Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché

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1 INFO # 28 Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché CONTEXTE ACTUEL DE LA DÉLÉGATION DE GESTION Une accélération sensible des mutations autour de l activité de délégation de gestion en Santé et Prévoyance, se dessine. Les mutations sont multiples et complexifient notablement l appréhension du contexte. Céline BLATTNER ACTUAIRE ASSOCIÉE Responsable du Pôle Prévoyance et Santé Tel. : + 33 (0) Mutations concurrentielles et économiques Au cours des dernières années, de nouveaux acteurs sont apparus sur ce marché. La concurrence s est accrue. Dans le même temps, on a assisté à une forte croissance des exigences des assurés et des entreprises clientes vis-à-vis des budgets d assurance et de la qualité de service attendu. Innovation et concurrence Les acteurs ont été contraints à se différencier pour se démarquer de la concurrence, pour être plus compétitifs et pouvoir baisser les coûts de gestion. L apparition de nouvelles technologies leur a permis de proposer des services innovants donnant une intervention plus large à l assuré dans les processus de gestion. Benjamin ROUSSEL CONSULTANT SENIOR MANAGER Responsable du service Audits et Projets Tel. : + 33 (0) Mutations réglementaires Les contraintes réglementaires apparaissent de plus en plus fortes et complexes, aussi bien pour les organismes assureurs que pour les délégataires. L ACPR est dotée de nouvelles prérogatives en matière de surveillance des intermédiaires et des délégataires. La Directive Solvabilité 2 ne fait que renforcer ces exigences, l organisme assureur restant entièrement responsable en cas d externalisation d activités, notamment de gestion considérée comme une activité critique par les autorités de contrôle. Dans ce contexte, les organismes assureurs ont initié des chantiers plus ambitieux autour de la qualité de service, la maitrise des risques et la précision du reporting à fournir (Cf. notamment article paru dans Courtage News de septembre 2013). Bouleversement de marché L année 2013 a été marquée par une réforme législative de grande ampleur, la généralisation de l assurance collective santé des salariés (ANI du 11 janvier 2013). Les acteurs du marché doivent s adapter à la nouvelle donne, faire face à de potentielles pertes de portefeuille, mais également se positionner pour capter de nouvelles parts de marché, tout en revoyant leur modèle économique.

2 INFO # 28 IMPACTS PRÉVISIONNELS DES MUTATIONS EN COURS Le renforcement des contraintes réglementaires Le marché de l assurance connait depuis plus de 10 ans un renforcement des contraintes réglementaires, notamment celles relatives aux dispositifs de contrôle interne (Loi de Sécurité Financière de 2003, Décrets de 2006 et 2008). Depuis 2007, les courtiers sont contrôlés, d abord par l ACAM et désormais par l ACPR, dans le cadre des dispositifs sur l intermédiation pour la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme, sur leur dispositif de contrôle interne ou encore sur le traitement des réclamations. Demain avec la mise en place de la Directive Solvabilité 2, ce sont l ensemble des acteurs, délégataires de gestion compris, qui seront soumis aux exigences renforcées liées à la qualité des données, à la sous-traitance et au contrôle interne. A court terme, ces mutations impactent l ensemble des acteurs : Les porteurs de risques sont nombreux à initier ou poursuivre les chantiers de rationalisation de leurs relations avec les délégataires. On note une nette tendance à la réduction du nombre de délégataires, certains n hésitent plus à retirer l agrément de leurs partenaires jugés en non-conformité. Les organismes assureurs et les délégataires de gestion augmentent la fréquence et le périmètre du contrôle des activités déléguées. Les délégataires doivent être en capacité de supporter des investissements significatifs pour être plus productifs, offrir des services toujours plus innovants et être en mesure de fournir des reportings automatisés garantissant la qualité et la fiabilité des données exigées. Les délégataires doivent renforcer leur contrôle interne pour garantir la conformité des activités déléguées. A moyen terme, la concentration des acteurs du marché de la délégation de gestion semble inéluctable, tous les acteurs n ayant probablement pas la taille critique, les moyens ou le savoir-faire pour s adapter à ce nouveau contexte. La conformité réglementaire, l efficience et la qualité de la gestion sont parmi les principaux enjeux concurrentiels auxquels le marché de la délégation de gestion va être confronté. LE BENCHMARK D ACTUARIS Au cours de l été 2013, ACTUARIS a réalisé un benchmark avec un échantillon représentatif de délégataires afin d identifier les pratiques et les organisations les plus courantes de délégation de gestion. Ces gestionnaires, représentatifs en termes de taille, d activités et de positionnement en Prévoyance et Santé, partagent la volonté d être moteurs dans les réflexions en cours sur l évolution du marché et de leur métier, ainsi que sur l amélioration des relations avec les organismes assureurs. Les discussions avec ces délégataires nous ont permis d identifier les axes d analyses les plus pertinents permettant une bonne évaluation de l activité de gestion.

3 INFO # 28 La conformité et l efficience de la délégation de gestion ont été déclinées selon 4 axes et 18 catégories : Principales tendances issues de ce benchmark* : Axe «Efficience», zoom sur les projets informatiques 80 % des participants déclarent avoir initié des projets de modernisation des SI de gestion. Ces projets incluent tous le déploiement de flux PRDG et une augmentation de la dématérialisation. Axe «Organisation», zoom sur les activités externalisées Une très large majorité de participants ont recours régulièrement à l externalisation. Tous les participants externalisent entre une et trois activités, très largement en France (avec une exception pour le traitement des appels entrants hors CE pour un des acteurs). Axe «Qualité et services», zoom sur la Politique Qualité et les indicateurs La majorité des acteurs ont mis en place une démarche Qualité. 40 % des acteurs ont cartographiés toutes leurs activités. Le suivi de la politique Qualité et les indicateurs existants sont cependant mis en place de façon inégale. Axe «Conformité règlementaire», zoom sur Solvabilité 2 Seuls 40 % des acteurs déclarent avoir mis en place des conventions de gestion répondant aux futures exigences. Le taux d avancement moyen indiqué par les participants pour les projets Solvabilité 2 est de 55 %. *

4 INFO # 28 * * Les résultats complets du benchmark sont disponibles auprès d ACTUARIS (étude payante). PERSPECTIVES L évaluation de la délégation de gestion représente un enjeu fort pour demain, probablement aussi crucial que les évaluations de solvabilité ou de capital : La conformité réglementaire constitue un risque croissant du fait de la multiplication de la jurisprudence. La qualité, la traçabilité et la cohérence des données revêtent un caractère stratégique et économique majeur pour les porteurs de risques soumis à Solvabilité 2. La charge d audits et de contrôles va augmenter sensiblement aussi bien pour les organismes assureurs que pour les gestionnaires. La qualité, la performance de la gestion et de la relation client, la valeur ajoutée des services sont des enjeux concurrentiels majeurs. Au vu de ces éléments, et confortés par la convergence de vues avec un bon nombre d acteurs du marché, il apparait indispensable de mettre en place un mécanisme de marché d évaluation de la qualité, de la performance et de la conformité des plateformes de gestion. Ce mécanisme serait bénéfique, tant pour les porteurs de risques que pour les délégataires. Les acteurs concernés par cette démarche sont les organismes d assurances et les délégataires de gestion, qu ils soient courtiers ou prestataires de services à qui un organisme assureur délègue tout ou partie de sa gestion. Un tel socle d évaluation de marché recouvrira le périmètre d ordre général autour de la conformité et de l efficience du gestionnaire : c est-à-dire les éléments d évaluation de la qualité intrinsèque d un gestionnaire et qui peuvent être communs à l ensemble du marché. Les aspects plus spécifiques continueront à relever de la relation assureur/ gestionnaire, du contrôle permanent des dossiers et du mode de gestion (conformité de gestion des dossiers selon le protocole de délégation, les normes et procédures de l assureur et/ou du gestionnaire).

5 INFO # 28 BÉNÉFICES ATTENDUS Ce mécanisme d évaluation sera, pour les gestionnaires, une démarche gagnante, qui leur permettra d obtenir une vision objective de leur positionnement sur le marché, de construire un plan d actions d amélioration continue et d accélérer leur mise en conformité par rapport à l environnement réglementaire. Pour les organismes assureurs, l objectif est multiple : limiter leurs risques opérationnels, limiter la charge d audits des gestionnaires, simplifier et améliorer leurs processus de contrôle, objectiver les appels d offres, sécuriser les activités de sous-traitance conformément aux futures exigences de Solvabilité 2 avec pour conséquence de faciliter les travaux d arrêté des comptes, d inventaire et d améliorer le pilotage technique des risques. Enfin, devant l augmentation de la charge des contrôles et des audits, une rationalisation par une mutualisation de certains contrôles offrira des gains certains. LA DÉMARCHE D ÉVALUATION «ACTU-GESTION» PAR ACTUARIS ACTUARIS a créé le projet ACTU-Gestion, destiné à fédérer les acteurs concernés par cette problématique et conduire les travaux de définition du référentiel de marché. En 2014, avec l aide d une quinzaine de partenaires assureurs et délégataires de gestion de référence, les objectifs d ACTU-Gestion vont être les suivants : Rédaction du cahier des charges du socle de base de l évaluation et des modalités d exécution ; Création du CLUB ACTU-Gestion, lieu d échanges pour les assureurs, les gestionnaires et leurs instances représentatives, pour planifier les évaluations à réaliser, pour les faire évoluer au travers de bonnes pratiques ; Réalisation des premières évaluations de gestionnaires, décidées et financées par les membres du CLUB ACTU-Gestion ; Publication du premier benchmark annuel permettant de fournir une analyse sur les impacts réels de cette démarche sur la conformité et l efficience.

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