Dans une économie ouverte, la capacité d une LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES PEUVENT-ELLES DEVENIR STRATÉGIQUES? Le cas de la MAIF

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1 LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES PEUVENT-ELLES DEVENIR STRATÉGIQUES? Le cas de la MAIF L ÉPREUVE DES FAITS Parce que nombreuses sont aujourd hui les fonctions de l entreprise en interface avec l extérieur, celle-ci doit disposer de solides compétences relationnelles qui lui permettent d exploiter positivement les multiples liens qu elle entretient avec l ensemble des parties prenantes. Se basant sur le cas d une mutuelle issue du secteur de l assurance, l auteur donne un contenu à ce concept et montre le rôle de ces compétences dans le développement de l entreprise sur le long terme. Ce faisant, il propose des éléments de réflexion sur la manière dont se construisent ces compétences, éléments qui guideront les entreprises dans leur démarche de gestion de ces ressources clés. Désormais, dans un contexte d ouverture et d abaissement des frontières organisationnelles, l expertise acquise dans le domaine relationnel constitue un atout dans l univers concurrentiel. PAR ÉRIC PERSAIS, MAÎTRE DE CONFÉRENCES EN SCIENCES DE GESTION MEMBRE DU LABORATOIRE CEREGE (1), UNIVERSITÉ DE POITIERS. Dans une économie ouverte, la capacité d une entreprise à tisser des liens avec l ensemble des parties prenantes [Freeman, 1984] (2) s avère déterminante. Ainsi Mascarenhas et al. [1999] considèrent que la solidité des relations avec des tierces parties correspond à une des trois compétences clés, au même titre que la supériorité technologique et la fiabilité des processus. L entreprise peut notamment, grâce à un partenaire, identifier des opportunités profitables à l un comme à l autre. Les fournisseurs sont susceptibles d apporter des idées sur le développement de produits ou services nouveaux. Les organisations professionnelles synthétisent une quantité d informations dont certaines sont particulièrement utiles pour aborder de nouveaux territoires. Les distributeurs ouvrent l accès à (1) Centre d études et de recherche en gestion. (2) Selon Freeman (1984), une partie prenante est un individu ou un groupe qui possède un ou plusieurs intérêts dans une affaire et qui peut affecter ou être affecté en retour par les actions, décisions, politiques, pratiques et objectifs de l organisation. L auteur propose une liste (non exhaustive) des différentes parties prenantes de l entreprise et qui comprend les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, les concurrents, les banques, les assurances, les syndicats, les collectivités locales, l État, les médias, les divers groupes d intérêt, les organisations consuméristes et les associations écologistes. Voir également les classifications proposées par Caroll (1996). 37

2 L ÉPREUVE DES FAITS certains marchés et collectent des informations indispensables sur la clientèle et le contexte économique. Les consommateurs participent, par la diffusion d informations positives ou négatives sur les produits ou l entreprise, à la croissance ou, au contraire, à la diminution du chiffre d affaires. Les administrations et les collectivités locales peuvent accélérer certaines procédures dans le cadre d un développement d activités (ex : autorisation d implantation d une unité). Les diverses organisations issues de la société civile (ex : associations de défense des consommateurs, organisations écologistes, associations de défense des droits de l homme) contribuent, par leurs actions, à l intégration positive ou négative de l entreprise dans son environnement. Autant d exemples qui montrent que les différentes parties prenantes jouent un rôle essentiel tant dans le fonctionnement que dans le devenir de l entreprise [Clarkson, 1995 ; Caroll, 1996]. Bien que ceux-ci ne fassent l objet d aucune valorisation au niveau du bilan, les réseaux de relations tissés avec l extérieur constituent donc un des principaux actifs intangibles [Hall, 1992]. Dès lors, l aptitude d une firme à établir et entretenir des rapports avec les acteurs externes représente un atout dans l univers concurrentiel. Nous nous intéresserons donc à la notion de compétence relationnelle, que nous définissons comme la capacité d une entreprise à tisser et entretenir un lien positif et durable avec un acteur clé de l environnement [Persais, 2001]. Nous souhaitons montrer au travers de l exemple concret d un groupe d assurances du secteur mutualiste, que les entreprises ont tout intérêt à développer ces réseaux de relations qui leur permettent de s insérer positivement dans l espace économique. Le cas de la MAIF (3) nous est apparu particulièrement intéressant parce que cette entreprise a initié, depuis quelque temps, une démarche d ouverture et qu elle s efforce de pérenniser par des formes nouvelles ses liens avec les acteurs qu elle considère comme clés. Les dirigeants de la mutuelle reconnaissent le rôle que ces relations peuvent exercer, non seulement sur son fonctionnement, mais également sur sa croissance à long terme. La continuité de ces liens exige la mise en œuvre de compétences relationnelles. L objet de cet article est double. Nous souhaitons, d une part, en nous appuyant sur l exemple de la MAIF, donner un contenu à ce concept. Nous voulons, d autre part, montrer que ces capacités relationnelles présentent un caractère stratégique parce qu elles ont, de notre point de vue, un effet positif et durable sur la performance de l entreprise. Cette recherche exploratoire (de type empirique-clinique), n a pas pour but de valider une hypothèse, mais vise plutôt à illustrer une conjecture et donner un sens à l idée centrale, celle du caractère stratégique des compétences relationnelles. C est pourquoi nous avons fait le choix d une approche inductive, au travers d une étude de cas [Savall, Zardet, 1996 ; Hlady-Rispal, 2000]. Les informations qui servent à étayer nos propos ont principalement été collectées par le biais d entretiens semi-directifs, réalisés en face-à-face avec trois responsables de la mutuelle (4). La collecte des données s est effectuée au cours de la période allant de la fin de l année 2000 au début de l année Un guide d entretien avait été préalablement mis au point, guide dans lequel étaient répertoriés les principaux thèmes à aborder et les points à approfondir au cours de l interview. L analyse des données a principalement consisté en une analyse thématique dont les résultats sont présentés ciaprès. Certaines données chiffrées ont, par ailleurs, été collectées dans des documents édités par la mutuelle (ex : rapport d activité MAIF et Filia-MAIF), d autres provenant d articles issus de la presse spécialisée (5). LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES DE LA MAIF L acquisition de compétences relationnelles repose sur trois points essentiels [Persais, 2001] : une très bonne connaissance des acteurs clés de l environnement (savoir), un savoir-faire reconnu dans la gestion des relations avec ces interlocuteurs et enfin, un savoir-être révélateur d une attitude et d un souci d intégrer les exigences de ces acteurs dans les décisions de l entreprise. Consciente de leur rôle dans un contexte d ouverture des marchés, la MAIF s efforce de consolider cette base de compétences, en agissant sur les trois dimensions qui permettent leur émergence et leur développement. L axe des savoirs est le premier concerné, la difficulté étant pour la mutuelle de parvenir à gérer sa base de connaissances dans un environnement de plus en plus difficile à maîtriser. La gestion de la connaissance des acteurs-clés : un exercice difficile Plus réputée, voici quelques années, pour la qualité de ses prestations que pour son degré d ouverture sur l extérieur, la MAIF reconnaît désormais la nécessité de redynamiser les liens avec ses sociétaires et de nouer des relations permanentes et approfondies avec des partenaires issus du monde mutualiste dans un contexte concurrentiel en pleine évolution. La mutuelle d assurances, dont l accès fut longtemps réservé aux personnels de l éducation nationale, cherche désormais à favoriser les échanges avec l extérieur et à s ouvrir progressivement à de nouveaux publics. La volonté (3) Mutuelle d Assurances des Instituteurs de France. (4) La responsable de la cellule prospective, un chargé d études en stratégie et prospective et un conseiller en organisation chargé du dossier "Identification des ressources clés de la MAIF". (5) L Argus de l assurance, 20 octobre 2000 ; 27 octobre 2000 ; 10 novembre

3 Josef Koudelka / Magnum Photos ERIC PERSAIS La MAIF a su tisser progressivement un certain nombre de liens avec d autres partenaires issus, notamment, du secteur mutualiste et la modification de la représentation des sociétaires dans les assemblées générales montre que la mutuelle souhaite garder le lien qui caractérise historiquement la relation à ses adhérents. d élargir le cercle de ses adhérents s est, par exemple, traduite, en 1988, par la création de Filia-MAIF. Le rôle de cette filiale était, à l origine, d accueillir les proches et les descendants de sociétaires qui ne pouvaient plus bénéficier, compte tenu de leur nouvelle autonomie et de leur statut professionnel, de la possibilité d adhérer à la mutuelle. Cette démarche d ouverture en direction des clients s est intensifiée puisque la décision a été prise, au cours de l année 2000, d accueillir, de manière beaucoup plus large, les différents publics partageant les mêmes valeurs et la même conception de l assurance que celles défendues par le groupe mutualiste (6). Le Groupe MAIF cherche donc à élargir progressivement son public-cible, tout en préservant ce côté militant qui a fait jusqu ici la réussite de la mutuelle. Malgré le bienfondé de ces décisions sur le plan stratégique, cette évolution place l entreprise face à une nouvelle exigence, celle de mieux cerner les attentes d un sociétariat plus difficilement maîtrisable et beaucoup moins homogène quant à ses attentes et son comportement. D où la nécessité pour elle de renforcer ce lien afin, d une part, d améliorer sa base de connaissances et, d autre part, de favoriser l adhésion des anciens sociétaires face à ce qui pourrait être considéré comme une perte de spécificité. Les choix à opérer n étant pas neutres pour l orientation de la mutuelle, il semble de plus en plus nécessaire de connaître l avis de toutes les catégories d affiliés sur un certain nombre de sujets essentiels. C est la raison pour laquelle les dirigeants ont fait adopter, au milieu de l année 2000, un projet visant à modifier la représentation des sociétaires dans les assemblées générales. Précédemment, les adhérents pouvaient participer aux consultations statutaires (AGO, AGE) en donnant pouvoir à des mandataires mutualistes désignés par le Conseil d Administration. En outre, ils pouvaient se rendre personnellement aux AG et voter directement les résolutions. Or, ce système ne garantissait pas la totale représentativité du sociétariat. Avec l adoption de ce dispositif, les membres ont désormais la possibilité d élire eux-mêmes leurs représentants. L objectif de ce système démocratique à deux degrés est, d une part, de disposer d électeurs issus du monde non-enseignant et de la population des associations personnes morales, d autre part, de mieux prendre en compte les aspirations et les besoins de l ensemble des sociétaires, afin de mieux fonder les orientations proposées par le Conseil d Administration. Au-delà du souci de fidélisation de son public et particulièrement de son cœur de cible (7) qui pourrait se laisser tenter par des offres concurrentes, cette décision montre que la MAIF souhaite garder la force du lien qui caractérise historiquement la relation à ses adhérents. (6) Notons, à ce stade, que les adhérents avaient déjà la possibilité, depuis quelques années, de parrainer des assurés potentiels, quelque soit leur statut. (7) Les personnels issus du monde de l éducation. 39

4 L ÉPREUVE DES FAITS Connaître, mais également se faire connaître puisque la mutuelle a décidé de lancer, à la fin de l année 2000, une campagne de communication média afin, non seulement d accroître sa notoriété au-delà du cercle de ses assurés habituels, mais également d élargir sa cible aux publics qui se reconnaissent dans ses valeurs mutualistes et humanistes. L objectif n est pas de devenir un assureur «tout public», mais un assureur «grand public», en affirmant, en dehors du cercle confidentiel, sa différence et en attirant, par là même, les personnes séduites par cet engagement. À l heure où se développe la consommation «citoyenne», la MAIF a choisi d afficher clairement une position militante afin d éviter le décalage entre sa mission et les ambitions d un sociétariat qui serait exclusivement attiré par le rapport qualité/prix des contrats proposés. Bien qu il soit difficile de nier l existence de comportements opportunistes chez certains sociétaires, voire d occulter un intérêt prépondérant du sociétariat moyen pour l aspect économique, le «faire-savoir» vise à permettre une meilleure adéquation entre la MAIF et son public. Au-delà de l objectif commercial, cette campagne de communication peut être qualifiée d institutionnelle puisqu elle s adresse également à l opinion publique. Dans une phase jugée comme pouvant être critique pour l existence du monde mutualiste, le message ainsi délivré cherche à promouvoir la vision d une organisation tournée vers l homme, plutôt que vers le profit. Il s agit de convaincre le grand public de la viabilité du modèle mutualiste et d obtenir finalement son soutien dans un environnement européen qui peut inciter à la démutualisation. Cette campagne de communication, qui s inscrit évidemment dans une démarche relationnelle, contribue à une meilleure insertion de la mutuelle dans son environnement. Savoir et faire savoir s avèrent donc complémentaires et s imposent comme deux aspects incontournables dans une gestion dynamique de la connaissance des sociétaires. La démarche d ouverture initiée depuis quelques années se concrétise également par une intensification des relations institutionnelles. Au travers d une participation croissante aux groupements de représentation professionnelle, la MAIF souhaite non seulement s informer sur les pratiques mises en œuvre dans la profession, mais également, dans le même esprit que précédemment, influer sur l orientation de la législation régissant le domaine de l assurance. Son affiliation au GEMA (Groupement des Entreprises Mutuelles d Assurance) (8), déjà ancienne, répond à cet objectif puisque, par son intermédiaire, elle tente de défendre ses positions auprès des pouvoirs publics dès lors qu un projet menace le monde mutualiste (9). La MAIF fait également partie, depuis 1994, d EURESA, structure qui regroupe des assureurs de l économie sociale, membres de l Union Européenne (10). Sa vocation est de soutenir la coopération et l échange de savoir-faire entre partenaires de diverses nationalités. Ce lieu de rencontre permet à la MAIF de confronter ses pratiques à celles mises en œuvre dans d autres contextes et de s inspirer des expériences de ses partenaires. Par ailleurs, le GEMA est affilié à l ACME (Association of European Cooperative and Mutual Insurers), structure créée en 1978 et qui représente cinquante mutuelles et coopératives européennes. Cette association tient également un rôle de représentation auprès des instances européennes. Par conséquent, les liens tissés au sein des ces différentes structures permettent à la mutuelle de conserver sa bonne compréhension (au sens «intelligence») du milieu de l assurance dans un contexte évolutif. Évidemment, l acquisition de connaissances ne s opère pas exclusivement par un renforcement des liens avec les sociétaires ou par une intensification des relations institutionnelles. L environnement dans son ensemble est concerné et l observation de ses différentes composantes s avère déterminante pour l orientation future de la mutuelle. Par l intermédiaire de sa cellule prospective, la MAIF s efforce de détecter les tendances lourdes qui se dessinent au sein de la société (par exemple, l augmentation du temps consacré aux loisirs, etc.) et tente d évaluer l impact des mutations externes sur le domaine de l assurance des personnes et des biens (par exemple, l augmentation des besoins en matière d assurances de loisirs, etc.). Par ailleurs, il s agit de collecter des renseignements sur des aspects particuliers du contexte externe et d analyser les stratégies concurrentes. Ces différentes études contribuent à alimenter la base de connaissances qui est, elle-même, un des éléments clés dans la construction de compétences relationnelles. Un savoir-faire relationnel réel, mais perfectible Au-delà de sa participation à plusieurs groupements professionnels, la MAIF dispose aujourd hui d une certaine expérience dans la construction d alliances avec des partenaires externes. L exemple de la création d Inter Mutuelle Assistance (IMA), dont le groupe mutualiste a été à l origine, en constitue une parfaite illustration. En 1981, les trois sociétés d assurance que (8) Le GEMA a été créé en Il regroupe treize sociétés d assurances mutualistes françaises et leurs filiales, une société d assistance ainsi qu une des principales mutuelles belges. Il représente seize millions d assurés en Europe. (9) Le Président de la MAIF s est, par exemple, opposé, par l intermédiaire de ce groupement, à un projet sénatorial de démutualisation du secteur de l assurance (Rapport Lambert). Ce projet visait à autoriser les mutuelles, des sociétés de personnes, à se transformer en sociétés de capitaux, en leur permettant de lever des fonds plus facilement pour financer leur croissance et faire face à la concurrence internationale. Ce projet avait pour conséquence la disparition, à plus ou moins brève échéance, de la philosophie mutualiste. (10) EURESA représente 20 millions de sociétaires au travers, outre la MAIF, P&V (Belgique), la MACIF (France), UNIPOL (Italie), la FOLKSAM (Suède), la HUK COBURG (Allemagne), et LB Group (Danemark). (11) Mutuelle d Assurance des Artisans de France, Mutuelle d Assurance des Commerçants et Industriels de France. 40

5 sont la MAAF, la MACIF et la MAIF, ont décidé d unir leurs efforts afin de créer la première société d assistance du domaine mutualiste. Cette initiative prolongeait celle de la MAIF qui avait fait partie des pionniers de l assistance, en créant en 1966, sa filiale : MAIF Assistance. Aujourd hui, cette structure commune, qui s est étendue progressivement à l ensemble du secteur mutualiste français, est à la disposition de plus de trente millions de personnes dans l hexagone et se positionne au premier rang en Europe. Cette coopération réussie a permis à la mutuelle d acquérir un savoir-faire qu elle s efforce d utiliser pour d autres collaborations dans le cadre de sa démarche d ouverture sur l extérieur. Le souci de rompre avec l image d une organisation repliée sur elle-même pousse désormais l entreprise à intensifier ses relations avec d autres organismes à but non lucratif ou partenaires potentiels et notamment ceux qui partagent la même philosophie humaniste. La volonté de peser sur le débat concernant l assurance de personnes (sécurité sociale versus assurance privée) a récemment poussé la MAIF à s aventurer sur ce terrain et à concrétiser un partenariat avec une organisation directement impliquée dans le domaine de la couverture santé (par exemple, la MGEN) (12). Cependant, et bien qu il s agisse d un élément majeur dans la conclusion d alliances, la défense de la philosophie militante n est évidemment pas le seul mobile de la construction de relations avec des partenaires externes. La logique stratégique s impose dans de nombreux cas. Ainsi, les accords conclus avec d autres mutuelles d assurance visent à utiliser les effets de complémentarité entre partenaires, l objectif final du groupe étant de se donner des atouts supplémentaires afin de favoriser son développement. Le partenariat établi récemment avec l AGPM (13) s inscrit tout à fait dans cette démarche puisque l offre de la MAIF dans l assurance véhicules complète parfaitement celle de son nouvel allié. De même, la MAIF et la MACIF, concurrentes dans le secteur de l assurance IARD (Incendie Accident Risques Divers), expérimentent actuellement un réseau commun de prestataires dans le but de favoriser la réparation en nature (14). Au-delà de cette prestation, les deux entités envisagent aussi de partager leurs moyens (informatique, gestion de placements financiers) et, plus généralement, leurs savoir-faire (gestion de sinistres), afin notamment d améliorer les prestations de services rendues aux sociétaires victimes d un sinistre corporel grave. La MACIF et la MAIF se sont également alliées à la Matmut pour créer en avril 2000, une filiale commune (Altima) spécialisée dans l assurance et le courtage et intervenant au sein du réseau Peugeot. Quant au partenariat conclu avec la SMACL (15), au cours de l année 2000, il consistait à offrir aux personnes physiques travaillant au sein d une organisation adhérente à la mutuelle des collectivités (potentiel de 2,2 millions de personnes), la possibilité d accéder à Filia-MAIF. Dans ce prolongement, la MAIF a cherché à étendre sa sphère d influence en prenant certaines initiatives au niveau européen. Ainsi, par exemple, le groupe mutualiste est devenu actionnaire de la société Atlantis, à la suite d une demande de coopérateurs espagnols. Ces multiples réseaux n ont pu se concrétiser que parce que le groupe mutualiste disposait d un certain savoir-faire en matière d alliance stratégique. Afin de faire face à une concurrence de plus en plus forte de la part des compagnies d assurances du secteur privé, la MAIF a estimé qu elle devait mettre à profit les économies d échelle et les effets de synergie provenant de coopérations avec d autres partenaires. De fait, le fonctionnement de la mutuelle s apparente de plus en plus à celui d une entreprise en réseau, l objectif étant de mieux satisfaire les besoins des sociétaires. Néanmoins, ces partenariats ne doivent pas entrer en contradiction avec l esprit de la MAIF, ce qui implique de sélectioner des alliés potentiels, de préférence au sein du monde mutualiste. La participation au GEMA et à EURESA s avère dès lors déterminante, puisque c est au sein de ces structures que les relations entre futurs partenaires peuvent se nouer. Acquisition de savoirs (connaissance des alliés potentiels) et construction de savoir-faire (aptitude à nouer des alliances) résultent, ici, d une seule et même démarche. Paradoxalement, l existence de ce savoir-faire relationnel, finalement très ciblé, dénote les difficultés de la MAIF à mener une véritable politique d ouverture. L absence d accord de grande envergure avec un partenaire distributeur est, de ce point de vue, éloquente et, finalement, symptomatique de la volonté de la MAIF de garder la maîtrise de son propre développement. D autre part, et bien que l on puisse parler d ouverture, celle-ci s avère finalement limitée. Ainsi, l aptitude à nouer des liens ne s exprime qu au travers de relations impliquant des entités du secteur mutualiste. Bien que ceci réponde à une exigence morale, le risque est grand d être progressivement marginalisé dans un secteur où la frontière entre mutualisme et non mutualisme s estompe progressivement (16) (par exemple, l entrée du Crédit Agricole, banque mutualiste, dans le capital du Crédit Lyonnais, banque privée). D autant que de nombreuses entités liées au secteur de l économie sociale ont, plus ou moins ouvertement, choisi de privilégier la dimension économique sur la dimension éthique dans leurs choix de partenaire. Finalement, la mutuelle n a pas voulu prendre ce virage, susceptible de lui donner les (12) Mutuelle Générale de l Éducation Nationale. (13) Assurance Générale de Prévoyance Militaire. (14) Cette prestation en nature peut se substituer à l indemnité financière habituellement versée en cas de sinistre, si l assuré le souhaite. (15) Société Mutuelle d Assurance des Collectivités Locales. (16) Voir à ce sujet l article intitulé «Banques mutualistes : les sirènes du capital», Alternatives Économiques, N 189, février 2001, p ERIC PERSAIS 41

6 L ÉPREUVE DES FAITS moyens d une véritable politique de développement tous publics sur le long terme. Le groupe MAIF, malgré des proximités plus ou moins fortes avec d autres entités (par exemple, la CASDEN-Banque Populaire (17), n a pas souhaité conclure d accords lui permettant d élargir de manière décisive sa sphère d influence. D autres concurrents issus du secteur mutualiste ont choisi de profiter de certaines hésitations pour capter à leur profit les avantages de synergies avec des alliés bancaires (par exemple, l accord MAAF Banque Populaire). Bien que le souci de rester maître de la phase de distribution puisse justifier, a posteriori, l absence de partenariat dans ce domaine, cette attitude risque d avoir, à terme, des conséquences négatives sur sa situation concurrentielle. D autre part, la conclusion d accords eût été un bon moyen, pour la MAIF, de pénétrer un secteur aujourd hui incontournable (la banque), pour tout acteur de l assurance entendant jouer à l avenir un rôle majeur. En revanche, le développement de FILIA-MAIF, certes essentiellement endogène, a constitué une des plus belles réussites de ces dix dernières années dans la branche de l assurance dommages. Par sa démarche de communication, le groupe mutualiste souhaite donner, à l intérieur comme à l extérieur, l image d une entreprise responsable et engagée. Si la MAIF ne bénéficie pas d une véritable expérience en matière de communication-média (sa première campagne télévisuelle a été lancée à l automne 2000), elle a su, de longue date, exprimer ses valeurs, au travers d actions de sponsoring, longtemps jugées plus en phase avec l image du groupe. La MAIF a ainsi établi un certain nombre de partenariats avec des fédérations sportives (par exemple, la Fédération Française d Aviron), des organismes défendant des causes humanitaires ou sociales (par exemple, la Société Nationale de Sauvetage en Mer) ou des organisations liées au monde de l éducation et de la recherche (Cité des Sciences). Le lien avec le monde enseignant n est évidemment pas étranger à ces actions, la dimension éducative apparaissant de manière plus ou moins évidente dans ces partenariats. La mutuelle dispose probablement d aptitudes plus confirmées à communiquer sur ce qu elle est (sa mission, ses valeurs, etc.), que sur ce qu elle fait (ses produits, ses services, etc.). La vague de communication 2000 lui a donné la possibilité de consolider ce dernier savoir-faire, apparemment avec succès, puisque la campagne a reçu le «Grand prix de la presse magazine» pour le secteur banque-assurance, devant la CNP et le GAN et deux cents autres sociétés. Compte tenu de la sensibilité croissante des consommateurs aux démarches éthiques des entreprises (18), cette aptitude à s adresser à des parties prenantes s avère être un atout compétitif. Le développement des sites internet d entreprises démontre le souci qu elles ont d établir une relation plus directe avec leur clientèle. Bien qu elle soit consciente de la fragilité d une quelconque avance dans le domaine, la MAIF s est toujours efforcée, compte tenu des caractéristiques de son sociétariat d origine, d être à la pointe en matière de services en ligne. Elle a notamment fait figure de pionnière en France, en offrant la possibilité à ses adhérents de souscrire des produits par Minitel dès le début des années 90. Le groupe a ouvert son premier site internet en 1998, site qui a d ailleurs été primé en 1999, par le CAPA (19), en tant que meilleur site interactif d assurance en France. La mutuelle dispose donc d une certaine expérience, qu elle s efforce désormais d utiliser pour améliorer la qualité du service offert à ses adhérents. Néanmoins, l impact Internet n est pas neutre sur le secteur de l assurance. En particulier, ces technologies modifient considérablement la donne, non seulement parce qu elles favorisent la remontée d informations, mais également parce qu elles permettent un accès beaucoup plus facile à de nouveaux entrants (diminution des barrières à l entrée). L apparition de sociétés de courtage en ligne accentue, par exemple, les phénomènes de concurrence entre offreurs, en même temps qu elle rend indispensable leur présence sur certains portails. D autre part, elle donne la possibilité aux consommateurs d effectuer des comparaisons en temps réel. Pour la MAIF, la question est donc de savoir s il est opportun d y être référencé, sachant que l on désire également mettre en avant sa philosophie, ses valeurs, ses garanties et services, et non pas ses seuls tarifs. La solution réside inévitablement dans la création de portails spécialisés, portails dans lesquels la variable d entrée serait l approche proposée par l offreur (mutualiste/non mutualiste), les critères «produits et tarifs» n arrivant qu en seconde position. Évidemment, cette solution contribuerait à un regroupement des sociétés mutualistes, regroupement facilité par l existence, au sein de la MAIF, d une aptitude à nouer des alliances. Le savoir-faire acquis par la mutuelle en matière de technologie de l information et de la communication, quant à lui, semble plus fragile. En effet, les NTIC, en tant qu accélérateurs de tendances, modifient très rapidement les règles du jeu concurrentiel. Dès lors, le véritable savoir-faire réside probablement plus dans l aptitude à se renouveler par le biais de ces technologies (savoir-faire dynamique) que dans la capacité à en maîtriser simplement le fonctionnement (savoir-faire statique). (17) Caisse réservée aux personnels de l Éducation nationale. (18) Selon un sondage réalisé au cours de l année 2000, 86 % des consommateurs se disent plus disposés à acheter les produits d une entreprise qui démontre une volonté citoyenne (source Fleishman Hillard-Ipsos). Cette sensibilité est d ailleurs attestée par le développement actuel des fonds éthiques : voir par exemple le dossier Les Échos, 7-8 juillet (19) Centre d Analyse et de Prospective de l Assurance. 42