COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS POUR ACCROÎTRE LA PROFITABILITÉ: ÉTUDE DE CAS DANS L INDUSTRIE FORESTIÈRE

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1 COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS POUR ACCROÎTRE LA PROFITABILITÉ: ÉTUDE DE CAS DANS L INDUSTRIE FORESTIÈRE Momen Ellech, Nadia Lehox, Lc Lebel, Sébastien Lemiex To cite this version: Momen Ellech, Nadia Lehox, Lc Lebel, Sébastien Lemiex. COLLABORATION EN- TRE LES ACTEURS POUR ACCROÎTRE LA PROFITABILITÉ: ÉTUDE DE CAS DANS L INDUSTRIE FORESTIÈRE. 9th International Conference on Modeling, Optimization & SIMlation, Jn 2012, Bordeax, France. <hal > HAL Id: hal Sbmitted on 30 Ag 2012 HAL is a mlti-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research docments, whether they are pblished or not. The docments may come from teaching and research instittions in France or abroad, or from pblic or private research centers. L archive overte plridisciplinaire HAL, est destinée a dépôt et à la diffsion de docments scientifiqes de nivea recherche, pbliés o non, émanant des établissements d enseignement et de recherche français o étrangers, des laboratoires pblics o privés.

2 9 e Conférence Internationale de Modélisation, Optimisation et SIMlation - MOSIM a 08 Jin Bordeax - France «Performance, interopérabilité et sécrité por le développement drable» COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS POUR ACCROÎTRE LA PROFITABILITÉ: ÉTUDE DE CAS DANS L INDUSTRIE FORESTIÈRE Momen Ellech, Nadia Lehox VCO / Université Laval 1065, avene de la Médecine, brea 3347 Qébec (Qébec) G1V 0A6 Momen.Ellech.1@laval.ca, Nadia.Lehox@gmc.laval.ca Lc Lebel, Sébastien Lemiex FORAC / Université Laval 1065, avene de la Médecine, brea 3514 Qébec (Qébec) G1V 0A6 Lc.Lebel@sbf.laval.ca, Sebastien.Lemiex@forac.laval.ca RESUME : Dans n contexte marqé par ne sccession de crises financières, la collaboration interentreprises se montre essentielle por la srvie et le développement des organisations. En effet, la collaboration entre les acters devient n élément clé dans l optimisation des réseax de création de valer, en offrant à ses membres ne meillere synchronisation des activités ainsi q n partage pls efficace d savoir-faire et de l information. Totefois, la synchronisation des opérations de tos les membres reste n grand défi pisqe chaqe membre ayant ses propres objectifs et contraintes, lers intérêts pevent alors être en conflit avec cex des atres membres. Dans le cadre de nos recherches, nos visons à proposer des mécanismes de coordination povant être tilisés por faciliter l implantation de la collaboration interentreprises dans le contexte de l'indstrie forestière canadienne. En particlier, nos étdions le cas de cinq scieries et d ne papetière sitées dans la région de la Côte-Nord a Qébec. Qatre de ces scieries sont des entités indépendantes, tandis qe la cinqième appartient à l'entreprise de pâtes et papiers. Por ce contexte particlier, nos examinons comment les scieries pevent travailler ensemble por miex répondre à la demande de la papetière, tiliser pls efficacement la fibre de bois et assrer ne relation profitable por tos les acters. MOTS-CLES : Collaboration interentreprises, mécanismes de coordination, indstrie forestière, réseax de création de valer. 1 INTRODUCTION Les observaters de l indstrie forestière qébécoise conviennent nanimement qe ce secter d activités fait face à n défi de compétitivité, notamment en raison de la strctre de ses coûts de prodction et de la valer de son panier de prodits. La sitation de l indstrie est par aillers devene difficile dans plsiers marchés, dont le secter des pâtes et papiers. Les entreprises font assi face à n endettement élevé alors qe les tax de rendement sr le capital des dix dernières années se sont avérés faibles, lorsq ils ne frent pas négatifs. De manière générale, le modèle d affaires reposant sr ne gestion et ne exploitation individaliste de l approvisionnement et de l aménagement forestier des terres pbliqes et privées a entraîné des hasses de coûts de prodction et d approvisionnement de même qe de l inefficacité sr tote la chaîne de création de valer. Les coûts ainsi engendrés, en regard de la valer sr les marchés des biens q ils prodisent, ne permettent pls ax entreprises forestières d être sffisamment concrrentielles. Dans ce contexte, l indstrie forestière de la région de la Côte-Nord a Qébec a conn a fil d temps son lot d échecs, dont plsiers fermetres d sines et de nombreses tentatives de redémarrage d activités avortées. La topographie d territoire nord-côtier rend de pls les opérations forestières particlièrement difficiles et coûteses (accès éloigné de la ressorce, arbre de faible dimension, hétérogénéité des peplements forestiers ). Le risqe de fermetre de la sele papetière de la région avec totes ses implications a créé n contexte favorable à revoir en profonder le modèle d affaires actel et à développer ne approche collaborative entre les parties prenantes. En effet, cette sine de papier consomme la majorité des copeax (plaqettes) de bois prodits par les scieries de la région. Par conséqent, sans la présence de ce joer majer, l avenir de l indstrie d sciage sr la Côte-Nord est menacé. Afin de faciliter la collaboration entre les intervenants de la région, n grope de travail composé de responsables de chacne des entreprises concernées a été créé. Chaqe semaine, ce grope discte de la façon de répondre adéqatement à la demande de la papetière lors d ne rénion téléphoniqe. Chaqe scier doit notamment partager l information concernant les spécifications des copeax q il pet fornir à la papetière. Les spécifications concernent l espèce (densité et longer des fibres), la fraicher (tax d hmidité) et les volmes povant être fornis. Néanmoins, la scierie intégrée à l sine de papier doit réglièrement adapter son profil de prodction por qe l approvisionnement global en copeax réponde a miex a besoin de la papetière. Une application Web est en développement afin de visaliser le volme et la qalité des copeax de bois prodits par le résea. Cependant, cette application ne comporte acn

3 otil d aide à la décision permettant ax intervenants de prendre de bonnes décisions. Dans le cadre de nos recherches, nos étdions donc la mise en œvre de la collaboration por ce contexte particlier. Pls précisément, nos travaillons sr l identification et le développement de mécanismes de coordination qi permettront ax cinq scieries de la Côte-Nord de non selement miex répondre à la demande de la papetière et des atres clients, mais également de bien tiliser la fibre de bois tot en assrant ne relation profitable por tos les joers. Cette recherche nos permettra ainsi d explorer comment la collaboration interorganisationnelle pet être mise de l avant por sotenir des entreprises ayant des objectifs divergents, tot en proposant des façons de faire por sotenir ne indstrie qi se vet n employer majer d ne région d Qébec. Cet article est divisé de la façon sivante : dans n premier temps, ne reve de littératre portant sr la collaboration entre les organisations est proposée. Différents articles faisant ressortir l importance de la collaboration ainsi qe les mécanismes por sa mise en pratiqe sont ainsi détaillés. Par la site, l étde de cas est décrite, accompagnée des mécanismes de coordination analysés ainsi qe de l otil de simlation employé por les tester. Une brève conclsion vient clore l article. 2 LA COLLABORATION INTERENTREPRISES À la fin d XIXe siècle et a débt d XXe siècle, les entreprises ont travaillé à optimiser ler prodctivité en étdiant les temps de travail ainsi qe l organisation et la spécialisation des ovriers. Des concepts comme le taylorisme et le fordisme ont été développés à l isse de ces étdes. À la fin d XXe siècle, les compagnies se sont tornées vers la simplification et l intégration des flx de l sine, en développant des principes tels qe le jste-àtemps et le toyotisme. Dans n contexte économiqe changeant, face à ne compétition mondiale acharnée et cherchant à satisfaire des clients de pls en pls exigeants, les entreprises ont compris récemment la nécessité de tendre vers des opportnités d amélioration à l extérier de lers propres organisations (Cao et al., 2010). Selon certains, la collaboration optimisée par la technologie se vodra la prochaine révoltion en matière de prodctivité et d innovation (Cisco Systems inc., 2008). Partant d constat q'en restant isolée, ne entreprise ne pet se procrer ax meilleres conditions les fornitres nécessaires, ni être compétitive por totes les exigences de ses clients, elle pet choisir d établir des accords centrés sr l'exploitation d'intérêts commns avec d atres entreprises qi connaissent les mêmes problématiqes. Ces alliances circonscrites à n objet précis (coalitions) doivent préserver l'atonomie des partenaires, tot en renforçant ler compétitivité. L entreprise cherche donc à redéfinir son résea de création de valer qi rassemble fornissers, clients et concrrents, afin de maintenir et même d accroître sa performance. La création d alliances o de partenariats stratégiqes avec ne o plsiers entreprises est par aillers ne soltion sovent nécessaire por faire face à la complexité des marchés o des processs d affaires. En effet, le choix de faire ensemble représente parfois l niqe soltion por certains contextes où, par exemple, les compétences sont rares et isolées (Lehox et al., 2008). 2.1 Avantages et risqes de la collaboration La collaboration interentreprises pet prendre différentes formes et niveax. On parle généralement de collaboration lorsqe dex o plsiers entreprises atonomes travaillent conjointement afin de planifier et exécter des opérations logistiqes dans le bt d en récolter des gains (Stadtler, 2009). Des entreprises comme Hewlett- Packard, IBM, Dell, Procter & Gamble ne sont qe qelqes exemples parmi plsiers qi ont travaillé étroitement avec lers partenaires et qi ont réssi à bénéficier de la collaboration (Simatpang et Sridharan, 2005). Une étde statistiqe réalisée avec des entreprises manfactrières américaines a montré qe la collaboration logistiqe inflence positivement la performance des entreprises (Cao et Zhang, 2011). En effet, plsiers avantages stratégiqes qi possent les entreprises à travailler pls étroitement avec lers partenaires ont été identifiés. La réalisation d économies d échelle, l agilité, l acqisition de novelles compétences, le partage des frais associés à certaines activités et l allégement de la strctre interne sont parmi ses avantages (Lehox et al., 2008). Dans ne relation client-fornisser, la collaboration aide à limiter l effet cop de foet, également conn sos le terme de «Bllwhip effect», qi représente l incertitde casée par n manqe de commnication entre les différents maillons de la chaîne d approvisionnement (Lee et al., 1997). La déformation de l information empêche ainsi les compagnies de prévoir correctement la demande, ce qi entraîne des coûts importants por les intervenants : agmentation d nivea de stock, baisse d nivea de service, agmentation des délais de livraison, etc. Totefois, même si l entreprise pet trover des avantages en collaborant avec ses partenaires, elle doit s interroger sr les coûts liés à la en mise place de cette collaboration (Lehox et al., 2008). En effet, a-delà des investissements nécessaires en matière d applications et d infrastrctres technologiqes, mettre en place ne collaboration interentreprises engendre également n coût lié a développement de la relation et à la gestion de celle-ci. Pls il y a d incertitde qant à l information échangée et à la manifestation d n comportement opportniste de la part des partenaires, pls ces coûts prennent de l ampler. Par aillers, les rapports de force et la méfiance entre les acters de même qe la porsite de comportements individalistes ont saboté beacop d initiatives sectorielles de gestion de la chaîne logis-

4 tiqe (Mentzer et al., 2000). Une étde stratégiqe doit donc précéder tote initiative de collaboration. Il existe également tote ne facette concernant les risqes liés ax collaborations interentreprises. Même si la collaboration dimine l incertitde sr l information, des risqes qant à sa confidentialité demerent (Lehox et al., 2008). 2.2 La mise en place de la collaboration La collaboration entre entreprises est rarement n résltat spontané. Une fois qe l entreprise a identifié la collaboration comme la réponse à ses besoins, elle doit alors veiller à adopter ne approche de mise en œvre strctrée de manière à choisir le bon partenaire, bien gérer la collaboration et permettre n retor sr investissement. Un processs de mise en place d ne collaboration interentreprises passe nécessairement par la planification, l implémentation et l évalation. Gonzalez (2001) a proposé cinq étapes por la mise en place d ne collaboration réssie. Une première étape consiste à bien définir la stratégie de collaboration. En effet, lorsq on ne sit pas sa propre stratégie dans ne relation de collaboration, on sit nécessairement la stratégie de qelq n d atre. La dexième étape concerne la sélection des partenaires. L entreprise doit alors choisir n partenaire selon la stratégie q elle a définie lors de la première étape. Por qe la collaboration fonctionne, il est impératif qe l entreprise et son partenaire soient stratégiqement alignés et q ils s appient sr des cltres organisationnelles similaires. La troisième étape a trait à strctrer la relation de collaboration. C'est drant cette étape qe l'affaire est financièrement et jridiqement strctrée et négociée. La qatrième étape consiste à bien gérer la collaboration. Por s assrer qe les organisations soient continellement alignées, l ater sggère la tene périodiqe de sessions stratégiqes por discter de la collaboration, régler d éventels conflits et développer continellement des incitatifs appropriés. La dernière étape réfère à l évalation de la collaboration. Por l ater, la mesre des retombées de la collaboration est critiqe. Natrellement, l évalation des retombées créera ne rétroaction dans le modèle, amenant les partenaires à porsivre ler démarche, à l intensifier o à l abandonner. D atres articles ont également traité des préalables nécessaires por mener à bien des projets de collaboration. Pietras et Stormer (2001) ont soten qe les compagnies devraient sivre n processs organisé d débt de la conception stratégiqe jsq à la mise à terme de la relation. Mejías-Sacalga et Prado-Prado (2003) proposent pltôt n modèle de mise en œvre basé sr l évoltion des relations interentreprises. Barratt (2004) associe à la mise en œvre d ne collaboration la nécessité d instarer ne cltre collaborative à l intérier d résea. Li et al. (2006) rappellent qe plsiers éléments critiqes vont condire à la réssite o encore à l échec de la collaboration. Notamment, lorsqe vient le moment de sélectionner le partenaire, il est indispensable de prendre en compte sa stabilité financière, sa force technologiqe, sa philosophie de gestion, sa cltre organisationnelle et son mode de planification. Ady et al. (2010) insistent sr le fait qe les partenaires devraient s entendre sr n ensemble d objectifs commns, pis agir de manière à ce qe ces objectifs soient atteints. Les aters expliqent comment le nivea de collaboration (stratégiqe, tactiqe o opérationnel) inflence le degré d interaction entre les partenaires. Ils proposent ainsi cinq mécanismes génériqes por la mise en œvre d ne collaboration interentreprises en catégorisant les approches collaboratives disctées dans la littératre. 2.3 Les mécanismes de coordination Si le respect des règles organisationnelles commnes et la confiance entre les entreprises partenaires sont dex points essentiels, l implantation de mécanismes de coordination adaptés permettra de rendre opérationnelle la collaboration a qotidien. Néanmoins, la natre distribée d problème de coordination logistiqe fait qe sa mise en place s avère ne tâche complexe. Frayret (2009) expliqe qe la possession distribée de l information ainsi qe la natre décentralisée de la prise de décisions a sein des chaînes de création de valer rendent difficile tote démarche de coordination. L ater explore ainsi les contribtions povant gider dans la résoltion de ce problème, dans les domaines de la gestion des opérations logistiqes, de la recherche opérationnelle et des systèmes mltiagents Partage de l information L'avancée technologiqe rapide dans le domaine des technologies de l information a permis de faire n grand pas vers le partage de l'information por appyer la collaboration. La recherche dans ce domaine tente d aillers de définir et de concevoir n système d'information efficace qi permet ax partenaires d anticiper les opérations a-delà des demandes a cop par cop. Le partage de l'information fait référence à l'accès à des données privées de tos les partenaires, permettant le sivi de l'avancement des prodits lors de ler passage a sein de la chaîne de création de valer (Simatpang et Sridharan, 2002). Cette activité covre l acqisition, le traitement, le stockage et la diffsion des données sr la demande, l'état des stocks partot dans le résea, l état des commandes, ainsi qe les indicaters de la performance appropriés. Le partage de l information contribe alors à fornir ne pls grande visibilité d résea, à contrer le phénomène d amplification de la variabilité de la demande et à faciliter la prise de décisions (Lee et al., 1997). Plsiers critères tels qe la pertinence, l'exactitde, la ponctalité et la fiabilité des données échangées pevent être tilisés por jger de la contribtion d partage de l'information à la réssite o à l échec de la collaboration (Simatpang et Sridharan, 2005). Totefois, le partage de l information sel ne garantit pas la réssite de la collaboration. Il est nécessaire de mettre en place d atres mécanismes clés qi viennent appyer ce partage d information (Lehox et al., 2008).

5 2.3.2 Les approches collaboratives A cors des dernières années, différentes pratiqes, constrites sr la base d échanges d information strctrés, ont v le jor et ont été adoptées par plsiers afin de miex collaborer avec lers différents partenaires. Le ECR o Efficient Consmer Response a été perç par de nombrex aters comme la première initiative por assrer la coordination de tote la chaîne. Il s agit d ne initiative provenant de distribters et de manfactriers d secter américain de l alimentation dans le bt d identifier des améliorations ax opérations logistiqes d secter (Lawson et al., 1999). L ECR se matérialise en déployant des pratiqes ator d ne meillere sélection de gammes de prodits, d n réapprovisionnement pls performant, d ne gestion des promotions et d ne introdction des noveax prodits pls efficiente. Ce type d initiative sectorielle s est principalement efforcé de créer, entre les acters d n secter donné, ne strctre de commnication commne ainsi q n système de mesre de performance dans le bt d éliminer les activités sans valer ajotée. D aillers, n bon nombre de ces initiatives ont permis de déployer des systèmes de saisie de données ax points de vente et a transfert de ces dernières ax partenaires en amont de la chaîne de valer. De cette manière, il est deven possible de miex planifier et synchroniser les activités de réapprovisionnement vis-à-vis des besoins exprimés par les consommaters. Selon qe ces activités de réapprovisionnement soient prises en charge par le fabricant sel o de façon bilatérale, on parlera de VMI Vendor Managed Inventory o de CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Le VMI est ne approche intégrée por ne relation client-fornisser, selon laqelle le fornisser décide des niveax de réapprovisionnement appropriés por son client, tot en tenant compte de certaines règles définies dans ne entente entre les parties prenantes (Holmström, 1998). Marqès et al. (2010) démontrent combien, dans la littératre, les interprétations isses de cette définition sont nombreses. Ils présentent d abord n ensemble d articles et de cas d étdes ayant traité de cette approche de coordination, pis ils introdisent n macroprocesss en trois temps qi récapitle à la fois les éléments opérationnels et collaboratifs d VMI. Le CPFR est n processs formalisé qi a été élaboré par le comité de normalisation VICS (Volntary Interindstry Commerce Standards) et mis en œvre dans pls de 300 entreprises (VICS, 2004). Le modèle de processs CPFR se compose de hit tâches de planification, inclses dans trois activités principales: la stratégie et la planification, la demande et l approvisionnement, l'exéction et l'analyse (VICS, 2004). En examinant l évoltion théoriqe et pratiqe d CPFR, le terme planification est passé de l'identification et de la commnication des événements povant affecter la demande à la prévision conjointe de la demande et à l'alignement des plans opérationnels dans ne logiqe d intégration (Kbde et Bansod, 2010) Partage des bénéfices Natrellement, la mise en place d ne collaboration interentreprises engendre à la fois des coûts de même qe des bénéfices. Les coûts de cette mise en place se regropent principalement dans dex catégories: des investissements matériels (par exemple, l installation et l entretien d n logiciel commercial) et des coûts de gestion de la relation (par exemple, les coûts de gestion d n contrat de partenariat) (McLaren et al., 2002). Même si le partage de ces coûts se montre essentiel dans le cadre d ne relation éqitable, nos pensons qe cette tâche pet être intégrée dans ne tâche pls finale, celle d partage des résltats financiers de la collaboration. Les bénéfices de la collaboration pevent être classés dans dex catégories : qantitatifs et qalitatifs (Ady et al., 2010). Alors qe les bénéfices qalitatifs sont typiqement difficiles à partager, les bénéfices qantitatifs sont généralement aptes à être divisés (par exemple, le partage d reven). Afin de partager ces bénéfices, ne méthode de partage éqitable doit donc être tilisée. Les organisations commencent à montrer ler intérêt à investir des ressorces dans l apprentissage de méthodes de partage de bénéfices commns pls rigoreses, efficaces et éqitables qe celles coramment tilisées. Notamment, des méthodes isses de la théorie des jex coopératifs, tels qe la valer de Shapley et le ncléole, sont de pls en pls employées. Dans lers travax, Ady et al. (2010) illstrent l tilisation de ces concepts par des cas pratiqes de la littératre. En étdiant n cas de coordination des activités de transport entre hit entreprises forestières sédoises, les aters expliqent qe l tilisation d ne règle de partage de coûts basée sr la participation des partenaires en termes de volme s est montrée inacceptable. En effet, les économies relatives calclées variaient entre 0,2 et 20%. La recherche d ne meillere techniqe de partage a permis le développement d ne novelle approche nommée EPM. 3 ÉTUDE D UN CAS PRATIQUE Lors de nos recherches sr les collaborations interentreprises, nos avons procédé à ne étde de cas pratiqe por le secter forestier canadien. Pls précisément, l étde concerne cinq scieries et ne papetière sitées dans la région de la Côte-Nord dans la province de Qébec. Ces acters clés désiraient mettre sr pied n partenariat de façon à miex répondre à la demande, tot en assrant ne tilisation pls efficace de la fibre de bois. Por ce contexte, nos avons donc tenté de voir de qelle façon les partenaires povaient miex interagir afin de parvenir à ne relation profitable à tos les joers. 3.1 Problématiqe La région de la Côte-Nord covre ne vaste zone de km 2, la forêt représentant à elle sele 73% de la région. Il s agit de la pls grande zone forestière de la province. Les activités économiqes de l indstrie fores-

6 tière dans ce secter sont principalement orientées vers la prodction d papier jornal et d bois d œvre. Très affectée par le ralentissement de la constrction immobilière ax États-Unis, l'indstrie a conn de nombreses fermetres d'sines. En conséqence, 6300 emplois ont été perds a cors des cinq dernières années. L'indstrie a également fait face à ne rédction de pls de 30% des volmes disponibles à la récolte site ax recommandations d ne commission d étde sr la gestion forestière (Colombe, 2004). Par aillers, la forêt de la Côte-Nord est constitée en bonne partie de forêts srannées (45 % âgées de 120 ans et pls) et contient ne proportion importante de sapin, résltant en n porcentage significatif de fibres de faible qalité. D atres problèmes liés a relief topographiqe de la Côte-Nord ainsi q à la rareté de la main-d'œvre contribent à la hasse des coûts des prodits forestiers. Notre cas d étde s inscrit donc dans n tel contexte et englobe qatre scieries indépendantes de même q n complexe intégré (ne scierie et ne sine de papier appartenant à la même compagnie). Parmi les qatre scieries indépendantes, trois opèrent de manière intermittente, fate de rentabilité financière. Par conséqent, la scierie intégrée à la papetière est sovent obligée de transformer des billes de dimension sciage en copeax afin de satisfaire la demande de la papetière en termes de volme et de qalité. Por les atres scieries, la prodction de copeax n est prioritaire qe lorsqe le marché d bois d œvre est pe rentable. La figre 1 présente brièvement le cas d étde. Figre 1 : Description schématiqe d cas de l'étde En otre, chaqe scierie a sa propre façon de s approvisionner en bois, de le trier dans la zone de stockage à l entrée de l sine et de prodire des copeax. On distinge principalement dex types de copeax : les copeax de hate densité prodits généralement à partir d épinettes, et les copeax de basse densité prodits typiqement à partir de sapin. Ces essences sont parfois mélangées à l intérier des scieries, ce qi rend difficile la prévision de la densité de copeax fornis à l'sine de papier. Assi, acne traçabilité sr la fraîcher de la fibre n est effectée, alors q elle a n impact majer sr les coûts opérationnels de l'sine de papier. Côté scieries, la dégradation rapide de la fraîcher des copeax entraîne des pertes majeres. En effet, les copeax seront rejetés ne fois q ils ne seront pls frais. Malgré les grandes difficltés strctrelles et conjonctrelles q éprovent les indstriels de la région étdiée, ne volonté existe de revoir les procédres opérationnelles afin de gagner en performance. Bien qe concrrentes, les entreprises concernées réalisent q ne meillere coordination de lers activités de prodction et d approvisionnement porrait mener à des gains globax permettant pet-être d améliorer la rentabilité. C est dans ce contexte qe nos proposons de mettre en place n protocole d accompagnement por la collaboration interentreprises. 3.2 Méthodologie de recherche D n point de ve scientifiqe, ce cas pratiqe présente ne problématiqe originale par rapport à ce qi a été traité dans la littératre. En effet, les travax rapportés dans ce domaine étdient dex cas classiqes : la relation entre dex acters comme le cas d n client et d n fornisser o encore le cas entre n donner d ordre et plsiers joers comme le cas d n fornisser et plsiers clients. Notre cas d étde présente pltôt le problème de plsiers fornissers ayant à interagir avec n client majer, c est-à-dire qe les scieries représentent l ensemble des fornissers alors qe la papetière représente ler client. Par aillers, les aters tilisent en général dex avenes distinctes por l étde d ne telle problématiqe. Certains étdient les approches collaboratives dans ne perspective pls managériale, alors qe d atres vont pltôt traiter le problème en tilisant les approches mathématiqes isses de la théorie des jex collaboratifs. La première avene nos laisse pe informés qant à la manière concrète de la mettre en place, tandis qe la dexième limite énormément le problème en termes de paramètres opérationnels à prendre en compte (Lehox et al., 2008). C est porqoi dans le cadre de nos travax, nos tilisons pltôt la recherche opérationnelle afin de modéliser les approches collaboratives, tot en intégrant l ensemble des paramètres de décision à prendre en compte por refléter la réalité indstrielle Approches collaboratives De façon pls détaillée, nos avons identifié trois approches possibles por le cas à l étde, soit ne façon de faire avec collaboration limitée entre les partenaires s apparentant à n mode de réapprovisionnement réglier (RR o Reglar Replenishment), le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) et le VMI (Vendor Managed Inventory). Ces approches ont ensite été testées por cinq scénarios potentiels : Scénario S1 : L analyse démarre avec trois scieries en conservant les pratiqes actelles des partenaires, comme le fait qe la scierie 1 ne fait pas le tri de ses

7 copeax selon l essence (densité) et q il n y a pas de gestion de la fraîcher (gérer les copeax comme des prodits périssables qi devront être jetés si non tilisés à la fin de ler drée de vie). Scénario S2 : Ajot d n fornisser externe de copeax por la papetière. Scénario S3 : On maintient le fornisser externe et on sppose qe la scierie 1 fait désormais la séparation des essences de ses copeax, ce qi entraîne n impact sr la qalité des piles de copeax à la scierie de même qe sr la recette d papier. Scénario S4 : La gestion de la fraîcher des copeax est prise en considération ainsi qe son impact sr les coûts de prodction d papier. Scénario S5 : Les dex scieries temporairement fermées rejoignent le résea. Avec le réapprovisionnement réglier, chaqe scierie livre à la papetière des volmes fixes de copeax par période de planification (Figre 2). Dans les scénarios 2 à 5, la papetière pet, en cas de besoin, faire appel à n marché spot por ses approvisionnements en copeax (fornisser externe). Avec l approche CPFR, on sppose qe totes les parties prenantes se rénissent ator d ne même table por faire la planification de lers opérations afin d optimiser la gestion des copeax. La papetière commniqe ainsi sa demande finale ax scieries de même qe son état de stock et les scieries pevent alors optimiser lers opérations por qe la papetière soit apte à satisfaire sa demande et q elles-mêmes pissent répondre à ler propre demande de bois d œvre. On pet imaginer q ne telle optimisation porrait être faite par n organisme tiers. Afin de modéliser ces approches collaboratives pis de les tester por le cas de la Côte-Nord, nos avons tilisé LogiLab, n logiciel développé par des professionnels de recherche d Consortim de recherche FORAC. LogiLab est n logiciel qi permet de modéliser et d optimiser des réseax de création de valer avec ne interface simple d tilisation. Il permet assi de faire n prototypage rapide d'n résea grâce à ne banqe de données «modèles» et à la génération atomatiqe de plans de prodction et de livraison. Les résltats obtens sont affichés par des éléments graphiqes o par des graphiqes d'inventaires, de livraisons, etc. La figre 4 illstre l interface de l otil LogiLab en mode «Plan». Figre 2 : L approche de réapprovisionnement réglier Avec l'approche de VMI (Figre 3), ne coalition de scieries est responsable d maintien des niveax d'inventaire en copeax de la papetière entre n nivea minimal et maximal. Cette coalition doit également s'assrer qe l'inventaire est sffisant por qe la papetière soit en mesre de satisfaire a miex sa propre demande. La demande réelle en papier jornal n est pas partagée, totefois les scieries sont informées sr le nivea d inventaire en copeax sr le site de la papetière. La papetière n a donc pls à spporter les coûts de commande por sa matière première. Cette approche nécessite q ne relation de collaboration entre les membres de la coalition des scieries soit établie. Dans nos travax, nos avons donc spposé qe la coalition de scieries forme n résea intégré. Figre 3 : Approche de collaboration VMI Figre 4 : Interface graphiqe de LogiLab Modèle mathématiqe Le modèle mathématiqe qi permet de tester et d optimiser les réseax logistiqes modélisés sos LogiLab est formlé sos la forme d n programme linéaire. Ce modèle mathématiqe permet, grâce à sa formlation génériqe et à son approche processs, de s adapter à plsiers problématiqes différentes. Le modèle de décision ainsi qe les notations mathématiqes tilisées sont détaillés ici : Ensembles T : L'ensemble des périodes de temps U : L'ensemble des nités d'affaires K : L'ensemble des types de capacité (capacité machine, limite des stocks) W : L'ensemble des procédés (machines, inventaires)

8 Wt W : L'ensemble des procédés povant être effectés à l'nité à la période t P : L'ensemble des prodits E : L'ensemble des liens existant entre les nités E : L'ensemble des liens arrivant à E : L'ensemble des liens partant de Paramètres q kt : Capacité de type k K de l'nité a temps t disponible f : Flx maximal d prodit p passant par l arc e à la l etp période t f : Flx minimal d prodit p passant par l arc e à la etp période t f : Flx maximal de tos les prodits passant sr l'arc et e à la période c : Coût d procédé w w f c etp : Coût de transport d prodit p sr l'arc e si le transport commence à la période t l : Délai de transport d prodit p sr l'arc e si le etp transport commence à la période t s : Délai de prodction d prodit p avec le procédé w w : Qantité de prodit p reqise par le procédé w pw pw : Qantité de prodit p prodite par le procédé w kw : Qantité d'nités de capacité de type kk de l'nité consommée par le procédé w d : Demande de prodit p à l'nité à la période t tp tp : Valer de vente d prodit p à l nité à la période t : Approvisionnement externe de prodit p à l'nité tp à la période t : Le facter de rédction à la période t t Variables de décision Y tw : La qantité d procédé w effectée à l'nité et se terminant à la période t D : La qantité de prodit p vende à l'nité à la tp période t F : Le flx de prodit p sr l'arc e à la période t ept Modèle de décision Maximiser (1) f t tpdtp cwytw cetpfetp tt U pp dtp0 ww t ee pp Sjet à (2) tp pwyt 1p Fet 2p t1t ww t 1 t1 sw t e t2t t 2 let2p t ww t Y F D 0 t T, U, p P pw tw etp tp e Ytw qkt t T, U, k K (3) ww t D d t U, p P (4) tp tp Fetp fet t T, e E (5) pp l f F f e E, t T, p P (6) etp etp etp Y, D 0 (7) La fonction objectif (1) maximise le profit d résea (revene de vente moins coûts de prodction, de stockage et de transport). La contrainte (2) assre la conservation des flx à travers le résea. La contrainte (3) veille a respect des capacités de prodction. La contrainte (4) limite la demande satisfaite à la demande potentielle. La contrainte (5) assre le respect des capacités de flx sr les arcs. La contrainte (6) tient compte de la limite de capacité de flx de chaqe prodit par rapport à n arc donné Expérimentation, résltats et prochaines étapes Après avoir sélectionné trois approches potentielles por le cas de la Côte- Nord pis tilisé LogiLab comme otil de simlation, nos avons procédé à l expérimentation de façon à les comparer entre elles. Des fonctionnalités spécifiqes ont de pls dû être ajotées à l intérier de LogiLab por permettre la modélisation des approches considérées. Notamment, l aspect vieillissement des copeax a été intégré de façon à miex représenter la réalité d cas d étde (voir Figre 5). Ce processs de vieillissement permet de transformer des copeax dans n état donné de fraîcher en des copeax dans n état pls dégradé après n certain nombre de périodes. Une fois qe les copeax ne sont pls frais, ils perdent alors de ler qalité. Le modèle d optimisation favorise ainsi l tilisation de copeax frais, ce qi permet de rédire le coût de prodction de la papetière de même qe les coûts de rejet de copeax dans les scieries, tot en maximisant l efficacité de l tilisation de la fibre. Les fonctionnalités ajotées dans LogiLab nos ont donc permis de modéliser et d expérimenter chacne des trois approches por les cinq scénarios décrits précédemment.

9 Por des raisons de simplification, les hypothèses sivantes ont par aillers été posées : Le sel coût de transport considéré dans le résea correspond à celi de copeax. En effet, on sppose qe le coût de transport des billes de bois (en amont des scieries) est incls dans le coût d achat de ces dernières. Les coûts de transport d bois d œvre et d papier sont spportés par les clients finax. On permet à la papetière de favoriser la scierie q elle possède. L astce consiste alors à tiliser n coût de transport nl entre les dex nités d affaires. À noter qe la distance les séparant est nef fois pls petite qe celle séparant la dexième pls proche scierie de la papetière. Dans tos les scénarios, il s avère tojors profitable por le résea global ainsi qe por chacne des entités de passer d RR a VMI o a CPFR, à l exception de la scierie 2 (intégrée à la papetière) dans le scénario 1. Por les scieries, l agmentation des profits correspondant a passage d RR a VMI varie entre 9,73% et 44,68%, alors q n passage d RR a CPFR entraîne ne agmentation de profit entre 2,75% et 44,78%. En effet, en fixant les volmes de copeax à livrer à la papetière, la portion bois d œvre ainsi prodite et vende s avère non rentable dans le contexte d marché actel. Le VMI et le CPFR se révèlent donc de bonnes façons de répondre ax aléas d marché en adaptant la qantité de copeax prodits et la qantité de bois d œvre fabriqé selon le contexte. La papetière enregistre d aillers tojors ne agmentation de profit en passant d RR a VMI o a CPFR qi varie entre 1,02% et 24,33% en VMI et entre 1,05% et 27,66% en CPFR, confirmant ainsi l importance d approvisionner pls adéqatement cette nité d affaires en copeax por miex satisfaire la demande. Le résltat d scénario 1 est fort intéressant. La baisse de profit de la scierie 2 est de l ordre de 130% por le VMI et le CPFR. En effet, en absence de fornisser de copeax externe, la scierie 2 agmente son volme de prodction de copeax de l ordre de 40% en déchiqetant des billes entières de bois. La scierie 2 permet ainsi à sa papetière d accéder à sffisamment de copeax, ce qi génère ne agmentation d profit de celle-ci entre 7% en VMI et 10% en CPFR. Donc même si la scierie fait face à ne perte, le complexe intégré en tant qe tel est gagnant. Figre 5: Gestion de la fraîcher des copeax sos LogiLab Por chaqe combinaison scénario-approche, les différents tax d tilisation des capacités de prodction, les coûts d opération, les volmes des prodits consommés o/et prodits ainsi qe les profits générés par chaqe entité d résea ont été analysés. Le tablea 1 montre le profit global, en dollars, d résea por chaqe combinaison scénario-approche. Tablea 1 : Profit généré par le résea avec chacne des approches por les cinq scénarios Profit global d résea ($) S1 S2 S3 S4 S5 RR VMI CPFR Figre 6 : Profit généré par chaqe nité d affaires avec chacne des approches por le scénario 1 En permettant à la papetière la possibilité d accès à n marché spot de copeax (scénario 2), on remarqe qe la scierie 2 renonce a mode déchiqetage billes entières et annonce ainsi des profits positifs. 97% des volmes provenant des billes entièrement déchiqetées par la scierie 2 sont ainsi compensés par le marché spot. Por le scénario 3, l implication de la scierie 1 dans la démarche d amélioration de la qalité de copeax permet ne agmentation de l ordre de 16% des profits de la papetière. Par contre, cette scierie ne fait pas pls de profit en changeant sa façon de faire, malgré n éventel coût d investissement dans cette démarche. Por totes les approches, l intégration de la gestion de la fraîcher (scénario 4), dans la chaîne d approvisionnement de copeax, permet ne agmentation de profit a résea. Cette agmentation se site entre 27% et 31%. En effet, l amélioration de la qalité des copeax pet permettre à la papetière jsq à 43% d agmentation de profits. Par contre, en VMI et en CPFR, les scieries se trovent avec des baisses de profits allant jsq à 10% por la scierie 2, le coût de gestion

10 de la fraîcher sr les sites empêchant les scieries de réaliser des bénéfices. Les résltats des scénarios 3 et 4 montrent qe l implication des scieries dans la gestion de la qalité de copeax permet des profits spplémentaires por la papetière, mais nécessairement des coûts spplémentaires por les scieries. Cette constatation montre bien l importance d ne réflexion sr n partage éqitable des bénéfices condisant à ne relation gagnant-gagnant qi incitera les scieries à faire l exercice de gestion de la qalité de copeax. En comparant les profits entre le VMI et le CPFR, on remarqe q il est tojors pls profitable por le résea et por la papetière d opter por le CPFR. En effet, le profit global est fortement sensible à la performance économiqe de la papetière, dont le profit représente entre 62% et 77% d profit global d résea. En optant por le VMI, la papetière se retrove tojors avec n coût de stockage minimal qi est parfois évitable en CPFR (stock minimm imposé). Néanmoins, il se révèle moins profitable por les trois scieries de faire d CPFR lorsq il y a gestion de la fraîcher des copeax (scénario 4). La baisse varie entre 0,05% por la scierie 3 et 1,54% por la scierie 2. En effet, v l énorme variabilité de la demande finale et en absence de stock minimal sr le site de la papetière (et donc d ne livraison minimale de copeax par semaine), il arrive qe les scieries encaissent pls de coûts de stockage en maintenant ne grande qantité de copeax sr lers sites. Les résltats d scénario 5 montrent q n retor éventel à l activité des scieries temporairement fermées sr la Côte-Nord est bénéfiqe por le résea. En effet, on constate ne énorme baisse d volme des billes entièrement déchiqetées de l ordre de 60% et ne agmentation sbséqente des profits por tos. Une telle analyse démontre qe si les partenaires sont aptes à redistriber adéqatement les bénéfices générés d ne collaboration pls étroite, il devient alors profitable à la fois économiqement et socialement de rendre de novea opérable dex importants employers de la région. La prochaine étape consiste à jstement étdier l impact de la formation des coalitions et des enjex d éqité sr les résltats économiqes d résea. Sr le premier point, il s agit a priori de voir comment la formation de coalitions intermédiaires (entre la grande coalition de cinq scieries et les singletons) pet inflencer la performance économiqe d résea. Sr le dexième point, il s agit d analyser l impact d imposer des règles d éqité entre les joers (par exemple, ne règle d approvisionnement de la papetière qi minimise la dégradation des copeax sr les sites des scieries). Une telle règle pet pénaliser la papetière en termes de coûts de transport, mais pet assi générer des bénéfices por le résea. Une étde sr le partage éqitable de ces éventels bénéfices sera la dernière étape d présent travail. 4 CONCLUSION Cet article explore la mise en place d ne collaboration interentreprises entre six entreprises forestières canadiennes. Le projet vise à analyser le type de mécanisme de collaboration à mettre de l avant qi porrait non selement faciliter la planification des activités de tos les acters et le partage des bénéfices, mais également assrer ne meillere tilisation de la ressorce forestière. Notre objectif consiste pls particlièrement à évaler les retombées économiqes d ne dynamiqe de collaboration sr les profits d résea et de chacn des participants. Trois approches potentielles ont été identifiées, soit ne approche de livraisons sr ne base réglière (Réapprovisionnement Réglier), ne approche de gestion des stocks par le fornisser (VMI) et ne approche pls intégrée d résea (CPFR). La modélisation et l expérimentation de ces approches sont assrées par LogiLab, moyennant des configrations spécifiqes. Nos montrons avec notre étde de cas qe, stabilisatrices, les ententes représentées par le réapprovisionnement réglier pevent parfois constiter certaines problématiqes. Ler sage généralisé prive en effet les contractants et l indstrie dans son ensemble de profits additionnels. D où l intérêt d n mécanisme qi mette l accent sr les gains potentiels et qi permette de les exploiter tot en maintenant des garanties à pls longe échéance en ce qi a trait à l approvisionnement. Porv qe la papetière o ne scierie pissent revoir à la hasse lers besoins o ler prodction sans por atant être contraintes de revenir sr les termes des contrats qi les lient à lers partenaires, nos montrons q ne approche collaborative telle qe le VMI o le CPFR porra redonner ne crédibilité ax contrats à long terme et rédire la dimension arbitraire des négociations qi président à ler signatre. Il fat développer ne stratégie d affaires collaborative pltôt qe compétitive, qi permettra dès lors la mise en place d n cadre rigorex et non arbitraire de renégociation des contrats à long terme, conférant ainsi la légitimité essentielle à la signatre de contrats éqitables. Nos montrons assi qe cette collaboration pet ne pas être bénéfiqe por tos les partenaires, ne constatation qi nos posse à ne réflexion sr n partage éqitable des bénéfices condisant à ne relation profitable por tos les joers. Sr la base de ce projet, la prise en compte de la planification depis la forêt ainsi qe l introdction d marché énergétiqe seront étdiées dans le cadre d n projet de doctorat. L étde des retombées sociales et environnementales est assi envisagée dans le cadre d n atre projet por ne analyse mlticritère non restreinte à l apport économiqe de la collaboration. REMERCIEMENTS Les aters tiennent à remercier le Conseil de Recherches en Sciences Natrelles et en Génie d Canada

11 por son spport financier ainsi qe les partenaires d FORAC por ler collaboration. REFERENCES Ady, J. F., Lehox, N., D Amors, S. and Rönnqvist, M., A Framework for an Efficient Implementation of Logistics Collaborations. International Transactions in Operational Research, Barratt, M., Understanding the meaning of collaboration in the spply chain. Spply Chain Management: An International Jornal, 9(1), Cao, Mei, Vonderembse, Mark A., Zhang, Qingy and Rag-Nathan, T.S., Spply chain collaboration: Conceptalisation and instrment development. The International Jornal of Prodction Research, 48(22), Cao, Mei, Zhang, Qingy, Spply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm performance. Jornal of Operations Management, 29(3), Cisco Systems, Inc. La collaboration: la prochaine révoltion en matière de prodctivité et d'innovation. Conslté le 13 mai 2011, tiré de Commission d étde sr la gestion de la forêt pbliqe qébécoise. Rapport décembre Conslté le 14 novembre 2011, tiré de De Toni, A. F. and Zamolo, E., From a traditional replenishment system to vendor-managed inventory: A case stdy from the hosehold electrical appliances sector. International Jornal of Prodction Economics, 96(1), Frayret, Jean-Marc, A mltidisciplinary review of collaborative spply chain planning. Conference Proceedings IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics, Gonzalez, M., Strategic alliances, the right way to compete in the 21 st centry. Ivey Bsiness Jornal, Septembre/Octobre, Hartmt Stadtler, A framework for collaborative planning and state-of-the-art. Sbmitted to OR Spectrm, 31(1), 5-30 Holmström, J., Bsiness process innovation in the spply chain-a case stdy of implementing vendor managed inventory. Eropean Jornal of Prchasing & Spply Management, 4(1), Lee, H. L., Padmanabhan, V. and Whang, S., Information Distortion in Spply Chain: the Bllwhip Effect. Management Science, 43(4), Lehox, N., D Amors, S., Langevin, A., A winwin collaboration approach for a two-echelon spply chain: a case stdy in the plp and paper indstry. Eropean Jornal of Indstrial Engineering, 4(4), Li, D, Roberto Boër, C., Sacco, M. and Fornasiero, R., A networked engineering portal to spport distribted spply chain partnership. International Jornal of Compter Integrated Manfactring, 19(2), Lowson, B., King, R. and Hnter, A., Qick Response Managing the Spply Chain to Meet Consmer Demand, New York, John Wiley & Sons Ltd, 281. Kbde, R.A. and Bansod, S.V., Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Initiatives: A State of Art. Asian Jornal of Indstrial Engineering, 2: Marqès, G., Thierry, C., Lamothe, J. and Gorc, D., A review of Vendor Managed Inventory (VMI): from concept to processes. Prodction Planning & Control 21(6), Mejías-Sacalga, A. and Prado-Prado, J. C., Implementing byer-spplier partnerships in retailing channels throgh continos improvement. International Jornal of Services Technology and Management, 4(2), Mentzer, J.T., Foggin, J.H. and Golicic, C.L., Collaboration : the enablers, impediments, and benefits. Spply Chain Management Review, September/October. Pietras, T. and Stormer, C., Making strategic alliances work. Bsiness&Economic Review, Jillet- Septembre 2001, Simatpang, T. M. and Sridharan, R., The collaborative spply chain. International Jornal of Logistics Management, 13(1), Simatpang, T.M., Sridharan, R., An Integrative Framework for Spply Chain Collaboration. International Jornal of Logistics Management, 16(2), Tim McLaren, Milena Head and Yfei Yan, Spply Chain collaboration alternatives : nderstanding the expected costs and benefits. Internet Reaserch : Electronic Networking Applications and Policy, 12, Volntary Interindstry Commerce Soltions. CPFR Gidelines. Conslté le 14 décembre 2010, tiré de