NOTE SYNTHETIQUE SUR LA CHAINE DE VALEUR

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1 NOTE SYNTHETIQUE SUR LA CHAINE DE VALEUR DEFINITION Dans la littérature économique une chaîne de valeur, ou une filière, peut être définie comme un ensemble de produits (biens ou services) et de producteurs concourant à la desserte d un marché. Ceux-ci sont organisés à l échelle mondiale sous l égide d entreprises meneuses qui gouvernent l ensemble de la chaîne. Elles spécifient directement ou indirectement ce qui doit être produit, où et par qui. Ces entreprises arbitrent constamment entre l internalisation et l externalisation de la production et entre l intégration et la désintégration spatiales (regroupement au même endroit de certains types de production ou au contraire leur éclatement). De nombreuses configurations peuvent ainsi apparaître, avec lesquelles les acteurs territorialisés doivent compter. L analyse de la chaîne de valeur est, dans ce contexte, un outil novateur auquel les pays en développement devraient s intéresser de plus en plus. L approche de la chaîne de valeur analyse, au niveau d un secteur, chaque lien au cours de la «chaîne d activité», à partir du moment où surgit l idée d un bien ou service jusqu à ce qu il soit éliminé après usage par le consommateur final. La chaîne de valeur peut se définir comme l étude précise des activités de l entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. D après Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d analyser les différentes activités d une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l obtention d un avantage compétitif. Elle permet également d évaluer les coûts qu occasionnent les différentes activités. Il segmente les activités impliquées dans la chaîne de valeur en deux catégories: Les activités principales : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente du produit ; Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de l activité principale. Pour affiner l analyse il identifie neuf pôles: cinq activités de base ou principales et quatre activités de soutien sachant que les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base. 1. Activités Principales Logistique Interne Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu'à leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi déplacés au sein de l'entreprise (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, ). Production Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis. Logistique Externe Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. Ventes et Marketing À ce stade, l'entreprise prépare son offre pour satisfaire les besoins et désirs de ses cibles. Il s'agit des activités associées à la fourniture des moyens par lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix. Services Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit tels l'installation, le service après-vente, la formation, 1

2 2. Activités de Soutien Les 04 activités de soutien ou support viennent à l'appui des activités principales: En assurant les achats des moyens de production (approvisionnement), en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de soutien), en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel...) et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que Porter appelle " l'infrastructure de la firme ". Schéma classique de la chaîne de valeur "La performance globale de la chaîne de valeur peut être améliorée à la fois par un renforcement des chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons." (Stratégor, 1993) L objectif principal est d arriver à évaluer les potentialités de l entreprise. La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser. Les liens existants entre toutes ces activités sont importants et permettent des synergies. La coordination entre les activités est primordiale car si l une progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l ensemble et ainsi créer de nouveaux coûts. Le bon management de ces liens permet à l entreprise d obtenir un avantage compétitif : un avantage de coûts peut apparaître en ayant une excellente force de vente, en ayant un service de production efficace, en ayant un système de distribution peu cher ( ) ; un avantage différenciateur peut apparaître en ayant une bonne équipe de travailleurs, en ayant la capacité de sélectionner des matières premières de bonne qualité ( ). CREATION D UN AVANTAGE DE COUT BASÉ SUR LA CHAINE DE LA VALEUR Une société peut créer un avantage de coût : en réduisant le coût des différentes activités de la chaîne de la valeur, ou en modifiant la chaîne de la valeur. Notez qu'un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de soutien. Récemment il y a eu beaucoup d'entreprises qui ont réalisé un avantage de coût par l'utilisation intelligente des technologies de l'information. Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur. Porter a identifié 10 facteurs de coût liés aux activités de la chaîne de la valeur : 2

3 1. Économies d'échelle. 2. Apprentissage. 3. Utilisation de capacité. 4. Articulations parmi des activités. 5. Corrélations parmi des unités d'affaires. 6. Degré d'intégration verticale. 7. Synchronisation d'entrée du marché. 8. Ferme politique de coût ou de différentiation. 9. Zone géographique. 10. Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts, etc.). Une société développe un avantage de coût en maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses concurrents. Un avantage de coût peut également être poursuivi par la «reconfiguration» de la chaîne de la valeur. La «reconfiguration» signifie les changements structurels comme : un nouveau procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente des ventes. L approche vise à identifier un changement systémique du secteur, une approche de mise a niveau d une entreprise individuelle a des résultats limités, mais toutes les entreprises changeront avec un changement systémique de la filière. DIAGRAMME DE FLUX DE LA CHAINE DE VALEUR Un diagramme de flux présente une série de manipulation faite sur un produit selon une série de symbole standardisé. Le tableau ci-dessous présente les six symboles utilisés pour représenter une opération, un délai, une inspection, un transport et l entreposage. À partir de ces symboles, un processus complet peut-être représenté soit par un diagramme d assemblage, soit un diagramme de procédés. Cette étape est importante car elle permet de visualiser le flux du produit et incidemment les sources de gaspillage dans la chaîne. Tableau Symboles utilisés dans la construction d un diagramme d une Chaîne de valeur 3

4 L ENTREPRISE AU CENTRE DE LA CHAINE DE VALEUR Globalement, l objectif sera de faire face aux attentes des parties prenantes : CHAINE DE VALEUR ET CROISSANCE ECONOMIQUE Une approche novatrice de la compétitivité, liée au secteur, met l accent sur l augmentation de valeur pour les biens et services destinés surtout à l exportation. L analyse de la chaîne de valeur peut aider les pays en développement à tirer un meilleur profit de leurs exportations. En effet la chaîne de production, permettant de détecter les vrais causes des problèmes et le goulot d étranglement d un procédé. Elle fournit une image Approfondie du fonctionnement de l entreprise, de la filière suivant différents paramètres. La cartographie de la chaîne de valeur permet à l entreprise à la filière d identifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les potentiels d amélioration, en vue de l amener à définir ses objectifs d amélioration et à se doter d un plan d intervention. Le plan d action doit intégrer les points suivant dans ce contexte de globalisation. Amélioration de l accès aux marchés intérieurs et régionaux Premièrement, ces marchés peuvent servir d étape intermédiaire efficace pour aider les producteurs et les transformateurs des pays en développement à augmenter leurs opérations commerciales. Le fait d avoir accès à ces marchés leur permet de produire davantage et de diversifier leur production sans leur imposer les normes et conditions difficiles généralement exigées par les acheteurs des grands marchés développés. 4

5 Deuxièmement, la mise en place de réseaux locaux et de groupes de cultivateurs, producteurs et transformateurs de produits de base des pays en développement peut permettre de créer des liens dans les chaînes de valeurs mondiales et d améliorer leur capacité à résister aux chocs qui, autrement, pourraient les empêcher de livrer leurs produits. Le regroupement des entreprises augmente l échelle de la production globale et permet de partager des connaissances et ressources au sein du groupe. Le rôle du gouvernement devrait consister à permettre de mettre en place des réseaux et des groupements et à se concentrer sur l établissement d un environnement favorable au développement des marchés intérieurs et régionaux. Les gouvernements souhaiteront peut-être aussi offrir des incitations à la formation de marchés, sous forme soit de subventions et de prêts à intérêt peu élevé ou de traitement favorable au niveau des taxes et droits d exportation pour certaines transactions. L Elévation dans la chaîne des valeurs Les bénéfices étant de plus en plus concentrés aux derniers échelons de la chaîne des produits de base, il est indispensable que ceux qui se trouvent dans les pays en développement entreprennent des activités à plus forte valeur ajoutée. Un certain nombre de facteurs déterminent les possibilités de le faire : degré d intégration verticale dans le secteur, façon dont la chaîne des valeurs est dirigée, appui du gouvernement, possibilités d accès aux marchés extérieurs et disponibilité de moyens de financement. Lorsque l entreprise principale dans une chaîne des valeurs exige une série complexe de normes et de conditions relatives aux produits, il est souvent dans son intérêt d assurer le transfert de technologie et de savoir-faire à ses fournisseurs. Cependant, lorsque les fournisseurs participent à ce processus, ils doivent veiller à ne pas en devenir dépendants - les coûts élevés imposés pour sortir du système peuvent affaiblir leur pouvoir de négociation, surtout si l entreprise principale conserve le contrôle de la technologie et des compétences techniques par des accords de brevet rigides. Sinon, les cultivateurs et autres producteurs peuvent chercher à accéder à un financement de la chaîne de valeur structuré autour de leur position bien établie au sein d une chaîne de valeur solide. Ceci peut leur permettre d obtenir des flux de financement plus abordables pour financer l amélioration de leurs activités. Les gouvernements aussi ont un rôle à jouer. Des informations sur le marché, la formation, les nouvelles technologies, une meilleure infrastructure et le financement de la recherche et du développement peuvent aider les protagonistes du secteur des produits de base à s élever dans la chaîne des valeurs. Ces services publics peuvent être centrés sur une amélioration des capacités des sociétés nationales dans le domaine de la conception, commercialisation, production technique et transformation. Du point de vue des exportateurs, une stratégie nationale d exportation peut paraître hors de propos. Comment une stratégie nationale va-t-elle concrètement aider une entreprise à développer ses affaires? Ce qui va le plus intéresser les exportateurs, ce sont les programmes nationaux liés à leur domaine d activité. Les stratèges doivent répondre aux préoccupations liées à chaque secteur. D abord parce que, si la stratégie se révèle fructueuse, les exportateurs doivent l intégrer. Ensuite, parce que, sans orientation vers des secteurs spécifiques, la stratégie ne répondra pas aux questions principales liées à la compétitivité, qui sont celles qui influencent en fin de compte les résultats nationaux à l exportation. Une stratégie sectorielle va plus loin que l identification des débouchés sur le marché et des programmes d appui. Une pratique d excellence requiert une analyse plus approfondie et une audience plus large que les seuls exportateurs. 5

6 CONCLUSION Au delà de la présentations des constats, l identification des acteurs et des points critiques, le débat est vaste autour de la chaîne de valeur. C est un outil d optimisation et d analyse valeur/coût. C est aussi une méthode ouverte et qualitative laissant une grande place à l interprétation En effet au delà de la présentation des faits les acteurs peuvent avoir des interprétations différentes des impacts et effets des stratégies définies pour la prise en charge des points critiques. Ou même orienter ces stratégies, consciemment ou inconsciemment, vers les préoccupations majeures de l acteur impliqué et de son background. C est là certainement une limite de cet outil de diagnostic stratégique car il devient une «auberge.comme le qualifié l autre : on y trouve que ce qu on y a apporté», aujourd hui beaucoup de discussions, et d interrogations autour de la problématique de l approche filière/ value chain. Pourquoi l approche chaîne de valeur pour les filières agricoles? Quel rôle des bailleurs de fonds, des projets FIDA dans la promotion de cet outil pour saisir les opportunités d affaires et asseoir une croissance durable dans les pays pauvres? Concentration des activités et logiques cumulatives. Spécialisation ou Diversification des espaces. Les relations entre les territoires d une même région économique. Distinction : filières consommateur et filières producteur. Position de l'entreprise dans la chaîne de valeur et chaîne de valeur interne de l'entreprise. Stratégie de valeur de l'entreprise Chaîne de valeur et activités de l'entreprise Quel est le montant de cette valeur que les clients sont prêts à payer? Comment est elle appréciée? D où vient elle? Est elle rare? Comment la protéger et l accroître? Comment appliquer la chaîne de la valeur? Qu'elle est la relation entre la Gestion de la chaîne d'approvisionnements et la Gestion de la Chaîne de la Valeurs? Comment sont-ils interdépendants? Y a-t-il des articulations entre ces deux activités? Pourquoi la lutte contre la pauvreté n est pas possible sans croissance économique? La mondialisation s accompagne un mouvement rapide des avantages concurrentiels. Une croissance non soutenue par une compétitivité n est pas durable. Chaîne de valeur et genre, Chaîne de valeur et changement climatique La perception et la maîtrise de la chaîne de valeur pour une PME exportatrice Le poids des groupes multinationaux Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel L outil existe, mais est-il bien utilisé? Comment la créativité et l innovation peuvent-elles s intégrer dans des outils de gestions de la production structurés? La chaîne de valeur un outil efficace: D amélioration de la compétitivité de la filière, De développement et de structuration des marchés Stratégie de la Réduction de la pauvreté L approche chaîne de valeurs lie les producteurs et le Marché. Massamba DIOP /Value Chain Specialist Consultant FRAO/ FIDAFRIQUE 6