Etat de l'art de la GPA
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- Benjamin Boisvert
- il y a 8 ans
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1 Etat de l'art de la GPA Descriptif article La Gestion Partagée des Approvisionnements est une pratique courante. Comment le faire efficacement et avec quelles solutions? Le Mardi 13 Février 2007 de 14h00 à 17h00 GS1 France Les points abordés dans l'atelier reflètent les interventions des participants. Il ne s'agit en aucune manière du point de vue ou de recommandations de l'organisation GS1 France. Cet atelier a été réalisé avec la participation d experts dont : PRODUCTIVIX Qu entend t-on par GPA? Avant toute chose il est utile de préciser le concept de GPA et de s entendre sur ce dont on parle. La GPA fait partie de l ECR (Efficient Consumer Response : stratégie dont l objectif est de bâtir un système réactif, partant du consommateur final, dans lequel distributeurs et fournisseurs travaillent en étroite collaboration pour maximiser la satisfaction du client et réduire les coûts). C en est le volet logistique destiné à optimiser les approvisionnement pour offrir au client final un meilleur service avec un moindre stock. Il s agit d une gestion collaborative entre deux acteurs de la chaîne. On parle parfois de GMA : plusieurs industriels collaborent à optimiser leur flux avec un distributeur. Il s agit soit de multidrop (un ou plusieurs points de chargement pour un ou plusieurs points de livraison), soit de multipick (un ou plusieurs points de chargement pour un point de destination). La combinaison des deux, bien que théoriquement possible, demeure complexe à mettre en œuvre car il est difficile de piloter le déchargement entre plusieurs points de livraison de marchandises chargées les unes après les autres dans l ordre des points de chargement. La GPA renvoie aussi à deux modes opératoires : le VMI (Vendor Managed Inventory) et le CMI (Co-Managed Inventory). Dans le VMI, le fournisseur définit la commande pour son client, dans le CMI il lui fait une proposition de commande que ce dernier peut ajuster avant de l intégrer. A la base, lors des premiers pilotes, on parlait de Gestion des Stocks Consignés (GSC). Ces pilotes étaient menés par Promodes. Cela combinait des problématiques d approvisionnement et de transfert de propriété. Seule la première a été conservé, bien que la question du transfert redevienne d actualité. Un fournisseur qui fait de la GPA gère le stock de distribution sur la base d information
2 transmises par le distributeur. Il a nécessairement besoin d outils adaptés et d expertises pour savoir le faire. Une difficulté est que parfois ces moyens paraissent démesurés et donnent une impression de coût sans réel retour, autre que celui de maintenir le marché avec le donneur d ordre concerné. Le coût le plus visible est le coût administratif : il y a un écart de coût entre une commande EDI et une commande GPA, sans parler des risques qui y sont liés! Il y a également le coût des compétences à acquérir pour réaliser la GPA et les coûts système (interface). Coûts d autant plus sensibles que la GPA souvent plusieurs donneurs d ordre sont concernés avec chacun son propre cahier des charges et ses propres spécificités (pratiques d approvisionnement, structure logistique ). Ces coûts peuvent cependant être compensés et justifier un retour sur investissement. Il se fera avant tout sur ce coût administratif (par la qualité de la gestion permise par la GPA : informations sur l activité chez le distributeur, réduction des ruptures ) et sera lié aussi aux opportunités de développement business (nouveaux clients et/ou nouveaux marchés avec le donneur d ordre) et dans les actions d optimisation possibles en termes de logistique et de production. Peu d entreprises se lancent spontanément dans la GPA. Pour autant, beaucoup d entreprises engagées dans la GPA perçoivent les opportunités d amélioration et d optimisation logistique qui en découlent. La GPA est une piste pour supprimer des étapes dans la chaîne logistique. Cela demande d aller au delà de l accord d inter change ou du cahier des charges du donneur d ordres et d être imaginatif. A ce prix on peut agir sur des stocks de sécurité, sur l offre, sur les étapes du flux logistique.. et faire de la GPA une opportunité au delà du simple coût. Concrètement, un outil de GPA cela fait quoi? Les outils de GPA ne sont pas des outils de prévision (faire de la GPA n évite pas à l entreprise de faire de la prévision), mais des outils qui rassemblent et compilent des données d origines et de natures multiples et accompagnent dans la prise de décision qui en découle. Concrètement, l outil de GPA va rassembler toutes les informations et aider à piloter l approvisionnement en permettant de : Gérer le flux des échanges pour assurer le mapping entre les données ; Appliquer des règles de gestion du contrat passé avec le donneur d ordre ; Apporter des possibilité à l approvisionneur de faire ce qu il veut faire : intégrer des promotions, caractériser des données, forcer Offrir des possibilités de paramétrage du calculateur d approvisionnement pour traiter les cas particuliers (nouveaux produits, cannibalisations ). La performance de ces outils est intimement liée à la qualité de leur manipulation et à leur paramétrage (et à la maintenance de ce paramétrage). Il importe notamment de surveiller le calcul des échéances et des délais pour l échange d information. On doit alors tenir compte des temps de cycle des différents produits pour tout re-boucler avec les temps de cycle en production, les stocks de produits finis voire parfois remonter dans la gestion de production. Quels sont les principaux problèmes que l on rencontre pour mettre en œuvre de la GPA. Souvent la GPA est un concept établi par un donneur d ordre pour ses fournisseurs. Sa définition est bonne pour une grande partie des fournisseurs mais pose problème pour certains. Pour eux, il faut clarifier les choses soit techniquement, soit informatiquement, soit culturellement. Par
3 exemple, la notion de couverture n est pas familière pour les industriels, ils ont plus l habitude de compter leurs stocks en quantités. La réussite repose sur la capacité à expliquer et à accompagner, et à mettre en avant les gains permis par le taux de service et les niveaux de stock. Le lien avec le système d information et le métier est aussi un point clé. Les fournisseur peuvent avoir besoin de modifier leur ERP ou leur GPAO car les systèmes ne sont pas toujours en mesure de digérer les informations liées à la GPA. Les freins ne sont pas forcément dans les concepts, mais parfois dans des conditions de mise en œuvre. Ainsi des problèmes techniques souvent se posent lorsque l on na pas traité en amont un certain nombre de problèmes organisationnels ou d alignement des processus La GPA reste malgré tout une pratique complexe qui demande de la maturité logistique ou une démarche logistique construite, pour entrevoir la suite logique de la démarche collaborative. Il y a quelques points délicats tout de même : les promotions et les catalogues complexes (offre large et/ou très mouvante). Pour réussir sur ces deux points, il faut dépasser le niveau de l échange d information et entrer dans l alignement des processus, en se focalisant en particulier sur le processus spécifique de la promotion. On a de toute manière intérêt à injecter la promotion dans la GPA car elle aide à réguler le flux. Par contre, la gestion des produits saisonniers est possible car de nombreuses solutions existent (coefficients saisonniers ) et, surtout, car la GPA remonte la gestion de l approvisionnement au fournisseur qui connaît son produit et dispose de l expertise pour piloter plus finement que le distributeur. Quel est l avenir de la GPA et comment l étendre? La force de la GPA est d être une pratique qui a permis de casser le tabou des échanges d information dans la distribution et d initier le développement de partenariats et de relations long terme entre les donneurs d ordres et leurs fournisseurs, avec en plus des outils ou de techniques qui contribuent à renforcer ces interactions pour donner naissance à la chaîne d approvisionnement collaborative. S il est délicat de parler de l avenir de la GPA, on peut parler de l avenir de la collaboration entre les acteurs des supply-chains, et envisager un monde de réseau(x) où les étapes s enchaînent La GPA est un outil dont les limites sont plus dans les systèmes, la mise en œuvre et les risques liés à sa pratique. Ce qui semble important c est que l entreprise qui fait de la GPA est tranquille. Elle fait partie d une catégorie de société qui a des volumes suffisant pour s engager dans une logique collaborative et avancer dans cette direction en profitant des acquis des différentes étapes. Par ailleurs, la GPA permet à l entreprise de vendre non plus un produit, mais un produit livré disponible. Le périmètre de négociation est de fait modifié. Les stocks déportés et la GPA sont-ils parents? La nuance entre les deux renvoie à la question du transfert de propriété. La pratique reste la même à la nuance que le transfert de propriété est reporté en aval. On en vient à la pratique des stocks consignés où le stock du distributeur appartient à l industriel jusqu à ce que le distributeur le consomme réellement (en l expédiant de l entrepôt au magasin par exemple). Le propriétaire
4 du stock est ainsi enclin à le diminuer, surtout lorsque ce stock est déjà affecté ou est dans un entrepôt dédié L outil de GPA permet de gérer ce stock qui se trouve hors des frontières physiques traditionnelles de l entreprise. Mécaniquement on peut attendre sur le coup une augmentation des stocks en lien à l ajout d un point de stockage supplémentaire, sauf à mettre en place des entrepôts primaires ou des emplacements de regroupement. L objectif est à terme de réduire le nombre de points logistiques en procédant à des actions d optimisation de la chaîne logistique. Une limite sera toutefois que la tailles des runs de production ne correspond pas nécessairement avec les quantités idéales à envoyer pour assurer la couverture de stock objective demandée par le distributeur concerné. Par ailleurs, l industriel peut trouver un premier avantage au niveau de la prestation logistique. Il profite en effet des volumes générés pour obtenir des tarifs plus intéressants auprès du prestataire. En effet, le distributeur est en position, grâce aux volumes globaux concernés, de faire plus baisser les coûts que l industriel seul de son côté sur la base de ses seuls volumes. Des démarches de stocks consignées sont délicates à mettre en œuvre. Elles reportent la charge du distributeur vers l industriel et répercutent certains coûts vers l industriel. Le distributeur trouve lui son compte dans l opportunité que cela apporte de tendre les flux au maximum. Si en plus cela aide à réduire les stocks ou améliorer le taux de service D autant que cela engage les industriels et peut permettre de faire des économies au global de la chaîne puisqu on voit souvent les stocks déportés se mettre en place sur moins de site qu il n y en avait avant : l enseigne massifie les flux et gère les flux aval en cross dock. Par ailleurs, les projets tels que des stocks déportés recèlent de multiples petits détails juridiques, marketing et de contrôle de gestion pour être réellement efficaces. Ensuite la solution pour le gérer est un détail complémentaire. Le point clé est d éviter les dérives en précisant au maximum les choses. Il faut ajuster les concepts et savoir les adapter en conséquence pour éviter l empilement des concepts et pratiques. C est à ce prix que la collaboration permet de produire de la richesse dans la chaîne. Quel est l impact de la GPA sur les pratiques de Gestion de production. L avantage premier de la GPA est de faire sauter le mur que le fournisseur avait devant lui : il voit ses stocks et à des opportunités pour mieux planifier sa production (tout depend de l outil de production, des localisations physiques, de l horizon de visibilité qui est donné (par rapport à cycle de production). Cela permet de mieux gérer ses approvisionnements et également de réduire les commandes urgentes Si ses pratiques de gestion de production s y prêtent, il peut également en profiter pour réduire la taille des lots de production. Tout dépend du volume d activité concerné. Un autre impact possible concerne la gestion de la pénurie. En connaissant les niveaux des stocks des différents clients, il devient possible de gérer les pénuries pour améliorer le taux de service et donc le CA. On peut tout à faire : par exemple gérer certains produits en GPA et d autres pas GPA (cross dock). En fait, quand on calcule le besoin, peu importe à qui appartient le produit C est une question de facturation. Ces aspects, comme celui du transfert de propriété, se traitent dans l outil
5 de gestion commerciale. Peut on faire de la GPA au niveau point de vente? La GPA peut se faire au niveau du point de vente. L avantage est d avoir accès aux données sorties caisse qui permettent d avoir des informations très précises sur l activité du magasin (accès au besoin final ou besoin indépendant). Ces informations sont utiles pour optimiser les flux, faire du marketing et adapter l offre produit Travailler au niveau magasin permet également de se libérer des cycles de commande des magasins et de reprendre la main sur certaines références qui peuvent être mal gérées au niveau point de vente. Le processus est exactement le même pour de la GPA au niveau de l entrepôt, mais présente deux nuances importantes. L information sur les stock est loin d être aussi précise (et fiable) qu avec les entrepôts : il faut utiliser des données calculées (parfois aléatoires car impactées par les flux de retour, la démarque inconnue ) contrairement aux données des inventaires fiables qui existent au niveau entrepôt. Les informations et paramètres doivent être gérés au niveau magasin : paramètre, information, gestion des cycles La mécanique est simple, mais Pour réussir, il faut bien segmenter et caler les règles de gestion. Il faut également garder à l esprit que les objectifs en magasin (inciter à la vente par une exposition forte du produit) ne sont pas ceux des entrepôts (réduire le stock au strict minimum). Quelques conseils pour réussir Eviter les usines à gaz ; Veiller à la qualité et à la fiabilité des données ; Avant de se lancer dans la solution technique, bien se pencher sur les besoins métiers, les fournisseurs, les processus Les freins culturels, juridiques, organisationnels que l on peut rencontrer Il faut aller au delà du contrat d inter change et du cahier des charges ; Commencer avec un partenaire qui pratique déjà ; Insérer la GPA dans la stratégie de l entreprise afin que les moyens nécessaires pour atteindre l objectif de coût logistique global soient réellement engagés ; Choisir un outil suffisamment flexible pour pouvoir suivre les évolutions naturelles et inévitables de la relation sans que le coût de ces changements soit trop important ; Ne pas oublier la valeur ajoutée de l utilisateur dans le maniement de l outil (notamment dans son paramétrage) ; Définir un cadre de fonctionnement qui permette de dissocier le fonctionnement de la GPA du cycle de négociation commerciale, et qui clarifie un certain nombre de points juridiques. Par exemple : à partir de quand une information (prévision de commande) devient-elle une véritable commande ferme? Le processus de la GPA est relativement simple et donc assez accessible. Par contre ce qui est plus complexe c est la gestion de l offre, de l assortiment et des évènements (nouveaux produits, fin de vie, promotions ).
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