Table ronde La protection sociale dans les entreprises Forum Convergences, 18 septembre 2013

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1 Page1 Table ronde La protection sociale dans les entreprises Forum Convergences, 18 septembre 2013 Ref : Dans le cadre de l association du GIP SPSI aux réflexions menées sur l extension de la protection sociale à l internationale par les entreprises, le Président du GIP, Jean-Marie Spaeth, a été convié à intervenir lors d une table ronde organisée par l ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises) sur «la protection sociale dans les entreprises». Cette table-ronde s est tenue à l occasion du Forum Convergences - 17,18 et 19 septembre - visant à explorer les potentielles solutions conjointes aux grands enjeux sociaux, économiques et environnementaux de demain (Note ). Selon la Recommandation 202 sur les socles nationaux de protection sociale, adoptée par l OIT en juin 2012, la protection sociale est «un outil important pour prévenir et réduire la pauvreté, les inégalités, l exclusion sociale ( ), pour promouvoir l égalité des chances». Alors que la crise tend à creuser encore davantage les inégalités, les entrepreneurs sociaux et les modèles qu ils portent constituent de véritables vecteurs de solutions aux enjeux sociaux d aujourd hui et de demain. Quelle responsabilité les grandes entreprises dont l activité s étend au-delà des frontières, ontelles vis-à-vis de la protection sociale de leurs employés de par le monde? Les entreprises semblent s interroger de plus en plus sur ce point et les multinationales ayant leur siège en France ont déjà mis en œuvres des initiatives innovantes en la matière. A l occasion du Forum «Convergences», l Observatoire sur la RSE (ORSE) a organisé une table ronde réunissant certaines de ces entreprises. Cette table-ronde a été l occasion de comprendre les démarches de ces dernières : leurs motivations, leurs outils de diagnostic, les garanties couvertes pour leurs salariés, ainsi que les plans d actions qu elles ont déployés, compte tenu des disparités locales. Modératrice : Lydie RECORBET, Chargée de projet, ORSE Jean-Marie SPAETH, Président, GIP SPSI Sandra FOUCART, Directrice Long Term Incentives Audrey BABOURAM, Responsable protection sociale internationale, Sanofi Alain GUEGUEN, Directeur rétribution Groupe, Orange Lydie Recorbet : Comment les entreprises peuvent-elles s engager dans la protection sociale de leurs salariés locaux? Les motivations et stratégies adoptées par les entreprises varient mais l on retrouve généralement des raisons allant dans le même sens, propres au cœur de métier de l entreprise pour commencer (industrie lourde, santé, etc) induisant un accent porté sur l amélioration des 1

2 Page2 politiques de santé-sécurité au travail, sur une couverture de santé de base, ou encore sur une couverture prévoyance. Viennent ensuite l image véhiculée par l entreprise et les motivations propres aux Directions des Ressources Humaines telles que l attrait compétitif de l entreprise (entreprise innovante), la fidélisation des salariés, le souci d équité entre les salariés et enfin la volonté d asseoir l ancrage territorial de l entreprise dans les pays d implantation. A la lecture des accords-cadres internationaux conclus entre les entreprises et les fédérations syndicales internationales, les entreprises françaises semblent les plus avancées dans le domaine de la protection sociale à l international, sans doute pour des raisons historiques propres à la culture de la protection sociale d une part et du syndicalisme d autre part (voir l étude réalisée par l ORSE et le Département de la Sécurité sociale du BIT en février 2013 «Extension de la sécurité sociale et responsabilité sociale des entreprises multinationales : étude exploratoire», auprès de 15 entreprises multinationales françaises : Note ). Jean-Marie Spaeth a présenté le regard du GIP SPSI quant à la possibilité d étendre la protection sociale via le vecteur des entreprises. Il a fait remarquer au préalable que l on retrouve une caractéristique commune à la grande majorité des pays : l armée et la fonction publique sont toujours couvertes, mais quid des autres? Depuis le début des années 2000, on constate une accélération de la prise de conscience internationale de la nécessité de faire une place plus grande à la protection sociale face aux effets de la mondialisation. L extension de la protection sociale constitue un puissant moyen dans le débat onusien de lutter contre la pauvreté. Il ne s agit néanmoins pas que d une question «humaniste» ou de dignité de la personne. La protection sociale constitue également un élément fondamental du développement économique et du développement des entreprises, ainsi qu un amortisseur des crises et un outil de répartition des richesses et de régulation de la mondialisation. La thématique des socles de protection sociale a été à l honneur lors du G20 de Cannes, et en amont dans la déclaration commune des B20 et L20. Elle a fait l objet d une Recommandation par le BIT en juin Recommandation 202 sur les socles nationaux de protection sociale - et se décline aujourd hui plus précisément à travers la promotion de la couverture sanitaire universelle. La dernière Convention de l OIT concernant la protection sociale remontait à Le thème abordé est aussi vieux que l ère industrielle notamment car les risques inhérents à la vie sont immuables. Les entreprises ont compris que la protection sociale contribue à leur propre dynamisme car en libérant les salariés de la peur du lendemain, elle libère les imaginations et les dynamiques individuelles et collectives. C est un sujet qui reste complètement d actualité. La protection sociale constitue également un facteur de fidélisation des salariés comme cela était le cas dans les grandes entreprises de main d œuvre françaises et européennes de textile, minières, sidérurgiques, etc. et constitue finalement un outil remarquable de la cohésion d un groupe. 2

3 Page3 Le défi auquel doivent répondre les entreprises est aujourd hui de deux ordres : - D ordre conceptuel d une part (ou philosophique, idéologique) Le rapport à la protection sociale a évolué ces 10 dernières années au sein des entreprises avec la mondialisation et la financiarisation de l économie ; alors qu elle était annexée à la production des richesses, la couverture sociale a été reléguée à la sphère du privé. Il faut renverser la tendance. Encore une fois, la protection sociale constitue un élément fondamental du développement économique et de la répartition des richesses, de même que la responsabilité sociale des entreprises de manière plus générale constitue un élément fondamental de la régulation de la mondialisation ; - D ordre technique d autre part Comment mettre en place une assurance santé quand il n y a pas d offre de soins ou dont la qualité laisse à redire? Comment étendre la protection sociale aux familles des salariés quand il n ya pas de définition universelle de la famille? Le dialogue avec les acteurs locaux est donc essentiel, notamment pour pouvoir s adapter aux spécificités des pays : la culture assurantielle n existe pas partout par exemple. Il faut prolonger la prise de conscience collective et faire émerger les bonnes pratiques. Il faudra également veiller à contribuer à une couverture sociale pour les salariés autochtones des grandes entreprises industrielles, sans pour autant déséquilibrer les rapports au sein des pays d implantation entre les personnes employées par les groupes internationaux et le reste de la population, appartenant souvent à l économie informelle. Les trois représentants d entreprises ont présenté la stratégie de leur Groupe en matière d extension de la protection sociale de leurs salariés ainsi que les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de cette stratégie. 1- Etat des lieux et motivations Orange : Orange est implantée dans 35 pays et est présente dans plus de 200 pays en ce qui concerne les services professionnels. Elle compte collaborateurs. Orange se situe encore au stade de la phase de diagnostic quant à la situation du Groupe en matière de protection sociale. Ainsi, la Direction des rétributions a une approche quantitative de la couverture des salariés du Groupe mais les sujets étant techniques, la vision au niveau corporate n est pas encore très claire et la Direction n est pas encore en mesure d apprécier pleinement la qualité de la couverture. Orange a lancé son programme d entreprise «Conquête 2015», coconstruit avec les «pays d Orange» (= pays d implantation) et a fait des hommes et des femmes qui travaillent dans ces pays, une priorité du Groupe. L objectif est d être reconnu comme un employeur de référence (marketing) mais pour cela le Groupe a besoin de connaître la situation des salariés dans chaque filiale car toutes n ont pas la même réputation. 3

4 Page4 Au-delà des questions de santé et de couverture assurantielle, la protection sociale des salariés constitue également une question de pouvoir d achat. Il s agit pour le Groupe d être compétitif et pour se faire d équilibrer les performances économiques et sociales. Sanofi : Sanofi est présente dans une centaine de pays et compte collaborateurs. Industrie de la santé, assurer une couverture maladie à ses salariés allait de soi pour le Groupe. C est la raison pour laquelle Sanofi a entrepris il y a plus de 20 ans, une réflexion quant à la couverture santé de ses salariés et offre depuis 10 ans une couverture santé de base à tous ses salariés sans exception, ainsi qu à leurs enfants ou époux (se) dans certains cas. Le Groupe a adopté une démarche progressive et a commencé, en 1993, par créer une structure spécifique dédiée à la couverture des enfants des salariés (Association «Enfants de Sanofi») pour se substituer à l offre locale manquante ou incomplète lorsque les enfants étaient atteints de lourdes maladies nécessitant des opérations. Cela a permis de voir que la couverture des salariés n était pas optimale et a enclenché une réflexion plus large quant à l extension de la prévoyance et de la couverture maladie de l ensemble des salariés. Le Groupe s est attaché à adapter sa politique au gré de ses évolutions (croissance interne et externe via des rachats d entreprises), selon une culture de l harmonisation, de la qualité et de la visibilité. La dernière acquisition, ENSAM et EURIAL, a poussé le Groupe à une évolution optimum. Qui dit couverture universelle à l échelle du Groupe ne signifie par contre pas couverture uniforme entre tous les pays. La fidélisation des salariés et l image véhiculée par le Groupe en tant qu industrie de la santé ont été les principales motivations du Groupe. Sanofi mène de nombreux projets sur le sujet. Danone : Danone représente quant à elle collaborateurs dans 50 pays, dont 60% se situent dans des pays émergents où l accès à une couverture sanitaire est faible, voire inexistant. A l heure actuelle 60% des salariés sont couverts ; ce nombre doit passer à 80% d ici la fin Prendre en charge les avantages sociaux ou «benefits» de ses salariés est un sujet important pour le Groupe et qui fait sens au vu de sa mission : assurer la santé par l alimentation au plus grand nombre. En 2008, Danone a entrepris une réflexion sur la santé dans l activité du Groupe, pour les consommateurs de ses produits, ainsi que pour ses propres salariés. Le Groupe a alors fait le constat d une grande disparité selon les pays d implantation, notamment suite à une importante acquisition par le Groupe en Danone a ainsi mis en place un plan d action Dan Cares lancé en 2009, visant à garantir une couverture santé minimale à l ensemble des collaborateurs du Groupe (= les Danoners) avant la fin Cette initiative dont la mise en œuvre est progressive et décentralisée, repose sur une mobilisation managériale et s inscrit dans le double projet socio-économique du Groupe. 4

5 Page5 2- Couverture et mise en œuvre Lydie Recorbet a expliqué que l on retrouve 2 grands schémas de stratégie selon les entreprises : - Une stratégie centralisée fondée sur une décision de la Direction générale du Groupe priorisant en amont un «socle de garanties minimum» de couverture devant s appliquer à toutes les filiales ; ces dernières ayant ensuite plus ou moins de liberté dans l application ; - Une stratégie décentralisée fondée sur un état des lieux de la couverture mise en place, suivie d une harmonisation au gré des opportunités (échéance d un contrat d assurance par exemple). Danone : L objectif de Dan Cares est d assurer aux collaborateurs de Danone avant la fin 2013, le bénéfice d une couverture santé de base couvrant ce que le Groupe considère majeur dans le risque maladie et identifie comme «des soins fondamentaux» ou «risques prioritaires» à savoir l hospitalisation et la chirurgie, la maternité ainsi que l accès aux soins (ambulatoire incluant les dépenses pharmaceutiques). Ce socle sanitaire vient compléter la couverture prévoyance (invalidité et décès) déjà en œuvre dans l ensemble des sociétés du Groupe et permet de mettre davantage l accent sur la situation des salariés dans les filiales. La Direction de Danone a volontairement restreint sa démarche dans un premier temps à un socle sanitaire de base défini selon des indicateurs simples, applicables dans l ensemble des filiales et «business models» (=modèles d affaire), afin de permettre d une part aux filiales de s auto-auditer sur des éléments comparables et d assurer rapidement d autre part une couverture de base à l ensemble de ses salariés. Trois critères sont mis en avant par le Groupe afin d assurer cette couverture de base à l ensemble des salariés: la qualité des soins et des équipements médicaux, leur accessibilité matérielle, réelle et géographique (délais d attente, distances géographiques) et le reste à charge des salariés. L objectif est de limiter ce dernier à 20% des frais. La mise en œuvre du plan Dan Cares a été précédée d un audit conduit en 2010 dans 15 pays clés (représentant à l époque 56 filiales et 85 % des effectifs). Cet audit a permis de comparer dans un première temps la situation du Groupe et de ses différentes catégories de salariés à celle des autres grandes entreprises, et d identifier ainsi les pays où il y avait un «décrochage». La seconde phase de l audit a consisté à évaluer la couverture santé locale des salariés des filiales implantées dans ces 15 pays, ainsi que sa pertinence au regard des 3 critères précités. Le plan d action Dan Cares est depuis déployé progressivement dans les filiales. La protection sociale étant un domaine extrêmement pointu, elle nécessite une analyse dans le détail et ainsi la mobilisation d un personnel compétent. Le Groupe s est donc doté de l aide de spécialistes tels que Deloitte afin de conduire les audits. Le Groupe a choisi d adopter une démarche progressive, misant sur le partage d expériences entre les filiales et volontairement limitée au départ à quelques pays cibles afin d établir rapidement des diagnostics pays sur l accès des salariés à ce qui existe déjà et une cartographie de la situation des filiales à partir d une autoévaluation de celles-ci. A l issu de cet état des lieux, 5

6 Page6 le constat a été fait que danoners étaient insuffisamment couverts. Pour Danone, la primauté porte sur les salariés même si certaines familles sont également couvertes. Orange : Orange a mené un sondage auprès de toutes ses sociétés de plus de 100 personnes, ce qui représente 67 sociétés dans 32 pays. Parmi ces 67 filiales, 64 ont répondu, démontrant ainsi l intérêt que ces dernières portent au sujet contrairement à ce que pensait la Direction générale. Comme Danone, le Groupe a décidé de ne pas rentrer trop dans les détails dans un premier temps afin de pouvoir avancer et s est accompagné du même cabinet de conseil, Deloitte, pour effectuer son diagnostic initial. Ce dernier visait la santé, la prévoyance, la retraite mais aussi les bénéfices offerts aux salariés de manière plus générale (prise en charge des transports, examens médicaux, services disponibles sur le site, etc.). Cette initiative a été co-portée par les Directions des Ressources Humaines et RSE, qui ce sont fixées les mêmes cibles, et co-construit avec les filiales. Alain Gueguen a expliqué qu il ne s agit pas d imposer une vision corporate du sujet aux filiales mais au contraire, comme Danone, de permettre l appropriation du sujet par ces dernières et de stimuler un dialogue et un échange de bonnes pratiques entre les filiales. Le questionnaire établi par le siège a dans un premier temps, été testé auprès de quelques filiales afin de s assurer de sa compréhension malgré les diversités locales. Le questionnaire a été envoyé aux Directions RH de ces filiales afin de faire un état des lieux de la situation de leurs salariés. Il visait plus précisément à percevoir, du point de vue des Directions, l environnement de travail des salariés, les attentes des salariés et les priorités d action à mener. L idée était d instaurer ensuite un questionnaire annuel de satisfaction, pas trop détaillé afin de pouvoir être comparable et compréhensible selon les diversités locales de chaque filiale ; la diversité constitue un vrai challenge. Un temps d analyse et de discussion s est tenu en amont de l envoi du questionnaire, de façon à impulser une dynamique de «navette» entre le siège et les filiales et de fiabiliser les réponses de ces dernières. Le Groupe reste ouvert à d autres domaines que celui de la santé car selon les cultures, certaines filiales sont plus avancées sur d autres sujets et peuvent avoir entrepris des démarches innovantes. L objectif est d essayer de récupérer des pratiques qui font sens, largement utilisées dans certaines filiales et de les étendre aux autres. Alain Gueguen estime qu en termes de besoin social, la garantie contre le risque décès représente sans doute une priorité partout, or toutes les religions ne permettent pas d assurer la mort. Aux vues des résultats des questionnaires, la quasi-totalité des salariés bénéficient d une couverture et le groupe a aujourd hui connaissances de la couverture complémentaire offerte aux salariés mais pas de l offre de soins disponible dans les pays. Pour l instant, les résultats des questionnaires n ont pas alimenté le Rapport RSE du Groupe. Orange attend d avoir plus de recul sur le sujet avant de les diffuser et avant même de les communiquer aux filiales. 6

7 Page7 Sanofi : Sanofi a effectué l un des premiers diagnostics relatif à la protection sociale des salariés du Groupe en Le projet interne a été impulsé par la Direction Général et suivi par la Direction des Ressources Humaines. Il visait un nombre limité de risques qui paraissaient primordiaux pour le Groupe: santé, décès, incapacité-invalidité, retraite. Le Groupe a pris en compte les systèmes légaux locaux dans l analyse et a élargi le «package» en fonction des besoins des pays (ex : accidents de la route). L enquête a été réalisée à chaque fois auprès de l ensemble des filiales. Une enquête sur les coûts a également été réalisée afin de réfléchir à la meilleure manière de maintenir une couverture de qualité tout en minimisant l impact en termes de coûts pour le Groupe. La Direction des RH travaille ainsi avec les Directions Financière et Achats. La stratégie globale de Sanofi a été officialisée en Elle couvre l ensemble des salariés (toutes activités et tous types de contrats confondus) selon les modalités suivantes: - couverture décès toutes causes, dans toutes les filiales (au minimum 2 ans de salaire) ; - la famille est limitée aux conjoints et enfants néanmoins toutes les familles ne sont pas couvertes car cela a un coût conséquent et il n y a en outre pas toujours d offre locale ; - couverture santé pour tous (panier de soins couvrant l hospitalisation, la maternité, l ambulatoire et les prescriptions médicales) ; - congés maladie dans certaines filiales ; - couverture invalidité mais pas partout et pas au sens où on l entend en France. Sanofi s attache à des critères qualitatifs au-delà de la couverture, ainsi qu au respect de la personne : il n y a par exemple pas d examen ou d expertise médicale des salariés. Il est prévu dans le cadre de la couverture maladie offerte aux salariés, que ces derniers puissent aller se faire soigner ailleurs s il n y a pas d offre de soin sur place. La gestion de la couverture dépend ensuite des filiales et de leur taille ; en fonction elles auront recours ou non à des prestataires. Un groupe de travail est créé pour chaque projet avec la Direction des RH locale, afin d avoir recours aux meilleurs prestataires au niveau local (surtout pour ne pas avoir de problème de qualité ou de défaut de service). Des entreprises comme Total, Lafarge ou l AFD ont monté des structures de soins à part entière dans certains endroits mais les implantations de Sanofi ne sont pas assez importantes pour pouvoir monter de telles structures. En outre une question d entretien se pose dans le cas de la construction d infrastructures, de même que celle du maintien de la structure sur le long terme si elle est ouverte aux populations. Une enquête est actuellement réalisée auprès de 16 multinationales pharmaceutiques (représentant la moitié des grands Groupes dans ce domaine et à laquelle l ensemble de leurs filiales participent) permettant ainsi une comparaison mutuelle entre les entreprises. 7

8 Page8 3- Difficultés de mise en œuvre et suivi Les entreprises se rejoignent pour dire qu aujourd hui la priorité reste l emploi, en France et dans le monde. Cela amène à repenser les priorités de l entreprise. Il ne s agit pas de créer des tensions au sein des filiales qui n ont pas beaucoup de moyens et il faut rester vigilent quant aux besoins, réticences des filiales : on ne peut faire du «forcing» lorsqu une entreprise compte 20% de son effectif qui n est pas favorable au projet. Les volontés humanistes sont contrebalancées par les contraintes légales et économiques. Les entreprises ont par ailleurs fait valoir que si la protection sociale est source de dynamisme de l entreprise, localement cela peut-être perçu différemment. Il faut un certain temps pour que l approche s ancre dans les mentalités locales car certains vont voir des dépenses superflues là où nous voyons un investissement. Il s agit d un travail progressif et de longue haleine auprès des Directions locales. Il faut parfois 3 ans pour qu une filiale réalise l apport d une couverture sociale pour les salariés. Il ne faut surtout pas brusquer les choses, ni que la démarche soit perçue par les filiales comme une politique imposée par la Direction, d autant plus que les filiales doivent financer leur projet seules : dans le Groupe Sanofi elles ont ainsi besoin de l aval du siège qui juge de la pérennité du projet. On observe néanmoins un phénomène de mimétisme entre les filiales. Sanofi mène même des projets d amélioration de nouvelles garanties à l initiative des filiales. Danone n a pas assorti sa stratégie d une méthode de pooling ou d optimisation des coûts. Les aspects techniques de la mise en œuvre sont entièrement délégués aux filiales dans le respect de la tradition de décentralisation propre au Groupe. Danone encourage néanmoins à travailler avec le même assureur pour une question de facilité. Le Groupe s appuie pour ce faire sur ses partenaires locaux et son réseau de courtage. Pour inciter les filiales à agir rapidement, Danone a mis en place en 2011, un fonds corporate d accélération d aide aux filiales pour 3 ans. Il finance 1/3 du surcoût entrainé par l instauration de la protection sociale dans les filiales la 1 ère année, puis de manière dégressive 25% la seconde année, etc. La stratégie de la Direction vise à ce que chaque unité prenne conscience du coût du programme et en mesure l impact. Orange a instauré un processus de définition des politiques salariales annuelles : choix d investissements et choix du budget alloué. Selon les pays, investir dans la protection sociale peut être mieux que d augmenter les salaires Orange part néanmoins du principe que le salarié doit conserver à sa charge une partie des frais : il y a donc un partage des frais et la détermination du reste à charge est à la libre appréciation des filiales. L absence d indicateurs constitue un véritable frein au suivi et au reporting relatif à la couverture des salariés des Groupes. Audrey Babouram a expliqué que chez Sanofi, le suivi est plus ou moins présent selon les filiales. Le Groupe possède une base de données avec des indicateurs afin de faire remonter les informations mais le suivi est assuré pays par pays sans qu il n y ait de comparaison ; il est donc 8

9 Page9 difficile de parler d indicateur, surtout si l on prend en compte les régimes légaux. Une comparaison détaillée n est pas possible. Des questionnaires locaux concernant les attentes des salariés sont en outre distribués dans les filiales mais ils ne sont pas consolidés au niveau global. Danone privilégie la qualité mais Sandra Foucart explique qu il est difficile d avoir des indicateurs satisfaisants et simples. Danone a réalisé le 1 er baromètre de Dan Cares mais le Groupe ne possède pas encore suffisamment de recul quant aux résultats pour pouvoir communiquer dessus. Orange ne dispose pas encore d indicateurs relatif à la protection sociale mais s interroge : combien? Et comment? Alain Gueguen a fait valoir les difficultés qu un travail de reporting intégré sur ces questions représente. En l occurrence, il a expliqué comme Audrey Babouram, que la diversité des situations amène à avoir un tableau spécifique par pays. Depuis 3 ans Orange dispose néanmoins d un indicateur de performance sociale et d un indicateur de satisfaction : cela permet de donner des «input». En 2010, 4 000/ salariés ont été sondés par un organisme indépendant sur les mêmes questions afin d avoir un indicateur d évolution. Le nombre de salariés interrogés a été élargi depuis la fin En conclusion Lydie Recorbet a rappelé que les questionnaires adressés aux salariés ne contiennent généralement pas de questions relatives au caractère déterminant ou non de la protection sociale pour ces derniers. En outre, les entreprises ne demandent pas à leurs prestataires de s aligner sur leur politique, ce qui pourrait leur être opposable juridiquement, mais elles sont vigilantes à ce qu ils soient en conformité avec les législations locales en termes de cotisations aux régimes de Sécurité Sociale en vigueur. Elle a insisté sur la pertinence de s intéresser à la question des indicateurs alors que l article 225 de la loi Grenelle 2 impose désormais à certaines entreprises d'inclure dans leur rapport de gestion notamment des informations à caractère social. L ORSE a réalisé une étude cosignée par le GIP SPSI, sur «les indicateurs de reporting pour les entreprises en matière de couverture sociale à l international». Il ressort de cette étude que : - il existe peu d outils de reporting sur le sujet. Les instruments internationaux de reporting en matière de RSE ne prévoient pas, à la seule exception de la Global Reporting Initiative (GRI), d indicateur spécifique relatif à la couverture sociale des salariés et les entreprises utilisant le référentiel de la GRI renseignent très rarement les deux indicateurs afférents à la protection sociale. - il est extrêmement difficile d avoir des indicateurs permettant de rendre compte de la démarche des entreprises de manière consolidée, tant les disparités locales peuvent être importantes et les plans d actions pour y remédier différents. - Il est quasiment impossible pour les entreprises de mesurer l impact de leurs programmes de couverture sociale auprès des familles des salariés et des populations locales le cas échéant. L étude conclut sur la nécessité de construire de véritables indicateurs relatifs à la protection sociale, à destination des entreprises. 9

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