Thèse professionnelle. L assurance privée de la protection sociale et le digital

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1 Carol-Anne HERNANDEZ Master Manager de l Assurance Année Thèse professionnelle L assurance privée de la protection sociale et le digital Quels sont les apports du digital en matière de distribution et de relation client dans la course concurrentielle sur le marché de la protection sociale à destination des TPE et TNS? Directeur et Co-Directeur de mémoire : Mesdames Anabelle Poteau et Marie-Sophie Houis-Valletoux

2 Remerciements Tout d abord je tiens à remercier ma directrice et ma co-directrice de mémoire, Mesdames Anabelle POTEAU Chef de Produit Sante chez BNP Paribas Cardif et Marie-Sophie HOUIS- VALLETOUX Directrice Général de la société MX-Conseil en leur témoignant toute ma reconnaissance pour leur expertise et leurs précieux conseils mais également pour le soutien qu elles m ont apporté tout au long de mon mémoire lors de nos différents échanges. Je remercie également Mesdames Marie CONTENT Directrice Générale de cmonassurance et Valérie Mars Chef de Produit prévoyance individuelle sur la cible Pro-TNS chez BNP Paribas Cardif pour m avoir accordé leur temps lors d une interview dans le cadre de mon mémoire afin de lui apporter plus de conviction mais également Monsieur Hervé LEDUC Directeur Associé de la société Siconseil pour notre entrevue et pour son invitation au Club E-assurance du LAB (Laboratoire Assurance Banque) sur le sujet de l ANI qui fut très intéressant et enrichissant dans le cadre de mon mémoire. Je remercie également Monsieur Benoit Dos pour son aide et ses conseils sur les aspects informatiques et techniques de mon mémoire. Merci également à toutes les personnes qui m ont fait vivre une année enrichissante tant sur le plan professionnel que sur le plan relationnel, au sein du groupe BNP Paribas Cardif dont tutrice Caroline Trifiro pour l expérience qu elle m a apportée tout au long de ma formation, pour son écoute et son soutien. Pour finir un grand merci à Frédérique CINTRAT BARGAIN pour ses précieux conseils et son soutien. 1

3 Table des matières Synthesis... 4 Introduction... 5 I Le marché des assurances de personnes et le digital Le marché de l assurance de personne, un marché en mutation constante Santé individuelle et collective Prévoyance individuelle et collective Un marché attractif Un marché en pleine mutation Un environnement réglementaire très évolutif L importante concentration des acteurs dans le secteur de l assurance Spécialisation des acteurs dans la chaîne de valeur L importance de la relation client, de la distribution et le poids du digital Relation client et fidélisation Stratégie marketing et commerciale Communication et réseaux sociaux II Les TPE et TNS Les TPE et TNS qui sont-ils? Les TPE Les TNS Equiper les salariés des TNS, équiper le dirigeant de la TPE Les TPE et TNS, leurs besoins en matière de protection sociale complémentaire et leur relation avec le digital Les besoins en matière de protection sociale complémentaire Taux d équipement et usage du digital III - Quel apport du digital dans la course concurrentielle sur le marché de la protection sociale à destination des TPE et TNS? Ciblage et segmentation client Exploitation et optimisation du portefeuille client existant Optimisation des données clients Avant-vente et vente Développement du site internet Développement des comparateurs en ligne

4 3.2.2 Développement des offres et accompagnement lors de la souscription Après-vente et relation client Accompagnement client Les services à disposition des clients Optimiser les réseaux sociaux Conclusion Bibliographie / Webographie Annexes

5 Synthesis Face to the important and regular evolutions of the social market welfare as demonstrates the ANI of January 11th, 2013, the insurers have to quickly react to face these upheavals and quickly answer to the new needs for the professionals. This customer target already weakened by a lack of regular and adapted relation-customer is also very often under outing regarding social security cover, owes before January 1st, 2016 equip its employees of a collective cover of supplemental health insurance. In front of it high potential market the actors of the insurance launch into a strong competitive race in order to be quickly located on the collective health insurance market by directing their strategy on the segment of professional customers. The place is thus for the innovation. Pushed very closely by the technological development that our company actually knows, the insurers have to bet on the contribution of the digital to answer some problematic but also answer the needs and expectations of the French who are more and more connected. In addition, connecting digital technologies and insurance might be very fruitful in term of service and customer satisfaction. Nevertheless all advanced has its limits and its constraints, these latter can be technical, financial or organizational. The insurers thus have to innovate and take risks to satisfy, attract and develop loyalty of the target professionals who wishes to be better recognized with their insurer. 4

6 Introduction Par définition, la protection sociale regroupe l ensemble des systèmes dont le but consiste à protéger les personnes contre les risques sociaux à savoir : la maladie, la maternité, l invalidité, la vieillesse, ou encore le décès mais également contre leurs conséquences financières. Fort de son système de protection sociale depuis 1945 avec son régime de Sécurité Sociale, la France est confrontée depuis quelques années à des difficultés financières notamment liées au vieillissement de la population ou encore à l augmentation des dépenses de santé et des frais de soins. Ceci explique en grande partie son désengagement de plus en plus prononcé. Par conséquent, les assureurs jouent un rôle de plus en plus important dans la protection sociale des assurés afin de pallier aux insuffisances du système du régime général français. Soumis régulièrement à des évolutions réglementaires, la protection sociale est un marché en perpétuellement mutation, preuve en est avec l Accord National Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 qui instaure la généralisation de l accès à la complémentaire santé pour tous les salariés d ici le 1 er janvier Cette évolution bouleverse le marché de la santé dans son intégralité tant sur l individuel que sur le collectif mais instaure également un profond changement chez l ensemble des acteurs du marché, les employeurs et leurs salariés. Outre la problématique de la généralisation de la complémentaire santé, l ANI soulève également celle de la prévoyance. En effet, on peut supposer que le marché de la prévoyance paraît comme un axe de développement incontournable dans la continuité de l équipement obligatoire en complémentaire santé des salariés. Dans ce contexte, l ANI a davantage fait prendre conscience aux acteurs de l assurance du faible taux d équipement des TPE 1 et TNS 2 en matière de complémentaire santé et de prévoyance. 1 Très Petites Entreprises 2 Travailleurs Non Salarié 5

7 De plus les TNS et TPE restent un marché à part, qui ne bénéficient pas toujours d une relation client adaptée à leurs besoins et leurs attentes du fait de réelles difficultés en matière de distribution et de gestion de la relation client lié au coût financier non négligeable. De plus les Pro/TPE sont confrontés à des produits d assurance souvent très onéreux ce qui explique en partie leur sous équipement en assurance de santé et prévoyance pour eux et leurs salariés. Il convient donc aux différents acteurs du marché de réadapter leur stratégie marketing et commerciale pour capter et sensibiliser cette cible qui représente un potentiel de marché non négligeable, d où l intérêt pour ces acteurs de se positionner rapidement sur ce marché. Ainsi TNS et TPE sont aujourd hui au cœur de la stratégie des acteurs de l assurance. De plus, à l heure où le digital est en plein essor, les assureurs doivent suivre cette tendance et intégrer ces nouvelles technologies pour répondre à la fois aux nouveaux besoins mais aussi aux nouvelles attentes des consommateurs qui sont dorénavant très connectés et très digitalisés. C est dans cette continuité que les acteurs de l assurance intègrent le digital dans leur modèle de distribution des offres mais également dans leur relation client et ce toujours au service des clients. Il convient toutefois de garder à l esprit que le digital n est qu une brique dans le processus de distribution qui n exclut pas les autres canaux de distribution. En effet, le client doit pouvoir choisir librement le canal qu il souhaite et pouvoir passer d un canal à un autre aisément. Face à ces problématiques et évolutions, il convient alors de se poser la question suivante : Quels sont les apports du digital en matière de distribution et de relation client dans la course concurrentielle sur le marché de la protection sociale à destination des TPE et TNS? Suites à ces évolutions réglementaires et technologiques, nous aborderons dans un premier temps le marché de l assurance de personne et celui du digital, puis dans un second temps nous étudierons la cible des TNS et TPE sur leurs besoins en matière de protection sociale et de relation client ainsi que leur appétence au digital. Dans un troisième temps il conviendra de répondre à la problématique en apportant des réponses et des préconisations. 6

8 I Le marché des assurances de personnes et le digital 1.1 Le marché de l assurance de personne, un marché en mutation constante Santé individuelle et collective Aujourd hui 96 % de la population française détient une assurance complémentaire santé qu elle soit individuelle ou collective. La protection sociale complémentaire joue donc un rôle essentiel/clé/incontournable dans le secteur de la santé. Ce système d assurance privée fonctionnant en complément des systèmes publics s est développé autour d un double objectif : améliorer la couverture des assurés en terme de niveau de prestation et de qualité de soins et diminuer le reste à charge des assurés en considération des faibles montants de remboursements obligatoires de la Sécurité sociale notamment sur les postes optiques et dentaires qui sont les plus coûteux. Pour illustration le reste à charge suite à l achat d une paire de lunette est d environ 205, somme qui peut s élever jusqu à 445 en l absence d une complémentaire santé 3. L assurance privée occupe donc une place prépondérante dans le fonctionnement du système de santé français, en effet la place du secteur privé a progressé pour atteindre 57 % en 2010 et couvre 13,7 % des dépenses de soins et biens médicaux. En outre elle joue un rôle central en garantissant l accès aux soins des assurés et ce d autant plus face au désengagement de l Etat lié à l accroissement du déficit budgétaire de la Sécurité sociale laissant aux assurés un reste à charge de plus en plus important qui s élève aujourd hui en moyenne à 568 par an. De plus avec 532 euros de dépense en médicament par an et par habitant, les français sont les 5 ème plus gros consommateurs de médicaments dans le monde derrière les Etats-Unis, le Canada l Irlande et l Allemagne selon TNS Sofres. On dénombre tout même encore en France environ 4 millions de personnes qui ne bénéficient pas de complémentaire santé aujourd hui. 3 Sources : INSEE, UFC Que Choisir, Sofinscope 7

9 La souscription à un contrat santé peut être soit : - facultative sur une base individuelle, dans ce cas le contrat est conclu directement entre deux intervenants uniquement, à savoir l assureur et le souscripteur. - obligatoire ou facultative sur une base collective, dans ce cas le contrat est généralement souscrit par l employeur d une entreprise en vue de protéger l ensemble de son personnel suite à un accord de branche ou d entreprise, d un référendum ou d une décision unilatérale de ce dernier. Ici cela comprend trois intervenants à savoir, l employeur souscripteur, l assureur et l assuré qui vient simplement adhérer à ce contrat. Dans le cadre d un contrat collectif obligatoire, les prestations et niveaux de garantie sont généralement plus élevés et les tarifs plus avantageux du fait de la participation financière de l employeur et d une gestion des coûts plus faibles contrairement aux contrats individuels. On observe que plus la taille de l entreprise est importante plus le taux d équipement est important en assurance santé complémentaire collective et inversement. 8

10 Plusieurs acteurs interviennent sur ce marché privé : Nombre des organismes complémentaires Part de marché de la complémentaire santé Chiffres d affaires santé 2011 Mutuelles et groupements mutualistes 86 % 56 % 16,4 milliards d Institutions de Prévoyance 4 % 17 % 5 milliards d Sociétés d Assurance 10% 27 % 7,4 Milliards d Avec un chiffre d affaire atteignant près de 30 milliards d euros, complémentaire santé est en pleine expansion. le marché de la Compte tenu du contexte actuel lié à la crise et au recours des comparateurs en ligne de manière de plus en plus récurrente, le marché de la santé connait une pression de plus en plus forte sur les tarifs d où une concurrence accrue entre les acteurs du marché. 9

11 1.1.2 Prévoyance individuelle et collective Par définition, la prévoyance est une assurance visant à se prémunir contre les risques liés à l existence. Cette dernière peut être à adhésion individuelle ou collective. La prévoyance s inscrit dans la protection sociale, en garantissant la protection des assurés contre les risques de décès, d invalidité, de maladie, d arrêt de travail ou encore de maternité. Comme dans le cadre de la santé, la Sécurité Sociale ne couvrant que partiellement ces risques, il est plus prudent de souscrire une prévoyance complémentaire afin de compléter les prestations versées par le régime complémentaire obligatoire. Face à diverses problématiques rencontrées par l Etat tels que le vieillissement de la population, la dépendance ou encore le financement des retraites, les acteurs de l assurance privée se tournent vers ce nouveau marché en pleine croissance où beaucoup de choses restent encore à développer. Cependant, les assureurs doivent faire face à un concurrent de taille à savoir les bancassureurs qui se sont déjà positionnés sur ce marché tel que le Crédit Agricole, n 1 de ce secteur. Les assureurs originairement spécialistes en épargne doivent donc investir sur ce marché pour concurrencer les bancassureurs, d autant que la prévoyance préoccupe 2/3 des français, qui souhaitent préserver financièrement leur famille en cas de coup dur selon une étude réalisée par TNS Sofres en En effet cette enquête souligne que 81% des personnes interrogées considèrent qu il est important de se prémunir contre le risque de décès, de dépendance et d invalidité et 34% estiment que cette couverture est indispensable. Cet engouement des français pour la prévoyance explique donc que le nombre de contrats d assurance prévoyance souscrits en France progresse depuis quelques années pour atteindre début 2012, 18,8 millions de garanties décès à titre individuel. Cependant le taux d équipement reste relativement faible avec seulement un français sur deux assurés par un contrat de prévoyance individuel, ce qui incite les assureurs à miser davantage sur ce marché qui se révèle attrayant. De plus le vieillissement de la population française et la prévision d ici 2040 du doublement de la population dépendante, ouvre un potentiel de marché non négligeable sur la marché de l assurance dépendance qui se trouve encore peu développée en France. 10

12 La prévoyance se révèle donc être un marché prometteur qui reste à conquérir, à condition que les assureurs proposent des offres et des tarifs adaptés tout en faisant preuve de plus de pédagogie auprès du grand public Un marché attractif L assurance complémentaire santé en France marque la meilleure performance du marché de l assurance avec un chiffre d affaire dépassant les 30 milliards d euros depuis fin Face au désengagement croissant de l Etat, les complémentaires santés et prévoyance sont souvent mises à contribution par les pouvoirs publics dans le cadre de la protection offrant ainsi de nombreuses opportunités pour l ensemble des acteurs privés du marché. Les nouvelles mesures et réglementations en cours ne font que renforcer cette concurrence accrue sur ce marché. Les acteurs agissent donc rapidement en mettant la protection sociale au cœur de leur stratégie. La santé et la prévoyance restent les premiers relais de croissance des assureurs français avec une progression respective de 5% et 6% en 2012 Le marché de la complémentaire santé collective représente un fort potentiel de croissance pour les acteurs du marché avec une prévision de transfert de 20% des contrats individuels au profit du marché collectif d ici Il y a donc un fort enjeu sur la cible Pro/TPE du fait de leur faible équipement en complémentaire santé et prévoyance, dont ces derniers vont devoir s équiper pour répondre aux obligations imposées par l ANI. 11

13 Quant à la prévoyance collective malgré l intérêt porté par les français sur la prévoyance le taux d équipe reste faible, les assureurs doivent donc se positionner rapidement et plus efficacement afin de répondre aux besoins et attentes des français. Le marché de la santé et de la prévoyance collective a donc un bel avenir devant lui et s ouvre désormais à tous. 1.2 Un marché en pleine mutation Un environnement réglementaire très évolutif Le marché de la santé et de la prévoyance connait de nombreuses évolutions dues à un environnement réglementaire très évolutif. L ANI L article 1 de l Accord National Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 généralise la complémentaire santé d entreprise à l ensemble des salariés à compter du 1er janvier Ce nouvel accord vise à imposer de nouvelles obligations aux employeurs et à accorder de nouveaux droits aux salariés. Les employeurs devront donc souscrire pour l ensemble de leur personnel un contrat santé collectif pour répondre aux obligations imposées par cet accord. L ANI bouleverse ainsi le marché de la santé dans sa globalité tant sur la partie individuelle que la partie collective avec un transfert du marché de l individuel iduel vers le marché du collectif. 12

14 En France 57 % des salariés sont couverts par un contrat individuel contre 43% par un contrat collectif. La tendance devrait donc s inverser en 2016 avec 55% de la population couverte par un contrat collectif et 45 % par un contrat individuel. Ce transfert se fera de manière progressive d ici 2016 et ce dernier est estimé entre 4 et 5 milliards d euros sur un marché en pesant près de 30 milliards d euros. Cet accord concerne environ 4 millions de salariés et affecte plus particulièrement les petites et moyennes entreprises qui sont souvent peu équipées en matière de complémentaire santé. Les Pros/TPE sont au cœur de la stratégie des assureurs car en effet cette cible peu équipée en produit santé représente un fort potentiel de croissance, ce marché reste donc à conquérir. Beaucoup d acteurs doivent donc se lancer sur le marché de la collective et revoir leur stratégie afin de répondre aux besoins des assurés suite à la réglementation imposé par l ANI mais également pour se positionner sur ce marché. L ANI va donc entrainer une concurrence exacerbée entre les différents acteurs du marché et donc l apparition d une multitude d offres collectives mais également d offres de surcomplémentaire. Cependant, cet accord ne présente pas que des avantages pour les acteurs du marché, en effet L ANI va bouleverser le marché des mutuelles santé individuelle, obligeant ainsi ces derniers à revoir leur positionnement, leur stratégie et trouver de nouveaux relais de croissance afin de rester dans la course. Il s agira pour eux de se repositionner sur les cibles non impactées par l ANI (TNS, les étudiants, les chômeurs, retraités, enfants), s ouvrir vers le collectif, s orienter vers les cibles les moins équipées en complémentaire santé (TPE/PME) et développer la sur-complémentaire. L ANI va permettre à de nombreux salariés de bénéficier d une complémentaire santé, pour autant, un bon nombre de salariés soit deux salariés sur trois, (soit environ 10 millions de salariés) possèdent déjà aujourd hui une complémentaire santé d entreprise présentant de nombreux avantages, en terme de garanties, de prestations et ce à un tarif avantageux. Or, compte tenu du panier de soin minimum imposé par la législation, certains salariés risquent de voir leur niveau de garanties diminuer. Aussi pour pallier à cette perte, la solution sera de souscrire à une sur-complémentaire santé (il en sera de même pour la couverture des enfants de salariés et les ayants droits qui ne sont pas pris en compte dans le cadre de l ANI). 13

15 C est dans ce sens que plus de 70 % des employeurs envisageraient de souscrire la couverture minimale de complémentaire santé prévue par la loi, offrant donc à leurs salariés des garanties et des niveaux de prestations uniquement de base. Exonérations de charges sociales Originairement exonérées, l article 4 la loi de finances 2014 annonce la fin de l exonération fiscale appliquée auparavant sur les cotisations prises en charge par l employeur au titre des contrats de complémentaire santé, en intégrant cette contribution patronale dans l assiette du revenu imposable des salariés. Dorénavant les cotisations patronales sont imposables dès le premier euro et s ajoutent aux rémunérations des salariés versées en Ainsi le Code Générale des Impôt indique dans son article 83 que «les cotisations à la charges de l employeur ( ) sont ajoutées à la rémunération prise en compte pour la détermination des bases d imposition.» Conséquences, les revenus nets imposables de 2013 sont plus conséquents ce qui entrainera une hausse de l impôt pour 2014 et voir dans certain cas le passage à la tranche supérieure du taux marginal d imposition des salariés. Solvabilité 2 La Directive Solvabilité 2 adoptée par le Parlement européen en 2009 consiste à améliorer et harmoniser le dispositif de protection des assurés en Europe, à moderniser la supervision des organismes assureurs européens et à renforcer leur compétitivité. Le but ici étant de mettre en adéquation le niveau réglementaire de fonds propres dont doit disposer nécessairement chaque organisme d assurance pour exercer l activité d assurance, avec les risques auxquels est effectivement confronté cet organisme. Le deuxième pilier qualitatif de Solvabilité 2 qui a pour objectif de renforcer les mécanismes de contrôle interne et la gouvernance des organismes d assurance ainsi que d améliorer la qualité de l information financière destinée au superviseur et au public, impacte l organisation et la gouvernance des institutions. Cette exigence contraint donc les différents organismes d assurance à garantir un pilotage permanent très réactif des risques en adaptant leurs organisations et leurs processus selon la situation. 14

16 Ainsi afin de répondre aux nouvelles exigences en matière de transparence et de fournir les informations selon les critères requis par Solvabilité 2, les institutions de prévoyance doivent faire évoluer leurs systèmes d informations au risque de ne pas respecter les exigences imposées par ce deuxième pilier. Cependant, en matière de gouvernance, il convient de veiller à ce que les exigences de Solvabilité 2 ne constituent pas une menace pour le modèle de gestion paritaire propre aux institutions de prévoyance et que le principe de proportionnalité soit pleinement appliqué. En effet Solvabilité 2 introduit l existence, au sein de l entreprise d assurance, d un organe d administration, de gestion ou de contrôle chargé notamment du respect des règles prudentielles. La qualification de cet organe par les pouvoirs publics par rapport aux structures de gouvernance existantes (conseil d administration, direction générale, conseil de surveillance, directoire ) a pour objectif de maintenir la cohérence avec le modèle paritaire des institutions de prévoyance et des groupes de protection sociale L importante concentration des acteurs dans le secteur de l assurance Face à la concurrence accrue des différents acteurs du secteur de l assurance et aux divers changements réglementaires, les petites mutuelles doivent redoubler de vigilance et trouver des solutions pour préserver leur place sur le marché assuranciel. Avec un taux de croissance en progression de 5% en 2012, le secteur de la santé attise fortement les différents acteurs de l assurance et plus particulièrement les assurances et les bancassureurs qui proposent et développent de plus en plus d offres orientées multi-services. Devant cette concurrence accrue, les mutuelles, originairement spécialisées dans le domaine de la complémentaire santé individuelle, ripostent par des regroupements entre elles afin de réduire leurs coûts, d agrandir la taille de leur organisme, de développer et d innover dans d autres relais de croissance comme l assurance santé collective par exemple. Ainsi au risque de disparaître de ce marché, les petites mutuelles adoptent une stratégie de concentration qui paraît nécessaire pour préserver leur positionnement avec plus de poids face aux grands organismes. 15

17 Ce mouvement de concentration se trouve davantage renforcé dans ce marché très concurrentiel et évolutif, en proie à des contraintes réglementaires liées à la généralisation de la complémentaire santé avec l arrivée de l ANI et aux nouveaux critères de solvabilité imposés par Solvency 2. Ainsi les petites mutuelles se retrouvent contraintes de revoir leur structure et leur organisation pour acquérir une taille plus critique afin de répondre aux exigences de fonds propres de solvabilité 2 et de la généralisation de la complémentaire santé imposée par l ANI mais également pour mieux résister à la concurrence de grands groupes. La taille de l organisme devient donc un élément primordial pour préserver sa place sur ce marché. De plus ces concentrations entre mutuelles sont fondamentales pour préserver le modèle mutualiste en élargissant les offres et services et ce tout en répondant efficacement aux mutations et incertitudes du marché. Aujourd hui en France de nombreuses mutuelles prévoient donc de fusionner et commencent des négociations de regroupement dans l objectif de pouvoir répondre aux différents enjeux du marché des réglementations. C est dans ce sens qu Harmonie Mutuelle est devenu via la fusion de 5 petites mutuelles le leader sur le marché français de la complémentaire santé avec un chiffre d affaire de 1 milliards d euros et plus de 4,5 millions de personnes protégées. Grâce à ces fusions, les mutuelles pourront également gagner des part de marché sur d autre branche d assurance et plus particulièrement sur celle de la prévoyance avec un fort enjeux autour de la dépendance dont la croissance annuelle s élève aux alentours de 7% et dont la réforme est encore aujourd hui en attente. Selon les estimations de PwC passées de 766 en 2004 puis 441 en 2010, le nombre de mutuelles réalisant un chiffre d affaires inférieur à 100 millions d euros devraient passer à 205 en Cette diminution étant liée à la disparition ou à la fusion de certaines d entre elles afin d assurer leur pérennité. 16

18 1.2.3 Spécialisation des acteurs dans la chaîne de valeur Afin de pouvoir se positionner sur l ensemble du marché de l assurance et donc de conquérir des parts de marché, les acteurs du secteur utilisent plusieurs techniques : La gestion déléguée La délégation de gestion consiste à faire appel à d autres acteurs spécialistes appelé plus communément prestataires externes pour gérer les activités et produits dont ils ne possèdent pas les compétences requises en matière de digital, de distribution, ou encore de gestion, tout en préservant les coûts. Aujourd hui en France certains acteurs de l assurance font le choix d externaliser tout ou partie de leurs activités nécessaires à leurs fonctionnement via la délégation de gestion auprès d acteurs spécialisés qui sont souvent des intermédiaires d assurance tel que les courtiers afin de pouvoir se recentrer intégralement/pleinement sur la partie développement des offres et la distribution du produit pour la partie développement commercial. Avoir recours à la délégation de gestion est chose courante dans le secteur de l assurance et plus particulièrement dans le domaine de l épargne, la prévoyance et la santé et ce, tant que les contrats individuels que sur les contrats collectifs. Cette délégation concerne généralement les activités de gestion, de supports informatiques et téléphoniques. A titre d exemple BNP Paribas Cardif délègue une partie de sa gestion auprès de grands courtiers d assurance ainsi qu une partie de relation client par téléphone. L ANI va renforcer cette tendance, assurément de nombreux acteurs de l assurance orientent leur stratégie sur le marché de la complémentaire santé collective pour se positionner et conquérir des parts de marché. Or cela nécessite des compétences et un savoir-faire en matière de gestion et de relation client via des plateformes, que ces acteurs ne disposent pas d où la nécessité de faire appel à des spécialistes en la matière. 17

19 L appel d offres Lorsqu une compagnie d assurance souhaite se lancer sur un nouveau marché et qu elle ne possède pas les compétences requises pour élaborer une offre ou pour gérer les sinistres, cette dernière va émettre un appel d offres décrivant l ensemble de ses besoins et de ses attentes auprès soit d acteurs déjà présélectionnés par cette dernière soit auprès de l ensemble des acteurs du marché de l assurance. L ANI va lancer de nouveaux appels d offres sur le marché de l assurance qui seront émis par différents acteurs du secteur qui souhaitent se positionner dorénavant sur le marché attractif de la santé collective. Pour illustration Crédit Agricole Assurance lance deux appels d offres sur le marché dans le cadre de l assurance santé collective : un appel d offre concernant la conception du produit en tant que tel à l aide d un cabinet d actuariat puis un appel d offre concernant la gestion des contrats. 1.3 L importance de la relation client, de la distribution et le poids du digital Il est bien connu que le client est au cœur de la stratégie des entreprises. Le monde de l assurance de par sa technicité, sa réputation (méfiance des assurés envers les assureurs) et son caractère obligatoire pour certains produits (RC 4 automobile, MRH 5 ) n est pas toujours facile à appréhender pour les clients, c est pourquoi la relation client est un élément clé et fondamental. En effet, la confiance et l accompagnement client sont essentiels à leur fidélisation. Mais avec l arrivée en force du digital, le paysage de la relation client et de la distribution se trouve quelque peu bouleversé et perturbé par un canal offrant à tous les internautes de nombreuses possibilités diverses et variées d expressions et de recherches d informations. 4 Responsabilité Civile 5 Multirisques Habitation 18

20 1.2.1 Relation client et fidélisation La relation client Le secteur de l assurance est un domaine complexe avec son jargon/vocabulaire technique, ses nombreuses offres de produits et son véritable réseau de distribution constitué de nombreux canaux de distribution. De plus, les assureurs sont soumis à un devoir de conseil strict, il est donc primordial devant tant de complexité d accompagner aux mieux les clients en leur offrant une expertise métier afin de répondre à leurs interrogations et leurs besoins. Les conseillers, téléconseillers, gestionnaires et commerciaux jouent un rôle très important dans le processus de la relation client. La qualité de cette dernière est primordiale pour favoriser et instaurer un climat de confiance auprès des assurés afin d établir une relation à long terme. Pour illustration cmonassurance.com a choisi de placer «l humain» au service de la relation client. Ainsi contrairement à la plupart des grands groupes, les collaborateurs de cmonassurance.com ne possèdent pas de script de vente qu ils sont obligés de suivre au pied 19

21 de la lettre, mais uniquement des argumentaires de vente et d objections auxquels ils peuvent se référer si besoin. Ici c est le collaborateur lui-même qui ajuste le besoin du client. Ainsi cmonassurance.com mise sur la confiance de ses collaborateurs et leurs compétences et prône une relation qualitative et non industrielle. De plus chaque prospect à son interlocuteur privilégié; élément clé de la réussite selon cmonassurance.com qui met un point d honneur sur la relation de confiance avec ses clients. Face à la complexité des produits d assurance et afin d apporter une expertise aux interrogations et besoins des prospects et clients il est nécessaire d avoir des conseillers et commerciaux spécialisés sur chacune des cibles client. En effet les particuliers et les professionnels ont chacun des besoins et des attentes bien spécifiques en terme de produit d assurance et de conseils d où la nécessité de mettre en place des réseaux d experts par typologie de client. En effet la cible des professionnels exige une véritable expertise métier notamment du fait de la complexité des produits et des garanties d assurance qui leur sont dédiés mais également une approche différente en terme de relation client lié à leur activité professionnelle et les contraintes horaires qui y sont liées. C est dans ce sens que cmonassurance.com a constitué une équipe de téléconseillers dédiée exclusivement aux professionnels en prévoyance et en santé. Ces derniers doivent justifier d une ancienneté minimum de quatre ans en plateforme pour apporter les compétences nécessaires requises pour cette cible à savoir une expertise dans le domaine de la protection sociale (cœur de métier de l enseigne), et une bonne connaissance des produits dédiés aux professionnels. Cmonassurance.com est une entreprise à l écoute de ses collaborateurs sur leur volonté de travailler sur ce segment client tout en tenant compte de leur appétence et de leur aptitude à travailler pour cette clientèle professionnelle. Ainsi les collaborateurs se sentent valorisés et confiants, ce qui les rends spécialistes en la matière. C est également dans ce sens BNP Paribas a créé la «Maison des Entrepreneurs» pour répondre aux besoins spécifiques des auto-entrepreneurs et TPE. L objectif étant ici d apporter des réponses, des conseils et des solutions adaptées à cette typologie client afin de les accompagner au mieux dans leur quotidien via des conseillers et chargés d affaires experts en la matière. 20

22 Ces entités exclusivement dédiées aux auto-entrepreneurs et TPE, permettent ainsi de créer une relation de confiance sur le long terme avec des conseillers dotés d une expertise reconnu sur le marché des professionnels. Aujourd hui il existe une soixantaine de maison des entrepreneurs sur l ensemble de la France. Fidélisation client La fidélisation est un élément essentiel pour les acteurs de l assurance qui sont soumis à un environnement qui se veut très concurrentiel et où les clients sont devenus de plus en plus volatiles. Il est donc primordial de fidéliser ses clients pour éviter que ces derniers partent à la concurrence mais également pour attirer les clients de ses concurrents. Ainsi les assureurs investissent beaucoup dans les outils marketing relationnel tel que le CRM 6 et mettent en place des stratégies de fidélisation. Cette fidélisation passe obligatoire par la satisfaction client. Dans le cadre de la satisfaction, cmonassurance.com mène chaque année une campagne de fidélisation via l envoi d sur les produits d assurance santé, rappelant ainsi à chacun de leurs assurés le ou les produits qu ils détiennent avec toutes leurs caractéristiques (niveau de couverture et de prestation). Cet informe également les assurés sur leur prime à la fidélité (système de report des forfaits non utilisés en santé sur le forfait initial). Cmonassurance.com effectuent également annuellement une campagne de rappel téléphonique sur une sélection d un tiers des clients. Afin de pallier au mécontentement et à l insatisfaction des clients les assureurs mettent en place des services dédiés au traitement des réclamations ainsi que des indicateurs pour mesurer la satisfaction client tels que : - les enquêtes de satisfaction qui se font directement auprès des clients via généralement des questionnaires de satisfaction. 6 Customer Relationship Management en anglais ou gestion de la relation client en français 21

23 - le Net Promoter Score qui permet de catégoriser la population en 3 groupes selon leur satisfaction : les promoteurs ayant un score de 9 ou 10, les neutres ayant un score de 7 ou 8 et les détracteurs ayant un score compris entre 0 et 6. Les promoteurs sont les personnes satisfaites du produit et participent à la promotion du produit en le recommandant, les neutres sont considérés comme passivement satisfaits mais ne font pas pour autant la promotion du produit quant aux détracteurs ces derniers sont des personnes insatisfaites du produit et qui en font une mauvaise réputation par le bouche à oreille. Calcul du NPS - le Customer Effort Score est indicateur récent datant de 2010 qui suggèrent que la fidélité des clients et plus précisément leur intention de fidélité est davantage expliquée par le faible niveau d'effort que les clients doivent déployer pour avoir satisfaction avec une entreprise. Concrètement, le Customer Effort Score se mesure comme suit : «Quel niveau d'effort avez-vous dû déployer pour que votre demande soit traitée? Veuillez utiliser une note allant de 1 à 5, 1 signifiant "un niveau d'effort faible", 5 signifiant "un niveau d'effort élevé", les notes intermédiaires vous permettent de nuancer votre jugement». C est dans ce sens que BNP Paribas Cardif a mis en place deux types de baromètres de satisfaction au sein du pilotage de la satisfaction client : l accueil et les parcours clients aux moments de vérité. Dans cette continuité, BNP Paribas Cardif a également mis en place une cellule nommée «Très Grande Valeur» (TGV) dédiée à l enrichissement à l optimisation de la valeur client. Dans cette conquête de fidélisation, les assureurs ne lésinent pas sur les moyens, les outils, les programmes et les stratégies de fidélisation dans le but de satisfaire au mieux l ensemble de ses clients. 22

24 1.2.2 Les différents canaux de distribution Les acteurs de l assurance ont recours à différents canaux de distribution pour vendre leurs produits d assurance : Canaux de distribution Sociétés d assurances Mutuelles dites mutuelles 45 Institutions de Prévoyance Agents Généraux Courtiers Guichets ou bureaux Réseaux salariés Distribution directe Grande distribution, concessionnaires automobile, agences de voyage, agences immobilière, pompes de funèbres, opérateurs de téléphonie mobile Descriptifs Elles relèvent du Code des Assurances, et peuvent prendre la forme de mutuelles d assurances et sont à but lucratif Elles sont régies par le Code de la Mutualité, et appliquent le principe de la mutualisation des risques. Ces dernières sont à but non lucratif Elles relèvent du Code de la Sécurité Sociale et dispose d un système de gestion paritaire entre les employeurs et les salariés. Ces dernières sont à but non lucratif. Ils sont le mandataire d une ou plusieurs sociétés d assurances. Le portefeuille clients de leur agence reste la propriété de la société d assurances qu ils représentent. Leur profession est reconnue comme libérale. Ce sont des commerçants inscris au registre du commerce. Ils sont le mandataire de l assuré et ne sont pas liés à une société d assurances. Ils placent les contrats dont les produits sont les plus adaptés aux besoins de ses clients. Le portefeuille de clients lui appartient. Comprend l ensemble des bureaux destinés à l accueil des clients. Cela comprend aussi bien des locaux des sociétés d assurance mutuelle sans intermédiaires que des locaux de la Poste, des Caisses d épargne ou des agences bancaires Ce sont des commerciaux opérant dans un réseau salarié pour le compte de société d assurance, d agent généraux ou encore de courtiers et ont donc le statut de salarié. Ils peuvent être chargés de clientèle, commercial itinérant, inspecteur commercial Elle regroupe l ensemble des modes de distribution où il n y a aucun contact physique entre l assureur et le client. On y retrouve donc la vente par téléphone, par correspondance et la vente par internet Le développement de ces nouveaux canaux se fait en accord ou en partenariat avec les assureurs. 23

25 1.2.3 Stratégie marketing et commerciale L essor du digital modifie profondément les activités des assureurs tant dans leur approches commerciales et marketing que dans leurs modes de distribution. En effet cette évolution technologique a conduit à un accroissement de la désintermédiation et a une concurrence accrue des prix bas avec la montée en puissance des comparateurs en ligne. Ces nombreux bouleversements ont contraint les acteurs de l assurance à revoir leur stratégie marketing et commerciale, afin de de répondre au mieux aux besoins des assurés qui se veulent de plus exigeants et avertis en matière d information. Avec la montée en force des nouvelles technologies digitales, les assureurs ont dus concentrer leurs forcer sur ce nouveau canal digital afin de se positionner sur ce marché qui présente de nombreuses opportunités tels que des coûts de gestion plus faibles et maîtrisés ainsi qu une meilleure proximité avec le client. C est dans ce sens que les assureurs se sont développés sur le marché du mobile en lançant de nombreuses applications, notamment dans le secteur de la santé avec près de applications santé disponibles aujourd hui. Devant cet essor du canal digital, les assureurs ont optimisé leur site internet en proposant aux clients et prospects, la souscription en ligne de produit d assurance et la déclaration de sinistre en ligne. Les produits d assurance les plus concernés sont l automobile, la multirisque habitation et la santé. C est ainsi que certains grands acteurs de l assurance ont développé des entités de pure players afin de se lancer dans la vente en ligne de produit d assurance à prix low cost sur internet. On y retrouve Axa avec la création de Direct Assurance en 1992 fondateur et leader de la distribution directe, suivi par les mutualistes dont la Macif avec le lancement d Idmacif en décembre 2004 ou encore Groupama avec la création d Amaguiz en juillet Ces entités proposent des produits d assurance à des prix moins élevés qu en agence afin de rester compétitif et apparaître en bonne position dans les comparateurs en ligne, où de nombreux prospects et clients vont dorénavant s y référer. 24

26 Malgré l investissement des assureurs sur l e-assurance, les parts de marché restent relativement faibles. En effet les ventes peinent à décoller avec seulement 4% du marché en 2013 mais ce chiffre devrait doubler en 3 ans pour atteindre 8% des parts ventes globales. Cependant de nombreux clients et prospects sont encore réticents à souscrire un produit d assurance en ligne et ressentent le besoin d avoir un interlocuteur à leurs côtés. A horizon de trois ans de nombreux acteurs d assurance organisent leur stratégie marketing et commerciale autour du digital sur l ensemble de la chaîne de valeur et n hésitent pas à apporter de lourds investissement sur ce canal Communication et réseaux sociaux Apparut en 1997, les réseaux sociaux sont devenus aujourd hui de véritables culte de la communication sur le web. Selon Statec 7, en 2011 environ 51% des internautes français sont membres d un réseau social privé (facebook, twitter ) ou professionnel (viadeo, linkedin ) et 47 % de l ensemble des réseauteurs sociaux se connectent quotidiennement. 7 Institut national de la statistique et des études économiques 25

27 Aujourd hui les réseaux sociaux sont omniprésents et représentent de véritables opportunités et les assureurs l ont bien compris. En effet les compagnies d assurance investissent de plus en plus dans les médias sociaux et consacrent déjà actuellement 25 % (ou ¼) des budgets marketing dans ses réseaux. Selon une étude menée par Vanson Bourne les médias sociaux vont représenter une part de plus en plus conséquente dans les budgets marketing chez les différentes compagnies d assurance et ce chiffre devrait doubler d ici 2 ans. Les réseaux sociaux sont donc devenus incontournables et cela ne doit pas échapper aux assureurs qui ont décidé d être proactifs en mettant à profit les réseaux sociaux afin de mettre en place une approche orientée davantage client favorisant ainsi l établissement de relations à long terme avec leurs clients, élément clé et essentiel au maintien de leur rentabilité comme l explique Thierry Teisseire, Directeur Général Europ du Sud de Pitney Bowes Software. 63% des directeurs marketing en assurance placent les médias sociaux au cœur de leurs projets et 47% d entre eux estiment que ces médias seront de plus de plus importants dès lors où ils occuperont une place clé dans la vie des assurés. Enfin, 49% des responsables marketing des compagnies d'assurance estiment que leurs campagnes sur les médias sociaux sont efficaces. De plus les médias sociaux se révèlent de véritable mine d or en terme de fidélisation, de ciblage client (approche affinitaire), de recueil de données et de notoriété. Effectivement ces médias permettent aux acteurs d assurance d analyser et mesurer certains indicateurs tels que, le nombre, la fréquence et l intensité des conversations, les différents thèmes dégagés et les types de messages envoyés ou encore l activité des concurrents. 26

28 Les assureurs ont donc tout intérêt à se positionner sur les médias sociaux afin de profiter des véritables opportunités que fournissement ces médias à savoir : D un point de vue écoute Une meilleure connaissance des prospects et clients Identifier l existence de communauté et/ ou d influenceurs La réception de feedbacks sur leurs produits, campagnes et services présents sur les médias sociaux Anticiper d éventuelles menaces D un point de vue de la marque Instaurer une communauté d intérêts Débuter une relation de confiance Développer la notoriété de l entreprise D un point de vue business Tester les produits Soutenir une stratégie d acquisition de leads et de prospects Favoriser un début de souscription Ainsi les assureurs peuvent identifier aux mieux les besoins et les attentes clients existants ou nouveaux et donc d élaborer des produits plus adaptés et plus personnalisés à ces derniers. Toutefois cet engouement reste mitigé, certaines directions marketing doutent encore de l efficacité et des répercussions d une telle stratégie marketing. En effet beaucoup d entre elles déclarent ne pas posséder d indicateurs suffisants pour quantifier la rentabilité et par conséquent ne pas posséder de visibilité quant aux impacts commerciaux de leurs campagnes menées sur ces réseaux sociaux. Par ailleurs du côté des consommateurs certains estiment qu une stratégie marketing trop poussée sur les réseaux sociaux pourrait les exaspérer au risque de faire fuir les clients potentiels, d autant que selon de nombreuses études les consommateurs sont encore peu enclins à s engager sur ce type de canal. Il est donc essentiel pour les assureurs de se positionner sur les réseaux sociaux afin de profiter de nombreuses opportunités et d être présents auprès des clients de plus en plus connectés tout en veillant à ne pas les oppresser. 27

29 Ces évolutions réglementaires sur le marché de la protection sociale impactent le marché de l assurance des professionnels qui doivent d ici 2016 s équiper d un contrat d assurance santé collectif pour l ensemble de leur salarié. Mais la problématique ne réside pas seulement autour de la généralisation de la complémentaire pour les salariés du secteur privé car en effet on constate que les Pro/TNS eux même sont faiblement équipés en terme de protection sociale dû notamment à des carences de la relation client et aux prix considérablement élevés des produits destinés aux assurés professionnels. Ainsi il convient pour les assureurs de mieux appréhender cette cible à fort potentiel tant sur leur véritable besoin en matière de santé et de prévoyance que sur leur rapport avec le digital face à la forte montée technologique afin de mieux répondre à leurs attentes et besoins. 28

30 II Les TPE et TNS 2.1 Les TPE et TNS qui sont-ils? Les TPE Les très petites entreprises appelées plus communément sous le nom de «micro-entreprises» doivent répondre à trois critères pour être considérées comme telle selon le décret du 18 décembre 2008 à savoir : - un nombre de salarié inférieur à 10 - un chiffre d affaires inférieur à 2 millions d euros - un total de bilan également inférieur à 2 millions d euros On assiste depuis quelques années à une croissance continue du nombre de TPE avec une hausse d environ 39,7% entre 2003 et En Ile-de-France, 9 entreprises sur 10 sont des TPE. Les TPE représentent aujourd hui près de 97 % des entreprises françaises et plus d un tiers de l emploi en France en constituant près de 37% des emplois ce qui en fait le premier employeur en France. De plus, les TPE produisent à elles seules environ 28% de la valeur ajoutée en France ce qui en fait un acteur économique important. En 2102, le nombre de TPE s élevait à 2,4 millions Les TNS Les travailleurs non-salariés sont des travailleurs individuels indépendants, des créateurs d entreprises ou encore des gérants majoritaires de société qui exercent à leur compte une activité économique en supportant les risques éventuels liés à cette activité et en s appropriant les profits éventuel qu elle peut générer. On y retrouve les commerçants, les artisans et les professions libérales (médecins, avocat ). La population des indépendants et travailleurs non-salariés est une population relativement âgée avec une moyenne d âge d environ 45 ans et à prédominance masculine avec 73% d hommes. 29

31 Cette moyenne d âge s explique par le fait que les indépendants démarrent leur activité en tant que chef d entreprise après avoir travaillé plusieurs année comme salarié. On compte près de 20 % de seniors s dans la population active des TNS dont les plus 55 ans représentent 25%. On note également que la plupart des TNS exercent leur profession seul, en effet on constate une faible présence des conjoints collaborateurs dans leur activité professionnelle. Cette forte croissance des TNS est tirée principalement par une augmentation du nombre de professions libérales. On dénombrait en 2012 en France plus de 2,3 millions de travailleurs ailleurs non-salariés et représentent près de 10% de la population active. Répartition des TNS en fonction de la PCS (%) Source INSEE Enquête emploi % Professions libérales 24% 27% Agriculteurs Artisans 27% 17% Commerçants Chef d'entreprise de TPE Equiper les salariés des TNS, équiper le dirigeant de la TPE Au même titre que les TNS, la majorité des dirigeants de TPE possède le statut d indépendant, ces derniers ne relèvent donc pas du régime général des salariés du secteur privé mais du Régime Social des Indépendants (RSI) qui s avère moins avantageux que celui des salariés. Pour se faire les indépendants doivent souscrire une couverture complémentaire pour renforcer leur protection sociale sur les postes santé, prévoyance et retraite et faire face aux carence de leur régime social auquel ils sont affiliés. Il convient tout de même de noter que ces couvertures complémentaires à destination des professionnels sont souvent onéreuses. 30

32 Mais il convient également à ses professionnels d équiper leurs salariés afin de leur offrir une protection sociale complémentaire mais également pour les rassurer, d autant que l ANI du 11 janvier 2013 rend obligatoire la mise en place d un contrat collectif santé complémentaire par l employeur d ici janvier Il convient donc pour les acteurs de l assurance de proposer des offres dédiées aux chefs d entreprise ayant le statut d indépendant et des offres à destination de leurs salariés pour répondre à ce besoin de double couverture. 2.2 Les TPE et TNS, leurs besoins en matière de protection sociale complémentaire et leur relation avec le digital Les besoins en matière de protection sociale complémentaire. Pour le professionnel indépendant La majorité des indépendants s estiment mal protégés en terme de protection sociale par leur régime social. Pour ce faire ces derniers doivent souscrire un contrat de santé et prévoyance afin de s assurer un maintien de revenu en cas de maladie, d invalidité ou encore de décès. Cependant ces derniers sont peu équipés dans le domaine de la protection sociale et leur taux d équipement reste relativement faible s élevant à seulement 30% en assurance santé. Ce faible taux d équipement s explique pour plusieurs raisons : un manque d accompagnement et de conseils avec leur assureur, des contrats d assurance souvent onéreux mais également complexes qui leur est difficile à appréhender et des contraintes de temps et d horaire lié à leur activité professionnelle. Ces professionnels indépendants étant très préoccupés et impliqués dans leur activité professionnelle disposent de peu de temps pour pouvoir s informer et démarcher les assureurs. 31

33 Ces derniers ont besoin d une relation de proximité avec des conseillers spécialisés ayant une bonne expertise métier et une bonne connaissance des produits dédiés à cette cible afin d apporter à ces indépendants des réponses claires et précises à leurs interrogations mais également des argumentations solides quant aux solutions qu il convient de leur proposer en matière de santé et de prévoyance pour les protéger au mieux. Selon une enquête menée par l Institut CSA pour MetLife sur les attentes et préoccupations des travailleurs non-salariés en matière de prévoyance, les TNS placent en tête de leur préoccupation : - à 69% leur couverture sociale en cas d accident ou de maladie - à 64% la protection de la famille en cas de décès ou d invalidité - à 63% leur préparation à la retraite pour 63% des indépendants Majoritairement les indépendants se sentent peu voire mal protégés en terme de protection sociale et estiment que les dispositifs actuels d assurance et de protection sociale à destination des travailleurs non-salariés et des dirigeants TPE sont mal adaptés à leur activité. Pour l ensemble de ses salariés du professionnel indépendant Pour 53% des professionnels indépendants la couverture de leurs salariés en terme de protection sociale reste une préoccupation très importante. Cette dernière est d autant plus forte avec l arrivée de l ANI du 11 janvier 2013 qui impose aux TPE et TNS la souscription d une complémentaire santé à l ensemble de leurs salariés. Ces derniers doivent donc rapidement se renseigner sur les différentes offres d assurance santé complémentaire collective afin de souscrire un contrat pour répondre à cette obligation légale. Selon une étude menée par la compagnie d assurance Swiss Life 41 % des chefs d entreprise de TPE sont favorables à cette généralisation de la complémentaire santé. En revanche 58 % d entre eux trouvent compliqué la mise en place de cette mesure au sein de leur entreprise. Les dirigeants de TPE éprouvent des difficultés à 23 % quant à la souscription de ce contrat santé collectif et à 35 % quant au suivi administratif et comptable de ce contrat. 32

34 Cette mesure représentant un coût non négligeable pour les dirigeants d entreprise, 62 % d entre eux souscriront un contrat proposant le niveau de garantie minimum obligatoire requis, en effet seul 25 % des TPE prévoit d offrir à leur personnel une couverture plus large que le seuil minimum. Le prix des offres de complémentaire santé collective sera donc un critère déterminant pour bon nombre de TPE. D après le baromètre d April 83 % des TPE s équiperont de cette couverture en Ces derniers attendront donc le dernier moment pour souscrire leur complémentaire santé d entreprise. Les assureurs doivent donc proposer des contrats clairs et simples tout en maintenant des prix convenables et renforcer l accompagnement et les conseils auprès des dirigeants d entreprise dans leur démarche de souscription et de gestion d un contrat d assurance complémentaire santé collective Taux d équipement et usage du digital Aujourd hui avec l essor du digital et des nouvelles technologies les TPE et les TNS s équipent de plus en plus, malgré un coût d équipement non négligeable. Ces derniers sont généralement connectés à internet et sont bien équipés en matière d équipements mobiles et informatiques. En effet, on estime que 79 % des dirigeants des TPE possèdent un PC portable, 32 % disposent d un smartphone, 11 % possèdent une tablette et 76 % d entre eux possèdent une connexion internet. Facile, simple et rapide, le digital et ses nouvelles technologies permettent aux TPE et TNS de mieux gérer non seulement leur gestion et leur base de données client, mais également d optimiser leur notoriété et leurs ventes via leur site internet notamment pour les TPE. Effectivement aujourd hui 33% des TPE possèdent un site internet et 3% font de la vente en ligne. 33

35 Pour 64 % des TPE et TNS les outils mobiles sont indispensables dans la gestion de l entreprise et 48 % estiment qu accéder partout et à n importe quel moment de la journée à leurs données fait une différence dans leur métier en leur permettant de les avoir à porter de main. Globalement les TNS et dirigeants de TPE le digital reste un outil efficace et rentable notamment en terme de gain de temps et de gestion. Utiles et pratiques les nouvelles technologies via internet permettent à ces professionnels de mieux gérer leur activité. 34

36 Le marché des TNS et TPE est un marché attractif, en effet cette population en forte croissance a besoin de plus de sécurité. Pour autant la demande assurancielle est encore loin d être pleinement équipé en matière de protection sociale, ce segment étant encore loin d être saturé représente un potentiel de croissance pour les différents acteurs de l assurance qui doivent donc dorénavant se positionner rapidement sur ce marché qui attire toutes les convoitises. C est donc dans cette logique que les acteurs de l assurance en fond aujourd hui une priorité au sein de leur stratégie. Toutefois le marché des TNS et TPE reste un marché complexe du fait de la diversité de leur activité professionnelle et donc d une multitude de profils clients professionnels. De plus, l accès aux prospects est assez difficile ce qui exigence une meilleure proximité avec cette cible en terme d accompagnement client. Les assureurs doivent trouver des solutions pour répondre aux besoins et attentes croissants des clients professionnels TNS et TPE afin de capter leur intérêt, de les satisfaire et donc de les fidéliser. Face à cette forte concurrence les acteurs de l assurance doivent innover afin de se positionner rapidement sur ce marché ainsi avec la montée en puissance des nouvelles technologiques, le digital apparaît comme un support incontournable pour répondre aux différentes difficultés rencontrées par les assureurs sur ce segment client et donc répondre aux exigences et besoins des TNS et TPE. 35

37 III - Quel apport du digital dans la course concurrentielle sur le marché de la protection sociale à destination des TPE et TNS? 3.1 Ciblage et segmentation client Exploitation et optimisation du portefeuille client existant Mise en place de newsletters Il s agit ici de transmettre au portefeuille client professionnel des newsletters ayant un contenu/caractère informatif concernant le secteur de l assurance dans sa globalité (environnement règlementaire, évolutions du secteur ) mais également d apporter à la cible professionnelle des informations sur les évolutions du droit social avec un caractère juridique (ANI, évolution du code du travail et nouvelle règlementation ). La newsletter aura également pour vocation d informer les clients sur le lancement de nouvelles offres d assurance proposées par la compagnie tout en présentant le produit dans sa globalité. Il conviendra également d établir et ce, de manière régulière, la fréquence de l envoi de ces newsletters: mensuellement ou trimestriellement. Objectifs - Avoir une démarche proactive sur cette cible / envers les clients - Créer un éveil aux besoins chez les professionnels - Accompagner davantage le client - Informer les clients et les sensibiliser sur les risques liés à leur activité - Apporter plus de transparence - Partager l actualité de la marque avec les clients - Apporter aux clients des informations et des conseils utiles à la cible TPE/TNS au-delà de l aspect purement assuranciel - Fidéliser les clients - Augmenter le trafic sur le site - 36

38 Avantages La newsletter est un bon moyen de faire passer des messages à faible coût et ce à grande échelle en informant l intégralité de la base client professionnelle. De plus elle permet de créer une proximité entre la marque et le client en étant à leurs côtés au quotidien ce qui est bénéfique en terme de notoriété pour l entreprise. Risques et limites Mauvais timing de l envoi des newsletters Point de vigilance : attention au moment où l'on informe le client via les newsletters (ex: ANI, alerter le client de la réforme lorsque la compagnie lance un produit pour répondre à cette nouvelle exigence, en effet si l'on informe le client et qu'on ne lui propose pas tout de suite une solution, il risque de partir ou de faire jouer la concurrence). Il convient donc de bien déterminer la date d envoi des newsletters au préalable Etre identifier comme spammeurs non délivrance des newsletters Des opérateurs/fournisseurs d accès ont mis en place des détecteurs d adresses IP. En effet lorsque l emmeteur envoient des mails trop récurrents et donc inondent les boîtes mails des destinataires, ces adresses IP sont intégrées et répertoriées dans un annuaire en tant que spammeurs. Une fois que ces adresses IP sont considérées comme spammeurs, leurs messages se trouvent interceptés : soit les messages ne seront pas délivrés aux destinataires soit ils se retrouveront directement dans la boîte des indésirables. Le risque ici des newsletters si elles sont trop nombreuses à des intervalles de temps court, risques donc de ne pas être livrés aux assurés, ou d atterrir directement dans les indésirables et donc de ne pas être lu par les destinataires. Visibilité non immédiate du retour sur investissement La mise en place ou la refonte d un système d information est extrêmement coûteux, nécessitant donc un investissement financier conséquent. De plus, elle requière bien souvent de faire appel à des sociétés spécialisées. Le retour sur investissement est difficilement mesurable sur le court terme, l entreprise doit donc prendre un risque pour investir. 37

39 Solutions Installer un logiciel spécialisé Pour pallier à ces risques il convient d installer un logiciel spécialisé dans les newsletters qui a pour objectif de dispatcher l envoi des newsletters par plusieurs serveurs et via des adresses IP différentes. Ce type de logiciel est capable à chaque fois où il détecte le seuil limite où l adresse IP peut être considérée comme spammeur, de différer les envois à des intervalles de temps plus long afin de réguler les flux des newsletters. Certaines entreprises comme la société Sarbacane ou Mail Jet proposent ce type de logiciel. Prôner la qualité et non la quantité Il convient donc de ne pas affubler les assurés de newsletters et de jouer plutôt sur la qualité et la pertinence de ces dernières et de les livrer aux assurés sur des périodes raisonnables (ex 1 par semaine ou 2 par mois ) Ainsi, elles auront plus de valeur et seront plus pris en considération par les assurés Optimisation des données clients Mettre en place un système de segmentation client par typologie par le biais digital Il s agit ici de mettre en place un système de segmentation par typologie client : artisans professions libérales, agriculteurs, commerçants mais également sur leur situation : en couple, marié, célibataire, avec ou sans enfant Objectifs - Améliorer l exploitation des données clients - Affiner les besoins réels et spécifiques des clients professionnels - Affiner les tarifs au plus juste 38

40 Avantages Cette segmentation permet de développer l expertise métier des conseillers et commerciaux de l entreprise en apportant des solutions et des offres plus adaptées aux professionnels en fonction de leur activité et de leur vie privée. De plus, elle permet d améliorer et de fluidifier les parcours client pour chaque cible client pour répondre au mieux aux besoins et exigences de chaque typologie de professionnels ce qui permettra de dégager davantage de valeur client et donc de favoriser l image de marque de l entité. Risques et limites Des données très volumineuses difficiles à organiser Les assureurs possèdent une importante masse de donnée appelé Big data. Ces données concernent les consommateurs et leurs comportements (fréquence et drivers d achat ), mais également des données statistiques (fréquence et coût moyen des sinistres ). De plus, avec l émergence des réseaux sociaux, la collecte des données est devenue si volumineuses qu il en devient de plus en plus difficile de travailler avec des outils de gestion d informations et de base de données classique. Les difficultés de gestion de ces données s expliquent au travers de l existence d un réel manque d organisation des données et une véritable absence de connexion des données entre elles. En effet, aujourd hui il n y a pas de traitement dynamique en tant que tel car les données évoluent très régulièrement. Efectivement, lorsqu une donnée est modifiée cela n engendre pas la modification des données générales lorsque celles-ci se trouvent impactées par ce changement. Ainsi, suite à cette modification certaines données peuvent se retrouver obsolètes s il n y a pas de connexion entre elles. Cela nécessite de lourdes mises à jour techniques et de nombreux algorithmes, ce qui rend le processus complexe et coûteux. 39

41 Solutions Faire appel à une société spécialisée De nouvelles sociétés comme la Société KERNIX par exemple essayent aujourd hui d établir des connexions avec des moteurs de recherches dynamiques. Il s agit de moteur de recommandation avec des mises à jour dynamiques en temps réel qui permettent une connexion entre les données et donc d éviter que ces dernières soient obsolètes. Refondre le système d information Une solution consistant à refondre le système d information peut permettre d optimiser les données recueillies auprès des assurés. 3.2 Avant-vente et vente Développement du site internet Mettre en place/créer un site entièrement dédié aux professionnels avec une entrée par typologie métiers Il s agit ici de créer un site exclusivement dédié aux professionnels avec une charte graphique différente de celle du site du particulier. L objectif est de créer une identité propre aux professionnels avec des valeurs en adéquation avec leurs professions et leurs idéologies (réussite, entreprenariat, proactivité, innovation, développement de l entreprise, culture du résultat ).Il conviendra de faire une entrée par typologie métier (artisans, professions libérales, commerçants, agriculteurs ) sur le site et de proposer une gamme de produits adaptés aux attentes de cette cible très hétérogène. Ce site aura également pour vocation à être plus pédagogique via : - des cas pratiques notamment pour le remboursement des frais de santé (remboursement du régime obligatoire vs remboursement de la complémentaire santé) - des vidéos explicatives (utilité des contrats, exclusions, prise en charge ) 40

42 Objectifs - Répondre aux besoins spécifiques de chaque typologie de métier - Avoir une approche plus pédagogique - Optimiser et apporter des informations sur les produits et les conseils spécifiques aux TPE et TNS - Créer une communauté/identité propres aux professionnels avec des valeurs qui leurs sont propres - Instaurer un climat de confiance - Améliorer et renforcer la relation client - Créer de la proximité avec la marque - Accroitre la notoriété de l entreprise Avantages La mise en place d un site consacré à la cible des professionnels permet une navigation rapide et une recherche plus simplifiée pour les clients et prospects professionnels qui n ont pas à jongler entre les pages dédiés aux professionnels et aux particuliers. Par ailleurs, en proposant un site spécifique, l entreprise fait reconnaître l expertise métier de sa marque sur ce marché et montre son fort intérêt pour les professionnels, ce qui peut sensibiliser et attirer ce segment client auprès de la société et donc de favoriser la multidétention des produit d assurance et la fidélisation des clients au sein de l entité. Ainsi, l entreprise gagne en notoriété et lui permet d être bien positionnée sur le marché de l assurance des professionnels. Risques et limites Créer une nouvelle équipe de collaborateurs en charge du site Mettre en place un nouveau site nécessite de constituer une équipe de collaborateurs en charge de l évolution et de l animation de ce dernier. 41

43 La constitution d une nouvelle équipe passe par de nombreuses étapes telles que : la définition des différents postes, l obtention d un budget pour la création de nouveaux postes, la détermination du type de profil recherché en terme d expériences, de compétences et de qualifications, les différentes phases de recrutement, l établissement d une nouvelle organisation ou d une réorganisation, valider les rattachements avec les autres services et les niveaux hiérarchiques Ces différentes phases nécessitent donc un temps de mise en place et un budget non négligeable. Solutions Faire appel à des prestataires externes Afin de rationaliser les coûts et le temps impartis, l entreprise peut faire appel à des prestataires spécialisés pour la gestion du site, ainsi elle limite dans le même temps les différents processus de mise place que nécessite la création d une nouvelle équipe. S appuyer sur la mobilité interne de l entreprise Si l entreprise ne souhaite pas faire appel à un prestataire externe, elle peut constituer une nouvelle équipe en jouant sur la politique de mobilité interne de son entité, ce qui facilitera les processus de recrutement et les demandes d allocation de budget. Mise en place d une demande de devis en ligne pour les offres collectives sur le site internet dédié aux professionnels Il convient ici d avoir une démarche proactive en proposant sur le site une simulation de devis aux prospects et client pour les offres de produits d assurance collectifs en santé et prévoyance. Objectifs - Permettre de faire une demande de devis en ligne pour les offres collectifs - Proposer un service innovant accessible à tout moment aux prospects et clients - Donner une première estimation tarifaire rapidement sans que le client se déplacer - Avoir une démarche proactive sur les offres collectives 42

44 Avantages En proposant le devis en ligne, l entreprise se démarque de ses concurrents en étant la première à proposer ce type de service et donc de bien se positionner sur le marché de l assurance collective. De plus lors, de la simulation le prospect ou client devra remplir certaines données pour obtenir un devis. La récolte de ces données permet ainsi d enrichir la base de données clients et donc favoriser l entrée en contact avec les clients ou prospects dans un premier temps puis la souscription dans un deuxième temps. Risques et limites Donner aux prospects un tarif trop approximatif Le risque réside ici dans le fait que le calcul tarifaire reste approximatif. En effet, il est difficile d évaluer de grands risques tels que les ceux de la santé et de la prévoyance collective avec peu d informations. Il y a donc un risque que le devis soit non conforme lors de la souscription suite à une étude du risque plus approfondie et concrète lors de l entretien avec un conseiller spécialisé, ce qui peut décevoir le prospect si le tarif indiqué dans ce devis en ligne s avère moins élevé que celui indiqué par le conseiller avant la conclusion du contrat. Ainsi en cas de mécontentement tarifaire, le client risque de ne pas souscrire et donc de partir chez les concurrents. Investissements financiers non négligeables et contraintes techniques D un point de vue financier, la mise en place d un tel service nécessite de lourds investissements et de nombreuses contraintes techniques. Solutions Mettre une alerte Pop-Up Afin de ne pas décevoir le client par la suite, il convient donc de mettre en place une alerte pop up une fois la simulation du devis terminée, en indiquant que cette simulation délivre un tarif seulement approximatif et qu il est nécessaire de faire une étude plus approfondie du risque avec un conseiller spécialisé. 43

45 Mettre en place une fonction de Web call back Il est donc essentiel de proposer aux prospects une fonction de «web call back» leur permettant ainsi d être mis en relation avec un spécialiste dédié qui se chargera de le recontacter par téléphone. Ainsi, le prospect pourra bénéficier de l expertise métier d un conseiller pour répondre à ces questions et l accompagner dans ses démarches. Téléchargement PDF Une autre solution serait de proposer simplement au prospect de télécharger gratuitement sous format PDF des grilles tarifaires pour lui donner un ordre d idée de tarif afin de rationaliser les coûts d investissements financiers tout en évitant les contraintes techniques et d éviter à l entreprise de trop s engager sur un tarif unique et précis Développement des comparateurs en ligne Mise en place d un comparateur en ligne pour les offres de produits santé collectifs et les offres de sur-complémentaire santé Il s agit ici de passer un partenariat avec un comparateur pour développer un comparateur en ligne d assurance de produits collectifs et un comparateur de sur-complémentaire santé. Le premier serait destiné aux professionnels qui seront d ici 2016 avec l ANI obligés de souscrire un contrat santé collective pour l ensemble de leurs salariés et le second serait à destination des particuliers bénéficiant d une complémentaire santé collective peu avantageuse en terme de couverture et qui souhaitent donc compléter et augmenter leur couverture santé ou encore protéger leurs enfants qui ne sont pas concernaient par l ANI par le biais d une surcomplémentaire santé. L enjeu est important car les comparateurs représentent pour 85 % des internautes une aide à l achat / souscription, d autant qu avec l arrivée de l ANI les prospects vont se retrouver face à une multitude d offres d assurance santé sur le marché et qu aujourd hui aucun comparateur en ligne ne compare ce type de produit. 44

46 Objectifs - Avoir une démarche proactive sur le marché de la santé collective et de la surcomplémentaire santé - Aider et accompagner les prospects dans leur démarche de souscription - Donner une visibilité des offres existante sur le marché Avantages En étant novateur sur ce service, l entreprise peut ainsi bien se positionner et avoir un avantage sur ses concurrents. Risques et limites Avoir un mauvais positionnement Il existe un réel risque pour l entreprise, celui d être mal positionné sur le comparateur en ligne face aux autres concurrents. En effet, si l offre de l entreprise se trouve en mauvaise position, elle ne ressortira pas de la liste exhaustive proposant aux prospects les offres ayant le meilleur rapport qualité/prix. Si tel est le cas les prospects risquent fortement d aller chez les concurrents qui proposent des offres plus attractives. Solutions Maintenir une veille active récurrente Il convient de faire une veille active très régulière afin de préserver le bon positionnement de l entreprise sur le marché et donc faire face aux nombreux concurrents. Créer une entité séparée L autre solution consisterait pour l entreprise de créer une nouvelle entité séparée dédié à la comparaison d offre d assurance en ligne. Pour cela elle doit procéder à une agrégation des informations et faire une sélection des différents concurrents en établissant une «short list» d acteurs avec laquelle l entreprise comparera son offre. L avantage ici est que l entreprise sélectionne elle-même les concurrents avec lesquelles elle souhaite comparer son offre. 45

47 3.2.2 Développement des offres et accompagnement lors de la souscription Proposer une offre packagée dans le cadre d une souscription en ligne Ce système de package à la carte consisterait pour l assuré de choisir parmi l ensemble des contrats proposés par l assureur trois contrats d assurance de son choix avec obligatoirement un contrat santé, un contrat de prévoyance et un contrat retraite. Ce package pourra être souscrit uniquement en ligne sur le site internet de la compagnie et donnera droit à un avantage tarifaire préférentiel. L assuré aura la possibilité de changer de contrat dans le package ou encore revoir à la hausse ou à la baisse la formule de ses contrats. Il aura également la possibilité de pouvoir sortir de ce système de package contrat à la hausse ou à la baisse. Objectifs - Exploiter les actions commerciales sur internet pour les professionnels - Proposer un tarif préférentiel - Favoriser la multi-détention - Attirer et capter la cible professionnelle - Développer la souscription en ligne Avantages En proposant la souscription en ligne, l entreprise maîtrise mieux les coûts de gestion et de distribution, ce qui lui permet de proposer aux prospects un tarif avantageux et attractif. Par ailleurs, la souscription en ligne est un gain de temps précieux pour la cible professionnelle tout en leur permettant de souscrire à tout moment ce qui peut être utiles au vue de leurs contraintes horaires. De plus la multi-détention de produit permet d établir une relation de confiance à long terme avec le client. 46

48 Risques et limites Un devoir de conseil limité En effet en souscrivant en ligne le client souscrit seul en toute autonomie et ne bénéficie pas d un accompagnement soutenu d autant que les produits destinés aux professionnels sont souvent complexes. Sur assurance et sous assurance Le client étant peu accompagné lors de la souscription, ce dernier risque de souscrire un contrat non adapté à ses besoins et à son profil ce qui peut entrainer un risque de «sur assurance» ou de «sous assurance». En cas de sinistre cela risque d entrainer une insatisfaction de la part de l assuré. Une masse d information importante Si le nombre de contrat proposés aux prospects est trop important, ce dernier risque d être perdu devant ce choix trop vaste. De plus, il est difficile de maintenir l intérêt du prospect lors de la lecture de l ensemble des informations générales et des caractéristiques de chacun des contrats, dans ce sens le client risque de lâcher prise et de ne pas finaliser la souscription si cette démarche est trop longue. Visibilité des Conditions générales Lorsque que le service de souscription en ligne est proposé, il convient de mettre à disposition des prospects les conditions générales des contrats pour une meilleure information et une meilleure connaissance des contrats. Or en mettant en ligne l accès aux conditions générales, celles-ci sont visibles auprès de tous les concurrents du marché. Un taux de souscription en ligne encore faible Aujourd hui encore certains clients sont encore réfractaires à la souscription en ligne et ressentent le besoin d avoir un accompagnent plus poussé au travers d un rendez-vous avec un conseillé dédié, d autant que pour les professionnels ont davantage besoin de conseils au vu de la complexité des produits d assurance qui leurs sont destinés. 47

49 Un investissement financier important La mise en place du service de souscription en ligne nécessite d importants investissement tant sur le plan financier que technique : ce qui s avère souvent onéreux sans compter que le retour sur investissement risque d être faible au vu du faible taux de souscription. Solutions Mettre en place une fonction de Web call back Afin de renforcer l accompagnement des prospects dans leur démarche de souscription il convient de mettre en place une fonction de «web call back» leur permettant ainsi de mettre en relation les prospects avec un spécialiste dédié qui se chargera de le recontacter par téléphone. Ainsi, le prospect pourra bénéficier de l expertise métier d un conseiller pour répondre à ces questions et l accompagner dans sa démarche de souscription. De plus, il a été constaté que lorsque le client est demandeur d un entretien avec un conseillé le taux de souscription est bien meilleur qu en appel sortant. Limiter le nombre de contrat proposé aux prospects Pour ne pas perdre l attention du prospect et ne pas le noyer sous une masse d informations trop importantes et volumineuses il conviendrait de limiter le nombre de choix de contrat à deux par type de risque. Aider le client dans son choix avec des cas pratiques Dans l optique de guider le prospect dans le choix de ses contrats, l entreprise peut proposer des cas pratiques avec des exemples concrets pour que le prospect s identifie dans une situation. Transmettre aux clients un PDF dynamique de ses garanties De plus, pour fournir une meilleure visibilité et une certaine transparence aux clients sur leurs contrats, il serait opportun de leur fournir un PDF dynamique récapitulant l ensemble des garanties sur chacun de ses trois contrats sous forme de tableau synthétique. Dans ce même temps cela protégera les conditions générales de la veille des concurrents. 48

50 Mettre en place une campagne publicitaire Lancer une campagne publicitaire à destination des professionnels en jouant sur l attractivité des prix que propose cette souscription en ligne serait une solution pour communiquer sur les produits de la compagnie et attirer de nouveaux clients. Partage de document et envoie de doc PDF Il s agit ici via le partage de documents, de permettre aux clients ou prospects de visualiser les documents présentés par le conseiller lors de leur échange téléphonique dans le cadre d une souscription. Objectifs - Humaniser le digital - Rendre interactif l échange téléphonique - Apporter un support commercial aux prospects - Favoriser la dématérialisation des documents - Faciliter la transmission des documents (Plaquettes, flyers, kit commercial) Avantages Cette méthode permet de capter l attention du client ou prospect en lui mettant à disposition des supports de présentation du produit via la transmission d un PDF lors d un échange téléphonique. De plus fournir un support aux clients et prospects favorise la souscription et instaure une meilleure relation entre le prospect et le conseiller, ce qui permet de répondre aux contraintes des professionnels en leur apportant un gain de temps non négligeable en évitant au prospect ou au client de devoir de se déplacer en agence pour obtenir de la documentation et des renseignements. La transmission des documents par PDF permet également de réduire les coûts de production. 49

51 Risques et limites Allongement de la durée de communication La transmission de support d aide à la souscription au prospect ou au client peut allonger la durée de l échange téléphonique car le client a une meilleure vision du produit et est donc susceptible de poser plus d interrogations au conseiller. Détention obligatoire d un appareil connecté, d une adresse mail et d un accès internet Lors de l échange téléphonique le client doit être devant son ordinateur, son téléphone ou sa tablette pendant qu il est au téléphone avec son conseiller pour pouvoir visualiser les supports en même temps. De même cela exige que le client ou prospect possède une adresse mail et un accès à internet pour pouvoir accéder à sa messagerie et récupérer les documents PDF en question. Solutions Mettre en place une communication pour ce service Pour se faire il convient de présenter ce service aux nouveaux clients lors de l entretien dans le cadre de d une souscription. Concernant le portefeuille client déjà existant, il serait judicieux d envoyer un mail d information à l ensemble de base client professionnelle existante avec le descriptif du service proposé lors d une souscription. 3.3 Après-vente et relation client Accompagnement client Mise en place d un tchat en ligne sur le site internet dédié aux professionnels Il s agit ici de mettre en place sur le site internet destiné aux professionnels un service de tchat en ligne à destination des prospects ou clients afin qu ils puissent discuter librement et sans contrainte avec un conseiller spécialisé. 50

52 Objectifs - Favoriser la souscription - Etre à proximité et être disponible à tout moment auprès des clients et prospects - Laisser le client venir vers la marque - Engager un premier contact avec le prospect ou client - Accompagner et conseiller le prospect ou client à distance et rapidement Avantages 50% des tchats débouchent en fin de conversation à un taux de transformation téléphonique très bon. Le tchat est un bon moyen d entrer en relation avec le prospect ou client sans être intrusif puisque c est le prospect ou client qui décide de rentrer seul en contact avec un conseiller en engageant la conversation via le tchat. Lors du tchat le prospect ou client préserve son anonymat, aucun renseignement sur ces données personnelles ne lui ai demandé pour pouvoir accéder à ce service, le client se sent alors rapidement en confiance ce qui facilite la construction d une bonne relation client. Risques et limites Pas d enrichissement de la base de données client La contrainte réside dans le fait que le service d un tchat en ligne ne permet d enrichir la base de données client puisqu il garantit l anonymat aux prospects Solutions Avoir un bon dialogue commercial Le conseiller répondant au tchat doit être force de proposition, afin que l échange aboutisse à un entretien avec un conseiller et donc à une souscription. 51

53 Entretien avec son conseiller par visio conférence L idée ici est de mettre en place une cellule exclusive composée d experts en santé et prévoyance des professionnels qui répondent aux interrogations des professionnels par Visio conférence (skype, facetime ) Objectifs - Mettre à disposition service exclusif prémium pour les professionnels - Répondre aux contraintes de déplacement des professionnels liées à leur activité - Humaniser la relation client à distance - Renforcer la relation et la confiance avec le client Avantages La visio conférence permet outre de soutenir et de préserver la relation client sur le long terme de répondre aux besoins croissants des professionnels en terme d accompagnement et de conseils spécifiques mais également en terme de services qui leurs sont exclusivement réservés. Ainsi l entreprise gagne en notoriété en se positionnant sur des services innovants et bénéficie d une expertise reconnue auprès de la cible des professionnels. Risques et limites De lourds investissements techniques et financiers La mise en place d un tel service nécessite de lourds investissements financiers et présente de nombreuses contraintes informatiques telle que la surcharge des centres d appels, des aménagements techniques et un réaménagement du réseau est indispensable afin que ce dernier ne soit pas saturé. De plus, cet aménagement technique nécessite très souvent de faire appel à des sociétés spécialisées. Le retour sur investissement est difficilement mesurable sur le court terme, l entreprise doit donc prendre un risque pour investir. 52

54 Allongement de la durée de communication Le service de visio conférence risque d allonger la durée de l échange avec le conseiller car le client est davantage mis en confiance en voyant physiquement son interlocuteur, ce dernier sera donc plus susceptible de poser plus d interrogations au conseiller. Solutions Limité l accès à ce service Pour répondre aux contraintes financières et techniques et rationaliser les coûts, il convient de limiter l accès à ce service uniquement à la cible des professionnels en créant une cellule premium et donc d équiper seulement les collaborateurs en charge de la clientèle professionnelle. Bilan annuel via un simulateur A l échéance de son contrat santé, l assuré reçoit par mail ou SMS un message d information lui indiquant qu un simulateur annuel de réévaluation des besoins santé est à sa disposition. Le message contiendra un lien de renvoi qui redirigera l assuré directement au simulateur annuel. Ce bilan annuel par simulateur permettra au client de réévaluer ses besoins et de réajuster si nécessaire son contrat d assurance santé. Pour se faire, l assuré devra donc répondre à une série de questions claires et simples sur sa situation familiale actuelle, ses revenus, ses besoins Une fois la simulation terminée, le simulateur conseillera à l assuré soit de préserver son contrat soit de le réajuster avec les conseils d un conseiller. Objectifs - Avoir une démarche proactive envers le client - Réévaluer le niveau de couverture du client - Vérifier que les besoin du client est toujours en adéquation avec son contrat - Renforcer l accompagnement et le conseil client - Favoriser la prise de contact avec le client 53

55 Avantages En proposant ce type de service aux clients professionnels, l entreprise renforce son expertise métier et son accompagnement auprès de ses clients en ayant une démarche préventive et réactive sur la couverture des besoins de ses assurés. En agissant ainsi avec ses clients, l entreprise améliore sa relation et sa confiance auprès d eux ce qui renforce leur satisfaction au quotidien. Ainsi la compagnie bénéficie d une bonne notoriété auprès du grand public. De plus, ce bilan annuel est rapide, simple d utilisation et facile d accès et le client peut effectuer sa simulation à tout moment lorsqu il le souhaite. Risques et limites Baisse des niveaux de couverture Selon les résultats du bilan, certains clients risquent de revoir à la baisse leur contrat et leurs niveaux de garanties s ils estiment que leur contrat est largement couvrant. Détention obligatoire d un appareil connecté et d un accès internet Pour accéder à ce service l assuré doit obligatoirement avoir une connexion internet ainsi qu un appareil connecté et donc faire sa simulation. Solutions Accentuer le devoir de conseil et sensibiliser le client Il convient pour le conseiller de bien sensibiliser le client sur les risques éventuels d une baisse du niveau de couverture du contrat et de bien renforcer le devoir de conseil. 54

56 3.3.2 Les services à disposition des clients Mise en place d une application mobile permettant de visualiser les différents postes de dépense de frais de santé Il s'agit de mettre à disposition une application mobile permettant aux assurés professionnels de suivre régulièrement le suivi de leurs dépenses de santé. Un diagramme circulaire permettra de synthétiser le montant des dépenses pour chacun des différents postes : optique, dentaire, radiologie, laboratoire, consultation, hospitalisation Objectifs - Renforcer l accompagnement et client en étant proactif - Permettre aux clients de suivre régulièrement leurs dépenses de santé poste par poste - Aider les assurés à mieux visualiser leurs besoins Avantages L entreprise offre ainsi plus de transparence à ses clients et ces derniers peuvent plus facilement détecter s il leur est nécessaire de réajuster. De plus, cela permettra de réduire le flux d appels téléphoniques concernant les demandes de suivi des dépenses. Risques et limites Baisse des niveaux de couverture Les clients dont les dépenses en santé sont faibles risquent de revoir le niveau de leur contrat à la baisse. Détention obligatoire d un appareil connecté, d une adresse mail et d un accès internet Ce service nécessite que les clients disposent d un smartphone et d une connexion internet pour pouvoir accéder à cette application mobile. 55

57 Solutions Lorsque le client souhaite baisser le niveau de couverture de son contrat, le conseiller se doit de bien sensibiliser et informer l assuré sur les risques éventuels qu engendrerait cette diminution de protection conformément au devoir de conseil. Il convient également de mettre à disposition ce service sur l espace personnel du site internet de la compagnie afin de permettre aux clients ne possédant pas un smartphone de pouvoir tout même accéder à ce service via un ordinateur. Mise en place d une application mobile permettant de visualiser le tableau de synthèse des différents niveaux de couverture de l assuré Il s'agit ici au travers d une application mobile de fournir aux assurés un tableau de synthèse récapitulatif de manière très synthétique du niveau de couverture pour chacune des garanties. Objectifs - Fournir un accompagnement aux clients au quotidien - Permettre aux clients d avoir à portée de main ses garanties et leur niveau de couverture - Créer de la proximité avec le client en étant présent sur son mobile Avantages Cette application permet de réduire le flux d appels téléphoniques concernant les demandes sur les garanties et leur niveau de couverture du contrat de l assuré. Pour l assuré, cela se traduit par un gain de temps considérable, en effet cela lui évite de contacter un conseiller ou de se référer aux conditions générales et particulières de son contrat pour avoir l information qu il souhaite. De plus cette application est rapide et simple d accès. Risques et limites Détention d un smartphone et d un accès internet Ce service nécessite que les clients disposent d un smartphone et d une connexion internet pour pouvoir accéder à cette application mobile et donc d accéder au tableau de synthèse de ses garanties. 56

58 Solutions Il convient également de mettre à disposition ce service sur l espace personnel de l assuré du site internet de la compagnie afin de permettre aux clients ne possédant pas d un smartphone de pouvoir tout même accéder à ce service via un ordinateur ou une tablette. Alerte Mail/SMS Il s'agit ici d'alerter par mail ou sms selon le choix de l'assuré de l'avancement de son dossier en cas de sinistre, de la réception des pièces qu il a fournie (facture de soins, chèque de paiement...), de la prise en compte sa demande de changement de contrat (avenant au contrat) ou encore du règlement d un sinistre. Objectifs - Optimiser la gestion du dossier du client - Donner de la visibilité rapidement sur l état d avancement du dossier de l assuré - Fournir aux clients un service personnalisé Avantages L alerte mail est un moyen rapide d informer rapidement le client et surtout de le rassurer. Ce service permet de réduire considérablement le flux d appels téléphoniques et donc de rationaliser les coûts de gestion. Risques et limites Peu de contact humain Ce service entraine peu de contact humain, ce qui peut déplaire aux clients désirant avoir un interlocuteur privilégié. 57

59 Solutions Mettre à disposition des assurés un numéro de téléphone Pour répondre aux besoins des clients réfractaires à ce type de service, il convient de laisser à disposition de l assuré un numéro de téléphone pour que ce dernier puisse avoir un entretien téléphonique avec un conseillé dédié quant à la gestion de son contrat. Prise de rendez-vous avec son conseiller via internet ou appli mobile Ici c'est le professionnel qui choisit, via son application mobile ou sur le site internet le jour et l'heure de son rendez-vous avec son conseiller. C est donc le client professionnel qui prend lui-même son rendez-vous. Ainsi, ce dernier n est pas dérangé par les éventuels appels du conseiller pendant ses heures de travail. Suite à la demande de rendez-vous le client reçoit un SMS de confirmation ou non sous un délai de 48h. Objectifs - Faciliter la prise de contact - Laisser de l autonomie aux clients - Offrir un servie 24/24h 7j/7j pour répondre aux contraintes des clients professionnels Avantages Le conseiller n'impose pas de visite et n'interrompt pas le professionnel dans le cadre de l'exercice de son activité avec ses clients ou encore ses employés. Ici la compagnie répond au réel besoin des professionnels concernant les horaires d ouverture et de fermeture des agences pour pouvoir prendre un rendez-vous. Risques et limites Nuire aux objectifs commerciaux des collaborateurs Il y a un risque de nuire aux objectifs commerciaux des collaborateurs chargé d affaires commerciales si la prise de rendez-vous ne dépend que de la volonté du prospect ou du client. 58

60 Une relation fragilisée De plus, cela risque de fragiliser la relation et la confiance établie avec le client lors de la souscription si le client ne prend pas rendez-vous régulièrement avec son conseiller et si cela ne dépend que de sa propre initiative car le client risque de se sentir délaissé. Solutions Il convient de garder tout de même une démarche proactive envers le prospect ou le client afin d établir et d entretenir le climat de confiance et la relation client sur le long terme avec l assuré en l accompagnant régulièrement dans les différentes étapes clés de sa vie privée et professionnelle. Le conseiller doit au minima faire un bilan annuel avec son client. Mettre en place un portail dédié aux professionnels proposant des coutiers de proximité Il s'agit ici de proposer aux professionnels des coutiers de proximité spécialisés afin que ces derniers les aident à trouver le contrat la plus adaptée à leurs besoins et à leur budget en terme de protection sociale. En effet, les TNS et TPE sont submergés par une multitude d'offres proposées par les différents acteurs, il leur est donc difficile de savoir vers qui et vers quel produit s'orienter. Ce service mise en place récemment par Solly Azar. Objectifs - Proposer un réseau de courtiers spécialisés / envoi vers les bons interlocuteurs - Apporter une expertise métier aux clients professionnels Avantages En donnant accès aux prospects et clients à un réseau de coutiers spécialisés ayant une expertise reconnue sur les contrats d assurance professionnels, l entreprise opte pour une démarche très proactive en fournissant un service très professionnel afin de répondre aux réels besoins des prospects et clients pour les satisfaire au mieux. Par cette action l entreprise bénéficie d une très bonne image et d une très bonne notoriété auprès de ce segment client. 59

61 Risques et limites Mauvais positionnement Si les contrats proposés par l entreprise ne sont pas bien positionnés sur le marché, le courtier risque d orienter les professionnels vers des offres plus attractives provenant des concurrents fournissant un meilleur rapport qualité prix. Solutions Maintenir une veille active récurrente Il est donc nécessaire de faire une veille active très régulière afin d avoir un bon positionnement sur le marché pour que le coutier dirige le prospect vers la compagnie et ainsi faire face aux concurrents Optimiser les réseaux sociaux Création d une communauté spéciale pro sur les réseaux sociaux pros et privé Il s agit ici de créer une communauté dédiée aux professionnels, leur permettant ainsi au travers de cette communauté d échanger sur leurs préoccupations ou encore leurs expériences tant sur leur activité professionnelle que sur leur vécu dans le domaine de l assurance (sinistres, relation client, souscription ). Cette communauté sera également agrémentée d articles, d études et de vidéos en lien avec l assurance dédiée aux professionnels mais également en lien avec leurs statuts et leurs activités. Les professionnels pourront poster des commentaires sur ces articles. Cette communauté devra bien entendu reprendre les principales valeurs des professionnels à savoir, la réussite, l entreprenariat, la proactivité, l innovation, le développement de l entreprise, la culture du résultat, le management ). 60

62 Objectifs - Recueillir des retours d expérience - Donner la parole aux professionnels/clients - Favoriser le bouche à oreille et la recommandation - Développer un climat de confiance avec la cible/ relation de proximité - Permettre au client de contribuer à l évolution des produits Avantages En mettant à disposition ce service l entreprise donne l occasion à ses clients la possibilité de s exprimer librement sur leur expérience. Ainsi la société peut recueillir ces retours d expériences négatifs comme positifs afin d en tirer des conclusions et donc d adapter ses produits pour mieux répondre aux besoins de ses clients. Risques et limites Risque d image Des détracteurs peuvent laisser des retours et des commentaires négatifs sur le forum ce qui risque d engendrait un mouvement de mécontentement non négligeable ce qui peut nuire à l image de marque et donc de la notoriété de la société. Solutions Mise en place d un community manager Il est incontournable de mettre en place un community manager pour bien encadrer la communauté et les discussions pour défendre l image de l entreprise et ne pas laisser d aprioris négatifs. Le rôle de ce gestionnaire de communauté est d animer et fédérer une communauté sur internet pour le compte de la société et ce de manière positive. Limité l accès au forum Afin de ne pas repousser les prospects avec des commentaires négatifs, il serait judicieux de ne donner l accès au forum uniquement aux internautes déjà clients de l entreprise. 61

63 Le digital paraît donc comme un axe incontournable en terme de distribution et de relation client pour répondre à certaines attentes et besoins spécifiques en matière de protection sociale aux clients professionnels. Pour l entreprise cela se traduit par une meilleure fidélisation et satisfaction client, ce qui lui permettra de bénéficie d une expertise reconnu sur ce marché et donc de bénéficier d une bonne notoriété et d une expertise métier reconnu auprès du grand public. Il convient toutefois de garder à l esprit que ces aménagement technologiques peuvent s avérer très couteuse et que cet investissement financier ne sera pas mesurable immédiatement. De plus il ne faut pas oublier qu il existe une grande diversité des métiers et donc de besoins spécifiques propres à certains métiers où il est encore difficile de proposer des solutions sur mesure. 62

64 Conclusion Face aux importantes et régulières évolutions du marché de la protection sociale comme le démontre l ANI du 11 janvier 2013, les assureurs doivent rapidement réagir pour faire face à ces bouleversements et répondre rapidement aux nouveaux besoins des professionnels. Cette cible client déjà fragilisée par un manque de relation-client régulier et adapté est également bien souvent sous équipée en matière de couverture sociale, se doit d ici le 1 er janvier 2016 équiper ses salariés d une couverture collective de complémentaire santé. Devant ce fort potentiel de marché les acteurs de l assurance se lancent dans une forte course concurrentielle afin de se positionner rapidement sur le marché de l assurance santé collective en orientant leur stratégie sur le segment des clients professionnels. La place est donc à l innovation. Poussés de très près par l essor technologique que connait actuellement notre société, les assureurs doivent miser sur l apport du digital pour répondre à certaines problématiques mais également aux besoins et aux attentes des français qui sont de plus en plus connectés. Allier technologies digitales et assurance peut s avérer très porteur en terme de service et de satisfaction client, mais toutes avancées à ses limites et ses contraintes qu elles soient techniques, financières ou organisationnelles. Les assureurs doivent donc innover et prendre des risques pour satisfaire, capter et fidéliser la cible des professionnels qui souhaite être mieux reconnue auprès de leur assureur. Mais comment faire des professionnels et de leur protection une cible privilégiée au travers du digital sans pour autant délaisser la cible mass market et les autres contrats d assurance? 63

65 Bibliographie / Webographie Sites internet Etudes - Xerfi : Marché de l assurance santé en France en L essentiel du RSI Etude de l Institut CSA pour Metlife «Préoccupation, attentes et prévoyance des travailleurs non-salariés et des dirigeants des très petites entreprises» - Décembre STATEC «enquête sur l utilisation des TIC dans les ménages et par les particuliers» Ouvrage et magazine - Francoscopie E-marketing Documents et forums internes de BNP Paribas Cardif 64

66 Annexes 65

67 Questionnaire type - interviews avec les professionnels de l assurance 1- Quelle est la place de la santé et de la prévoyance complémentaire (individuelle et collective) au sein de votre organisation (poids dans le CA, le résultat, les effectifs)? 2- Quelle est votre place sur le marché de la santé et de la prévoyance complémentaire (individuelle et collectif)? 3- Qui sont les TNS au sein de votre groupe? Et les TPE? 4- Quel est la répartition du portefeuille client en prévoyance et en santé (particulier, TNS)? 5- Quelle est la répartition de votre chiffre d affaire ou nombre de bénéficiaire ou nombre de contrat? (Individuel : actifs, retraités, chômeurs, TNS et Collectif : offre standards TPE, PME, grands comptes, accords de branche) 6- Quel est le poids de la TPE dans la prévoyance collective? 7- Quelle stratégie adoptez-vous actuellement sur le marché de la prévoyance individuelle et collective des professionnels TPE et TNS? 8- Quels sont les retours positifs et les facteurs clés de réussite? 9- Quelles difficultés rencontrez-vous sur ce marché? 10- Quels sont les impacts rencontrés suite à l ANI sur l individuel et sur le collectif (chiffrage)? 11- Quels est votre stratégie de distribution actuelle en matière de santé / prévoyance en distinguant individuelle et collective? (Courtage? Réseau interne? Agents généraux / salariés? Partenariats? Multicanal) 12- Comment inscrivez-vous la relation client dans cette distribution? 13- Quelle est votre existant en matière de digital par type de métier (santé, prévoyance) et par cible sur le cycle de vie client : avant-vente, vente, après-vente? En % des ventes en full web En % des ventes en web + tel sans accès au réseau physique Existence d un site marchand spécifique? ou intégré au site institutionnel? Focus sur l individuel et le collectif sur le digital Focus sur les TNS sur le digital Focus sur les TPE sur le digital 14- Et comment inscrivez-vous la relation et la fidélisation client dans le digital? 15- Quel impact du digital sur la distribution? (Réflexion sur des partenariats? Rôle du digital et du multicanal vs réseau physique?) 16- Quelles sont vos perspectives/stratégie en matière de prévoyance (et ce notamment avec l arrivée de l ANI)? Et Quelles sont les cibles prioritaires sur l individuel et sur le collectif? 66

68 Compte rendu de l interview du 10 janvier 2013 avec Madame Marie Contente Directrice Générale de cmonassurance Portefeuille d activités : L activité de cmonassurance se répartie comme suit : - 15 à 20 % en prévoyance individuelle - 85 % en santé Cette répartition est variable selon les années et dépend de la compétitivité des produits sortis. Cmonassurance propose aujourd hui uniquement des produits individuels et souhaite en se développer vers le collectif. Le portefeuille clients TNS : Concernant la cible des professionnels, aujourd hui il n existe pas de ciblage spécifique propre aux clients TNS car cela n est pas tarifant. Cmonassurance compte 15 % de TNS dans son portefeuille client avec une majorité de professions libérales. Sur un panel de prospects professionnels : - 36 % des demandeurs de devis sont des hommes contre 23 % de femmes - 20 % sont âgés entre 20 et 30 ans - 31 % sont âgés entre 30 et 40 ans - 25 % sont âgés entre 40 et 50 ans - 15 % sont âgés entre 50 et 60 ans - 6 % sont âgés entre 60 et 70 ans Outils CRM : Concernant l optimisation du CRM, cmonassurance intègre des d outils afin d avoir une communication unifié entre la gestion des appels et des s exemple mise en place d un tchat. Ces outils de CRM permettent de gérer la relation avec les prospects et clients : rappels, bilan de situation Il convient donc d intégrer les TNS dans ses outils. C est dans ce sens que cmonassurance à fait des tests sans outils et donc de manière plus artisanale pour déterminer l intégration ou non des TNS dans ces outils de CRM. Après teste le résultats on été positifs et en 2014 les TNS intégreront ses outils. 67

69 Stratégie à venir : En 2014 cmonassurance prévoit de développer les produits de prévoyance dédiés aux assurés professionnels de manière plus industrielle. Cmonassurance souhaite également s étendre davantage à la prévoyance en cherchant des offres et en intégrant des produits d autres marques et non plus seulement des produits de la marque Alptis pour répondre aux besoins des prospects et clients. Stratégie sur la cible des professionnels : Les TNS ne sont pas une cible facilement joignable c est pourquoi la plateforme reste ouverte jusqu à 19h. Cmonassurance souhaite davantage vendre via une distribution plus qualitative et travailler sur l équipement des TPE pour les salariés mais également sur l équipement du dirigeant car celui-ci a souvent le statut de TNS. Distribution : Cmonassurance est un pur player et vend donc c est produit à distance, elle capte les prospects et clients sur internet puis les rappelle dans un second temps. Selon le marché il est difficile de vendre des produits destinés aux professionnels du fait de leur complexité, mais cmonassurance a relevé le défi. Cmonassurance ne souhaite pas faire de vente industrielle surtout si c est pour que le client parte. La société s appuie sur une relation qualitative et sur une relation dédiée où chaque prospect et client à son interlocuteur dédié c est la clé de la réussite Equipe dédiée à la cible des TNS : Les collaborateurs en charge de la cible des TNS doivent avoir une ancienneté de 4 ans en plateforme (test auprès de 4 collaborateurs). Cmonassurance choisit les collaborateurs dédiés à la cible des TNS du fait de la complexité des garanties, il est donc nécessaire de sélectionner les plus experts en matière de protection sociale. L entreprise tiens non seulement des appétences des collaborateurs mais également de leur aptitude et tiens compte de leur volonté à vendre tel ou tel produit. Cmonassurance prône l importance de l humain dans la relation client. Les collaborateurs n ont pas de script de vente, la société fait confiance à ses collaborateurs et leurs compétences. Toutefois cmonassurance met à leur disposition des argumentaires de vente et d objections pour les accompagner uniquement si besoin car en effet c est le collaborateur qui gère seul sa relation avec le prospect ou le client et ajuste le besoin. 68

70 Selon Marie Content les chefs d entreprise (TPE et TNS) vont s équiper de plus en plus en ligne car cela leur permet de gagner du temps et vont suivre la tendance des clients particuliers. L informatique permet de simplifier les choses, de présenter les contrats en euros avec des exemples concrets. Fidélisation client : Concernant la fidélisation, tous les ans cmonassurance mène une campagne de fidélisation via l envoi d s en rappelant aux assurés le produit santé qu ils détiennent et leur niveau de couverture. Cet fait également un rappel de la prime à la fidélité : si l assuré ne consomme pas tout son forfait, il y a un système de report sur le niveau de garantie (rajout de la part non utilisé au forfait initial). Dans le cadre de la fidélisation cmonassurance effet des campagnes de rappel sur une sélection d un tiers des clients environ. Actuellement en étude : - le partage de document entre le collaborateur et l assuré - développer l application mobile «c est ma santé» pour les TNS. Cette application permet de faire un repérage du réseau de soin via la géolocalisation et de calculer le reste à charge de l assuré. - Déléguer la distribution 69

71 Compte rendu de l interview du 16 janvier 2014 avec Monsieur Hervé Leduc Directeur Associé de la société Siconseil Il y a une prise de conscience de l existence d un marché de niche sur la cible des professionnels et mes actions commerciales sur internet ne sont pas exploitées pour les prospects et clients professionnels Echange sur les préconisations apportées au travers de mon mémoire : L appel en visio : allonge la durée de la conversation (à l initiative du client). Ce type mode de relation intéresse plus particulièrement les clients déjà en portefeuille mais peu les prospects. La Maaf a testé ce moyen de communication auprès des clients déjà en portefeuille mais uniquement pour les questions d aménagement de contrat (service non proposé aux prospects). Cependant la Maaf a décidé d arrêté la visio même si les collaborateurs était satisfait de ce service car cette mise en place avait pour but était d augmenter le taux de détention des contrats or cela ne répondait pas aux attentes des clients. De plus cela entrainait de nombreuses contraintes techniques notamment sur la surcharge des centres d appels. Ce système est une bonne idée mais qui pour le moment n a pas encore prouvé son efficacité. Le call back : ce principe fonctionne bien et le client peut choisir l heure et la date de son choix pour être rappelé. Quand le client est demandeur le taux de souscription est meilleur, bien plus qu en appel sortant. Le tchat : cet outil est très apprécié car il est moins intrusif que le téléphone et permet d entrer en contact sans busquer le client. Le client préserve son anonymat et n est pas obligé de transmettre ses données personnelles. Cela permet de créer une vraie relation avec l internaute ce qui est propice pour déboucher ensuite sur un appel téléphonique. 50 % des tchat débouchent en fin de tchat à un contact téléphonique, les taux de transfert d un tchat vers un appel téléphonique sont très bons ce qui entraine donc également un meilleur taux de souscription. TPE et TNS : Les TNS et TPE ont des contraintes horaires ce qui est bien souvent incompatible avec celles des assureurs il est donc nécessaire de leur donner les outils et les moyens de répondre à leurs questions et d accéder aux offres. Le TNS doit être considéré comme un professionnel de son activité, il doit être reconnu comme un professionnel en tant que tel. Relation entre l assureur et ses assurés : Le gros problème des assureurs c est qu ils ont peu de contact avec leurs clients sauf en cas de sinistre, ce qui représente une masse d appels colossale. 70

72 Le but est d inverser la tendance et d instaurer des contacts plus réguliers avec les clients notamment sur les clients non sinistrés. Pour cela le mobile paraît être une bonne solution au travers d applications utiles pour les assurés au quotidien (exemple : coaching pour arrêter de fumer, comment mieux manger ). En effet via le mobile permet d être dans la poche du client, c est dans ce sens qu il convient de trouver pleins d applications ludiques et pratiques pour embarquer le client. Mettre des applications au service du client au-delà de l assurance permet de créer une bonne relation entre l assureur et l assuré. Pour rappel une bonne relation client augmente la fréquence des contacts entre l assuré et l assureur. Relation entre le client professionnel et l assureur : Le TNS doit être considéré comme un professionnel de son activité, il doit être reconnu comme un professionnel en tant que tel. La Maaf possède 10 centres d appels régionaux, sur chaque centre d appels il y a entre 40 et 50 collaborateurs dont entre 5 et 10 qui sont chargés uniquement de la cible des professionnels. Les collaborateurs dédiés aux clients professionnels sont interconnectés entre chaque plateaux, ainsi s il y a saturation le client sera renvoyer directement sur les plateaux libres. La Maaf reconnaît le professionnel en tant que tel en lui dédiant un conseiller spécialisé. Idem dans les agences Maaf, sur 3 collaborateurs, 1 collaborateur est dédié à la cible des clients professionnels. Il conviendrait de développer également des applications mobiles dédiées aux professionnels, celles-ci doivent différer de celles destinées aux particuliers (exemple : couleur, nom ) Le digital : La déclaration via internet ou mobile permet d ouvrir le dossier rapidement et ce sans impacter la relation client car il y aura dans tous les cas un contact entre le conseiller et le client. La valeur ajoutée est laissé aux collaborateurs, le digital lui permet de gérer la paperasse et les documents administratifs. Le digital est une opportunité pour créer plus de contact avec les clients. 71

73 Compte rendu de la Conférence du LAB du 30 janvier 2014 «L ANI : accélérateur ou frein à la dématérialisation des échanges entre assureurs et assurés?» Intervenants : Messieurs Frédéric Ponchaut et Philippe Perez de la société Noima Consultants L enjeu de l ANI au travers de son article 1 est de prévoir la généralisation de la couverture santé dans toutes les entreprises. L article 2 lui prévoit d amélioré la portabilité des droits pour les chômeurs. L ANI bouscule le marché de santé collective. Les moins équipés en la matière sont les TPE (de 1 à 9 salariés), ce qui concerne près de en France, ce qui représente un volume important. Il faut donc que les assureurs soient en capacité d absorber ce volume ce qui mène à un business important sur des gros volumes, une industrialisation des offres et la mise en place d une couverture de base. Le marché de la santé collective est porté par 3 segments : TPE, PME, et les très grandes entreprises. Le segment le plus concurrentiel et celui des PME ayant entre 50 et 249 salariés. L ANI focalise tous les acteurs sur le marché du collectif. Actuellement le marché de la santé est réparti comme suit : 55 % en individuel contre 45 % pour le collectif mais l ANI devrait inverser cette tendance. 3 grandes réglementations : - l ANI : généralisation de la complémentaire santé, disparition de la désignation - loi sur la consommation : standardisation de la présentation des garanties - publication des frais de gestion : forte portée sur les frais d acquisition, réduction des coûts Conséquences de ses règlementations : - le marché de la santé individuelle va se contracter au profit du marché collectif - les marges vont encore se réduire sous l effet conjoint de la concurrence et de nécessaires investissements - standardisation des produits et développement de la sur-complémentaire - la capacité de distribution va devenir décisive L ANI ne traite pas les retraités, les TNS, les fonctionnaires, les chômeurs et les étudiants 72

74 Rapport de force et maîtrise des nouveaux enjeux pour les acteurs actuels du collectif : - enjeu 1 : sécuriser le portefeuille client - enjeu 2 : capitaliser sur leur accès au marché - enjeu 3 : être efficace opérationnellement pour répondre aux contraintes du marché en industrialisant une démarche et des produits sur les TPE/PME et en renforçant leurs capacités de distribution. Rapport de force et maîtrise des nouveaux enjeux pour les acteurs actuels de l individuel: - enjeu 1 : anticiper et évaluer l attrition des portefeuilles à horizon 3 ans - enjeu 2 : renforcer leur positionnement sur le marché de niche hors ANI (retraités, fonctionnaires, TNS, étudiants, CSP et sur-complémentaires) - enjeu 3 : industrialiser une démarche et des processus (offre, vente, gestion ) sur le marché collectif Pour l ensemble des acteurs il convient de réviser leur positionnement stratégique et de leurs offres entre le marché de l ANI et du marché hors ANI. Il convient également pour ces derniers de lancer de nombreux chantiers opérationnels liés aux offres (sur-complémentaire, évaluation de l offre ), à la distribution (maîtrise des coûts d acquisition, pilotage des relations avec les réseaux non-salariés ) et à la gestion (politique de gestion ). Le niveau de qualité de la gestion et de la relation client s avère être un enjeu concurrentiel très important. L e assurance et l ANI : quels impacts? Intégration des nouvelles technologies dans l offre de produits et dans le processus de gestion. Aujourd hui il n existe pas de mise à disposition de devis et de souscription en ligne pour le collectif. De même il n existe pas de comparateur en ligne sur les offres collectives. Les sites concernant les offres collectives sont plutôt à caractère informatifs en présentant rapidement les garanties. Avant-vente : canal de captation Vente : canal de distribution Après-vente : canal de fidélisation 73

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76 Etude de l Institut CSA pour Metlife «Préoccupation, attentes et prévoyance des travailleurs non-salariés et des dirigeants des très petites entreprises» - Décembre

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