Organiser la continuité du service : Intervention sur l organisation d une Mutuelle de santé

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1 Organiser la continuité du service : Intervention sur l organisation d une Mutuelle de santé Petit Johann To cite this version: Petit Johann. Organiser la continuité du service : Intervention sur l organisation d une Mutuelle de santé. Other. Université Victor Segalen - Bordeaux II, French. <tel > HAL Id: tel https://tel.archives-ouvertes.fr/tel Submitted on 12 Jan 2012 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

2 Université Victor Segalen Bordeaux 2 Institut de Santé Publique, d Épidémiologie et de Développement Laboratoire d Ergonomie des Systèmes Complexes THÈSE pour l'obtention du grade de DOCTEUR EN ERGONOMIE DE L'UNIVERSITÉ BORDEAUX 2 nouveau régime présentée et soutenue publiquement par Johann PETIT le 7 décembre 2005 Organiser la continuité du service : Intervention sur l organisation d une Mutuelle de santé Sous la direction du Professeur François DANIELLOU JURY Marie BELLEMARE, Professeure, Université Laval Québec Pierre FALZON, Professeur, Conservatoire Nationale des Arts et Métiers Jean-Claude SARDAS, Professeur, École Nationale des Mines de Paris Bernard CLAVERIE, Professeur, Université Bordeaux 2 François DANIELLOU, Professeur, Université Bordeaux 2 Examinateur Rapporteur Rapporteur Examinateur Directeur

3 À Séverine et Mathéo Quel beau sujet de dispute sophistique tu nous apporte là, Ménon : C est la théorie selon laquelle on ne peut chercher ni ce qu on connaît, ni ce qu on ne connaît pas : ce qu on connaît parce que, le connaissant, on n a pas besoin de le chercher, ce qu on ne connaît pas parce qu on ne sait même pas ce qu on doit chercher. Platon. Joignez ce qui est complet et ce qui ne l est pas, ce qui concorde et ce qui discorde, ce qui est en harmonie et ce qui est en désaccord. Héraclite. 2

4 Remerciements Remerciements Le travail d élaboration d une thèse s apparente à celui de la conception : la situation initiale est mal définie, les buts finaux sont incertains et le chemin pour y parvenir est à construire. Par conséquent, ce ne peut pas être un acte solitaire. C est au contraire une série de rencontres qui m ont permis de bâtir, souvent en débâtissant, ce que je suis parvenu à achever, ce que je suis parvenu à être en partie. Derrière ces rencontres se cachent des personnes que je souhaite à présent remercier pour le rôle qu elles ont joué dans cette construction. Tout d abord, je tiens à remercier particulièrement François Daniellou à différents titres. D une part, je le remercie en tant que directeur de thèse car il a su me guider sans me diriger, me donnant l occasion de forger mes propres idées sans les laisser diverger. D autre part, je le remercie en tant qu ergonome car il m a conduit vers une discipline qui m a permis de trouver des réponses à des préoccupations latentes. Enfin, je le remercie en tant que personne pour avoir su détecter certaines de mes fragilités dans des moments sensibles et me permettre ainsi de poursuivre et de terminer ce travail. Je remercie Christian Martin sans qui ce travail n aurait pas pu voir le jour. Il m a donné l espoir et les moyens de parvenir à mes fins. Les discussions (entre autres en voiture) et les remises en cause des idées ont toujours été riches grâce à son expérience qu il a su ainsi me faire partager. Je remercie également l ensemble du Laboratoire d Ergonomie des Systèmes Complexes de Bordeaux pour l accueil particulier qu il a su m offrir durant plus de cinq années. Merci à Jacques Escouteloup pour son écoute, Jean-François Thibault, Nelly Troadec, Marie-Hélène Duval, Nadège Rodriguez ainsi que les membres de l équipe doctorale. Un merci particulier à Fabien Coutarel pour son aide précieuse en fin de course et avec qui j ai partagé de plus près cette expérience de thésard. Je remercie sincèrement Philippe Lorino et Pascal Béguin pour le temps qu ils ont su m accorder à des relectures et discussions. Ils ont su chaque fois m éclairer par leurs conseils pertinents. Un grand nombre de personnes de la Mutuelle, dans laquelle j ai travaillé plus de quatre ans pour réaliser cette thèse, ont joué un rôle majeur. Parmi eux et, malheureusement de façon non exhaustive, je remercie Jean-Michel Laxalt, Maryline Gelly, Claudine Legars, Francine Baudoux, Bernard Rousset et Joël Ruiz. Mes remerciements vont aussi à l ensemble des sections et du centre de traitement du sud-ouest et plus particulièrement aux responsables et employés de ceux de Bordeaux qui se sont sincèrement engagés dans ce projet. Deux compagnons de route se retrouveront çà et là au fil des lignes qui suivent. Je remercie très sincèrement et amicalement Bernard Dugué pour avoir fait le pari de me compagnonner sur le terrain et de m épauler dans cette épreuve et Philippe Buet pour son rôle de «grand-frère» ; merci à tous les deux pour leur travail conséquent de relecture. Ma famille et mes proches prennent une part importante dans l aboutissement de ce travail tant ils auront su se montrer d une aide majeure par leur soutien et leur confiance tout au long de cette période et surtout dans les moments de doute. Merci à Évelyne pour son aide précieuse. Enfin, je remercie Séverine sans qui ce travail n aurait pas pu aboutir. Son soutien permanent notamment face aux absences diverses est allé au-delà de ce que j aurais certainement été capable de donner moi-même. 3

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6 Sommaire Sommaire Introduction... 8 Partie 1 : Le champ des services...13 Chapitre 1 : La diversité de situations de service Chapitre 2 : Le service et la relation de service Chapitre 3 : La production de service Partie 2 : La question des performances dans les services...65 Chapitre 4 : De la performance aux performances Chapitre 5 : L évaluation des performances dans les services Partie 3 : Le fonctionnement organisationnel et le maintien de la continuité du service...99 Chapitre 6 : Regards sur l organisation et sa transformation Chapitre 7 : La transformation de l organisation et le maintien de la continuité du service Partie 4 : Une intervention ergonomique sur un changement organisationnel dans une Mutuelle de santé Chapitre 8 : L entreprise et le contexte Chapitre 9 : L intervention ergonomique Partie 5 : Résultats et discussion Chapitre 10 : Le cadre de la réflexion Chapitre 11 : L activité collective dans les services : entre back office et front office Chapitre 12 : L organisation de la continuité du service Chapitre 13 : La participation de l ergonome à l organisation de la continuité du service. 233 Chapitre 14 : Limites et perspectives Bibliographie Tables des matières

7 Sommaire Liste des figures Figure 1 : Le modèle "construction progressive et collective"(d'après Martin, 2000) Figure 2 : L emboîtement des niveaux d interaction Figure 3 : Le lien entre service et relation de service (selon Hill, 1977) Figure 4 : L'activité dans la relation de service (selon Schwartz, 1995) Figure 5 : Le triangle de gestion (Bescos & coll., 1997) Figure 6 : La performance humaine comme processus (d après Guérin & coll., 1991) Figure 7 : Proposition de rencontre des modèles de performance (d'après Bourgeois et Hubault, 2005) Figure 8 : Le modèle CYQ : deux univers (d après Averous et coll., 1998) Figure 9 : Régulation entre règles de contrôle et règles autonomes Figure 10 : Organisation du travail (d'après Daniellou, 1999a) Figure 11 : Pouvoir penser, pouvoir agir, pouvoir débattre (d'après Daniellou, 1998a) Figure 12 : Un modèle d'organisation de l'entreprise de service selon 3 sphères (d après Zarifian, 2005) Figure 13 : L'activité écrasée - L'opérateur des services entre organisation et client Figure 14 : Le processus continu de production de service Figure 15 : Le rapport aux valeurs pour construire du lien entre client et service Figure 16 : Les instances de la Mutuelle Figure 17 : Estimation de l'évolution de la structure gestionnaire par l'organisation Figure 18 : Schéma du processus de traitement des réclamations Figure 19 : Schéma de production de service pour une demande de formulaire Figure 20 : Schéma de production de service pour la liquidation d'une feuille de soins Figure 21 : Modification du processus d échanges entre l adhérent et la mutuelle avant et après la réorganisation Figure 22 : Répartition des appels en fonction des demandes Figure 23 : Accueil téléphonique de la section - Répartition par type de relations Figure 24 : Représentation des concepteurs organisationnels des formes de relations entre adhérents, section et centre de traitement Figure 25 : Conception de la production en différentes situations de service Figure 26 : Les liens oubliés entre structures de production de service Figure 27 : Les changements de la production de service Figure 28 : Répartitions des tâches entre section et CT Figure 29 : Première proposition d'une structure organisationnelle régionale Figure 30 : Articulation des projets Cap Service et Synergie Figure 31 : Schéma classique de simulation Figure 32 : Schéma de simulation organisationnelle Figure 33 : Situation d'action caractéristique de traitement d'un dossier Figure 34 : Deuxième proposition d'une structure organisationnelle régionale Figure 35 : Le processus de décision au cours de l'intervention (d'après Petit, 2004)

8 Sommaire Figure 36 : Conception de la structure organisationnelle comme système adapté Figure 37 : Schéma d'un fonctionnement organisationnel régional Figure 38 : Contradictions entre théorie professée et théorie d'usage (d'après Argyris et Schön, 2002) Figure 39 : L'apprentissage en double boucle (d'après Argyris et Schön, 2002) Figure 40 : Du client à l'organisation et vice versa Liste des tableaux Tableau 1 : La Nomenclature d'activités Française - Niveau 17 (Source Insee) Tableau 2 : La classification des problèmes (d'après Darses et coll., 2004) Tableau 3 : Comparaison entre le paradigme computationnel et interprétatif (d'après Lorino, 1995) Tableau 4 : Les principales étapes de l'intervention Tableau 5 : Les difficultés recensées

9 Introduction Introduction Cette thèse de doctorat s inscrit dans un parcours de recherche qui a débuté avec la réalisation d un mémoire de DEA (Petit, 2001b). Notre participation à une intervention dans le secteur des services une mutuelle de santé nous avait alors conduit à développer une problématique autour de l activité collective entre le back office et le front office 1. La poursuite de cette intervention nous a permis d approfondir nos recherches sur la question. En effet, au-delà de la mise en évidence d une dimension collective dans la production de service entre back office et front office, nous avons pu analyser les possibilités de prendre en compte ce déterminant dans le système de travail, par une participation à la conception organisationnelle. La mutuelle de santé s est trouvée confrontée, à la suite de modifications juridiques importantes créant notamment des contraintes concurrentielles plus fortes, a une problématique complexe : comment restructurer l organisation actuelle afin d améliorer la qualité de service. Un élément de réponse à cette question a été fourni en séparant les activités de back office de celles de front office ; l idée principale étant d optimiser le processus de production en spécialisant des structures et les métiers correspondants. La création d entités totalement dédiées aux tâches administratives a permis cette séparation. Assez rapidement, la structure organisationnelle mise en place a montré des faiblesses compte tenu des objectifs affichés. En effet, des dysfonctionnements nouveaux ne permettaient pas l atteinte de qualité de service souhaitée par les dirigeants. Dans ce contexte, une demande d intervention a été formulée par les dirigeants à des ergonomes. Son objet portait sur la possibilité de proposer des formes d organisation permettant de produire un service de qualité, garant, selon les dirigeants, d une «spécificité commerciale» vis-à-vis des concurrents. Plus généralement, les questionnements relatifs aux services et à la relation de service paraissent de plus en plus présents dans le monde du travail. Un nombre toujours croissant d entreprises tente de développer des stratégies visant une prise en compte plus importante du client (Beauquier, 2005, 2003) ; ceci répond généralement à une volonté de mieux prendre en compte les particularités du client afin de lui proposer un service correspondant réellement à ses attentes. Ces développements peuvent se traduire par une rationalisation des systèmes de production afin de libérer du temps pour les phases de contacts avec les 1 La production de service peut être considérée comme une alternance entre des phases de contacts avec la clientèle (front office) et des phases «sans client» (back office). La traduction littérale signifie, pour le premier «bureau de devant», et pour le second, «bureau de derrière». Le back office est ainsi envisagé comme les moments de préparation de la production et/ou les moments de finalisation de cette production, c est-à-dire, tous les instants du processus de production où le client semble absent. 8

10 Introduction clients. Dans ce contexte, l organisation de la production globale de service se transforme, de même que l activité des opérateurs concernés (changement de métiers, tendance à la polyvalence ), laissant naître, au cœur même de cette activité, une tension majeure entre les contraintes imposées par le client et celles liées à la rationalisation de l organisation (standardisation des modes de production et des résultats). Dans le cadre de la demande qui était proposée aux ergonomes, il nous a semblé nécessaire de concentrer nos travaux de recherche autour d éventuels éléments de réponse aux deux questions suivantes : Existe-t-il des spécificités dans les situations de service qui conduisent à élaborer des systèmes de production différents de ceux développés dans l industrie? Existe-t-il des moyens d action pour que le changement organisationnel puisse intégrer ces spécificités dans les systèmes de travail. L analyse a posteriori de l intervention qui a permis la participation d ergonomes à la conception organisationnelle dans cette entreprise a conduit à défendre l idée suivante : Des formes d organisation de type industriel dans les services, en fort développement, visent, notamment, la parcellisation des tâches et plus particulièrement la séparation des tâches rattachées au front office et celles relatives au back office. Or, dans un certain nombre de situations de service, l activité dépasse le stade des relations entre clients et opérateurs. Dans ces situations de service, l activité de production du service est un processus collectif entre le back office et le front office. Il semble que ces formes d organisation industrielle dans les services font abstraction de cette dimension collective. Cette construction collective du travail dans les services s élabore sous forme de processus continu, permettant le maintien d une continuité du service. Lorsque l organisation divise les structures de back office et de front office, au point de supprimer les relations entre les opérateurs de ces structures, la continuité du service s en trouve altérée. Dans ce cas, le rétablissement de la continuité du service nécessite de rétablir la communication entre le back office et le front office. Pour y parvenir, il est utile de permettre à ces opérateurs la construction d un objet commun à partir de situations de travail communes. Nous proposons que cet objet commun soit la qualité de service. Le maintien de la continuité du service dans le temps dépend pour beaucoup des moyens organisationnels mis à disposition des opérateurs pour produire le service. La prise en compte de la diversité et des évolutions des cas à 9

11 Introduction traiter par les opérateurs nécessite des marges de manœuvre afin qu ils puissent maintenir la continuité du service. Le maintien de la continuité du service s inscrit donc dans un développement permanent de l organisation. Ce changement doit permettre aux opérateurs, en charge de produire le service, d adapter (ou de faire adapter) l organisation en fonction des variabilités générées par la présence du client. Dans ce cadre, la participation de l ergonome à la conception organisationnelle dans les services peut permettre l organisation de la continuité du service entre front office et back office. La permanence du changement organisationnel nécessaire dans certaines situations de service ne permet pas de concevoir un système stable adapté à la situation à l instant «t». Il s agit alors pour l ergonome de concevoir et mettre en place des démarches, synonymes d adaptation, plutôt que de préconiser seulement des recommandations sur les caractéristiques du système, aussi adaptées soientelles. Cette situation particulière nous permettra de discuter des difficultés rencontrées lorsque l on s attache à appréhender le changement organisationnel comme la gestion d une transition entre des interactions et une structure. Nous verrons aussi que cela ne va pas sans poser des questions essentielles sur les méthodes d intervention de l ergonome dans les services. En effet, si cette approche sur le changement organisationnel nous paraît essentielle pour intervenir sur la construction d une continuité du service entre le back office et le front office, elle nécessite un positionnement et des méthodes d intervention particuliers. Afin de proposer une argumentation de ces différentes hypothèses, cette thèse s articule autour de cinq parties : La première, composée de trois chapitres, s attache à caractériser le champ des services. Le premier chapitre nous éclaire sur les catégorisations proposées par l économie et l ergonomie pour différencier la multitude de situations de service. Si les services en général ont des propriétés intrinsèques par rapport aux biens, chaque situation garde néanmoins des spécificités, notamment dans les formes de présence du client et l objet de la relation de service ; Dans le second chapitre, nous développons les concepts de service et de relation de service en montrant qu ils sont certes distincts mais n existent pas l un sans l autre ; Ceci nous permet, dans un troisième chapitre, de mettre en avant les particularités des processus de production de service, notamment par la place accordée aux concepts de service et de relation de service. Il nous permet de conclure cette première partie par le fait que les particularités de certaines situations de service nécessitent l élaboration d activités collectives de façon à maintenir un lien entre la demande formulée par le client et le service qui lui est rendu. 10

12 Introduction Ce dernier point nous conduit alors à nous interroger, dans une seconde partie, sur les questions relatives à la performance, et plus particulièrement à la qualité de service. Le chapitre 4 s attache à élaborer un cadre théorique relatif à la performance en général. La performance, concept pas totalement délimité par les spécialistes, laisse transparaître des définitions et des critères d évaluation diverses, selon les cas. Ceci nous permet, entre autres, de considérer une «performance humaine» dans la construction d une «performance globale» ; Dans ce cadre, la qualité de service comme élément de performance n échappe pas à ces difficultés. Le cinquième chapitre est l occasion de montrer le rôle central des acteurs du processus de production de service dans la définition et l élaboration de la qualité de service, à partir d éléments structurant le service et d éléments construits dans le cadre d une relation de service. La construction d un objet commun autour de la qualité de service semble alors incontournable à son amélioration ; Mais cela ne semble réalisable que dans la mesure où une action sur l organisation reste possible. C est en cela que nous nous attachons dans la troisième partie à identifier des leviers d action permettant d agir sur la qualité de service. Le chapitre 6 se consacre à élaborer un cadre théorique relatif à une compréhension du fonctionnement de l organisation et de sa transformation. Nous y regardons l organisation comme un système vivant, dont le développement peut s apparenter à celui de la genèse instrumentale ; Ensuite, dans le chapitre 7, nous identifions une des conséquences du développement des services comme une industrialisation de leur processus de production, en séparant les activités de front office et de back office. Nous y voyons les conséquences possibles sur la perte de congruence entre le contenu des interactions en front office et les services produits en back office et, par conséquent, la perte de qualité de service. Dans ce contexte, nous identifions la continuité du service comme moyen de construire, de conserver et de respecter un référentiel commun sur la qualité de service ; son rétablissement passant alors par la construction de liens, d interactions entre les opérateurs du front office et ceux du back office. Une fois la cadre théorique posé, nous proposons dans une quatrième partie le récit de l intervention menée par les ergonomes dans la mutuelle de santé. Le chapitre 8 décrit le contexte et l entreprise ; Le chapitre 9 s attache à présenter un récit factuel de l intervention. Enfin nous voyons, dans une dernière et cinquième partie, comment la recherche basée sur cette intervention permet d éclairer certains débats qui viennent d être mentionnés. 11

13 Introduction Le chapitre 10 propose le cadre de la réflexion dans lequel nous plaçons cette recherche ; Le chapitre 11 se consacre à l argumentation de l idée selon laquelle il existe une activité collective dans la production de service et que des formes d organisation séparant strictement le back office et le front office empêchent le déploiement de cette activité collective. Une des conséquences est la perte de qualité de service ; Nous voyons ensuite, dans le chapitre 12, les possibilités de rétablir la continuité du service en agissant sur l organisation. Nous y montrons notamment que la transformation de l organisation passe, parallèlement, par la construction de règles d action visant la diminution des dysfonctionnements et l élaboration de règles de coopérations entre les opérateurs, permettant un travail sur l organisation ; Le chapitre 13 s interroge sur les possibilités pour l ergonome d être un acteur du changement organisationnel dans les services ; Pour terminer, le chapitre 14 s attachera à proposer des limites et des perspectives aux résultats de ces travaux de recherche. 12

14 Partie 1 : Le champ des services Partie 1 : Le champ des services Pour appréhender une situation de service, il nous paraît essentiel d identifier un certain nombre d éléments qui caractérisent ces situations de travail. Cette première partie s attachera à délimiter le périmètre des services, en s interrogeant sur les particularités auxquelles l ergonome risquent d être confronté en y intervenant. La particularité sur laquelle s accorde l ensemble des acteurs concernés par les questions concernant les services et la relation de service, reste l aspect immatériel du service produit. Cette caractéristique modifie profondément les modes de production et le contenu même du travail, par rapport au domaine industriel de production de biens. Elle se décline selon trois spécificités : Les services sont non stockables ; Ils sont non tangibles ; Enfin, ils se construisent dans, ou par, l interaction directe entre un producteur et un consommateur. Au cours d une évolution continue des situations de service depuis une trentaine d années, une certaine accumulation des connaissances se référant au concept de relation de service a permis d identifier des éléments plus ou moins partagés par les différentes disciplines qui l étudient, ceci afin d élaborer des définitions «génériques» de ce concept. Dans une certaine mesure, ces disciplines auraient pu se satisfaire de ces définitions. Mais en fait, chacune d entre elles réinvente, ou plutôt affine ces définitions initiales, selon son champ d étude : la finesse nécessaire de l analyse, l action générée par la compréhension de la situation, les objectifs visés, etc. De plus, la diversité des situations de service tend à renforcer ce phénomène, et des modèles différents peuvent voir le jour au sein d une même discipline, pour expliciter diversement les différences rencontrées. Nous allons tenter, au cours de cette première partie, de fournir un socle de base, qui nous semble nécessaire, à l élaboration d un cadre théorique relatif aux systèmes de production de service et à la relation de service, et ce, dans le périmètre de nos investigations. Pour cela, nous organiserons cette partie en trois points : Nous verrons, tout d abord, qu il existe une multitude de situations de service. Ce qui est vrai pour l une ne l est peut-être pas pour une autre. C est pourquoi, il s agira ensuite de nous arrêter sur la diversité des situations à laquelle nous sommes confrontés lorsque nous nous intéressons au travail dans les services ; Une fois ce contexte précisé, nous approfondirons les concepts-clés (service et relation de service) et, nous proposerons le modèle de relation de service qui nous servira de support pour cette recherche ; 13

15 Partie 1 : Le champ des services Enfin, nous nous interrogerons sur les spécificités des processus de production de service. Pour terminer, tout cela nous permettra de caractériser la situation de travail dans laquelle nous avons mené ce travail de recherche, ainsi que le modèle théorique sous-tendu. 14

16 Chapitre 1 : La diversité de situations de service Chapitre 1 : La diversité de situations de service Les situations de service poursuivent globalement un développement important depuis les 30 dernières années. Que ce soit sur le plan économique et social (emplois, consommation des ménages et des entreprises) ou d un point de vue organisationnel, les services prennent une place de plus en plus importante dans le monde du travail. Les développements rapides de la consommation et des emplois dans ce secteur ont conduit les responsables d entreprises à des ajustements, tout aussi rapides, des fonctionnements organisationnels. Ceci s est en partie traduit par un retour à des formes anciennes d organisation du travail basées sur une forte parcellisation de la production en tâches élémentaires, et donc rigides. Or, les situations de service ont la particularité de mettre le client au centre de leur production, ce qui peut constituer une source de variabilités dans le travail. Ceci n est pas nécessairement congruent avec un modèle organisationnel rigide. Pour autant, toutes les situations de service ne sont pas concernées de la même manière. En effet, l exemple que nous avons utilisé, concernant la gestion de portefeuille de clients, aura du sens pour l opérateur d une mutuelle de santé ou d une banque, il s avèrera moins pertinent au sujet d une hôtesse d accueil dans une grande surface, la gestion par portefeuille de clients n étant pas présente. Ainsi, ce que nous avons avancé jusque-là pourrait être discuté différemment selon les situations. Dans un souci d éclaircissement du périmètre de compréhension et d action sur les services, les disciplines concernées tentent de classifier ces situations. Mais comme nous l avons déjà spécifié plus tôt, les intérêts divergents de chacune d entre elles entraînent inévitablement des résultats distincts. En partant des caractéristiques des services qui paraissent essentielles, nous nous attachons dans ce chapitre à repérer les points de vue de l économie, de la gestion et de l ergonomie. Ce qui nous conduira inévitablement à opérer des recoupements. De plus, comme toutes formes de catégorisation, celle que nous allons présenter réduit certaines réalités, mais permet aussi de clarifier la représentation du sujet étudié. 1. D un point de vue économique La façon la plus couramment utilisée pour catégoriser les situations de service en économie reste la nomenclature. La nomenclature 2 d'activités française (NAF) permet de répertorier les catégories professionnelles par secteur d activité. L intérêt principal est d avoir une référence de base pour suivre l évolution statistique. Il en existe cinq, selon les différents niveaux de détail utilisés. Celle présentée dans le tableau 1 est détaillée au niveau 17, soit 2 Cette nomenclature nationale statistique d'activités s'est substituée le 1er janvier 1993 à la NAP de 1973 (nomenclature d'activités et de produits). La NAF 1993 n'est plus en vigueur depuis le 31 décembre Elle a été remplacée le 1er janvier 2003 par la NAF rév. 1. Pour plus de renseignements, consulter le site Internet de l INSEE, à l adresse suivante : 15

17 Chapitre 1 : La diversité de situations de service 17 catégories différentes d activité. Les autres niveaux proposent un nombre de catégories supérieures : 31, 60, 220 et 700 (voir Annexe 1). Cela étant, il est possible de trouver d autres classifications plus générales concernant les services et établies d un point de vue de l économie (Gadrey, 1996). NAF rév. 1 Code A B C D E F G H I J K L M N O P Q Niveau 17 - Liste des sections Libellé Agriculture, chasse, sylviculture Pêche, aquaculture, services annexes Industries extractives Industrie manufacturière Production et distribution d'électricité, de gaz et d'eau Construction Commerce ; réparations automobile et d'articles domestiques Hôtels et restaurants Transports et communications Activités financières Immobilier, location et services aux entreprises Administration publique Éducation Santé et action sociale Services collectifs, sociaux et personnels Activités des ménages Activités extra-territoriales Tableau 1 : La Nomenclature d'activités Française - Niveau 17 (Source Insee) 1.1 Les services à forte dimension de traitement matériel Les services à forte dimension de traitement matériel peuvent se subdiviser en 3 ensembles de services : Les services s appliquant à des biens, pour en modifier ou en restaurer les caractéristiques ou pour les mettre à la disposition des clients. Ils pourraient, dans une certaine mesure, être catégorisés du côté des biens, mais une composante forte de relation directe avec le client leur confère leurs caractéristiques de services. On retrouve dans cette «case» le transport de biens (dont le commerce de gros, le courrier et les télécommunications, pour le transport de signes matériels), la réparation de biens, la restauration alimentaire (production et mise à disposition) ou encore l hôtellerie et l hébergement (mise à disposition et entretien des locaux). Les services s appliquant à des biens matériels ou à des informations codées, de façon à en assurer la mise à disposition, la vente ou encore la location, sans modification notable de leurs caractéristiques. Y sont regroupés le commerce de détail, les transactions et locations immobilières, les locations diverses et le traitement standardisé d informations. Ainsi, une partie des fonctions de la banque et de l assurance (transactions financières) figure dans cette catégorie. 16

18 Chapitre 1 : La diversité de situations de service Et enfin, les services destinés aux individus et aux ménages. Ceux-ci se composent du transport des personnes, de leur hygiène corporelle ou encore de leur entretien courant. Sont compris dans cette catégorie, la coiffure, l esthétique mais pas les prestations d ordre médical ou paramédical. Les caractéristiques communes à ces services sont l existence d un support isolable, identifiable (biens, personnes, informations inscrites), et la possibilité de reproduire de façon normée les actes s appliquant à ces supports. En d autres termes, l intérêt majeur de cette catégorie est de pouvoir quantifier le résultat de l action (nombre de tonnes transportées, de produits vendus, de personnes visitées, par exemple). 1.2 Les services intellectuels relatifs à des savoirs productifs Les services intellectuels relatifs à des savoirs productifs concernent ceux destinés aux entreprises, ne s appliquant pas directement à des biens. Ils peuvent être marchands ou non et conditionnent la production, son organisation ou encore sa gestion. On y retrouve l ingénierie, le conseil, l assurance, les services bancaires, juridiques et financiers pour les entreprises, la recherche et le développement industriel, la production de logiciels, etc. Ils sont principalement caractérisés par une grande difficulté d évaluation. En effet, la mesure de leur productivité, par exemple, ne peut pas se fonder sur des définitions directes car il n existe pas d objet quantifiable à la fin de la production (output). De plus, il est aussi difficile d évaluer des effets, que l on pourrait qualifier de secondaires. Comment évaluer les répercussions matérielles des conseils fournis par un consultant, ou encore les bénéfices exacts réalisés après la mise au point d un nouvel outil informatique? L obstacle majeur reste la non-reproductibilité des actes et des résultats. Il est extrêmement difficile de standardiser un acte intellectuel, pour le reproduire en masse. De plus, les activités comme le conseil peuvent très largement impliquer le client dans la production : la coparticipation des personnes consultées est très fréquente. Dans ce contexte, l utilisation de «pseudo-mesures» de productivité pour de tels services est non seulement «inutile» mais aussi à «proscrire» (Gadrey, 1996, p. 83). 1.3 Les services relatifs aux savoirs et capacités dans la consommation finale Les services relatifs aux savoirs et capacités dans la consommation finale regroupent les services destinés aux individus mais pas en ce qui concerne leur support de propriété ou leur entretien corporel courant (Chapitre 1, 1.1). Il s agit plutôt de réalités moins tangibles. On retrouvera tout ce qui concerne la formation des personnes, l atteinte de savoirs, la santé, les loisirs, ainsi que les obligations sociales et les droits. La démarcation avec la catégorie précédente devient floue si on prend l exemple de métiers relatifs à la santé. En effet, les prestations d un médecin du travail peuvent tantôt être considérées comme du conseil individuel, tantôt comme du conseil aux entreprises (Chapitre 1, 1.2). De plus, la plupart des soins hospitaliers sont compris dans cette 17

19 Chapitre 1 : La diversité de situations de service catégorie, mais certains actes chirurgicaux standard pourraient être catégorisés dans la partie des actes reproductibles (Chapitre 1, 1.1). Ce qui la différencie d une autre catégorie reste le fait que la reproductibilité est rendue extrêmement difficile, de par la difficulté de séparer le résultat des personnes concernées. Il n y a donc pas, au sens économique du terme, de résultats directs qui soient mesurables. Par conséquent, s il est possible d évaluer le nombre de patients vus dans la journée, pour un médecin, rien n est dit sur le résultat réel de l activité de cet opérateur. A-t-il convenablement soigné ses patients, a-t-il pris le temps de vérifier les propos du patient, n a-t-il pas oublié certains symptômes, etc.? Ce qui signifie que pour ces services aussi, une mesure de productivité «classique» paraît inadaptée. 1.4 Les services internes d organisation et de gestion Les services internes d organisation et de gestion ne sont plus directement dirigés vers les individus. Il s agit plutôt de services administratifs mais pas de services intellectuels, en comparaison avec ceux évoqués plus haut (Chapitre 1, 1.2). On peut y retrouver le secrétariat, par exemple. Ils regroupent en fait tous les services qui vont être produits à l intérieur même de l organisation qui en bénéficiera. Les résultats sont divers et dans ce cas aussi peu quantifiables. Pour terminer, cette catégorisation, appréhendée d un point de vue d économiste, nous paraît généraliste 3 et orientée vers la compréhension du résultat de la production et les différents services. Elle nous servira, par la suite, lorsque nous aborderons la question de la productivité dans les services (Partie 2), et plus largement celle de la performance. Elle nous permettra, entre autres, de mettre en tension un certain nombre de critères de performance issus de points de vue différents. En effet, comme le décrivent certains gestionnaires et économistes (Gadrey, 2003, 1996), une approche classique de l évaluation des services, par la productivité, ne semble pas suffisante. Un début d alternative à cela consisterait à proposer, dans un premier temps, une autre forme de classification. C est pourquoi, nous apportons à présent un point de vue relatif à l activité de travail, soulignant la co-construction entre l opérateur et le client, un point de vue de l ergonomie. 2. Du point de vue de l activité Le point de vue de l activité s appuie principalement sur le contenu des métiers et les caractéristiques relatives aux clients. Elle permet de catégoriser les différents types de situations de service, en fonction des buts et des caractéristiques marquantes de l activité. La catégorisation proposée est issue des travaux menés par Cerf et Falzon (2005b). 3 Dans le sens où elle peut être lisible par de nombreuses disciplines et utilisable pour aborder la question d un point de vue macroscopique. 18

20 2.1 L accueil et l orientation Chapitre 1 : La diversité de situations de service L accueil et l orientation prennent en compte les activités destinées à orienter un client dans un espace plus ou moins concret (bâtiment, organisation, institution). Dans ce type de situations, les opérateurs qui sont souvent soumis aux regards d autrui (essentiellement ceux des clients), agissent dans un espace prédéterminé et ont généralement des tâches associées (téléphone, par exemple). Les interactions avec les clients sont courtes, et l activité, de manière générale, est extrêmement parcellisée. Les opérateurs peuvent être facilement soumis à la pression de la file d attente. Ces différentes spécificités nécessitent des compétences fines pour diagnostiquer les attentes des clients rapidement, ce qui est générateur de stress pour les opérateurs. Les métiers correspondants se trouvent à l articulation entre l organisation et le client (image de l entreprise) mais sont pourtant peu reconnus (peu ou pas de formation et des salaires peu élevés). 2.2 Le conseil et l accompagnement Le conseil et l accompagnement sont proches de la catégorie (économique) évoquée plus haut et intitulée les services intellectuels relatifs à des savoirs productifs (Chapitre 1, 1.2). Dans le cas du conseil, un opérateur met à disposition ses compétences (connaissances, savoir-faire de dialogue, de coopération et de résolution de problèmes) afin d aider un client à prendre une décision. Dans le cas de l accompagnement, l opérateur peut aussi réaliser un certain nombre d actions pour mettre en œuvre ces décisions. L activité de l opérateur varie donc entre une position d expertise où les catégories de problèmes et les solutions préexistent à l interaction et, une position plus coopérative avec le client et la situation. Par conséquent, les formes d exercice du conseil peuvent varier en fonction des métiers concernés et des demandes formulées par les clients. Il s agira, pour certains cas, de diagnostiquer un problème et de proposer la solution correspondante sur la base d un processus d induction de structure (Darses, Falzon et Munduteguy, 2004 ; Hoc, 1994) comme dans le diagnostic médical au sens strict, et dans d autres cas, de «construire un chemin» avec le client dans le temps, ce qui pourrait s apparenter à un processus de conception. Au sein d un même métier, pourront se succéder ces différents modes d accomplissement du conseil. L exemple de l ergonome se prête assez bien à cela. En effet, pour certaines de ses pratiques, l ergonome sera considéré comme un expert du travail et pourra donc effectuer un diagnostic d une situation très précise, comme un accident 4. Dans d autres circonstances, il se verra accompagner une même entreprise sur une période assez longue, et pourra proposer des services différents à son client, comme participer à la prescription (Grall et Martin, 2003 ; Daniellou, Grall, Martin et Six, 2003). 2.3 Les médiations et les interventions sociales Les médiations et les interventions sociales visent à aider des personnes en difficulté socioéconomique. Il s agit pour l opérateur de construire avec le client des moyens d action 4 Sur la base de connaissances issues de la situation précise et de connaissances sur l homme au travail. 19

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