Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations

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1 Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II regis.meissonier@univ-montp2.fr Disponible sur //Publicens$/OFE

2 Introduction Objectifs du cours Comprendre l'évolution du fonctionnement des industries Percevoir les implications sur votre mode de travail Ce que j'attends de vous Travail de groupes Confronter la théorie à vos expériences et à l'actualité Mode d'évaluation : contrôle continu 1 dossier à rendre en groupes de 4 à chaque TD (5 au total) Cas à travailler et ramassés en cours 2

3 Plan du cours Cours 1-3 : Organisation, strat et dev. Comment s'organiser? Cours 4-6 : Démarche strat Comment créer de la valeur? Cours 7-9 : Système d'information et Décision Comment décider? 3

4 Cas introductif En 1945, la productivité des industries américaines est 9 fois supérieure à celle des entreprises japonaises Cause : méthode de travail développée par un ingénieur Dans les années 80 le Japon devient le pays à la plus forte productivité Cause : une autre méthode de travail développée par un ingénieur Objectif de la séance Comprendre la donne sociale (plus que technique) de l'organisation du travail Plan de la séance Le taylorisme, le fordisme, le fayolisme d'hier et d'aujourd'hui Le Total Quality Management 4

5 Frederic Winslow Taylor ( ) Ingénieur américain D'abord une expérience d'ouvrier A développé l'organisation Scientifique du Travail (OST) : Décomposition des tâches Elimination des gestes inutiles Adaptation des outils Objectif : augmenter la valeur ajouté pour l'entreprise (productivité) et pour l'ouvrier (salaire) «What we hoped ultimately to determine was what fraction of a horse-power a man was able to exert.» 5

6 Le taylorisme (Organisation Scientifique du Travail) Principes Division horizontale : parcellisation des tâches (one best way) Division verticale : entre les concepteurs («cols blancs») et les exécutants («cols bleus») Salaire au rendement (à la pièce) Contrôle du travail Apports Rationalisation de la gestion de production Réduction des gaspillages Limites S'inscrit dans un contexte de production de masse Dévalorisation du travail et de l'être humain Utilisations abusives de la méthode 6

7 Le fordisme Application du taylorisme par H. Ford ( ) Principes Une fois parcellisé le travail peut être mécanisé Travail à la chaîne : l'homme ne circule plus autour du produit, les pièces lui sont acheminées par tapis roulant Fabrication en grande séries de produits standardisés ( économies d'échelles) «Five dollars a day» : augmentation des salaires des ouvriers Apports Limites Prolongement de l'approche taylorienne Conciliation entre production ET consommation de masse Pratiques de cadences infernales Logique d'uniformisation des besoins clients 7

8 Où en est-on avec le taylorisme? Aujourd'hui chez Dell Année 40, dans un atelier industriel américain Standardisation des process métiers avec les ERP 8

9 Où en est-on avec la «Ford T»? De la «production de masse» à la «personnalisation de masse» (mass customization) 9

10 La personnalisation de masse Permettre aux clients d'avoir des produits personnalisés ou «personnalisables» en s'appuyant sur les économies d'échelles Vendor-Managed Inventory 10

11 Henry Fayol ( ) Elève de l'école des mines de St-Etienne Directeur des Houillères de Commentry de 1866 à 1918 Redresse l'entreprise de la crise 1916 : parution de l'ouvrage «Administration Industrielle et Générale» 30 ans d'expérience en tant que patron Idée maîtresse : les entreprises doivent être «administrées» Fondateur des sciences de gestion 11

12 Fayolisme Constat de l'époque : les dirigeants (ingénieurs) sont formés exclusivement aux mathématiques et sciences techniques Les entreprises doivent se structurer autour de 6 catégories d'activité 1. Production : produire, transformer et fabriquer 2. Commerciale : achat, vente et échange 3. Financière : optimiser l'utilisation des capitaux 4. Sécurité : protection des personnes et des biens 5. Comptable : calcul de paie et des statistiques 6. Administrative (direction) : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Considérations avant-gardistes Principe d'équité à respecter chez les travailleurs Le personnel doit être stable (turn over = marque d'un dysfonctionnement) Les ouvriers doivent organiser eux-mêmes leur travail (<> Taylor) 12

13 Le fayolisme aujourd'hui La plupart des entreprises sont structurées à partir des catégories de Fayol Apparition de «nouvelles fonctions» Logistique, ou Supply Chain Management : approvisionnements, stockages, manutention, etc. Informatique ou Système d'information (DSI) Gestion des Ressources Humaines : outre la paye, recrutement, gestion des carrières, de la formation, etc. Contrôle de gestion 13

14 Le toyotisme Développé par Taiichi Ōno et appliquée par Toyota après la 2nde guerre Objectifs : réduire les coûts et les gaspillage ET améliorer la qualité des produits (cf. courbe) «Quand nous parlons de qualité, notre première tendance est de penser à la qualité du produit. Rien n'est plus éloigné de la vérité. Avec la qualité totale, le premier et principal souci, c'est la qualité des gens.» (Masaaki Imai) Total Quality Management : tout le personnel doit penser et agir qualité comme s'il était le client (Chatterjee & Yilmaz ) 14

15 Le Total Quality Management (Ishikawa) Flux tendus (Just in time) Les cinq zéros 0 stocks 0 défauts 0 délais 0 papier 0 panne Kanban : système d étiquettes indiquant le nombre de pièces à produire ou à livrer (évite les excès de production) SMED (Single Minute Exchange of Die) : Méthode pour réduire les temps d'arrêt des machines Kaizen : autonomisation des équipes en charge de définir les temps standards de production et de se répartir les opérations Cercles de qualité (chez Toyota :30 suggestions / an et par employés. 97% étaient adoptées) 15

16 Facteurs affectant le TQM La culture de l'entreprise (voire celle du pays) Le rythme de l'entreprise : convient surtout pour une production répétitive Gestion des Ressources Humaines : l'embauche, l'attention, la reconnaissance et les promotions des employés, etc. L'environnement de l'entreprise : grèves, conditions de circulation, etc. Capacité des fournisseurs et sous-traitants : cf. réduction des portefeuilles fournisseurs dans le secteur automobile cf. clauses qualités des contrats d'appro chez Dell 16

17 Conclusion Le Taylorisme et le Fordisme ont permis de répondre aux impératifs de productivité en période de croissance On les retrouve encore partiellement aujourd'hui Mais l'organisation du travail est plus une problématique sociologique que technique ou scientifique 17

18 Bibliographie Fayol H. (1916), Administration industrielle et générale Ōno T. (1988), Toyota Production System: beyond largescale production, Productivity Press Taylor F. (1911), The principle of Scientific Management, 18

19 Economies d'échelles Coût de revient Economies d échelle Pertes d économies d échelle Capacité de production de l entreprise Quantité produite 19

20 Coûts de la qualité Coût Coût total Coût de non qualité Coût de la qualité optimum Niveau de qualité 20

21 Kanban 21

22 Kaizen «Des petites améliorations tous les jours» versus «on jette tout et on recommence» Inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. La roue de Deming 22

23 Principe du SMED Chronométrer, filmer toutes les opérations faites sur la machine au cours d'une Transformer les «réglages internes» (nécessitant l'arrêt de la machine) en «réglages externes» (temps masqués) Ex. : préchauffage, réglages embarqués, utilisation d'un banc de pré-réglage Réduction des temps d'assemblage : ex. remplacement des boulons de fixation par des crampons Toyota Moyenne aux US Durée de l'arrêt d'une machine pour changement de matrice 9min 6h Taille du lot 1 jour 10 jours Temps de changement dans les années 80 de la matrice d'une machine à emboutir (capot et aile) 23