L importance du leadership dans les PME

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1 Les leaders de 2020 : dirigeants nouvelle génération L importance du leadership dans les PME À quoi ressemblerait l entreprise idéale pour l économie numérique? Elle serait tout d abord très réactive. Ses ollaborateurs seraient impliqués et entretiendraient de solides relations entre eux et avec leurs responsables. Ses cadres dirigeants seraient au fait des dernières innovations technologiques et sauraient faire preuve d un indéniable leadership. Les décisions, de la plus anodine à la plus stratégique, seraient prises rapidement et seraient efficacement répercutées à travers toute l entreprise. Cette entreprise idéale ressemble en fait fortement à une PME bien gérée. En théorie, dans un monde numérique en perpétuel changement, les PME disposent d avantages déterminants sur leurs concurrents de plus grande taille : structure plus légère, bureaucratie moins écrasante, relations plus riches et plus solides entre les membres du personnel, faible inertie et bonne aptitude aux changements. En pratique, tout est plus compliqué. La plupart des PME rencontrent les mêmes difficultés que leurs concurrents de plus grande taille lorsqu il s agit d opérer leur transformation numérique, et l absence de leadership adapté chez les cadres dirigeants est souvent à l origine de ces problèmes. Oxford Economics a récemment interrogé cadres dirigeants et collaborateurs de pays et de secteurs variés, dont une part significative travaille dans des PME. Les questions portaient sur la manière dont les stratégies, en termes de leadership et d organisation, évoluent pour s adapter à l ère numérique. Sur la base des réponses apportées, trois impératifs se dégagent pour les dirigeants des PME : Les PME ont une chance de prendre une longueur d avance sur les entreprises plus grandes, si elles savent identifier et relever efficacement les défis qui les attendent en termes de leadership. Faites de la taille de votre entreprise un atout. La plupart des cadres dirigeants de PME ne tirent pas profit de leur structure organisationnelle allégée et de leur aptitude à prendre des décisions rapides : deux atouts pourtant majeurs pour réussir sa transformation numérique. Les PME devraient établir leurs stratégies de transformation numérique en s appuyant sur leurs forces intrinsèques. Placez vos collaborateurs au cœur de vos priorités. La satisfaction et l implication des collaborateurs sont impératives pour réussir, mais peu de dirigeants de PME s en préoccupent au point de savoir ce qui pourrait y contribuer. Privilégiez la diversité. Afin de rivaliser avec des concurrents internationaux de plus grande taille, les dirigeants des PME doivent redoubler d efforts pour se doter d une main-d œuvre diversifiée et exploiter pleinement son potentiel. Dans l économie numérique, les entreprises doivent être capables d innover continuellement et rapidement, de décider plus vite, de définir plus rapidement leurs stratégies et de s assurer qu ils disposent aujourd hui des compétences dont ils auront besoin demain. Quelle que soit leur taille (il ne s agit pas seulement des PME), les entreprises doivent déployer des efforts considérables pour s adapter à ce nouvel environnement. Or les PME ont une chance de prendre une longueur d avance sur les entreprises plus grandes, si elles savent identifier et relever efficacement les défis qui les attendent en termes de leadership. Document traduit par SAP

2 Faites connaissance avec les champions du numérique Oxford Economics a identifié un ensemble de compétences et de pratiques qui caractérisent les entreprises les mieux gérées et s est intéressé notamment aux questions suivantes : comment les décisions sont-elles prises? Quelle est la priorité accordée à la transformation numérique? Quelles sont les initiatives prises pour permettre aux collaborateurs de se perfectionner? À quel point la culture d en treprise est-elle propice à une simplification de l organisation? Notre analyse par entreprise se base sur l évaluation des cadres dirigeants, qui ont noté les compétences et stratégies de l encadrement dans leur entreprise. En deux mots, les champions du numérique sont les entreprises dont les cadres dirigeants sont les mieux préparés à l économie numérique. Comment les cadres dirigeants organisent la transformation numérique Adopter les technologies numériques Mettre en œuvre une vision du numérique dans toute l entreprise Incorporer la technologie dans tous les aspects de l organisation On a tout à gagner à être un champion du numérique. Ces entreprises : sont 38 % plus susceptibles que les autres de constater une croissance forte de leur chiffre d affaires et de leur bénéfice (76 % contre 55 % pour les autres) ; disposent de stratégies et de programmes plus mâtures pour recruter des talents compétents (85 % contre 64 %), favoriser la diversité (56 % contre 48 %) et planifier la relève (72 % contre 50 %) ; comptent des collaborateurs plus satisfaits (87 % contre 63 %) et plus susceptibles de choisir de rester à leur poste même si une proposition extérieure leur est faite (75 % contre 54 %). Seuls 16 % des cadres dirigeants de PME peuvent prétendre au statut de champion du numérique : la proportion est la même à l échelle de l échantillon tout entier. Pour la plupart des entreprises interrogées, la transformation numérique n en est qu à son commencement. L évolution de l entreprise dépend de l action de chacun. Pour devenir champion du numérique, les entreprises doivent mettre l accent sur les com pétences de leurs cadres dirigeants et sur la culture qu ils diffusent, et s assurer que chaque amélioration dans ces domaines s inscrit bien dans une stratégie numérique globale. Rationaliser la prise de décision Prendre des décisions en temps réel basées sur les données Déléguer la prise de décision dans toute l organisation Simplifier l organisation Alléger la complexité et la bureaucratie Doter tous les collaborateurs des technologies les plus récentes Développer une main-d œuvre numérique Améliorer la maîtrise du numérique parmi les responsables et les collaborateurs Préparer la transformation et renforcer l utilisation stratégique de la technologie Adopter les technologies numériques Rationaliser la prise de décision Aplanir l organisation Développer une main-d œuvre experte du numérique CHAMPIONS DU NUMÉRIQUE

3 Développer son leadership numérique Quelle que soit leur taille, les entreprises doivent adapter leur style de leadership à l économie numérique : trop souvent, celles-ci comprennent que les choses doivent changer, mais les processus de prise de décision restent trop lents et trop complexes, les compétences de l encadrement ne sont pas mises à niveau et les collaborateurs ne disposent ni de la technologie ni de la formation adéquates pour faire face au changement. Les cadres dirigeants des PME savent que la transformation est un impératif. En fait, notre rapport de référence sur les PME, publié en collaboration avec SAP en 2013, a montré que les structures les plus petites sont tout aussi déterminées à s adapter aux contraintes de ce nouvel environnement que les grandes. Ces résultats se confirment dans l étude actuelle : quand on demande aux collaborateurs quels facteurs influenceront le plus leur entreprise dans les trois prochaines années, la majorité d entre eux cite les changements technologiques et l adaptation à l économie numérique. Toutefois, certains dirigeants de PME ne prennent pas les actions décisives qui pourraient leur permettre de répondre aux exigences de ce nouveau paysage économique. Tout comme leurs homologues des grandes entreprises, beaucoup de cadres dirigeants et de collaborateurs de PME reconnaissent que l encadrement intermédiaire ne dispose pas des compétences essentielles pour opérer la transformation numérique et s adapter à un environnement changeant. Pire, ils sont moins enclins à s intéresser au problème : moins de 60 % des cadres dirigeants de PME indiquent que leur entreprise s attache à améliorer les compétences numériques de leurs dirigeants. L une des aptitudes bien connues dans ce domaine est qu il faut savoir prendre les bonnes décisions rapidement, et les champions du numérique excellent en la matière. Pourtant, tout comme dans les entreprises de plus grande taille, seule la moitié environ des cadres dirigeants de PME affirme que les décisions sont basées sur des données, en lien avec la stratégie ou prises en temps réel. À cet égard, le manque relatif de complexité organisationnelle des petites entreprises facilite l adaptation de leurs processus et leur procure un avantage certain sur leurs concurrents de plus grande taille. Les prises de décision doivent être adaptées pour l économie numérique. Au niveau de la direction/en général, comment les décisions sont-elles prises dans votre entreprise? Réponses «La plupart du temps» et «Toujours» 69 % Tous les cadres dirigeants Tous les collaborateurs Cadres dirigeants de PME Collaborateurs de PME 62 % 55 % 54 % 51 % 49 % 55 % 53 % 50 % 46 % 47 % 47 % 44 % 43 % 44 % 45 % 43 % 44 % 43 % 41 % 42 % 41 % 37 % 43 % Les décisions sont en lien direct avec les stratégies de l entreprise. Les décisions sont basées sur les données. L entreprise est capable de s adapter en fonction des décisions prises en temps réel. Les décisions sont claires pour les personnes qu elles affectent. Les décisions sont prises en temps réel. La prise de décision est répartie dans toute l entreprise.

4 Encourager l implication des collaborateurs Recruter, perfectionner et retenir les talents les plus prometteurs sera impératif pour les dirigeants des PME, alors même que la liste de leurs concurrents dans le monde entier s allonge. Les cadres dirigeants de PME savent que la bonne gestion des talents est primordiale, mais peinent à agir dans ce sens : alors qu ils sont plus nombreux que dans les entreprises plus grandes à citer le manque de talents compétents comme ayant une incidence future majeure sur leur entreprise (21 % des PME contre 14 % du total), ils ne sont pas plus nombreux à affirmer que le recrutement de talents est une priorité stratégique pour leur entreprise. Actuellement, seulement la moitié environ des PME mesure l implication de ses collaborateurs ou a mis en place des plans pour inverser la tendance en termes de rotation du personnel. Les dirigeants des PME devraient également davantage se préoccuper de la satisfaction de leurs collaborateurs, concernant les opportunités de développement et les avantages proposés. À l instar des collaborateurs des entreprises plus grandes, les collaborateurs de PME accordent de l importance à une rémunération compétitive, à l équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, à la qualité de l encadrement et au sens qu ils peuvent donner à leur travail, mais leurs entreprises sont peu nombreuses à privilégier de tels avantages. Seuls 40 % des cadres dirigeants et 44 % des collaborateurs de PME déclarent que leur entreprise propose des rémunérations compétitives. Ces manques expliquent sans doute pourquoi les PME souffrent d une certaine attrition. Environ un cinquième des PME affirment que leur taux de rotation du personnel est plus élevé que chez leurs concurrents ; cette proportion est plus forte que chez les entreprises plus grandes de notre enquête. Les collaborateurs de PME sont moins nombreux que les autres à se dire satisfaits de leur emploi et seulement la moitié environ refuserait un poste comparable, avec le même salaire, dans une autre entreprise. Les collaborateurs les plus satisfaits travaillent dans des entreprises qui disposent des atouts suivants : prise de décision rapide, complexité et bureaucratie limitées, rémunérations compétitives, encadrement prônant la diversité et encadrement compétent dans un large éventail de domaines. En résumé, ce sont les caractéristiques des champions du numérique identifiées dans notre étude. Les PME devraient faire du leadership numérique une priorité stratégique, pour continuer de satisfaire, motiver et fidéliser leurs collaborateurs. Les PME sont plus susceptibles que les entreprises plus grandes de citer le manque de talents compétents comme ayant une incidence majeure sur leur entreprise. L implication des collaborateurs est plus faible dans les PME Collaborateurs de PME 52 % 56 % Tous les collaborateurs des collaborateurs sont susceptibles de refuser de quitter leur emploi même si un emploi similaire leur est proposé ailleurs 58 % 65 % des collaborateurs sont satisfaits de leur poste

5 La diversité a son importance Gérer une main-d œuvre diversifiée est incontournable pour les chefs d entreprises évoluant dans un environnement mondial. Les entreprises les plus grandes ont peut-être une longueur d avance sur les plus petites dans ce domaine car elles sont présentes dans un plus grand nombre de pays. Ainsi, elles sont plus susceptibles d affecter une personne à ce poste, un responsable de la diversité par exemple, pour promouvoir le développement d un personnel caractérisé par la pluralité en matière de nationalité, de sexe, d aptitudes et de perspectives. Nos enquêtes montrent que nombre de PME ont toujours du retard en termes de diversité, même si elles s efforcent de le rattraper. Si les entreprises, toutes tailles confondues, peuvent s améliorer, les plus petites accusent un réel retard dans ce domaine. Celles-ci sont moins susceptibles que les entreprises plus grandes de constater une diversité accrue de leur main-d œuvre en général (51 %) ou de l encadrement intermédiaire en particulier (38 %), mais elles sont cependant plus suscep tibles que les plus grandes de constater une augmentation de cette diversité au niveau du conseil d administration ou de la direction. Les cadres dirigeants des PME sont moins enclins à reconnaître que la diversité a eu une incidence positive sur la culture de l entreprise et de déclarer que l effet positif de cette diversité s est répercuté sur la performance financière. Tout comme dans les autres entreprises, moins de la moitié des PME considèrent que leurs dirigeants accordent de l importance à la diversité. Les champions du numérique se préoccupent davantage des bénéfices potentiels de la diversité sur la culture et les performances financières de l entreprise, orientation indispensable pour pouvoir développer une culture d entreprise axée sur l ouverture et la diversité. En privilégiant la diversité, les dirigeants aideront leur entreprise à définir des programmes plus efficaces pour la mettre en œuvre, qui en retour se traduiront par de plus gros bénéfices. Les PME reconnaissent des avantages à la diversité, mais pas en termes financiers À quel point êtes-vous d accord avec les affirmations suivantes concernant la diversité dans votre entreprise? Réponses «D accord» et «Tout à fait d accord» Tous les cadres dirigeants Tous les collaborateurs La diversité dans notre entreprise a eu un effet positif sur notre culture. Nos dirigeants reconnaissent l importance de la diversité et ont pris des mesures pour l encourager dans l entreprise. 50 % 55 % La diversité dans notre entreprise a eu un effet positif sur la performance financière. Cadres dirigeants de PME 25 % Collaborateurs de PME 30 % 29 % 32 % 43 % 42 % 41 % 47 % 50 % 49 % 49 % 55 %

6 Conclusion L économie numérique s accompagne de nombreux défis, notamment la mondialisation et la menace de nouveaux concurrents dont la puissance technologique peut faire vaciller une industrie tout entière. Mais cet environnement est aussi source d opportunités. Le changement n est jamais facile, mais il peut être plus simple pour les PME que pour les entreprises de plus grande taille. Les PME devraient en prendre pleinement conscience et en tirer profit. Pour adapter le leadership à l économie numérique, les pistes sont nombreuses : améliorer le processus de prise de décision, pour qu il soit étayé par des données et couvre l ensemble de l entreprise, aiguiser les compétences des cadres dirigeants et des collaborateurs, modifier les structures organisationnelles et mettre en place une véritable stratégie numérique à l échelle de l entreprise. Tout ceci devrait être bien plus facile dans les petites entreprises. Cela dit, les PME doivent aussi relever des défis qui leur sont propres. Il peut être plus difficile pour elles de constituer une main-d œuvre diversifiée et internationale, ou encore de recruter des collaborateurs. Un leadership renforcé dans ces domaines permettra d accélérer la transformation numérique et aidera les PME à devancer leurs concurrents et à bénéficier d une croissance soutenue. Les PME : leur profil Dans le cadre de cette étude, nous considérons comme PME les entreprises dont le chiffre d affaires se situe entre 250 et 500 millions de dollars. Environ un quart des personnes interrogées, dans le cadre de nos enquêtes mondiales portant sur plus de cadres dirigeants et collaborateurs non-cadres, sont issues de PME ; notre échantillon compte 515 cadres dirigeants et 512 collaborateurs d entreprises de cette taille. Notre échantillon de cadres dirigeants et collaborateurs de PME est bien réparti dans le monde et travaille dans de nombreux secteurs. Une petite majorité des PME déclare de faibles profits (54 % déclarent que leur rentabilité a augmenté sur les trois dernières années ; 60 % ont constaté une légère augmentation de la croissance de leur chiffre d affaires). Répartition des PME interrogées, par pays Dans quel pays se situe le siège social de votre entreprise? 25 % 35 % Réponses des cadres dirigeants 27 % 13 % APJ Amérique latine Amérique du Nord EMEA 23 % 24 % Réponses des 38 % collaborateurs 15 % Répartition des PME interrogées, par secteur d activité Quel est le secteur d activité de votre entreprise? Pour en savoir plus, rendez-vous sur 11 % 14 % 14 % Réponses des cadres dirigeants 14 % 9 % 16 % 10 % Production Distribution de détail Services financiers Santé Services professionnels Technologie Biens de consommation Secteur public 15 % 10 % 17 % Réponses des collaborateurs 10 %

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