Le Lean Management appliqué à la fonction finance

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1 Le Lean Management appliqué à la fonction finance #LeanFinance Réunion mensuelle APDC 21 mai 2015

2 Tour de table 2

3 Programmes d amélioration continue dans la fonction Finance Quelques tendances 54% des entreprises interrogées ont déjà mis en place une démarche d'amélioration continue au niveau de la fonction Finance Dans 45% des cas, cette démarche n est pas à l initiative de la fonction Finance mais découle d un projet plus large au sein de l entreprise Parmi ces démarches, 35% de ces démarches sont d inspiration Lean et 24% d inspiration Six Sigma 3

4 Qu est-ce que le Lean? 4

5 Lean et Six Sigma : quelles différences? 5

6 Quels sont les objectifs poursuivis? Amélioration de la qualité Harmonisation des processus Augmentation de la productivité OUI NON Amélioration de la satisfaction clients Gains cash et/ou résultat % 20% 40% 60% 80% 100% 6

7 "Bien écouter, c'est presque répondre" Les 9 réflexes Lean Créer de la valeur pour ses clients Aligner les processus sur les exigences des clients Assurer réactivité et adaptabilité des processus aux demandes des clients Développer une culture de service Identifier ses clients Comment faire? Mesurer la satisfaction des clients internes et externes Définir et suivre des indicateurs clés en ligne avec les exigences critiques des clients (SIPOC) 7

8 Les 9 réflexes Lean "Il n y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait" Mener la chasse aux gaspillages Identifier tout ce qui n ajoute pas de valeur du point de vue du client Savoir reconnaître les 7 types de gaspillages : mouvement inutile, attente, transport, stock, non qualité, opération inutile, surproduction Comment faire? Cartographier les étapes du processus et leur temps d exécution (Value Stream Mapping) Identifier les «quick wins» Analyser les causes racines des dysfonctionnements (5 pourquoi, Ishikawa) 8

9 "On peut connaître la vertu d un homme en observant ses défauts" Les 9 réflexes Lean Connaître le terrain Aller au contact du terrain, voir les problèmes et analyser in situ Apporter un œil extérieur Considérer chaque problème comme une opportunité d amélioration Comment faire? Visiter régulièrement les sites sur lesquels travaillent les opérationnels (Gemba Walk) Engager le management dans la gestion quotidienne 9

10 Les 9 réflexes Lean "Les hommes élèvent trop de murs et ne construisent pas assez de ponts" Oser l approche collaborative Valoriser la compétence et l expertise des collaborateurs Casser les silos, privilégier la logique de groupe Préconiser une réflexion et une mise en œuvre à tous les niveaux Comment faire? Impliquer l ensemble des acteurs du processus dans l analyse des problèmes, le choix des solutions et leur mise en œuvre Animer, rendre visibles et valoriser les initiatives des équipes 10

11 "What gets measured, gets done" Les 9 réflexes Lean Maîtriser sa performance Développer une culture de l analyse et de la décision appuyée sur des faits Stabiliser un processus et mesurer les progrès réalisés Dispersion du délai entre la création de la facture et sa date de BAP : Dresser un diagnostic factuel de la situation actuelle Nombre de factures Comment faire? Définir des indicateurs et des objectifs SMART Investir du temps sur l atteinte des objectifs futurs plutôt que sur l analyse des résultats passés 11

12 Les 9 réflexes Lean "Le changement, c'est savoir prendre l'avenir par la main avant qu'il ne vous prenne par la gorge" Stimuler l innovation Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d attendre l idée géniale d une seule Abandonner les idées fixes et refuser l état actuel des choses Comment faire? Mettre en place un dispositif incitant les collaborateurs à faire preuve d innovation Implémenter le plus rapidement possible les petites améliorations (PDCA) 12

13 Les 9 réflexes Lean "Accompagner quelqu un, c est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C est être à côté" Recourir au management visuel Instaurer un rituel de management permettant d échanger efficacement avec les opérationnels Rendre simple et visuel tout ce qui peut l être (y compris les problèmes) Mettre sous contrôle une performance en impliquant tout le monde Comment faire? Mettre en place des «Obeya» où toutes les informations utiles sont visibles de tous Afficher de manière objective et factuelle les résultats, risques et plan d actions 13

14 Les 9 réflexes Lean "Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée, du moins partageable" Stabiliser et standardiser Définir des repères, des références qui permettent d ancrer l amélioration dans la durée Assurer la répétabilité des tâches et flexibiliser les processus Partager les bonnes pratiques Comment faire? Mettre en place des dispositifs permettant d éviter les erreurs ou «Poka Yoke» Analyser et corriger en continu les écarts par rapport aux standards 14

15 "Rien n est rendu estimable que par la durée" Les 9 réflexes Lean S engager dans la durée Engager l entreprise dans une transformation progressive et continue Se rapprocher de la cible pas à pas Définir une vision stratégique claire qui servira de cadre à l ensemble des plans d amélioration (tous métiers, toutes fonctions) Comment faire? Mettre en place une équipe dédiée à l optimisation des processus et au déploiement des méthodes et outils Lean Donner les moyens aux équipes de s engager dans la démarche (temps, formation, coaching) 15

16 Dans quel contexte avez-vous entrepris une démarche Lean? 16

17 Le Lean Six Sigma A la Finance CONTEXTE Une nouvelle gouvernance Un focus sur nos clients Des process connus Jamais remis en cause, des statistiques stables alors pourquoi changer? Des nouveaux défis à la direction financière Devenir un véritable business partner Se focaliser sur la valeur ajoutée au quotidien. Un premier projet LSS concluant à la logistique Engagements métiers tournés clients 97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception. 97% des commandes clients sont expédiées le jour même Une directive : LA SIMPLICITE! Mon choix: le Kaizen Blitz 17 Manutan -

18 Qui l a mis en œuvre dans la fonction Finance? Pionnier Pas d expérience Lean préalable dans l entreprise La fonction Finance a testé puis popularisé la mise en place du Lean dans l entreprise Suiveur L entreprise a mis en place un programme Lean global, initié en premier lieu dans les fonctions de production Comme les autres fonctions tertiaires, la fonction Finance est intégrée au programme d entreprise dans un second temps Timide Le Lean n a pas été retenu ou n est pas assumé dans le programme d amélioration continue mis en place dans la fonction Finance Il tend à s imposer après quelques expérimentations réussies 18

19 Quels bénéfices du Lean dans la fonction Finance? Améliore la qualité La mise sous contrôle des processus sur l ensemble des pays en Europe a permis un accroissement régulier du périmètre des activités traitées PSA Peugeot Citroën Facilite l animation de la filière Le management visuel permet au management de rencontrer 200 personnes de la Direction chaque mois, soit l intégralité des effectifs tous les 5 mois PSA Peugeot Citroën Augmente la productivité Redonne du sens aux métiers financiers Nous obtenons une amélioration de la productivité de plus de 10% tous les ans, sans toucher aux systèmes d information Shell Génère des gains financiers Nous avons, grâce au programme, réduit les encours clients de 220 millions de dollars en un an GE Healthcare Le niveau de satisfaction des collaborateurs s est grandement améliorée en redonnant de l intérêt au métier : formation, vision transverse, tâches à valeur ajoutée (analyse, contrôle, conseil auprès des métiers) EDF 19

20 Exemples de cas d application et résultats obtenus 20

21 KAIZEN BLITZ La Méthode Qu est-ce qu un Kaizen Blitz? Le Kaizen Blitz est une méthode où l exécution des phases est concentrée dans le temps. Les 3 phases du Kaizen Blitz la préparation, l atelier Kaizen, et le suivi. KAIZEN BLITZ : PREPARATION ATELIER SUIVI 1 à 3 sem. 1 à 3 jours 1 à 3 sem. Define Mesure Analyse Improve Control 21 Vs méthode Classique: Les acteurs : Commandes clients: - Direction commerciale - Crédit Recouvrement Manutan - 1 mois 1 mois 1 sem. à 1 mois 1 mois 1 mois Les acteurs : Factures Fournisseurs - Service Courrier - Comptabilité Fournisseurs - Base de Données Produits

22 Le Lean Six Sigma A la Finance Résultats Quels impacts pour les clients et l entreprise? Optimisation du traitement financier des commandes clients De 400 à 150 analyses financières par jour. Client: traitement à J de sa commande! Contacts téléphoniques avec nos clients. Interne: Le crédit est à jour, l image du service est meilleur. 97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception Optimisation de 45% à ce jour / temps de traitement Le temps gagné permet de traiter les litiges fournisseurs: impact marge Valorisation de l image de marque de Manutan auprès de nos clients En Angleterre: renouvellement de notre partenariat commercial avec notre 1 ier client. Une réelle Prise de conscience de l équipe et effet boule de neige avec la mise en place de l amélioration continue. Une fluidité des relations avec les autres services. Une réponse à la question : Quelle est ma contribution au sein de l entreprise? - Mon rôle de manager a évolué Je soulève le pourquoi plutôt que le comment. Le client est au cœur de notre démarche. Des outils utilisés au quotidien 22 Manutan -

23 Lean Cash Amélioration de la trésorerie OBJECTIFS 1 semaine Améliorer les différents processus problématiques définis par le management Commencer une amélioration continue dans un mode participatif Découper chaque processus pour mieux identifier les failles 1 mois 1 mois 1 mois PREPARATION & WORKSHOP DESIGN IMPLEMENT SUSTAIN Préparation Interviews ciblés/enquêtes Analyse des données Workshop 2 jours 20 participants Début du travail sur 4 A3s Finalisation des A3s préparés par atelier Mise en place des solutions Livraisons des premiers indicateurs Suivi des plans d action Premières mesures Revue des améliorations Tableaux de bord opérationnels Finalisation des actions Ajustements des indicateurs si nécessaire Month M M+1 M+2 M+3 Problèmes identifiés A3s terminés Solutions mise en place Améliorations constatées 23

24 Les spécificités de la fonction Finance Des processus non visibles et pour la plupart dématérialisés Des clients pas toujours bien identifiés Un enjeu de sens et d identité professionnelle à prendre en compte Des questions de «compliance» contraignantes et sans bénéfice pour les acteurs 24

25 Comment se lancer? Démarche type 1 mois 2 à 3 mois 2 mois par vague Initier la démarche Réaliser un pilote Déployer Définir le périmètre de la démarche (organisation et processus concernés / prioritaires selon les critères QCDS) Définir l ambition en fonction des besoins et des benchmarks / bonnes pratiques Mobiliser le management et les acteurs clés Identifier le pilote Définir le référentiel de processus et les standards associés Définir les roadmaps (en fonction des ambitions) Choisir les outils et mettre en œuvre la transformation Création, formation et certification d une cellule d expertise LSS Elaborer la trajectoire de déploiement Constituer les unités élémentaires Mise en place des indicateurs de suivi QCDS Mettre en œuvre les nouveaux standards par vague Communiquer sur l avancement du déploiement et les résultats obtenus Mobilisation, formation et certification Mobilisation et formation des équipes opérationnelles Coaching et accompagnement de la mise en œuvre de la démarche Formation et coaching pour initialiser la démarche Montée en compétence des équipes et du management 25

26 Quels ont été les facteurs clés de succès? 26

27 Facteurs Clefs de Succès CONCLUSION - Commencer avec des projets simples. Débuter l atelier avec un Ice Breaker afin de faire connaissance. Ne pas oublier le fun (des jeux, des vidéos) Penser process avant outil technique Faire confiance au Bon Sens, les solutions les plus simples sont souvent les meilleures Une salle dédiée, avec de l espace, du matériel adéquate Une équipe composée de collaborateurs terrains Un Sponsor qui suit l avancée du projet Un suivi post Projet :Une animation au quotidien avec le Management Visuel Mise en place de KPI - Manutan lance le LSS dans son projet d entreprise: Université: élaboration d une formation en français et en anglais Déploiement de la méthode dans nos filiales - Tous les projets doivent être menés avec cette méthode. - Un soutien de la part de la Direction Générale 27 Manutan -

28 Quelques facteurs clés de succès Présence d un manager important du groupe au lancement du projet (CFO, ) et notamment au workshop Le Change Agent doit être compétent, motivé, disponible et mobile Implication d un panel de personnes très différentes au workshop et au moins 25% de manager Prévenir au plus tôt de l implication nécessaire des participants aux ateliers (A3) S assurer que les responsables désignés pour les ateliers ont suffisamment d autorité dans l organisation Préférer des réunions physiques plutôt que des conférences téléphoniques Assurer un suivi du projet tous les 2 ans 28

29 Conclusion Inscrire le programme dans la durée Pas d objectifs sans moyens! Veiller à l implication du management Think global, act local Sélectionner les projets 29

30 Questions / réponses 30

31

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