Le besoin client au cœur du développement de produits. Présenté par Anny St Pierre et T. Hieu Nguyen Novembre 2009

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1 Le besoin client au cœur du développement de produits Présenté par Anny St Pierre et T. Hieu Nguyen Novembre 2009

2 Ce que veulent les clients? Outcome Driven Innovation MD Approche originale développée par:

3 Processus de développement Opportunité IDÉE CONCEPT DÉVELOP- PEMENT LANCEMENT POST- LANCEMENT Quels sont les besoins? Quelle est la meilleure idée? Quel est le potentiel $$$ de ce concept? Le produit atteindra-til ses parts visées de marché? Quel est le plan mkt et plan de com le plus approprié? Quelle est la perception du marché des produits lancés?

4 Le besoin client au cœur du processus R&D Strategyn Cartoon Marketing Sales Écoutez-moi Je sais exactement ce que le client veut! Pour réussir, nous devons d abord comprendre quels sont les besoins plus importants ET quels sont ceux qui sont insatisfaits?

5 Les outils ànotre portée Qualitatives Secondaires Revue de site web, chat room et blog publications Opinions d experts Primaires Voix du client Entrevues Lead Users Groupes de discussion Observation ethnographique Scénarios d utilisation Quantitatives Statistiques (gouv+ industrie) Rapport d analystes Rapport de plaintes Données de votre entreprise- SAC - ventes Sondage Test de concepts Test de produits Test de marché

6 La difficulté d interprétation Les réponses clients ont plusieurs saveurs Besoins Solution le WOW Besoins latents VOEUX DÉSIR contraintes Specifications CONCEPT MUST have attentes

7 Outcome Driven Innovation MD Ce que l on cherche? Les clients achètent un produit ou un service pour accomplir quelle job fonctionnelle ou émotionelle Lorsque le client utilise un produit pour accomplir une job, il s attend à quels résultats ou outcomes Les jobs et les outcomes sont les vrais besoins clients et permettent d identifier des opportunités de création de valeur

8 Ce que veulent les clients? "People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole! Theodore Levitt, 1975

9 Quand? ODI TM versus le Stage Gate TM Les informations recueillies en amont au stade de découverte alimentent le PDP et permettent de sélectionner seulement les idées qui créent de la valeur La recherche menée à l étape d exploration aura un impact certain sur les stratégies choisies en aval

10 Le processus classique Processus classique Remue-méninges de solutions ensuite on essai de voir si ça répond à un besoin Essais et erreurs l équation peut ne jamais être résolue car seulement une partie des besoins et des solutions sont examinés Très peu probable que la solution choisie soit optimale Solution Remueméninges Test de concept Critères de sélection

11 Outcome Driven Innovation MD Exemples de «Job» et «Outcomes» Planifier la coupe Ajuster la scie Débuter la coupe Opérer la scie Faire une coupe Outcomes (résultats recherchés) Minimiser le temps requis pour ajuster la table Minimiser le temps requis pour changer la lame Augmenter la précision du calibrage de la réglette (ex.: précision de l angle et de la largeur) Minimiser le temps requis pour Entretenir ajuster la longueur de sortie de la lame selon la profondeur de la coupe la scie désirée Minimiser le temps requis pour ajuster la scie à l angle de coupe désirée Assurer la sécurité Compléter la coupe

12 Outcome Driven Innovation MD Cycle d expérience La job principale Sélection - achat Livraison Installation Apprentissage Utilisation Rangement Entretien Amélioration Remplacement Disposition Autres jobs fonctionnelles Job directement liée Outcome 1 Outcome 2 Outcome 3 Outcome 4 Outcome 6 Job directement liée Job Map Step 1 Step 2 Step 3 Step 5 Step 4 Job personnel Autres jobs émotionnelles Job sociale Outcome 41 Outcome 42 Outcome 43 Outcome 44 Outcome 45

13 Outcome Driven Innovation MD Ensuite prioriser Quels besoins sont plus importants et moins satisfaits? Sommes-nous en mesure d identifier et de prioriser les opportunités?

14 Outcome Driven Innovation MD Quelles sont les opportunités? Outcomes IMP SAT OPP* Minimiser le temps requis pour abaisser la benne après avoir vidé la charge Minimiser la probabilité de fuite d huile lorsque Minimiser la probabilité que le vérin reste bloqué lorsque Minimiser le bruit généré lorsque Opportunité = Importance + max (Importance Satisfaction, 0)

15 Identifier des opportunités 10 Opportunité = Importance + max (Importance Satisfaction, 0) Over-Served Table Stakes Opportunité limitées Satisfaction Opp >10 Opportunité moyenne Opp >12 Grande Opportunité Appropriately Served Under-Served Opp >15 Très grande Opportunité Importance

16 Un processus d innovation Formuler une stratégie 1 d innovation Identifier des opportunités 6 Positionner l offre actuelle 2 Recueillir les données client 3 Identifier des opportunités 7 Prioriser les projets en cours 4 Segmenter le marché Définir des concepts 8 Breakthrough 5 Définir la cible Répondre aux opportunités

17 Six stratégies d innovation Nouvelle job(s) Job actuelle(s) Related Market Growth Choisir des 2caractéristiques pour aider le client à faire des jobs connexes supplémentaires Core or Sustaining Market Growth Choisir des caractéristiques pour aider le client à faire mieux une job ou une série de jobs Créer une nouvelle Permettre à un 2plateforme pour aider 2nouveau client le client à faire des d accomplir une job jobs connexes qu il ne pouvait 2 supplémentaires 4 accomplir avant 6 1 New Platform Creation Core Platform Disruption Créer une nouvelle plateforme pour aider le client à faire mieux une job ou une série de jobs 3 New Market Creation Core Market Disruption Permettre à un nouveau client de faire une job que seuls les spécialistes pouvaient accomplir 5 Plateforme actuelle Exécutant actuel Nouvelle plateforme Nouvel exécutant

18 Outcome Driven Innovation MD Principaux bénéfices Permettre une croissance soutenue même dans des marchés dits «matures» Identifier des opportunités de nouveaux marchés Prioriser les projets en cours Mieux positionner les produits existants (durée de vie) Positionner les nouveaux produits Éviter de mettre plus de caractéristiques fonctionnelles (coût) que nécessaire Mieux comprendre les forces de la compétition Choisir les bons arguments de ventes

19 Pour qui? Une méthodologie qui demande adresse, ressources et rigueur Rigueur lors de l entrevue: réflexe, dextérité Ressources internes: mener la démarche d une façon soutenue Maturité organisationnelle: désir d aller au-delà de l approche qualitative, avoir atteint les limites des approches traditionnelles

20 Lectures suggérées The Customer Centred Innovation Map, Harvard Business Review, May 2008 What Customers Want Anthony Ulwick McGraw Hill, September 2005 Giving Customers a Fair Hearing, MIT Sloan Management Review, Spring 2008 Best Business Idea Winner The Innovator s Solution Clayton Christensen Harvard Business School Publishing, November 2004 Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, January 2002

21 L analyse fonctionnelle dans la définition des besoins client méthode: interacteur fonction d interaction interacteur Interacteur: Le milieu de l utilisation du produit interacteur PRODUIT interacteur interacteur fonction d adaptation interacteur

22 L arbre fonctionnel de l usage passer sur la pelouse tondre la pelouse Entreposer l appareil améliorer l apparence de la propriété alimenter l appareil

23 La fonction Quand minimiser l effort Outcome tondre la pelouse passer sur la pelouse entreposer l appareil Inventaire de jobs améliorer l apparence de la propriété alimenter l appareil