Comité d Entreprise 21 Mai 2013

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1 Comité d Entreprise 21 Mai 2013

2 Sommaire 1. Les raisons du projet 2. La présentation du projet 3. L évolution des postes et du dispositif de rémunération des forces de vente 4. La synthèse des impacts organisationnels et le planning social 5. Le dispositif d accompagnement NB : bien que le présent document soit relatif à un projet, le présent et le futur peuvent y être employés pour en faciliter la lecture. 2

3 1. Les raisons du projet

4 Des clients plus exigeants et une concurrence très active Un marché de la publicité en pleine transformation sous la pression du trinôme utilisateurs, annonceurs, concurrents Utilisateurs Annonceurs Concurrents 4

5 Le marché : redessiné par des annonceurs plus exigeants Des solutions spécialisées et personnalisées Besoin en conseils et en expertise grâce à une connaissance pointue des marchés finaux des annonceurs Un service réactif de proximité Comprenant une expérience client globale et cohérente Accessible et efficace avec un contact de qualité ayant la capacité de s engager sur des délais Un meilleur retour sur investissement Exigence des annonceurs d une lisibilité sur la valeur ajoutée de leur investissement Des durées plus courtes des cycles et des campagnes Flexibilité apportée par les offres et médias digitaux De nouveaux modèles économiques plus réactifs Basculement des modèles au forfait vers les modèles à la performance, Développement des modèles transactionnels Les annonceurs attendent une expérience globale cohérente qui répond à l ensemble de leurs exigences. Un besoin d agilité et d adaptation qui devient prépondérant pour les acteurs de la publicité. 5

6 et auquel les acteurs du marché doivent s adapter pour exister Acteurs de la presse Subissent les effets de la crise et du basculement des dépenses publicitaires vers le online à travers des restructurations (groupe Sud- Ouest, La Voix du Nord, Nord Eclair) et des liquidations (ParuVendu) Evolution sur le marché Acteurs mondiaux portes d entrée du web Profitent d une audience considérable et offrent une réponse adéquate aux exigences des utilisateurs en termes d enrichissement, de contenu et de parcours utilisateur cohérent. Boom des acteurs aux business models innovants Chute structurelle des acteurs généralistes Se spécialisent suite à la fragmentation du marché en se focalisant sur un service (location, réservation, prise de contact, renseignements ) ou un secteur (restauration, hôtellerie, immobilier ) S appuient sur des business models originaux (contenu gratuit sur Le Bon Coin, possibilité de réserver sur LaFourchette.com) Offrent une simplicité d utilisation et une dimension sociale forte Enregistrent des pertes dues à une inadéquation de leur business model avec le nouvel environnement 6

7 Ces évolutions s inscrivent dans la tendance structurelle de digitalisation du marché exigées par le comportement des utilisateurs Les nouveaux comportements de nos clients portent la digitalisation du marché Evolution de la croissance d t sur le marché en comparaison avec la croissance des médias traditionnels sur le marché de la publicité en France Ces exigences sont de plus en plus accrues du fait de la crise économique qui met les investissements publicitaires sous pression et obligent les acteurs du marché à repenser leurs modèles Evolution de la croissance du PIB et du marché de la publicité Sources : ZenithOptimedia, Décembre 2012 ; Marché média hors petites annonces, coupons, ing et à l exclusion du marché hors média Source : FMI, Precepta, Capgemini, FrancePub, Zenithoptimedia, retraitements et projections PagesJaunes SA 7

8 Dans ce contexte d exigences accrues, PagesJaunes est en difficulté pour satisfaire ses clients Un modèle de monétisation des audiences remis en cause Evolution du NPS annonceurs Présence à l esprit de l annuaire imprimé en baisse Baisse de la notoriété de pagesjaunes.fr Ratio RSI / trafic utile Incapacité à améliorer la satisfaction des clients Une amélioration limitée du NPS annonceurs due notamment à : La perception de RSI Des supports considérés comme pas assez innovants NPS des annonceurs ayant bénéficié de la démarche JUMP Néanmoins, les avantages du programme JUMP se font ressentir sur les NPS des annonceurs concernés. Cette insatisfaction menace la fidélité de nos clients Source : NPS ANNONCEURS: RAPPEL DES CLIENTS NON CHUTÉS; DSPRE- AVRIL

9 En lien avec ces difficultés, le modèle de renouvellement et d acquisition de PagesJaunes ne fonctionne plus Un parc clients en recul significatif Evolution du CA par tranche d ARPA ( en M ) Entre , PagesJaunes SA a perdu plus de 20% de ses clients à plus forte valeur (>10k ). En 2012, taux de chute de 17,4% en nombre de clients En 2012, au niveau de la force de vente terrain, c est une chute de clients représentant plus de 17 millions d euros de chiffre d affaires. Evolution du nombre de clients par tranche d ARPA Au global, PagesJaunes SA perd plus de clients que l entreprise ne parvient en acquérir. Source : DMA, décembre

10 L ensemble de ces indicateurs concourent au repli tendanciel de chiffre d affaires de l entreprise, qui s accélère depuis 2010 Chiffre d affaires et parts de marché en recul Chiffres d affaires et parts de marché en recul depuis 4 exercices consécutifs Un repli qui s accélère depuis 2010 tant en termes de fidélisation que d acquisition Evolution du CA par type de clients (chute, NC et renouvellement) par édition Chiffre d affaires et Marge Brute entre 2002 et 2012 (IFRS) Source : DMS ; CA par édition et prévision pour 2013 Source : Comptes IFRS de PagesJaunes SA 10

11 Ces difficultés sont dues à notre incapacité à répondre aux nouveaux besoins des clients et à l inadéquation de notre modèle Besoins Clients PagesJaunes 1. Une organisation encore généraliste 1. Des besoins différenciés et une exigence accrue en conseil Une multiplication d offres, peu lisibles pour le client Une spécialisation partielle des forces de vente : une connaissance limitée du marché de nos clients Besoin de renforcer la continuité des actions menées sur l ensemble du parcours client Difficultés de fidélisation de la clientèle 2. Un modèle centralisé 2. Un besoin de proximité et de réactivité dans un marché mouvant Des processus descendants Faible intégration des besoins opérationnels en local Peu d évolutions du service client Manque d adaptation et de proximité avec nos clients du fait de contraintes de planning Faible réactivité en termes d offres marketing (time to market) 3. Un besoin d agilité dans l organisation tournée vers le client 3. Un dispositif qui n est plus adapté aux besoins du marché Nécessité de réorienter les objectifs aux différents niveaux de l organisation vers les enjeux prioritaires de l entreprise (développement, acquisition, fidélisation) par rapport au modèle actuel basé sur le portefeuille dû 11

12 Un projet de transformation d envergure est nécessaire pour l entreprise Les projections laissent entrevoir une décroissance durable pour Pages Jaunes SA alors que des opportunités de croissance existent. Ainsi, le modèle économique actuel de PagesJaunes SA doit être profondément transformé pour permettre la pérennité de l entreprise. Nos objectifs : Retrouver la croissance (acquisition et conquête, développement de nos clients, diminution du taux de chute ) Répondre aux exigences du marché et de ses utilisateurs Améliorer la satisfaction de nos clients Améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs 12

13 2. La présentation du projet

14 Une transformation pour fidéliser nos clients et en acquérir de nouveaux sur le long terme Les enseignements tirés des actions menées : Validation du principe de spécialisation (résultats positifs de la mise en place des Jumpers) Nécessité d aller au-delà : Continuité des actions menées sur l ensemble du parcours client Besoin de se rapprocher de nos clients 1. Des besoins différenciés et une exigence accrue en conseil Spécialisation des équipes : création d expertises 2. Un besoin de proximité et de réactivité dans un marché mouvant Décentralisation des responsabilités Augmentation de la fréquence de contacts Verticalisation marketing et commerciale : agilité 3. Un besoin d agilité dans l organisation tournée vers le client Une nouvelle organisation avec notamment un nouveau dispositif contractuel pour les commerciaux (vente et télévente) adapté aux enjeux de l entreprise (CA, parc clients, NPS) 14

15 Un projet de transformation de l entreprise positif Un projet créateur net d emplois Tous les salariés peuvent conserver un emploi au sein de la nouvelle organisation projetée Une responsabilisation renforcée des acteurs au niveau local pour intégrer davantage les contraintes opérationnelles Prise en compte du bien-être et de la santé au travail, associés aux enjeux commerciaux et économiques du projet 15

16 Le projet de transformation d entreprise repose sur 4 principes directeurs 1. Une organisation spécialisée 2. Un modèle décentralisé Agilité & Adaptation 4. Focus sur le client 3. Performance opérationnelle et conditions de travail 16

17 Le projet de transformation d entreprise repose sur 4 principes directeurs 1. Une organisation spécialisée Des démarches commerciales différenciées Des forces de vente terrain et télévente spécialisées par verticale Des focus renforcés selon les enjeux des secteurs d activité (acquisition, fidélisation, développement, etc) Un marketing orienté client et des offres spécialisées par secteur d activité Marketing des offres intégré à ces entités (marketing client) Avec un marketing produit porté par le pôle médias sur la base d'expressions de besoins définies par le pôle annonceurs La création d entités comprenant leurs ressources propres Commercial, Marketing, Opérations et Pilotage Interlocuteur RH dédié Contrôle de gestion Et avec le support des fonctions transverses 17

18 Le projet de transformation d entreprise repose sur 4 principes directeurs 2. Un modèle décentralisé Responsabilisation des entités verticalisées sur leur stratégie et tactique de prospection Responsabilité de la croissance du secteur d activité Définition et gestion des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs Rééquilibrage des responsabilités des différents niveaux (centre, entités verticalisées, agences) qui vise : Une réactivité accrue Une capacité renforcée à apporter des réponses personnalisées aux besoins différenciés des clients Motivation des responsables autour de leurs résultats attachés à des objectifs dont il participent à la définition Un processus descendant et remontant de fixation des objectifs Des mobilités possibles entre entités verticalisées en fonction de l évolution du potentiel des secteurs d activité 18

19 Le projet de transformation d entreprise repose sur 4 principes directeurs 3. Performance opérationnelle et conditions de travail Focus sur la performance opérationnelle pour accompagner la responsabilisation des acteurs Création d une Direction «Excellence Opérationnelle» chargée de l accompagnement des acteurs des entités dans la conduite de leurs activités et la diffusion des standards communs Rapprochement de la production et du service client (fluidification des processus et responsabilisation) Rattachement de l Expérience Client à la direction générale Verticalisation de l organisation permettant la diffusion de bonnes pratiques par secteur d activité Prise en compte renforcée des contraintes et opportunités terrain Prise en compte du bien-être et des conditions de travail Intégration des enjeux de conditions de travail dans les nouveaux processus et rôles & responsabilités envisagés 19

20 Le projet de transformation d entreprise repose sur 4 principes directeurs 4. Focus sur le client Focus pour tous les canaux sur l acquisition, le développement et la fidélisation des clients Abaissement du nombre de clients confiés sur le terrain et renforcement du multi-contact tous canaux Cross canal accru Objectifs de développement des clients Objectifs d acquisition de clients pour l ensemble des forces commerciales Généralisation de l utilisation et du partage des données clients Alignement sur des standards marché de service : concentration de tous les acteurs autour du client et de sa satisfaction 20

21 Hôtels / Restaurants / Commerces de Proximité B2B Grands travaux de la maison Immobilier / Banque / Assurance / Automobile Institutionnels & Professions réglementées Un projet d organisation verticalisée en Business Units avec le support transverse des fonctions support Pilotage marketing et commercial Analyse et reporting Revenue management Projets stratégiques Segmentation et GDT Direction sites Pôle Média Grands comptes Expérience client Expérience client Marketing relationnel Opérations Service client et Production Télévente Excellence Opérationnelle Télévente Canal Web Développement commercial : formation et mktg commercial Processus Fonctions supports transverses : Finance ; Business Solutions ; Secrétariat Général, Stratégie, Partenariats & Relations Extérieures 21

22 Le projet de verticalisation répond aux enjeux différenciés par Business Unit Hôtel / Resto / CdP CA185 M * clients Immo / Banque / Assurance / Auto CA180 M * clients Grands travaux de la maison CA 265 M * clients B2B CA 245 M * clients Institutionnels / Prof. Réglementées CA 85 M * clients SEGMENTS Commerces de proximité Alimentaire, Loisirs Culture, Maison Personnes, Santé Beauté; Restaurants; Hôtels; Arts, spectacles, sports; Tourisme Loisirs. Exemples : Restauration traditionnelle, hôtels et hébergement, coiffure, soins de beauté, fleuristes, etc. Immobilier; Banque Assurance; Commerce et Entretien Auto Moto; Utilités (télécom, transport urbain,..); Services aux particuliers; Associations. Exemples : Agences immobilières, entretien, commerce et réparation de véhicules automobiles, agents et courtiers d assurances, services funéraires, etc. Gros œuvre; Grands travaux maison; Urgences. Exemples : Services de déménagement, construction de maisons individuelles, travaux de menuiserie métallique et serrurerie, etc. Commerce de Gros; Industrie; Services aux entreprises; Agriculteurs; BTP; Exemples : Commerce de gros de matériaux de construction, travaux de terrassement, ingénierie, études techniques, nettoyage courant des bâtiments, etc. Mairies; Activités médicales ; Enseignement;; Autre administratif; Autres réglementées. Exemples : Activités juridiques, activités hospitalières, activités comptables, administration publique générale, etc. ENJEUX Forte affinité avec la stratégie de marque PJ, Modèles à la performance. Forte dimension locale, Enjeu spécifique IDF, Logique Réseaux. Enjeux utilisateurs sur la réassurance. Zone de chalandise nationale. Univers réglementé, Prescription clé. Reconquête de clients face à la concurrence spécialisée. Concurrents verticaux, Domination des petites annonces. Position de leader contestée, Légitimité écornée. Dégradation de la légitimité. Opportunités d acquisition de nouveaux clients. ACQUISITION Apporter une réponse spécialisée et locale RECONQUETE Apporter une réponse locale sur des marchés préemptés par les acteurs numériques FIDELISATION Renforcer une démarche différenciée et adapter la stratégie de mix canal * Sur la base des codes APE ; finalisation en cours sur la base des rubriques max FIDELISATION proposer des offres adaptées aux besoins de la clientèle B2B ACQUISITION Mettre en place de nouveaux canaux spécifiques (lobbying, grands comptes) 22

23 Le projet de BU : une entité opérant avec ses ressources en propre et en interaction avec les directions transverses 1 Directeur Général BU Responsabilité business verticale tous canaux de vente Responsabilité territoriale de 2 à 5 agences Coordination des activités commerciales et marketing BU 1 Directeur Commercial BU 1 Directeur Marketing BU 1 Directeur Opérations & pilotage Support commercial et interfaces avec les fonctions centrales - Opérations BU : déploiement d offres - Besoins BU : formation, stimulation des ventes, communication interne DVR IdF DVR N/O Marché 1 + Equipe Analyse de la performance commerciale Définition et pilotage des objectifs DVR N/E DVR S/O Marché 2 Contrôle de gestion Contrôle de gestion financier Suivi du coût commercial DVR S/E Marché 3 RH Interface RH local et central Télévente Ressources centralisées Traitement des clients confiés par la Direction Commerciale Légende Reporting fonctionnel BU, hiérarchique RH/Finance/TLV 23

24 Une organisation RH renforcée alliant un rôle Business et un rôle local Rôle DRH Pôle Annonceur Coordination de la fonction RH du Pôle Annonceur Siège Business Partner du DG BU RRH BU1 DG BU1 RRH BU2 DG BU2 RRH BU3 DG BU3 RRH BU4 DG BU4 RRH BU5 DG BU5 - Recrutement/Gestion sociale (mobilité ) - Gestion des Talents/Parcours - Climat Social / Relations sociales BU - Coordination et suivi Formation collaborateurs BU - Suivi rémunération Régions Management d un 1/2 ou 3 RRH/CRH transverses locaux RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH RRH/CRH Paris Ouest, Orléans, Rouen Basée Paris Lyon & Grenoble Basée à Lyon Marseille, Nice Basée à Marseille Dijon, Nancy, Strasbourg Basée à Nancy Toulouse & Montpellier Basée à Toulouse Bordeaux Poitiers Basée à Bordeaux Lille, Paris Sud et Paris Nord Basée à Lille ou Paris Nantes Rennes Basée à Rennes Gestion des problématiques locales - Recrutement - Gestion sociale (mobilité, départs, ) - Evaluation - «Quotidien» d une agence Relations sociales de premier niveau Légende Dédié à une BU BU1 BU2 BU3 BU4 BU5 Transverse aux BUs Lien hiérarchique Lien fonctionnel 24

25 Un nouveau modèle commercial visant la décentralisation des responsabilités et une réactivité accrue Responsabilisation Décentralisation Couverture territoriale Directeur Commercial BU responsable du résultat de l ensemble des canaux pilotés directement ou indirectement (terrain, télévente, AP) Directeur des Ventes Régional (DVR) portant la responsabilité mixte : BU sur une région et couverture sur un territoire Responsabilisation des RV et des vendeurs Affectation des clients / prospects par la BU et choix des canaux Segmentation canaux, fixation des objectifs et pilotage des coûts commerciaux décentralisée dans les Direction des Ventes Régionales suivant connaissance territoriale Portefeuille vendeurs différencié suivant le potentiel marché de chaque verticale (abandon ARPA et VJR) Implication des RV dans la détermination des objectifs suivant un processus remontant et descendant Découpage de la France en 5 macro régions Découpage des secteurs confiés aux vendeurs par micro-zoning suivant implantation clients et géographie Clients dispersés confiés à la télévente Cas d exception : couverture des territoires à faible densité par des vendeurs multi-bu 25

26 Commercialement, le projet souhaite lever les contraintes liées au planning de prospection Une prospection annualisée Des objectifs fixés au démarrage de l action à l ensemble des acteurs L ensemble du portefeuille confié remis au démarrage de l action 26

27 Projet de découpage géographique du territoire Région Nord Chaque BU couvrirait l intégralité du territoire Découpage envisagé (à affiner) En 5 régions pour 4 Business Units En 2 régions pour la BU Institutionnels & Professions réglementées : Nord & Sud Pas de création ou de suppression d agence : une région regrouperait 4 agences environ Région Sud Classification des zones Verticalisées Multi-BU FVL focalisées sur la couverture territoriale 27

28 Un projet de structuration en BU alliée à un maillage territorial multi-bu : les principes d une organisation matricielle Niveau BU régional Niveau Agence Responsabilité de l objectif tous canaux de la BU sur 1 région regroupant 4 agences environ Responsabilité de l objectif territorial tous canaux et toutes BU du territoire couvert par l Agence 28

29 Evolution envisagée des rôles des populations commerciales terrain Rattachement cible Terrain Poste actuel Poste cible envisagé Missions envisagées FVL CCLG et CCLS Master Conseiller en Communication Digitale (CCD) Conseiller en Communication Digitale, Spécialiste Conseiller en Communication Digitale, Key Account Exécution d actions commerciales d appoint (visites clients, prospection sur liste) en cas d absence ou en cas de pic de saisonnalité Environ 150 clients + dépannage Spécialisation par BU Abaissement du nombre de clients confiés : environ 250 clients Environ 25 nouveaux clients à réaliser Rattachement géographique à l agence actuelle Renouvellement clients + conquête de nouveaux clients Spécialisation par BU Abaissement du nombre de clients confiés : environ clients Environ 45 nouveaux clients à réaliser Rattachement géographique à l agence actuelle Développement clients nécessitant une expertise commerciale + mission de chasse pour conquête de nouveaux clients à fort potentiel RV terrain toutes catégories Responsable de Vente Spécialisation par BU Encadrement d équipes mixtes CCD Spécialiste et CCD Key Account Grands Comptes RV FVL DA Responsable de Vente CCD Directeur des Ventes Régional Encadre une équipe de CCD Planifie et manage des actions commerciales en termes de dépannage multi- BU Responsabilité BU régionale (rattachement hiérarchique des RV) Responsabilité multi-bu sur le territoire agence (rattachement fonctionnel des RV) Master+ Directeur de Clientèle Missions similaires au poste de Directeur de Clientèle (Grands Comptes) 29

30 Le modèle envisagé de télévente : un canal de vente transversal avec des équipes spécialisées Les principes de fonctionnement de la télévente : - Une souplesse et une réactivité accrue face aux besoins des clients et des BU - Une capacité à générer des effets d échelle - Un canal de vente majeur en termes d acquisition et d up-sell Le canal télévente fonctionnerait comme un canal transverse aux BU, fonctionnant comme un centre de service aux Business Units Les équipes de télévendeurs seraient spécialisés par BU pour développer une expertise sectorielle en cohérence avec le modèle commercial terrain Agence Télévente Agence Equipe TLV prospect Equipe TLV prospect La spécialisation des télévendeurs appellerait à l abandon de l organisation du travail en horaires optimisés ce dispositif étant opérationnellement cohérent uniquement pour traiter les artisans. Equipe TLV renouvellement Equipe TLV renouvellement PagesJaunes souhaite ainsi laisser la possibilité aux télévendeurs actuellement en opti de : - Soit rester télévendeur généraliste (prospect ou client) en opti - Soit devenir télévendeur spécialiste (prospect ou client) en horaire journée Equipe TLV renouvellement Equipe généraliste Equipes spécialisées ou Equipe TLV renouvellement Equipe généraliste Plateaux spécialisés 30

31 Evolution envisagée des rôles des populations télévente Rattacheme nt cible Poste actuel Poste cible envisagé Missions envisagées TLV prospects (opti) TLV prospects (opti) Démarche et conseille un portefeuille de prospects par téléphone (en appels sortants) pour une BU TLV prospects spécialistes TLV clients (opti) Téléconseiller Digital prospect (journée) Evolution sur la base du volontariat pour les TLV actuellement en opti pour prendre un poste de spécialiste en journée. Sinon, maintien en opti au sein d un poste généraliste TLV clients (opti) Conseille, fidélise et développe un portefeuille de clients par téléphone (en appels sortants) pour une BU Télévente TLV dynamic web Téléconseiller Digital client Evolution sur la base du volontariat pour les TLV actuellement en opti pour prendre un poste de spécialiste en journée. Sinon, maintien en opti au sein d un poste généraliste TLV master, TLV master+ Téléconseiller Digital Key Account Conseille, fidélise et développe un portefeuille de clients à fort potentiel par téléphone (en appels sortants) pour une BU TLV cross canal Téléconseiller Digital cross canal Réalise des actions de cross canal RV TLV toutes catégories Responsable téléconseiller Anime, accompagne et forme une équipe de vendeurs sédentaires dans leurs démarches de développement du chiffre d'affaires sur une BU DAT DAT (pas de changement) Missions actuelles : Gère au quotidien les activités d'une Agence Télévente Déploie le plan d'action commercial de l'entreprise localement 31

32 Focus sur les objectifs commerciaux : un processus fortement décentralisé et qui garantit l alignement des acteurs locaux et centraux Le modèle cible confierait aux BU et aux acteurs en local un rôle clé dans le processus de définition des objectifs et d allocation des ressources. Ce dispositif permet d intégrer les contraintes et opportunités opérationnelles pour ajuster l affectation du portefeuille entre canaux de vente. Le modèle envisagé allierait des flux descendants à des flux remontants. Centre BU Local 32

33 Processus envisagé de fixation des objectifs : fonctionnement général En lien avec le processus budgétaire : durée estimée de 3-4 mois Direction Générale Cadrage budgétaire Définition des objectifs macro Validation budget et ressources associées Business Units Local Télévente Accompagnement RH Accompagnement RH Segmentation Marketing BU Cadrage Mix Canal Pré-affectation objectifs et portefeuille Micro-zoning Challenge des objectifs Dimensionnement du PTF et des objectifs TLV Bouclage TLV Consolidation budget et ressources associées Négociation fine du PTF avec les 5 DVR BU et les Dir Co BU Transmission individuelle du portefeuille et des objectifs Cascading objectifs finalisés Finalisation segmentation du territoire Allocation des ressources Transmission individuelle du portefeuille, des zones et des objectifs Demandes de transfert Validation des transferts 33

34 Zoom sur les objectifs : une convergence pour l ensemble des acteurs concernés Objectif vendeur : objectif consolidé sur une zone donnée (transferts et AP compris) Objectif RV : consolidation des objectifs des vendeurs de son équipe Objectif DVR : somme des objectifs des RV BU de sa région lui reportant hiérarchiquement Objectif BU : consolidation de ces objectifs 34

35 Faciliter la proximité client et prendre en compte les conditions de travail : déploiement du micro zoning Le projet inclut un nouveau processus de découpage des zones de prospection confiées. Le micro-zoning est un processus consistant à affiner le découpage des zones de prospection en fonction des contraintes et opportunités locales afin de confier aux vendeurs des zones resserrées et cohérentes. Ce dispositif évolue en fonction de l évolution du référentiel marché, des contraintes locales et des besoins des opérationnels. Principes et règles de fonctionnement du micro-zoning : - Abaissement du nombre de clients confiés - Evaluation de distances moyennes / barycentres - Différenciation des zones verticalisées des zones multi-bu - Les zones groupes sont inchangées. Un exemple de simulation de micro-zoning 35

36 Evolution envisagée des rôles des populations sédentaires Rattacheme nt cible Terrain Poste actuel Poste cible envisagé Missions envisagées Rattachement RMA Assistant Marketing Responsable Marketing Régional Spécialisé sur la même BU que le DVR de l agence locale Lien fonctionnel vers le marketing BU Assistant Marketing Rôle inchangé RMR Maquettiste Maquettiste Rôle inchangé RMR DVR Assistant commercial Assistant commercial Rôle inchangé DVR Service client RGSC RdC, RdC Master Secrétaire commerciale RAVT CC Voir slides suivantes sur le projet d organisation de service client Service client Télévente Secrétaire TLV Secrétaire TLV Rôle inchangé DAT 36

37 Le service client : l importance de sécuriser les fondamentaux de la relation client Chaque année depuis 9 ans, BearingPoint et TNS Sofres s associent pour organiser le Podium de la Relation Client qui récompense les entreprises et organisations leaders en Relation Client. Top 5 des critères les plus importants* par secteur : Source : BearingPoint 37

38 Pour soutenir l ambition mettant le client au centre, une évolution de la structure des Services Client est nécessaire privilégiant les flux Le Service Client doit répondre à de nouveaux objectifs Délivrer une qualité de service alignée sur les standards de marché BtoB en termes de délai de réponse en reposant sur de nouveaux principes Positionner le Service Client et ses équipes comme contributeur à la proposition de valeur faite aux clients Développer une prestation de service personnalisée en fonction de la proposition de valeur vendue au client Privilégier la logique de gestion de flux à la logique de gestion de parc Délivrer les prestations de service définies avec chacune des BU Renforcer la réactivité tout en conservant la proximité Moderniser les outils (téléphonie et GED) Gagner en agilité grâce à la mutualisation des ressources de l ensemble des sites (Terrain, TLV, SCC) Mettre en place des processus permettant l'homogénéité du service apporté Développer des compétences spécifiques adaptées aux besoins clients Connaître tous nos clients et partager cette connaissance 38

39 Quelques indicateurs sur les activités de service client Indicateurs gestion Indicateurs relation client Activités Contrôle, validation et ventilation des commandes Ventilation des éléments ODIC Commande désynchro Traitement des rejets Agences Mise en place d un suivi d appels Indicateurs Env commandes Env Env MO Env rejets Env numéros attribués Activités Appels clients Entrants Traitement des dossiers réclamations MO Accompagnement ouverture compte BUC Traitement des rejets Terrain Indicateurs Env appels Env dossiers Env MO Env compte BUC Env rejets Pics de charge 39

40 Pour répondre à la logique de flux, le projet de Service Client prévoit une structuration en 2 pôles d activités Commandes Courriers et s Clients Nombre restreint d adresses postales et s Appels vendeurs Appels Clients Nombre restreint de numéros de téléphone Réception, Tri, Qualification et Numérisation Téléphonie Priorités clients : Efficacité Simplicité Qualité de Gestion Type d activités : Administration et Gestion Cciales (yc contact Client sortant dans ce cadre) Pôle de Gestion Client Validation des commandes Traitement des rejets Administration des ventes Traitement d opérations pour les clients Service Client Pôle de Relation Traitement des demandes Traitement des mécontentements Accompagnement client : màj des produits et commandes Actions de rétention / fidélisation Traitement différencié selon le type de client Hotline commerciaux Priorités clients : Accessibilité Réactivité Efficacité Qualité du Contact Personnalisation Type d activités : Prise en charge des demandes clients Supports aux cciaux Contacts entrants et sortants 40

41 En complément de la polyvalence, PagesJaunes souhaite développer au service client des compétences spécifiques L ambition de PagesJaunes est de donner les moyens au service client de développer, à terme, de nouvelles compétences pour appuyer les actions des BU vers les clients. Exemple : compétence Réclamation / Mécontentement Traiter les réclamations émises par le client garantir une meilleure qualité de réponse maîtriser les délais de traitement mener des actions Exemple : compétence Secteur / Industrie Traiter les contacts entrants des clients désirant se faire assister par un conseiller spécialisé sur un secteur d activité Réaliser des contacts sortants vers certains clients ciblés de la BU. 41

42 Pour faciliter les évolutions envisagées, de nouveaux outils sont nécessaires Un outil essentiel de téléphonie : l ACD (Automatic Call Dispatch) L ACD est un dispositif logiciel et matériel connecté au système d information de l entreprise : Gestion automatisée les appels entrants Distribution des appels de façon équitable, en tenant compte de la situation géographique des personnes et de leur disponibilité (horaires d ouverture, disponibilités au poste de travail, ). Un outil essentiel de gestion des s et des flux papier : la GED La GED est un procédé informatisé visant à organiser et gérer les informations et les documents électroniques ou papiers au sein d une entreprise Dématérialisation de documents papiers et la centralisation de documents électroniques Indexation, classement et stockage des documents Accès et la consultation de la base globale de documents grâce à un moteur de recherche dans l outil Le projet inclut que l activité de GED soit externalisée. 42

43 Le projet GED impacte le poste de secrétaire commercial dans les agences terrain Le projet de mise en place d un outil de GED inclurait l externalisation des activités de réception, tri, qualification et numérisation des documents et s. L externalisation d un tel service conduirait à repenser les activités et le dimensionnement des secrétaires commerciaux des agences terrain Les réflexions en cours portent sur : Le maintien d un poste de secrétaire par site soit 19 postes La suppression des autres postes, intégralement compensée par des créations de poste à l après-vente sur des postes de chargé de service client Le projet prévoit un dispositif spécifique d accompagnement et de repositionnement des salariés 43

44 Tout en conservant les équipes sur chacun des sites actuels, le Service Client mutualise l ensemble des équipes terrain et télévente Le projet de service client prévoit une mutualisation des flux au niveau national. Exemple de projet d organisation du service client (région Sud-Ouest) A l image de l organisation commerciale, le projet de service client comporte une structure organisationnelle en 5 régions : - Ile-de-France - Nord-Ouest - Nord-Est - Sud-Ouest - Sud-Est Chaque région serait pilotée par un responsable régional de service client qui encadrerait : - Son équipe - Les autres sites de service client localisés dans sa région Les responsables régionaux de service client seraient issus des postes actuels de RGSC ou RAVT 44

45 Exemple du projet d organisation au niveau régional du service client Responsable Régional SC S/O Ex : Bordeaux Acting Responsable d équipe Responsable Equipe Ex : Poitiers Responsable Equipe Ex : Toulouse Responsable Equipe Ex : Toulouse TLV Responsable Equipe Ex : Montpellier Responsable Equipe Ex : Eysines TLV Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Pôle Gestion Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Chargés de Service Client Pôle Relation 1 Secrétaire SC 1 Secrétaire SC 1 Secrétaire SC 1 Secrétaire SC 45

46 Evolution envisagée des rôles de service client Rattacheme nt cible Poste actuel Poste cible envisagé Missions envisagées Rattachement CC RdC RdC Master Chargé de service client Affectation prioritaire : Soit au pôle gestion Soit au pôle Relation Client Polyvalence entre les 2 pôles et possibilité, en cas de pic d activité, de revoir l affectation prioritaire à l un des 2 pôles Resp d équipe SC Service client Secrétaire commerciale RGSC ou RAVT Secrétaire administrative de site OU Chargé de service client Resp d équipe OU Accueil téléphonique, physique et intendance de l agence OU Voir missions de chargé de service client Inchangées OU Resp d équipe SC Resp régional SC OU Resp régional SC Animation et pilotage des équipes SC de la région Dir Service client Télévente Secrétaire TLV Secrétaire TLV Inchangées DAT 46

47 Le dispositif PEP devient incompatible avec le projet d organisation du service client Organisation PEP actuelle Organisation cible Validation de commandes Entrée en production sur un parc de clients Mission du Gestionnaire de Production Multimédia Validation de commandes Entrée en production sur un parc de clients Mission des Chargés de Service client (Pôle Gestion du Service Client) Mission des Gestionnaires de Contenu Multimédia (DPA) La logique actuelle de parc est incompatible avec le principe directeur de gestion des flux du service client cible. Le maintien du poste de GPM et donc du PEP devient impossible, Les missions principales du GPM sont désormais affectées à deux nouveaux postes. Redéploiement au sein du service client ou à la DPA le projet prévoit un dispositif spécifique d accompagnement et de repositionnement des salariés 47

48 3. L évolution des postes et du dispositif de rémunération des forces de vente

49 La politique de rémunération de l ensemble des forces de vente poursuit 3 objectifs selon un principe clé Construite pour garantir voire améliorer les niveaux de rémunération cibles Stimuler la performance de PagesJaunes Etre en adéquation avec les enjeux de la nouvelle organisation cible de l entreprise ; Etre aligné avec les missions et les responsabilités de la force de vente ; Etre cohérente entre les niveaux de responsabilité et les BU ; Etre attractive Etre conforme aux meilleures pratiques du marché Offrir une bonne dynamique de rémunération selon la compétence (évolution salariale), et la performance (rémunération variable à la performance). Enrichir les missions des fonctions managériales et revaloriser les postes correspondants 49

50 Principes fondamentaux de la politique de rémunération des forces de vente Un salaire fixe significatif reconnaissant la fonction, la maîtrise et l évolution du collaborateur dans la fonction ; Versé en 12 mensualités (13 ème mois inclus) Evolutif dans le temps par le biais d augmentation individuelle également pour la télévente Une rémunération variable sur objectifs, Qui reconnaît la performance individuelle du collaborateur en fonction de l atteinte de ses objectifs, définis par PagesJaunes, Une dispositif commun et transverse à toute l organisation Les commerciaux auront à compétence et performance égale, la même rémunération d une BU à l autre même si les objectifs ne sont pas les mêmes Une prise en charge des frais professionnels par PagesJaunes, indépendamment de la rémunération et un véhicule de fonction proposé pour la force de vente terrain. 50

51 Zoom sur la rémunération variable Motiver et reconnaître la performance des collaborateurs Une architecture commune d objectifs, reflet des enjeux transversaux de la force de vente PagesJaunes. Les objectifs transversaux de la force de vente 1. La croissance du chiffre d affaires 2. Le développement du parc clients 3. La qualité et l efficacité opérationnelle 4. Les orientations clés sur l offre Tout en offrant une nécessaire flexibilité dans le temps et pour chacune des BU, dans la fixation d objectifs spécifiques. 51

52 Evolution de l activité des commerciaux terrain Désormais les commerciaux terrain bénéficieront du statut cadre Pour répondre aux besoins de nos clients, le projet de nouvelle organisation repose nécessairement sur les principes suivants : Le portefeuille et les objectifs associés sont différenciés selon les BU et les zones de prospection selon une logique de potentiel et de développement (sortie du principe de portefeuille cible) Il y a des possibilités de mobilité d une BU ou d un territoire à un autre en lien avec l évolution du potentiel des secteurs d activité Les clients confiés peuvent évoluer d une année à l autre en prenant en compte tant que possible l intérêt du client Le rôle des commerciaux dans une organisation multi canal induit des missions de prescription et non plus seulement de vente directe. 52

53 Le statut cadre chez PagesJaunes Equilibre et flexibilité du temps de travail Congés additionnels d ancienneté Congés familiaux renforcés Meilleure couverture Prévoyance - Santé 9 jours de congés supplémentaire sur l année : Cadre forfait : 13 Jours RTT VRP : 4 j. absences autorisés Possibilité d alimenter le Compte Epargne Temps (CET) 1 jours de congés additionnels par an à partir de 45 ans et 15 ans d ancienneté (max 15 jours) Congés pour évènements familiaux renforcés et jours pour enfants malades Meilleure couverture et suppression des 3 jours de carence maladie Retraite supplémentaire Retraite sup. (art. 83) Indemnités plus élevées Avantages maintenus Attractivité sur le marché Evolution professionnelle et employabilité Evolution des cotisation sociales globalement neutre Licenciement/ Fin de carrière Participation, Intéressement, PERCO, médaille du travail, Mariage / Naissance / Obsèques enfant Statut et package de rémunération associé plus en ligne avec les pratiques marché Plus grande proximité de pratiques de rémunération et avantages, pour l évolution professionnelle au sein de l entreprise. Renforcement des taux de cotisation compensé par une baisse des assiettes de calcul 53

54 4. La synthèse des impacts organisationnels et le planning social

55 Synthèse des impacts organisationnels envisagés Une création estimée de 50 postes en net Une modification du contrat de travail pour la population commerciale terrain et télévente (sauf pour les télévendeurs actuellement en opti pour lesquels le changement de contrat est proposé sur la base du volontariat) Un remaniement des fonctions support en central entrainant plusieurs modifications de poste Des suppressions en nombre limité et compensées par des créations de postes de classification équivalente et sur le même site géographique Le projet prévoit un dispositif spécifique d accompagnement et de repositionnement des salariés 55

56 Chronologie sociale prévisionnelle Mai Juin Ju/Aou Sept Oct Nov Déc Janv Fév 21/05 et 22/05: information des instances représentatives sur le projet Ouverture des négociations avec les organisations représentatives sur le projet d accompagnement des salariés jusque juillet Négociations Communication de la Direction Remise du dossier aux Instances Représentatives du Personnel (Livre 1, Livre 2 et Livre 4) Information-consultation Comité d Entreprise et CHSCT Avis des instances représentatives du personnel Mise en œuvre du projet 56

57 Travaux avec les Instances Représentatives du Personnel Objectifs de la négociation Etablir un dialogue social permettant l enrichissement du projet Déterminer les moyens alloués aux organisations syndicales et aux instances élues pour l étude de ce projet Définir le calendrier de travail des instances représentatives élues Elaborer un projet de plan de sauvegarde de l emploi permettant d accompagner les collaborateurs ne souhaitant pas s inscrire dans le nouveau dispositif A l issue de cette négociation, le processus d information-consultation à venir s inscrira dans le cadre : Soit de l accord conclu Soit de la loi du 14 mai

58 Orientations envisagées du Plan de Sauvegarde de l Emploi Le PSE a pour objet d accompagner les salariés qui refuseraient la modification de leur contrat de travail ou dont le poste aurait été supprimé Il n a pas pour objectif de favoriser, et encore moins d inciter au départ de l entreprise (pas de plan de départs volontaires) Il est envisagé de donner une priorité forte au reclassement, à l adaptation et à la mobilité interne 58

59 5. Le dispositif d accompagnement

60 Dispositif de portage Communication Synthèse des dispositifs d accompagnement envisagés du changement Mai Jui Juil Aout Sep Oct Nov Déc Jan Fev Mar Avr FAQ disponible sur l intrapages Communication Direction (Entretien, article,) Notes d information de la Direction Note d information sur la conclusion du processus de consultation Communication sur des thèmes spécifiques Plénières Mise en place des duos référents Mise en place des EICS Mise à disposition de la hotline Légende Etape clé formelle Evénement clé 60

61 OUEST EST Calendrier des plénières Les sites Terrain et Télévente sont regroupés dans une même plénière Mai 2013 Juin Mai 24 mai 27 mai 28 mai 29 mai 30 mai 31 mai 3 juin 4 juin Montpellier Strasbourg Dijon Toulouse Nice Grenoble Marseille Nancy Lyon Sèvres Siège Paris O Paris N Paris S Rouen Bordeaux Poitiers Orléans Nantes Lille Rennes 61

62 L accompagnement du changement : la communication envisagée Une communication ciblée à chaque étape clé, événement ou décision Une communication sur le terrain, au plus près des collaborateurs Une communication homogène avec une équipe centrale en charge Une communication recourant à tous les outils: réunions collectives, entretiens individuels, notes d information de la Direction, FAQ, adresse mail dédiée, intrapages La communication est un fil conducteur Une communication cohérente avec le calendrier du dialogue social 62

63 L accompagnement du changement : les premiers dispositifs de portage envisagés Des plénières Agences et Siège de fin mai à début juin Animation de réunions d une ½ journée par la Direction Générale et des membres de la Direction Un duo de référents dans les agences et au siège pour toute question complémentaire sur le projet Agence: le DA et le RH local Siège: un manager et un membre de la DRH Une boite mail Une boite mail, pour des questions recevant réponse par un FAQ sur l intrapages Une rubrique dédiée sur l intrapages La liste et les coordonnées des duos de référents Le FAQ La News de la Direction Générale Une hotline disponible : JLO Conseil 63

64 L accompagnement du changement : Un dispositif permanent de communication et de soutien : Espace Information Conseil Soutien (EICS) Mise en œuvre envisagée après échange avec les CHSCT : septembre 2013 Composition: - Le responsable de l EICS: le DA en agence / un membre de la Direction au siège, - Deux référents, premiers points de contact des collaborateurs : un manager et le RH local en agence / deux managers et un membre de la DRH au siège, - Un psychologue clinicien du travail (en fonction des besoins), - Un membre du CHSCT par périmètre, - Un consultant extérieur (en fonction des besoins). Mission : - Répondre à toute question sur le projet et ses conséquences, directement ou après consultation d experts d un domaine, - Orienter les salariés vers des structures ad-hoc pour questions spécifiques (ex: fiscalité), - Détecter les comportements révélateurs d un risque psychosocial, - Contribuer à l enrichissement de la F&Q nationale accessible à tous les salariés. 64

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