centres d appels découlent ainsi d un traitement perçu comme étant interpersonnellement équitable ainsi que d une évaluation des performances perçu comme étant équitable et motivante. Ainsi, seul un monitoring constructif peut être source de satisfaction des salariés. Ce dernier agit dans un premier temps sur la perception de l équité, sur la satisfaction des salariés et ensuite sur leur volonté de s y conformer et de faire mieux. Ainsi, conformément aux propositions d Alder et Ambrose (2005), l équité perçue du monitoring influence la performance des salariés. En réponse à un monitoring équitable les salariés agissent de deux manières : avoir l envie de faire mieux et d améliorer ou avoir l envie de répondre aux attentes organisationnelles et avoir un sentiment d obligation de réciprocité. Conformément aux résultats d Alder et Ambrose (2005), la volonté d améliorer est souvent une conséquence directe de l attitude positive du salarié vis-à-vis du feedback. Nous avons constaté que la nature du feedback (destructif ou constructif) influence la perception de la justice interpersonnelle et la volonté des salariés d améliorer leurs performances. Recevoir des critiques destructrices et non fondées ou encore des menaces et des sanctions lors du feedback nuit à la volonté des salariés à répondre à ces critiques et à leur volonté de modifier leurs comportements conformément aux attentes des managers. Par contre, être traité respectueusement et avoir un feedback constructif favorisent une meilleure perception de la justice interpersonnelle, motive les salariés et stimule en eux l envie de satisfaire leurs manager et par conséquent leur volonté d améliorer et de faire mieux. Nous constatons aussi que l exactitude perçue des informations ainsi que l accessibilité de l amélioration du feedback ont un effet modérateur sur la volonté d améliorer. En effet, si les salariés ne croient pas en l exactitude des informations reçues lors du feedback, leur envie de répondre au feedback sera en baisse. Toute stratégie adoptée par les manager afin de baisser leurs résultats tels que la modification des résultats obtenus ou le fait de faire évoluer les standards de performances en fonction du besoin influence la perception de l exactitude des informations ainsi que la perception de la justice procédurale du monitoring électronique. En réaction à cette injustice perçue les salariés perdent foi en leur capacité à atteindre les objectifs fixés et par conséquent à avoir un feedback positif. Face à ce désespoir et à la persistance des managers à faire un feedback négatif, les employés abandonnent la course et ne fournissent plus spécialement de l effort pour s améliorer. Conclusion

308 Nous avons essayé de comprendre l importance de la perception de la justice organisationnelle dans l acceptation du monitoring électronique des performances. Nous avons constaté que la perception de la justice organisationnelle joue un rôle prépondérant dans la formulation de l attitude des salariés vis-à-vis du monitoring. Nous avons décelé les différentes caractéristiques de la justice organisationnelle permettant de favoriser la perception du monitoring comme étant équitables. De même nous avons défini la nature du lien existant entre les caractéristiques du monitoring et les différents principes permettant de favoriser la perception du monitoring comme étant équitable. Nous en concluons que la cohérence, l exactitude des informations, la correction, l absence de biais et le contrôle, sont toutes des caractéristiques du monitoring permettant d améliorer sa perception et de modérer les comportements des gens. En outre, le respect et l abstention de l usage de remarque déplacée sont des principes cruciaux à la perception de la justice interactionnelle dans le contexte du monitoring. Par conséquent, le caractère constructif du feedback devient alors une caractéristique essentielle à l acceptation du monitoring électronique. Celle-ci influence positivement l attitude des gens mais aussi leurs comportements et plus précisément leur volonté de faire mieux et leur intention de quitter l entreprise. Nous constatons que conformément à la proposition de Zweig et Stanton (2006) la nature et l équité des procédures du monitoring électronique des performances peuvent avoir un effet sur la motivation des employés à se conformer. Le fait d aviser les salariés de l existence et de l adoption du monitoring électronique a un impact sur la perception de la justice procédurale et interpersonnelle et par conséquent l intention des salariés de se conformer au monitoring. De même, face a des critères de performances perçus comme étant difficiles et inaccessibles, les salariés ont une faible perception de la justice procédurale du monitoring et une faible envie de s y conformer. Lorsque le monitoring a pour objet la performance individuelle, ce dernier est perçu comme étant source de stress. Les rythmes de travail s accélèrent, la concurrence entre salariés est accrue et l atteinte des objectifs est de plus en plus difficile. Face à cette compétition, les salariés perdent l espoir de gagner et leur volonté de se conformer au monitoring s affaiblie. Les salariés sont peu favorables à un monitoring destructif et administratif. La perception du monitoring en tant que monitoring négatif et destructeur est fortement liée à la perception de la volonté du dirigeant de traiter les employés avec dignité et respect au cours du processus de monitoring. Par conséquent, la perception du monitoring négatif est liée à la perception de la justice interpersonnelle. Ainsi, les salariés qui estiment être traité inéquitablement peuvent éprouver un besoin de rétablir la justice et se donnent à des comportements de déviation, de manipulation et de résistance. Ainsi, l objectif du monitoring influence la perception de la justice interpersonnelle et par conséquent la volonté de se conformer par les salariés.

309 La perception du monitoring électronique des performances a un effet sur le taux de roulement dans les centres d appels. Fixer des critères de performances inaccessibles ou encore des critères évolutifs en fonction des besoins influence négativement la motivation des salariés et les pousse au désespoir et par conséquent à quitter l entreprise. Conformément aux résultats des travaux de Chalykoff et Khochan (1989), le manque de clarté des critères d évaluation influence la perception de la justice procédurale, la perception de la justice distributive et l intention de quitter l entreprise par les salariés. L intention de quitter l entreprise résulte aussi de la nature de l objectif du monitoring. Le monitoring peut avoir un objectif de développement ou un objectif administratif. La conséquence du premier objectif est une application du monitoring dans un esprit de sanction et de lutte contre les comportements contreproductifs. Quant au second objectif il a pour effet un monitoring beaucoup plus constructif appliqué dans un esprit positif de respect et de soutien, permettant d améliorer la performance individuelle et par conséquent la performance collective. Le monitoring adoptant un objectif administratif est souvent perçu comme étant administrativement et interpersonnellement inéquitable. Face à cette injustice perçue, toutes les personnes ne sont pas capables de résister et certains passent à l acte et quitte l entreprise. Les téléopérateurs accordent beaucoup d importance à l attitude du manager et au ton qu il adopte lors du feedback. Cette attitude peut modérer leur perception de la justice interactionnelle ainsi que leur intention de quitter l entreprise. Ainsi, un feedback constructif permet de modérer la relation entre l attitude des personnes vis-à-vis du monitoring et leur intention de quitter via une meilleure perception de la justice interpersonnelle. Bibliographie Aiello J. R. & Svec C. M. (1993), Computer monitoring of work performance: Extending the social facilitation framework to electronic presence, Journal of Applied Social Psychology, 23, pp Aiello J.R, Kolb K.J. (1995), Electronic performance monitoring and social context: impact on productivity and stress, Journal of Applied Psychology, 80, Aiello J.R., Panina D. (2005), Acceptance of electronic monitoring and its consequences in different cultural contexts: A conceptual model, Journal of International Management, 11, pp Aiello, J. (1993), Computer-based work monitoring: Electronic surveillance and its effects, Journal of Applied Social Psychology, 23, pp Aiello, J.,&Shao, Y. (1993), Electronic performance monitoring and stress: The role of feedback and goal setting, In M. J. Smith&G. Savendy (Eds.), Human-computer interaction: Applications and case studies, pp

310 Alder G.S. & Ambrose M. L. (2005), An examination of the effect of computerized performance monitoring feed-back on monitoring performance, and satisfaction, Organisational Behavior and Human Decision Process, 97, pp Alder, G. S., & Ambrose, M. L. (2005a), An examination of the effect of computerized performance monitoring feedback on monitoring fairness, performance, and satisfaction, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, pp Alder, G. S., & Ambrose, M. L. (2005b). Towards understanding fairness judgments associated with computer performance monitoring: An integration of the feedback, justice and monitoring literature, Human Resource Management Review, 15, pp Ambrose M. L. & Alder G.S. (2000), Designing, implementing, and utilising computerized performance monitoring: enhancing organizational justice, Research in personal and Human Resources Management, 18, pp Ambrose, M.L. and Alder, G.S. (2000), Designing, implementing, and utilizing computerized performance monitoring: enhancing organizational justice, in G.R. Ferris (ed.), Research in Personnel and Human Resource Management, Vol. 18, Greenwich, CT: JAI Press, pp Amick B. C. & Smith M. J. (1992), Stress, Computer-based work monitoring and measurement systems: a conceptual overview, Applied Ergonomics, 23, pp Bandura, A. (1991), Social cognitive theory of self regulation, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, pp Baron R.A. (1993), Criticism (informal negative feed-back) as a source of perceived unfairness in organizations: Effects, mechanisms, and countermeasures, in R. Cropanzano (Ed.), Justice in the Workplace, pp , Hillsdale, N.J. Lawrence Erlbaum Associates. Ben Fekih-Aissi L. (2009), «Le monitoring électronique des performances : un contrôle comportemental», Cahier du Laboratoire de Recherche Appliquée de l ICD, «E-Management», 7, 10, Février. Ben Fekih Aissi L. (2010), «Monitoirng électronique des performances : sources de stress», Management et Avenir, vol 7, 37, pp Bennett, R.J. and Robinson, S.L. (1995), A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study, Academy of Management Journal, 38: 2, pp Bennett, R.J. and Robinson, S.L. (2003). The past, present and future of workplace deviance research, in J. Greenberg (ed.), Organizational Behavior: The State of Science, 2nd ed, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, pp Bies R.J. & Moag J.S. (1986), Interactional justice: communication criteria of fairness, in Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H. (Eds), Research on Negociation in organizations, Greenwich, CT: JAI Press. vol. 1, pp

311 Blader, S.L. and Tyler, T.R. (2003a), What constitutes fairness in work settings? A four-component model of procedural justice, Human Resource Management Review, 13: pp Blader, S.L. and Tyler, T.R. (2003b), A four-component model of procedural justice: Defining the meaning of a fair process, Personality and Social Psychology Bulletin, 29: 6, pp Bouquin H. (1998), Le contrôle de gestion, PUF, collection gestion. Carayon P. (1993), Effects of electronic performance monitoring on job design and worker stress: review of the literature and conceptual model, Human Factors, 35, pp Chalykoff J. & Kochan T. A., (1989), Computer-aided monitoring: Its influence on employee job satisfaction and turnover, Personnel Psychology, 42, pp Colquitt, J., Conlon, D.,Wesson, M., Porter, C., & Ng, K. (2001). Justice at the millennium: A metaanalytic review of the 25 years of organizational justice research, Journal of Applied Psychology, 86, pp Douthitt E.A. & Aiello J.R. (2001), The role of participation and control in the effects of computer monitoring on fairness perceptions, task satisfaction, and performance, Journal of Applied Psychology, 86, pp Greenberg J. (1993), The social side of fairness: interpersonal and informational classes of organizational justice, in Cropanzano, R. (Eds), Justice in the workplace: approaching fairness in human resource management, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, pp Griffith Terri L. (1993), Monitoring and Performance: A Comparison of Computer and Supervisor Monitoring, Journal of Applied Social Psychology, 23 (7), pp Griffith, T. L. (1993). Teaching big brother to be a team player: computer monitoring and quality, Academy of Management Executive, 7(1), pp Havorka-Mead A.D., Ross W.H., Whipple T. & Renchin M.B. (2002), Watching the detectives: seasonal student employee reactions to electronic monitoring with and without advance notification, Personal Psychology, 55, 2, pp Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, pp Kidwell R. E. Jr. & Bennett N. (1994), Electronic surveillance as employee control: a procedural justice interpretation, The Journal of High Technology Management Research, 5, 1, pp Komaki J. L. (1986), Toward effective supervision: an operant analysis and comparison of managers at work, Journal of Applied Psychology, 71, pp Lam, S.S.K., Yik, M.S.M., & Schaubroeck, J. (2002), Responses to formal performance appraisal feedback: The role of negative affectivity, Journal of Applied Psychology, 87, pp

312 Langevin P. & Naro G. (2003), «Contrôle et comportements: une revue de littérature anglo-saxonne», présenté dans les Actes du 24ème Congrès de l'association Francophone de Comptabilité. Leventhal G.S. (1980), What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships, in Gergen, K.J., Greenberg, M.S. et Willis, R.H. (Eds), Social exchange: advances in theory and research, New York: Plenum, pp McNall L.A., Roch S.G. (2009), A social exchange model of employee reactions to electronic performance monitoring, Human Performances, 22, pp Merchant K. A. (1998), Modern management control systems Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall. Nebeker D. M. & Tatum B. C. (1993), The effects of computer monitoring, standards and rewards on work performance, job satisfaction, and stress, Journal of Applied Social Psychology, 23, pp Niehoff B. P. & Moorman R. H. (1993), Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behaviour, Academy of Management Journal, 36, pp Pearce, J. L., & Porter, L. W. (1986), Employee responses to formal performance appraisal feedback, Journal of Applied Psychology, 71, pp Picard (1994), Working under an electronic thumb, Training, 31, pp Spitzmüller C. & Stanton J.M., (2006), Examining employee compliance with organisational surveillance and monitoring, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, pp Stanton J. (2000a), Reactions to employee performance monitoring: framework, review and research directions, Human Performance, 13, 1, pp Stanton J. (2000b), Traditional and electronic monitoring from an organisational justice perspective, Journal of Business and Psychology, 15, 1, pp Stanton J. & Sarkar-Barney S.T. M. (2003), A detailed Analysis of task performance with and without computer monitoring, International Journal of Human-Computer Interaction, 16, 2, pp Stanton J. M. & Barnes-Farrell J. L. (1996), Effects of computer monitoring on personal control, satisfaction and performance, Journal of Applied Psychology, 81, pp Stone E.F. & Stone D.L. (1990), Privacy in organizations: Theoretical issues, researches findings, and protection mechanisms, Research in Personnel and Human Resource Management, 8, pp Wells D. L., Moorman R.H. & Werner J.M. (2007), The impact of the perceived purpose of electronic performance monitoring on an array of attitudinal variables, Human Resource Development Quarterly, 8, 1, Spring. Zweig D. & Scott C. (2007), When unfairness matters most: supervisory violations of electronic monitoring practices, Human Resource Management Journal, 17, 3, pp

313 Zweig D. & Webster J. (2002), Where is the line between benign and invasive? An examination of psychological barriers to the acceptance of awareness monitoring systems, Journal of Organizational Behavior, 23, 5, pp Zweig D. & Webster J. (2003), Personality as moderator of monitoring acceptance, Computers in Human Behavior, 19, 4, pp

314 Effect of human capital management on firm performance via Balanced Scorecard Khadra HACINI DAHOU, Faculty of Economics and Business, Abou Bekr Belkaid University Ishaq HACINI, Faculty of Economics and Business, Mascara University Abdeslam BENDIABDELLAH, Faculty of Economics and Business, Abou Bekr Belkaid University 1. Abstract Nowadays, there is an increasing reliance on intangible assets as important determinants of firm value. Significant research attention has been taken devoted to examine the relationship between human capital as an intangible asset and firm performance. This paper makes insights by exploring the concept of human capital management HCM and the impact of the balanced scorecard BSC on it and the effect of both on firm performance. The model was developed to include HCM indicators, deducted from resource-based and motivation theories, competence and motivation & commitment. The model includes also the four areas of the BSC: learning & growth, internal business, customer and financial performance; in addition to firm performance as research dependent variable. Data was collected from the 4 telecommunication organizations in Jordan, using 65 questionnaires. The hypotheses were tested using Amos analysis to determine the impact of using Balanced Scorecard BSC on Human Capital Management HCM, and the impact of both variables on Firm performance. The results revealed that the BSC has significant impact of effective human capital management; and both have positive effect on firm performance. They revealed also the primordial inter-functional strategic role of BSC and how important is the investment on commitment & motivation and competencies that would certainly lead to increase firm performance. Keywords: Human Capital Management, Balanced Scorecard, Firm Performance. 2. Introduction As environments become more complex and dynamic, firms must become more entrepreneurial in order to identify new opportunities for sustained superior performance. Nowadays, there is an increasing reliance on intangible assets- such as human capital- as a

315 source of firm performance and then competitive advantage. Many managers would agree with the assertion that people are our most important asset, but posing a significant challenge. Resources based view of the firm provides a frame work to help understanding the potential sources of competitive advantage that could be generated through investments in human capital, in the extent they are valuable, rare, inimitable and difficult to substitute. Capitalizing on human capital as a source of economic rents presumes that there is an adequate information infrastructure upon which to base both the design and implementation of managerial strategies. Conventional accounting rules provide little guidance for managing, measuring and evaluating the impact of intangibles on firm performance. These financial accounting systems are used to report business result to external constituencies, to track tangible assets such as land, physical plant inventories and capital, but don t provide much insight into measurement and management of intangibles. Accounting research in the 1970s focused in establishing techniques to measure the cost and value of the work force. Also, lack of consensus measure impeded the development of related issues to human capital accounting. The balanced scorecard is a methodology helping managers focusing on the drivers of leading indicators of the firm performance as well as on the conventional lagging indices of firm performance. It provides little insight into the management of intangibles. Specialized functional scorecards were developed, that focus on intangibles such as human capital. These human capital scorecards represent one of a larger process described as a human capital measurement system, aiming at their core, designing measurement system that describes how human capital creates value in an organization. Through this paper, the researchers want to make insights on what means the concept Human Capital Management, and making linkage with the Balanced Scorecard, and the effect of this relationship on the firm performance. The researchers aim is to study: The Effect of Human Capital Management on Firm Performance Via Balanced Scorecard 3. Objectives of the study Develop relationship between Human Capital Management, Balanced ScoreCard and Firm Performance Identify indicators that measure and drive human capital management leading to enhance firm performance Approve the reality of the importance and the central role of HCM in improving firms performance through examining and analyzing this reality in Jordanian telecommunication organizations. Understand to what extent the use of Balanced ScoreCard can lead to firm performance improvement. 4. Theoretical framework Recently, intangible assets of major corporations have become recognized as important determinants of firm value. Over the past 10 years, significant research attention has been devoted to empirically examine the relationship between HR practices and firm performance.

316 Numerous studies have established the positive linkage between high performance HR practices and superior firm performance. An organization s people define its culture, drive its performance and embody its knowledge base. People are the ultimate drivers of success in any organization Human Capital Management Approaches to Human Capital Management Two approaches have taken the study of human capital and identifying its potential, giving reference to its role from different perspectives: resources-based view and institutional theory. An approach that combines the resources-based view with institutional theory is capable of explaining and supporting relationship between HCM and firm performance Resource Based theory The resource-based view of the firm postulates that a firm s profitability is not only a function of combining resources of its competitive position but also a function of its internal capabilities and know-how to deliver products and services. According to Barney (2002), firm resources are all assets, capabilities, competencies, organizational processes, firm attributes, information, and knowledge that are controlled by a firm. These resources enable the firm to implement strategies that increase its effectiveness and efficiency. If the resources are valuable and rare such that they contribute to a firm s competitive advantage, the firm should nurture and maintain them (Barney, 2001). According to this approach, it is the rational identification and use of resources that are valuable, rare, difficult to copy, and non-substitutable which leads to enduring firm variation and supernormal profits. The RBV include resource heterogeneity: competing firms possess different bundles of resources (which are scarce and non-substitutable); and resource immobility, defined by Barney (2002) as these too-costly-to-copy resources, because internal resources are difficult to move across firms, differences in resources may persist over time and help to generate economic rents. Human capital is one of the most important resources to a firm performance. More recently, this perspective has been extended to consider dynamic capabilities, a firm's unique "ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions".(molina & Ortega, 1999) Institutional theory Based on Resource Based theory s deficiencies, comes the Institutional theory, which examines the role of social influences and pressures when trying to design strategy in the firm. From an institutional perspective, firms operate within a social framework of norms, values, and taken-for granted assumptions about what constitutes appropriate or acceptable economic behavior. The institutional view suggests that the motives for human behavior extend beyond economic justification and social obligation, and that institutionalized activities are the result of interrelated processes at the individual, organizational, and inter-organizational levels of analysis.( Molina & Ortega, 1999)

317 Human Capital Management As the service economy grows, the importance of human capital increases. Human capital management (HCM) has been described as a strategic approach to people management that focuses on the issues that are critical to an organization s success and the possession of knowledge, applied experience, organizational technology, customer relationships and professional skills that provides a company with a competitive edge in the market (Hartley & Robey. 2005). Used for the first time by Nobel Laureate, Theodore W. Schultz, in the 1961 American Economic Review Article, Investment in HC, Human capital is a component part of the intellectual capital of a company, which is linked to the difference between market value and book value of a company. Recent estimates suggest that 50 to 90 per cent of the value created by a firm comes, not from management of traditional physical assets, but from the management of intellectual capital. Human Capital Management (HCM) is critical in order to create a high-performing work environment. Companies need to manage HC through all the phases of an employee s work life - from recruitment to development to retention. HC is the knowledge, skills, competencies and other attributes embodied in individuals or groups of individuals acquired during their life and used to produce goods, services or ideas in market circumstances.(westphalen, 1999) Human capital management is also seen as acknowledging, anticipating, and acting on the human impacts of those actions. Human capital management provides a systems approach to improving the performance of an organization and its employees, by integrating initiatives that impact their performance, including restructuring, business process improvement, and new IT systems introductions, as well as more traditional HR programs, such as recruiting, retention, and performance management. Human capital is generated when an individual or a firm decides to invest resources in the development of people who work in the business. Similar to other investment choices, human capital investment is targeted to higher returns as long as the individual or the firm is rational. In today s technology-dependent, global economy, knowledge and competence of employees become the most important sources of firms competitive advantages, and this is partially the result of the move from a manufacturing to a service economy. Two principles are central to the human capital idea. First, people are assets whose value can be enhanced through investment. As with any investment, the goal is to maximize value while managing risk. As the value of people increases, so does the performance capacity of the organization, and therefore its value to clients and other stakeholders. Second, an organization s human capital policies must be aligned to support the organization s shared vision the mission, vision for the future, core values, goals, and strategies by which the organization has defined its direction and its expectations for itself and its people. All human capital policies and practices should be assessed by the standard of how well they help the organization pursue its shared vision. As such, it is important for organizations to measure and report on HC management if they want to control, monitor and better invest in their most valuable asset. This has become even more imperative with the growing body of evidence that effective HC management is directly

318 correlated to performance, competitiveness and ultimately, shareholder value. So, achieving the competitive edge for individuals, enterprises and societies alike is thus increasingly becoming synonymous with the notion of human capital. This is partly justified by the growing importance of intangible assets in enterprises, of which human capital constitutes a major element and by the emphasis from both public and private bodies on human capital as a savior of competitiveness, reduction of unemployment and expansion of economic wealth Human Capital drivers Effective human capital management combines strategic, technical and social explanations. In order to test this, four specific human capital drivers were indentified which can have a substantial effect on firm performance, namely: recruiting excellence, collegial and flexible workplace, communications integrity and clear rewards and accountability. Also commitment and competence were added as two dimensions driving human capital. Drivers, such as recruiting(including training) and rewards, are seen as long term investment included in human capital investment that researchers have tried to involve in accounting books. Recruiting excellence allows the firm to acquire employees who either already possess the general human capital necessary to do the jobs required by the business plan, or can be trained in these skills. Establishment of a collegial and flexible workplace allows encouraging employees working well together. It is about creating appropriate, stable and flexible work arrangement and conditions. Within this workplace, the firm must promote communications integrity. This involves trusting employees enough to share information with them and to allow them to communicate outside of hierarchical boundaries. Effective communication is crucial for leveraging human capital into outstanding customer service. There needs to be an effective performance management system with clear rewards and accountability to establish the relationship between performance and rewards. (Hsu, 2006; Molina & Ortega, 1999) Ulrich (1998) proposed a measurable definition of human capital which is the product of competence and commitment. Competence is defined with two aspects: 1) competencies must align with business strategy; 2) competencies need to be generated through more than one mechanism, such as buy, build, borrow, bounce and bind (Ulrich, 1998). Commitment reflects how employees relate to each other and feel about a firm (Ulrich, 1998). To foster commitment, Ulrich (1998) indicated three ways: 1) reduce demands, 2) increase resources, and 3) turn demands into resources (Hsu, 2006). In this research, researchers have adopted the two factors of competence and motivation & commitment as drivers of human Capital Management. Because of its increasing prominence, irrespective of its economic origin at enterprise level, human capital is now subject to various levels and dimensions. Table 1 illustrates different levels and dimensions including HC:

319 Dimensions are more interrelated to human capital, especially when reporting on it Reporting and measurement of on human capital Measuring the Human Capital Essentially, two different methods can be identified. The first called non-economic measurement method used to measure the stock of human capital. The second one economic measurement method used to measure the costs related to acquire, maintain and develop the stock of capital (Westphalen, 1999). The inability to establish reliable and verifiable measurement systems is the biggest challenge for reporting on human capital Reporting on human capital Because conventional accounting rules provide little guidance for managing, measuring, and evaluating the impact of intangibles on firm performance, many firms have begun to develop their own intangible asset measurement systems. These systems generally take the form of internal or managerial accounting systems, in contrast to financial accounting systems that are used to report business results to external constituencies (e.g., balance sheets, income statements, and statements of cash flow). Conventional financial accounting systems, designed over a century ago primarily to track tangible assets such as land, physical plant, inventories, and capital, don t provide much insight into the measurement and management of intangibles. Reporting on human capital may derive from the need of specific measurement of this asset. Companies may see HC reporting as both a positive opportunity and a negative risk. Although it is beneficiary and professional to do so, generating information for better management, it also threatens to expose activities that may be ineffective or counterproductive. Information may even be considered sensitive when reporting externally.

320 Over time researchers have proposed different approaches, giving the objective of measuring human capital management, and reporting it for more effective information and better management. Between these applied methods reporting on human capital: Utility analysis, Human resource accounting, Human resource costing and accounting, Value Addition, and the most important tool for HC measurement is the Balanced Scorecard. While the Balanced Scorecard approach highlights the importance of leading indicators of value creation, as currently constructed it provides little insight into the management of intangibles. Researchers have developed specialized functional scorecards specially for measuring intangibles. This is not to replace the balanced scorecard framework, but rather to provide an additional tool which links directly with the firm or enterprise-level balanced scorecard, and which focuses specifically on intangibles such as human capital. Becker et al argue that HC is the foundation of value creation in new economy businesses, and propose an adaptation of the BSC that concentrates on HC called the HR Scorecard. Table.2. The main approaches to reporting on Human Capital 4.3. The Balanced Scorecard AS companies around the world transform themselves for competition that is based on information, their ability to exploit intangible assets has become far more decisive than their ability to invest in and manage physical assets (Kaplan & Norton, 2007). Several years ago, in recognition of this change, a concept was introduced, called the balanced scorecard, a performance measurement system developed by Kaplan and Norton in 1992

321 It is about overcoming the limitations of historically based measures covering two advocated approaches. The first is the enhancement of accounting information used to support the management control and decision-making processes within the organization. The second is to identify performance measures that are broader in focus and include qualitative measures. The balanced scorecard supplemented traditional financial measures with criteria that measured performance from three additional perspectives: those of customers, internal business processes, and learning and growth. It therefore enabled companies to track financial results while simultaneously monitoring progress in building the capabilities and acquiring the intangible assets they would need for future growth. The balanced scorecard is one of the major developments in management accounting in the past decade (Ittner and Larcker, 2001). Activity-Based Costing is the original thinking leading to BSC framework. Was first defined by Kaplan and Bruns in 1987, Activity-Based Costing is an accounting of assessing resources costs through activities used to develop products and services for customers, in an attempt to understand better product and customer costs and productivity. It is often used to support strategic decisions including pricing and process improvement initiatives. The Balanced Scorecard is also an approach within the broader field of total quality management to effectively measure strategy rather than a vehicle to lay down the strategy. Grint (1997) expresses his concerns over the means being emphasized more than the objectives in the implementation of the Balanced Scorecard and total quality management. (Manoj, Sahay & Subhashish, 2005) The balanced scorecard (BSC) is a performance measurement tool used to translate an organization's strategic goals into financial and nonfinancial objectives and performance measures (Kaplan and Norton 2001). In diversified organizations, individual business units may face different competitive pressures, operate in different product markets, and may therefore require different divisional strategies (Kaplan and Norton 1993). Consequently, business units may develop customized scorecards to fit their unique situations within the context of the overall organizational strategy (Kaplan and Norton 2001). Customized scorecards allow business unit managers to identify and set targets for the business unit's own unique set of performance measures. There are several reasons for the use of the balanced scorecard by organizations. The balanced scorecard is a comprehensive tool to understand the target customers, their requirements, and the performance gaps. It provides logic for focusing on creating intangible and intellectual capital which under the traditional financial performance systems was difficult to do. In addition, the balanced scorecard is able to articulate the strategy of growth with business excellence which requires greater focus on non-financial initiatives, and enables employees to understand strategy and link strategic objectives to their day-to-day operations, making the strategic plan clearly and easily communicated at all the organizational levels. Also, a sense of greater equality between the different approaches and perspectives of organization s management is another reason to use BSC. It facilitates performance review and feedback on a continuous basis, adding a tool for generating value through the actions/results variables, and a more efficient process for selecting information by focusing on key success factors in implementing the strategic choices. Finally, it constitutes a good introducer of the different modern management approaches like total quality management and management by objectives On the other hand, many criticisms and disadvantages appeared on BSC. The BSC is seen as being too strict in adapting to the organizational culture and companies jargons, and to

322 the number of indicators indicated in each of the five indicators. Then, implementing effectively the BSC necessitates employees support which is viewed as hard to generate. The BSC may include inadequate and subjective measures affecting negatively the managers perception of BSC consistency. Sometimes, the BSC drives into the organizations new data, new tasks, and creating more enlightenment which may embody modifying power stability and threats for some managers. Moreover, the innovative inter-relationships of the organizations may be constrained by BSC, basing their efforts in a focalized systemic process. The BSC could restrain external dynamic innovation by basing on the organizations proper R&D laboratories. BSC is seen as limiting knowledge creation and learning generation. A successful implementation of the balanced scorecard has the following other prerequisites: top management commitment and support, determining the critical success factors, translating these factors into measurable objectives (metrics), linking performance measures to rewards, installing a simple tracking system, creating and linking the balanced scorecards at all levels of the organization, setting up a sound organizational communication system to harness advantages of the balanced scorecard, and linking strategic planning, balanced scorecard, and budgeting process for better allocation of resources. (Pandey, 2005). In their book, Strategy Focused Organization, Kaplan & Norton (2001) expand the use of a scorecard as a tool for managing strategy by creating strategy maps and aligning the organization to the strategy at the individual level by creating personal scorecards. Doing so facilitates developing strategic awareness and making strategy everyone s everyday job. Thus, the organization translates its strategy into deliverable and achievable activities and targets. A strategy map (Kaplan & Norton, 2000) provides clarity on the different items in an organization s Balanced Scorecard by linking them using a cause and effect chain, which connects desired outcomes with the drivers of those results.(asan_ & MEHMET, 2007) Figure1: The Balanced Scorecard (Kaplan, 2010, p.4) The balanced scorecard suggests looking at the organization s mission, strategy and vision from the four focus perspectives, allowing the monitoring of firm s performance. Financial perspective represents the economic model of key levers that drive financial performance. Financial objectives generally represent clear long-range targets for profit seeking organizations, operating in a purely commercial environment. Financial considerations always

323 emphasize cost efficiency, i.e., the ability to deliver maximum value to the customer (Kumar, 2003). It answers the question: how do we look to shareholders?. The customer perspective identifies targeted customer segments and the corresponding value proposition. This perspective captures the ability of the organization to provide quality goods and services, the effectiveness of their delivery, and overall customer service and satisfaction. (Kumar, 2003). It answers the question how do customers see us? The internal Business perspective is a process-focus view of business using the value chain. Internal business processes are the mechanisms through which performance expectations are achieved. It refers to how well the business is running, as well as processes, decisions and the actions that impact customer satisfaction. It answers the question what we must excel at? (Maureen, 2007) Learning and growth perspective addresses the intangibles assets necessary to drive performance: human capital, information capital and organizational capital. It is forward thinking, helping to determine capabilities, required to meet value demands of future customers (Maureen, 2007). In order to meet changing requirements and customer expectations, employees may be asked to take on dramatically new responsibilities, and may require skills, capabilities, technologies, and organizational designs that were not available before (Kumar, 2003). It answers the question can we continue to improve and create value? Based on what is said, the researchers propose the following research model, by which he tries to explain the relationship between Human Capital Management and firm performance throughout the Balanced Scorecard. Figure.2. Effect of Human Capital Management on firm performance via Balanced scorecard. Balanced ScoreCard - Financial Perspective - Customer Perspective - Internal Business Perspective - Learning & Growth Perspective Human Capital Management - Competence - Motivation & Commitment Firm Performance 5. Hypotheses Development 5.1. Human Capital Management and Balanced Scorecard

324 The BSC intends to reflect the necessity of balance between the traditional financial perspective and the three non-financial elements of customers, internal business processes and learning and growth. The use of measurements as a language helps translate complex and frequently nebulous concepts into a more precise form that promotes consensus among senior executives. The BSC communicates a holistic model that links individual efforts and accomplishments to business unit objectives. The BSC enables companies to track short-term financial results while simultaneously monitoring their progress in developing the capabilities and acquiring the intangible assets that generate growth and learning to enhance internal business best processes that could provide value to targeted customers and thus reach financial goals (Johansson et al,.1998). It is a strategic measurement tool that precise the key success factors in term of intangible assets to promote performance. Based on that, Researchers are looking for examining the impact of the existence of a BSC within an organization on the management of the human capital from the organizations managers perception; and that by hypothesizing as follow: H.1. the Balanced Scorecard has a strong positive influence on managing effectively the organization s human capital Human Capital Management and Firm Performance Recent studies have focused on two main ways in which HCM practice might enhance performance: Through raising the skills base of employees by, for example, appropriate recruitment and retention, comprehensive training and broad-based developmental activity; and Through enhancing employee motivation and ability to use their skills through measures such as design of reward systems, participative problem solving and teamwork. Competence, motivation and commitment represent indicators of future capabilities, necessitating a long term investments, which link most strongly to performance, and report on these, using a mix of narrative and numerical data, provide a balanced and informative account to stakeholders of their practices and performance in relation to these. (Task Force on Human Capital Management, 2003) Therefore, the researchers try to test the following hypothesis: H.2. Effective Human Capital Management has a strong positive influence on firms performance Balanced Scorecard and Firm Performance As a logical relationship, by examining the influence of BSC on HCM, and the effect of HCM on Firm performance; this would lead the researchers to examine the transitive relationship and effect of BSC on Firm performance. As said before, the balanced scorecard suggests looking at the organization s mission, strategy and vision from the four focus perspectives, allowing the monitoring of firm s performance. Based on this, the researchers develop the following hypothesis: H.3. The existence of a Balanced Scorecard would have a strong positive impact on firm performance.

325 6. Research Methodology This cross sectional (one shot) study is a hypothesis testing, trying to explain the nature of relationship between Human Capital Management HCM and firm performance via Balanced Scorecard BSC. This study represents a field study conducted in telecommunication organizations including orange, zain, umniah and express which represent the unit of analysis Measurement The measurement of items was taken from previous studies and merged items with the same meaning. The items for the HCM indicators: competence and Motivation & Commitment, in addition to firm performance items, were taken from (Hsu, 2006; Molina & Ortega, 1999) and modified to fit the study. Items measuring the BSC were also taken from related previous studies (Pandey, 2005; Manoj et al., 2005). Researcher has developed a balances scorecard reflecting different objectives that can be shared among telecommunication organizations. Each item was surveyed directly on a five point Likert type scale with scales named in the following manner: 1 strongly disagree, 2 disagree, 3 neutral, 4 agree, 5 strongly agree Data collection Data used to test the research model were gathered from a non probability sample of respondents. The sample was selected on the basis of purposive sampling. Respondents were asked to select the appropriate response. Questionnaire was translated to Arabic language to become more understandable. A total of 65 questionnaires were distributed directly (personally) and successfully collected. 7. Data analysis and results 7.1. Validity and Reliability The reliability for this study was measured by using Cronbach Alpha-coefficient in the statistical package for social science (SPSS) software. The value ranges from 86.4 % (Motivation & Commitment) to % (Firm Performance). All variables in the research model demonstrated acceptable reliability. These coefficients are represented for each of the variables in Table 3: Table.3. Reliability

326 Variable Dimensions No. of Cases No. of Items Alpha Human Capital Motivation & Commitment Management Competence Learning & Growth Balanced Internal Business ScoreCard Customer Financial Performance Firm Performance Hypotheses Testing The AMOS program (Analysis of Moment Structure) examining the Linear Structural Relationship Model, was used to analyze the research model. The research examines the suggested model goodness of fit using six common model-fit indices.the comparision of model values indices with the recommended values in table (4) provides evidence of a good model fit. As a result, this goodness of fit makes possible the examination of the path coefficients of the structural model. Table.4. Goodness of fit Fit Indices Model Value Recommended Value CMIN/df 2.1 < 3.00 Root mean square residual (RMR) Goodness of fit (GFI) Adjusted goodness of fit (AGFI) Normed fit index (NFI) Comparative fit index (CFI) Source: Byrne (2010) To examine the estimated coefficients of the causal relationships between constructs, the researchers tested the hypotheses and determine the path coefficients based on suggested model using AMOS. Statistically, all of the path estimates are significant. Figure (3) demonstrates the coefficients of determination (R 2 ) of variables.

327 Figure.3. Path Diagram For Research Model. BSC.86*** HCM R 2 =.49 E1.500***.59*** In addition to figure (2), table (3) illustrates the results of Structural Equation Firm Performance R 2 =.88 *** Significant at the 0.01 level. *Significant at the 0.1 level. E2 Modeling as follow: Table.5. Results of structural equation modeling Path Estimate S.E. C.R. P-value Balanced Scorecard HCM HCM Firm Performance BSC Firm Performance S.E: Standard Error. C.R: t-value obtained by dividing the estimate of the covariance by the standard error. Table (5) indicates significant positive effect of Balanced Scorecard on HCM (β = 0.48, t = 3.94, p =.000). Besides, HCM has a positive statistically significant impact on Firm Performance (β = 0.28, t = 1.67, p =.093). So far, for deeper understanding of the nature of the impacts that each variable influences with one another, table (4) shows the direct and indirect effect between model s constructs.

328 Table.6. Decomposition of effects Variable BSC HCM HCM Direct effect Indirect effect Total effect Firm Performance Direct effect Indirect effect Total effect The decomposition of the effects into direct and indirect one (Table (6)) indicates that Using Balanced Scorecard within the organization would directly and significantly impact the management of human capital (β =.856). The use of BSC would explain 49% of the variance in HCM. In the other hand, HCM has a direct positive effect (β =.586) on the firm performance, and both HCM and BSC, this later that influence positively the firm performance (β =.500), explain 88% of the variance in firm performance. What can be observed is the indirect effect of BSC of (β =.44) on firm performance mediated by HCM. This result seems logical as BSC targets the efficiency and effectiveness of all the firm s activities, systems and processes, which would result in improving firm performance. Generally, the three proposed hypotheses H.1, H.2, H.3 are accepted. Numerous research were established by researchers, studying relationship between human capital management and firm performance, taken human capital management from different perspectives and based on various human capital drivers and measures. Several indicators and drivers were proposed in literatures relating to human capital. In this study, researchers has taken into account the most important indicators in measuring human capital, and that based on different literatures and especially the many approaches suggesting them in the field of human capital research. These indicators are: Competence, reflecting capitalizing skills and knowledge through recruiting excellence, training programs, retention The second indicator, Motivation and Commitment which makes employees using their skills and involvement in a consensus improvement of firm performance needed for its survival in the market. Results show that HCM has a great impact on firm performance, so these findings suggest that in order to increase firm performance, investors and top managers have to make more investments in developing employees skills and knowledge, and make more efforts to involve them to get increased learning capacity, knowledge accessibility, talent engagement and optimizing the workforce to gain in return the desired outcomes, precisely firm performance. This result supports the findings of Molina & Ortega, 1999; Task force on Human Capital Managemnt; 2003.

329 On the other hand, the balanced scorecard is a performance tool, a supplement to the traditional financial measures. It is one of the major developments in management accounting and strategic management and corporate performance measures in the past decades. A lot of studies have taken the study of using such tool on firm performance. The balanced scorecard also is a measure, measuring intangible assets. This is why utilizing such a strategic tool would promote the effectiveness of the human capital management within organizations which in turn; either indirectly through the HCM which is considered as managing the most important asset and the source of sustainable competitive advantage; or directly, improve the firms performance. Also, human capital objectives and measures are part of the BSC learning and growth perspective. This means that by developing appropriate HC objectives, aligned strategically with the corporate strategy with employees support and engagement could successfully promote the HCM within organizations. Figure 2 explains relationship between BSC and HCM. These results support those of previous researches of Bassi & McMurrer, 2007; Bassi et al., 2004; Westphalen, 1999; Johansson et al., 1998; Liao et al., 2006; Huselid & Barnes, 2003; Butler, 2006; Pondey, 2005; Manoj et al., 2005; Kaplan & Norton, 2007; Maureen, Figure.2: BSC and Human Capital Objectives (Kaplan, 2010)

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