Economie d entreprise : Partie 2 A. Alaoui -2009/2010 UNIVERSITE BLAISE PASCAL CLERMONT 2. Année universitaire ECONOMIE D ENTREPRISE

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1 UNIVERSITE BLAISE PASCAL CLERMONT 2 Année universitaire ECONOMIE D ENTREPRISE Abdallah ALAOUI Maître de conférences de gestion Le cours Partie 2 : Le fonctionnement de l entreprise 1

2 Partie 2 : Le fonctionnement de l entreprise Chapitre 6 : L activité productive Section 1 : La gestion de la production $1- Les objectifs de la production $2- Les moyens de la production $3- La production de services Section 2 : L organisation de la production $1- Les modes de production $2- Le planning de production $3- Les nouvelles formes de gestion de la production Chapitre 7 : La fonction logistique Section 1 : La logistique : nouvelle fonction de l entreprise $1- La logistique : enjeu et choix de l agencement interne $2- L étude économique de l approvisionnement Section 2 : la gestion traditionnelle et moderne des stocks $1- La classification des produits $2- Les coûts et les contraintes de gestion des stocks $3- Les nouvelles techniques de gestion de stocks Chapitre 8 : L activité commerciale Section 1 : L analyse du marché $1- Approche globale du marché $2- Les indicateurs de positionnement sur les marchés $3- La notion de la demande Section 2 : Les principaux déterminants mercatiques de l entreprise $1-«Product» : le choix d un produit adapté aux goûts des consommateurs $2- «Price» : la fixation des prix locaux et des prix export $3- «Place» : le choix du circuit de distribution le plus adéquat $4- «Promotion» : la détermination de la politique de communication 2

3 Chapitre 9 : La gestion des ressources humaines Section 1 : La GRH : cadre et contraintes $1- Le cadre théorique $2- Les contraintes de la GRH Section 2 : La GRH : la mobilisation du personnel $1- Gestion et administration du personnel $2- Les modes de règlement des conflits au travail Chapitre 10 : La fonction financière Section 1 : Les besoins de financement de l entreprise $1- L analyse du bilan de l entreprise $2- Les besoins de financement de l entreprise Section 2 : Les moyens de financement de l entreprise $1- Le financement à long terme $2- Le financement à court terme $3- La politique financière de l entreprise Objectifs : Permettre aux étudiants d acquérir, dans un premier temps, les bases nécessaires à une bonne connaissance de l entreprise (sa typologie, son statut juridique, son environnement économique et social, son organisation, ses théories, ses stratégies, etc.). Leur permettre de connaître, dans un deuxième temps, les principaux déterminants du fonctionnement de l entreprise (ses activités productive, commerciale, logistique, financière, etc.). En utilisant une méthodologie pragmatique alliant réflexion théorique et des illustrations actualisée 3

4 Chapitre 6 : L activité productive Section 1 : La gestion de la production Produire consiste d abord à créer un bien, à créer une richesse. Autrefois limité aux activités agricoles, puis industrielles, le concept de production s est aujourd hui élargi aux activités de services. La production peut alors être définie comme l acte de création d un bien économique, matériel ou immatériel, entrainant la participation d un ou de plusieurs facteurs de production. $1- Les objectifs de la production La gestion de la production doit aboutir à la fabrication de produits de qualité, dans les délais requis et au meilleur coût. A- La qualité du produit La qualité d un produit est sa conformité aux besoins exprimés ou implicites de la clientèle. Elle est appréciable techniquement par référence à des normes. Ces normes peuvent être définies au niveau national par l AFNOR (Association française de normalisation) et de plus en plus au niveau international (normes CEN (Comité européen de normalisation) ou ISO (International standard organisation)). Les normes de produit garantissent à la clientèle une qualité minimale, ce qui réduit les «coûts de transaction», facilitant ainsi les échanges. Exemple : Dans le secteur agro-alimentaire, on rencontre de nombreuses références de qualité : 350 labels (dont «label rouge» la qualité gustative), les appellations d origine contrôlée (AOC) pour le vin et le fromage, etc La notion de qualité d un produit englobe aujourd hui la traçabilité de ce produit dans l agroalimentaire. Elle consiste en la possibilité de remonter la chaîne des intermédiaires ayant 4

5 permis de confectionner celui-ci et le mettre à la disposition des consommateurs. Elle est facilité par le recours aux NTIC (codes barre, puces électroniques). B- Les délais de fabrication Ils déterminent dans de nombreux cas les délais de livraison à la clientèle. Or, ces derniers sont un argument commercial de premier ordre : celui de la réactivité, càd la capacité de satisfaire rapidement la demande de la clientèle. Ces délais dépendent : - De l approvisionnement des unités de fabrication en pièces et composants (consommations intermédiaires) ; - Du temps de passage de la phase de conception à celle de fabrication. Celui-ci est fortement réduit par le recours à des logiciels de conception et de fabrication assistées par ordinateur (CFAO) ; - De l organisation générale des techniques de production utilisées qui déterminent la productivité de l entreprise. C- Les coûts Les coûts de production sont constitués : - Des charges d approvisionnements en matière d énergie et de composants ; - Des charges de personnels de fabrication ; - Des charges d amortissement des équipements productifs (dépréciation des équipements liée à leur usure et leur obsolescence annuelle). Ils sont fortement influencés par : - La technique utilisée qui détermine la productivité des équipements et du travail. La productivité d un facteur de production se définit comme le rapport entre la valeur de production et la quantité de facteur utilisée ; - Le niveau d activité (quantité fabriquée) qui détermine les économies d échelle réalisables (les économies d échelle sont la baisse de coût unitaire qui résulte d une 5

6 augmentation de la quantité produite). Exemple : Les difficultés de Dassault à rentabiliser son avion Rafale, faute de débouchés illustrent la nécessité d un certain volume de production pour rentabiliser certains produits ; - L analyse de valeur du produit pratiquée (ou non) par l entreprise. Cette analyse consiste en une recherche systématique d une réduction des coûts de production, en maintenant, voire en améliorant les fonctions principales et secondaires du produit. $2- Les moyens de la production A- Les facteurs de production On distingue les facteurs humains et les facteurs matériels : *En ce qui concerne les facteurs humains ce posent plusieurs questions : - celle de l adaptation du personnel aux besoins, en quantité et en qualité : la flexibilité du travail, - celle de la motivation du personnel, sans laquelle la productivité du travail reste médiocre. Pour obtenir cette motivation, les entreprises doivent fournir un effort important d intégration du personnel. *En ce qui concerne les facteurs matériels il faut distinguer le capital technique fixe (ensemble des équipements productifs) et les matières et produits semi-finis auxquels s applique l effort de production. Il faut ajouter aux facteurs de production proprement dits, les ressources financières dont elle a besoin. Il faut y ajouter, enfin, l organisation de la production qui influence l efficacité de la productivité de l entreprise. B- Les services de la production (cf. le tableau ci-dessous) Deux groupes de services complémentaires interviennent dans la production : - Des services opérationnels, chargés de la fabrication et de l expédition et soutenus par un certain nombre d activités complémentaires ; - Des services fonctionnels, chargés de définir, d organiser et de contrôler l activité des précédents. 6

7 Tableau 1 : Tableau récapitulatif des services traditionnels de la production Fabrication Expéditions Manutention Outillage Entretien Bureau d études Les services opérationnels Fabriquer les produits (quantité, qualité, délai), selon les commandes ou «pour le stock». Il se compose d ateliers divisés en sections. La fabrication assistée par ordinateur (FAO) est pratiquée dans de nombreuses entreprises industrielles. Sa gestion est elle-même fréquemment automatisée sous forme de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO). Prépare matériellement les commandes et la charge des commandes pour le transport. Elle s appuie de plus en plus fréquemment sur la gestion des stocks assistés par ordinateur (GSAO). Réalise la circulation des flux physiques (matières, composants, tec.) entre les différents ateliers et postes de travail. L automatisation de la manutention se développe grâce à différents procédés. Fabrique les outils, les achète ou les fait fabriquer, mais également contrôle et règle ceux-ci. Assure l entretien préventif du matériel et aussi les dépannages et réparations de celui-ci. Sa gestion est parfois assistée par ordinateur (GMAO). Il conçoit des prototypes, teste leur efficacité et établit une définition complète du produit, en fonction des moyens de production disponibles et dans une optique de standardisation des pièces et composants utilisés dans l entreprise. Ce travail est réalisé en collaboration avec le service mercatique et la Recherche et Développement. Il s appuie sur une analyse de la valeur. Il est considérablement facilité par le recours à des logiciels de simulation et de conception assistée par ordinateur (CAO). Il aboutit à l établissement d un projet (plans, nomenclature des composants, coûts) et d un dossier d exécution (prototype, industrialisation). Les services fonctionnels Bureau Il définit les méthodes de production à appliquer pour produire au des méthodes meilleur coût. Pour cela, il établit une «gamme de fabrication» (succession des opérations, temps, quantités) pour chaque pièce. Il étudie l implantation des différents postes et leur outillage. Le travail est facilité par le recours à un logiciel de conception et de fabrication assisté par ordinateur (CFAO). Bureau L ordonnancement consiste à assurer la lancement des opérations de d ordonnancement production, à les répartir entre différents postes de façon à minimiser le temps global de production, sans dépasser un niveau donné de coût. Contrôle Il doit aider les services opérationnels à atteindre les objectifs de de production qualité en formant les opérateurs et en effectuant des sondages concernant les produits. Source : Gilles Bressy et Christian Konkuyt, op. cit. p

8 $3- La production de services Selon l INSEE, l activité de service consiste en «la mise à disposition d une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d un bien tangible acquis par le client». A- Les principales caractéristiques des services Périssabilité Intangibilité Services Inséparabilité Variabilité - L intangibilité est la caractéristique qui retient généralement le plus l attention. Le service est une production immatérielle. Il faut rappeler ici que de nombreux services supposent la participation de biens matériels qui sont incorporés dans la production du service (outils ou consommations intermédiaires de l artisan plâtrier), tandis que de nombreux biens matériels sont commercialisés accompagnés de services (installation, garantie, etc.). On parlera de consommation de service lorsque la production immatérielle est l objet principal du contrat entre le producteur et le client. - La périssabilité : le service n est pas stockable, il est consommé en même temps qu il est produit. 8

9 - L inséparabilité tient à ce que la consommation et la production aient lieu nécessairement ensemble et que le consommateur se trouve de ce fait impliqué dans la production du service qu il demande. - La variabilité permet une meilleure adaptation aux besoins particuliers de chaque client. Elle apporte également un risque de variation de la qualité du service selon la personnalité (savoir-être) et la compétence technique du prestataire. B- L évolution économique et sociale de la production de services La production de services est le fait d un nombre de plus en plus important d entreprises que se sont spécialisées dans la production immatérielle et qui constituent le secteur tertiaire de l économie. Il s agit des nombreux services d accompagnement dont toute entreprise, industrielle ou non, a aujourd hui besoin (transport, maintenance, personnel temporaire, crédit, assurance, publicité, surveillance, etc.). De fait, le secteur tertiaire est devenu le premier secteur d activités dans les pays développés (selon les l INSEE, il représente en % de l emploi civil et 80% de la valeur ajoutée en France). L INSSE distingue 5 types de services : - Les services non marchands (l administration) ; - Le commerce ; - Les locations immobilières ; - Les services marchands aux entreprises (banque, assurance, R&D, etc ) - Les services marchands aux particuliers (banque, assurance, téléphonie mobile, R&D, etc ). Section 2 : L organisation de la production $1- Les modes de production On entend par mode de production la manière dont se déroulent les différentes étapes nécessaires à la production d un bien ou d un service. 9

10 On distingue habituellement, selon les rythmes de production, quatre grands modes de production : le mode de production unitaire, le mode de production par lot, le mode de production en série et le mode de production en continu. Tableau 2 : Les modes de production : La classification traditionnelle Mode Production Production Production Production de production unitaire par lot en série en continu Définition Fabrication sur Petites séries Grands nombres de Flux continu de mesure, au coup par diversifiées de biens identiques produits homogènes coup, en fonction produits identiques conformes à un des clients prescriptions standard Automatisation Limitée à quelques Combinée à une Automatisation très Automatisation (la machine contrôle fonctions de base flexibilité des poussée étendue au transfert elle-même son équipements d équipements des produits entre fonctionnement) productifs dédiés ou les différentes programmables programmés de étapes de = productique façon durable fabrication = transitique Rapport Production à la Production selon la Production selon la Production selon la A la demande commande demande exprimée demande anticipée demande anticipée Stockage non non oui Oui Avantage Qualité et flexibilité Flux tendus et Economies Economies flexibilité d échelle d échelle et automatisation complète Exemple Bâtiment ; Machines-outils Moteurs, Boissons, acier Satellites composants Source : Gilles Bressy et Christian Konkuyt, op. cit., p.276. $2- Le planning de production Cette phase de l organisation de la production comporte d une part la préparation technique réalisée par le bureau des méthodes, d autre part, l organisation proprement dite du travail, accomplie par les services de l ordonnancement et du lancement. 10

11 A- La conception technique Cette phase relève de la compétence du bureau des méthodes, dont le rôle est de déterminer comment le produit sera fabriqué. L objectif poursuivi est de rationnaliser le travail afin d assurer une bonne productivité et de prévoir les évolutions technologiques dans le domaine de la production. Le bureau des méthodes détermine donc une organisation scientifique du travail (O.S.T), dont les principes ont été définis par Taylor au début du siècle : il s agit de concevoir la meilleure façon possible de produire l objet, le one bestway. Pour cela, il établit : Une analyse des mouvements, en utilisant les techniques du chronométrage et du M.T.M. (Method Time Measurement) ; Le programme de fabrication qui définit les quantités, la gamme des opérations d usinage, de montage, etc, avec les temps préétablis pour chacune d elles ; La fiche de fabrication et les fiches d instruction qui décrivent en détail les éléments à assembler et les manipulations à effectuer. B- L organisation du travail Cette étape consiste à planifier dans le temps les différentes phases de production. Elle est confiée au service de l ordonnancement qui utilise pour cela des techniques dont les plus connues sont la méthode P.E.R.T. et la recherche opérationnelle. a- La méthode P.E.R.T. La technique d ordonnancement des tâches P.E.R.T. (Program Evolution and Review Technique) est née aux Etats-Unis à la fin des années 50. Elle avait pour objectif de réduire le retard des Etats-Unis dans la mise au point des armes stratégiques. La méthode a été par la suite reprise par les entreprises, car elle permet de minimiser le temps d exécution d un enchaînement des tâches. La méthode P.E.R.T. fait appel à la théorie mathématique des graphes. La terminologie utilisée est la suivante : Un événement ou étape est un instant défini précisément dans le déroulement de la réalisation d un projet, et qui marque soit le commencement, soit la fin d une tâche, Une tâche est un événement qui «consomme» du temps. Elle est représentée par un trait reliant les deux événements marquant son début et son achèvement. 11

12 a = x 1 2 A = activité x = durée de l activité Un chemin critique : parcours composé par l ensemble des tâches successives dont le temps d exécution permet la réalisation de toutes les autres tâches du réseau. Une marge : toute activité qui n est pas sur le chemin critique dispose d une certaine marge que l on peut utiliser sans que la durée de réalisation de l ensemble soit compromise. b- La recherche opérationnelle La recherche opérationnelle vise à rationaliser le choix des décisions complexes où plusieurs variables interdépendantes interviennent. Elle permet ainsi d optimiser les projets d investissement du programme de production, sous la contrainte des budgets, des capacités de production et de l objectif de rentabilité. $3- Les nouvelles formes de gestion de la production De nouvelles formes de gestion de la production sont apparues, avec la crise économique entamée en 1974 notamment, pour permettre aux entreprises de résister à la concurrence accrue. La plupart de ces nouvelles méthodes portent sur la gestion de la qualité, la gestion à flux tendus et la recherche de réactivité. A- La gestion de la qualité Selon l AFQ (Association française des qualiticiens), la non-qualité représente encore dans les entreprises françaises un pourcentage élevé du chiffre d affaires (au moins 10%). Selon l AFNOR, «la qualité d un produit (ou d un service) est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs». Sur un plan technique, elle peut se mesurer par rapport à des normes nationales ou internationales (NF-norme française, CEN- comité européen de normalisation, ISO-international standard organisation). 12

13 La qualité est devenue une exigence pour les entreprises, autant du fait de l évolution du comportement des consommateurs que du fait de l accroissement de la pression concurrentielle, liée à l internationalisation des marchés. La contrainte du management de la qualité s impose donc aux entreprises comme un aspect important et incontournable de la gestion de l entreprise. Ainsi, par exemple, le groupe Valeo met en œuvre une politique dite des «5 axes de la qualité» : l implication du personnel, le système productif, l innovation constante, l intégration des fournisseurs et la qualité totale. Schéma des 5 axes de la qualité chez Valéo Qualité totale Innovation constante Intégration des fournisseurs Système de production Implication du personnel L implication du personnel se réalise grâce, entre autres, aux cercles de qualité : des petits groupes (jusqu à 10 personnes) des salariés volontaires, d un même service ou de fonction équivalente dan des services différents, qui se réunissent régulièrement sur leur lieu de travail 13

14 pour examiner les problèmes de qualité qui se posent dans leur entreprise et proposer des solution. La qualité totale est une recherche continue de progrès qui consiste en une mobilisation de l ensemble du personnel, en un état d esprit, et qui englobe les méthodes de gestion de qualité. Elle correspond à une recherche permanente de l excellence, souvent mobilisée par les «cinq zéros». Il s agit : - Zéro défaut (fabrication sans faille) - Zéro panne (maintenance préventive) ; - Zéro délai (flux continu de produits) ; - Zéro stock (flux tendus) ; - Zéro papier (réduction des opérations administratives). B- la gestion à flux tendus A l opposé de l optique traditionnelle de la production en série, qui repose sur des anticipations de la demande, la gestion à flux tendus est l application du principe du «juste à temps» (JAT). Ce principe s est développé au Japon principalement dans les grandes entreprises de production de masse (Toyota en est le meilleur exemple). Selon se principe, la production ou l approvisionnement doivent être égaux à la demande, à tout moment. Le stock n est plus une nécessité dont il faut optimiser le niveau, mais un défaut dans la circulation des flux et des matières qui traversent l entreprise. L objectif est donc d accélérer la circulation des flux. Néanmoins, ce principe rencontre aujourd hui certaines limites physiques et financières liées à l augmentation considérable des besoins qu il induit en services de transport. On voit ainsi le stockage revenir d actualité dans les entreprises fabriquant des produits à faible valeur ou à faible risque d obsolescence. C- La recherche de réactivité Pour donner à la fonction technique davantage de réactivité, les entreprises industrielles remettent de plus en plus souvent en cause l organisation traditionnelle en services successifs en constituant des équipes pluridisciplinaires autour, chacune, d un projet. Le chef de projet est l animateur, le responsable, le pivot du projet de fabrication d un produit. Autour de lui sont rassemblés : l ingénieur de recherche, le chef de produit (marketing), le concepteur du bureau d études, le designer, l ingénieur de fabrication, 14

15 l ingénieur logiciel, l ingénieur des méthodes, le qualiticien et le logisticien. C est la fameuse «ingénierie simultanée» ou «concourante». Exemple : Chez Renault, le management du projet Xo6 («Twingo»), en ou celui du projet Premium en

16 Chapitre 8 : La fonction logistique de l entreprise Section 1 : La logistique : nouvelle fonction de l entreprise $1- La logistique : enjeu et choix de l agencement interne Depuis quelques années, une préoccupation nouvelle s est imposée à l entreprise : la logistique, étude de la circulation des flux et du stockage à l intérieure de celle-ci. Mais le domaine de la logistique s élargie aujourd hui pour sortir du périmètre de l entreprise et intégrer les flux reliant celle-ci à ses partenaires en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs). Un «Supply chain management» (management de la chaîne logistique globale) se développe en s appuyant sur les NTIC et la coopération entre les acteurs de la chaîne industrielle. A- L enjeu de la logistique L enjeu de la logistique est d assurer la meilleure fluidité possible des produits dans la filière de production, de réduire au minimum les stocks voire les supprimer. Dans cette optique, la maintenance et la manutention (transitique) prennent de plus en plus d importance. Cette fonction permet de diminuer les coûts de stockage, la durée du cycle de fabrication donc le besoin en fonds de roulement nécessaire et d améliorer le niveau de service auprès de la clientèle. La logistique concerne la gestion des flux physiques que ce soient les matières premières (approvisionnement) ou les produits finis (distribution. La maîtrise et l amélioration dans la circulation des flux physiques se caractérisent par ses différentes composantes : Les produits finis sont redéfinis pour offrir une diversité accrue, réalisée à partir d une standardisation des composants, c est-à-dire en repoussant le plus tard possible l offre de diversité ; Les moyens mis en œuvre pour l organisation des transports de pièces dans le flux de fabrication sont développés grâce à la transitique ; Le management fait appel à la démarche de qualité totale (TQM : Total Quality Mnagement) dans la gestion des usines. 16

17 B- Le choix de l agencement interne L optimisation des flux physiques joue un rôle important dans le choix de l implantation d une entreprise. Il est, à cet égard, nécessaire que la région dispose d une structure adéquate pour permettre une organisation des transports optimale entre le fournisseur et l entreprise principale et entre celle-ci et ses distributeurs. La réduction des délais de transport des pièces à l intérieur de l entreprise débouche sur l implantation en ligne, nouvelle technique d organisation de la production. L implantation en ligne consiste à rapprocher au maximum les moyens de production successifs d un même produit, et de synchroniser les opérations correspondantes pour fabriquer en continu sans interruption de flux. Elle se pratique en réduisant au maximum les distances et les temps entre les diverses opérations du processus, en synchronisant l ensemble des machines et des liaisons, en mécanisant les liaisons intermachines au moyen de la transitique. La transitique permet le doublement de la gestion physique des flux, la manutention s informatise et comporte une part croissante d ingénierie. $2- l étude économique de l approvisionnement L approvisionnement de l entreprise doit respecter différentes contraintes : Il lui faut acheter la quantité nécessaire et suffisante : cette quantité économique optimale se détermine en fonction des besoins réels, des temps d écoulement et de la politique de gestion des stocks ; Il lui faut acheter un produit de qualité au moindre coût, ce qui nécessite d optimiser le rapport qualité/prix. Ce rapport est fonction des diverses conditions de prix concernant le coût d achat (les remises, les emballages, le transport, l assurance, le paiement ).L objectif est d obtenir le prix le plus bas en mettant les fournisseurs en concurrence au moyen d appels d offre par exemple ; Il lui faut acheter dans les délais voulus, ce qui nécessite de concilier les exigences de l utilisateur, la nécessité de réduire les stocks et les bénéfices pouvant résulter d achats importants. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire d instaurer des relations de confiance avec les fournisseurs, ceux-ci sont des maillons importants dans la mise en place des nouvelles formes de production par le respect des délais et de la quantité. 17

18 Section 2 : la gestion traditionnelle et moderne des stocks $1- La classification des produits La gestion traditionnelle des stocks a pour but de minimiser le coût de stockage en agissant sur la quantité économique à commander. Tous les stocks ne nécessitent pas une attention si particulière, certains n ont que peu de valeur. Il est donc pratiquement indispensable de classer les produits achetés (dans le cas d un stock de matière) ou utilisés (dans le cas d un stock d en-cours ou de produits finis) en fonction de leur importance économique (dans la valeur ajoutée ou le chiffre d affaires). Partant de ce principe, deux modèles de classification sont traditionnellement utilisés : Le modèle 80/20 qui consiste à décomposé le stock en deux parties : Un premier groupe représentant 20% des articles en quantité et 80% des articles en valeurs (groupe 1) ; Un deuxième groupe représentant 80% des articles en quantité et 20% des articles en valeurs (groupe 2) ; On pratique une gestion plus rigoureuse pour les articles du premier groupe que pour ceux de second. Le modèle A.B.C. qui consiste à décomposé le stock en trois parties : Un groupe A (10% du nombre et 70% de la valeur) qui représente des articles de valeur importante qui nécessitent une gestion rigoureuse ; Un groupe B (20% du nombre et 20% de la valeur) représentant les articles secondaires qui peuvent se contenter d une gestion plus souple ; Un groupe C (70% du nombre et 10% de la valeur) comprend les articles de faible valeur dont la gestion se limite à éviter les ruptures de stock, avec une passation des commandes en grande quantité, et dont les contrôles sont réalisés par sondage. Ce type de méthode permet d affiner l analyse précédente et d adapter la gestion en fonction des différentes catégories d articles à gérer. 18

19 $2- Les nouvelles techniques de gestion de stocks A- Les facteurs d évolution technique et l influence japonaise Aujourd hui, sous l influence japonaise, de nouvelles méthodes de gestion de production et de stockage se développent. L évolution a été le résultat d une démarche nouvelle mise en œuvre au Japon et reposant sur la technique et l organisation. Deux facteurs d évolution technique ont été mis en œuvre : - L informatique, par la puissance des traitements réalisés, a permis de gérer les stocks plus rationnellement, et d appliquer les modèles générés en recherche opérationnelle. Les modèles GPAO intègrent la gestion de la production, la gestion des stocks, l ordonnancement et le suivi de production, c est-à-dire tout ce qui concerne le gestion des flux ; - L automatisation des machines et des équipements a permis de créer les ateliers flexibles. La flexibilité est la capacité de fabriquer des produits différents en quantité variable. Elle permet de diminuer le coût de lancement, mais elle occasionne un coût fixe d ingénierie. Le nouvel optimum entraîne la fabrication de plus petites séries économiques. On parle d automation lorsque la machine contrôle son propre fonctionnement et diagnostique les pannes. B- L influence japonaise : le zéro-stock Les japonais ont révolutionné la logistique en appliquant différentes méthodes de gestion de la production qui ont pour objet de minimiser les stocks. L organisation de la production en JAT (juste-à-temps) et la gestion des stocks suivant la méthode du Kanban (étiquette) sont les deux axes de développement d une maîtrise des stocks : Le principe du JAT repose sur une circulation optimale des flux : - Produire et livrer les produits juste à temps pour être vendus ; - Fabriquer les produits intermédiaires juste à temps pour être transformés ; - Approvisionner en matière première juste à temps pour la fabrication. Le processus de pilotage de la production est réalisé par l aval : la production est «tirée» par les commandes et non «poussée» par les prévisions. 19

20 Les stocks appartiennent au poste amont qui vient de les réaliser, ce qui n incite pas celui-ci à produire plus que nécessaire. Le transfert de propriété s opère quand le service aval vient effectivement chercher le produit dont il a besoin. Le kanban représente la continuité du JAT. A chaque lot de produits est attachée une étiquette (kanban en japonais) qui est laissée au service en amant quand le service aval prend physiquement possession du produit. Cette étiquette constitue un ordre de fabrication car il est interdit de fabriquer un lot de produits dont on ne possède pas l étiquette. Ce système repose sur la confiance mutuelle des différents partenaires à l intérieur et à l extérieur de l entreprise. La mise en œuvre d une gestion à flux tendus avec des stocks réduits est fortement dépendante du respect des délais par les fournisseurs, elle nécessite donc la mise en place d une réelle politique de partenariat avec les fournisseurs. C- L optimisation de la CLG : une nouvelle arme concurrentielle «La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d entreprises mais de chaînes logistiques» Hau Lee, Professeur à l Université de Stanford Face aux nouvelles exigences de compétitivité qui se traduisent par la recherche de la qualité, de la différenciation, de raccourcissement des cycles de vie de produits et des designs plus élaborés, les entreprises sont souvent amenées à chercher l efficacité transversale. Le recours au management logistique intégré semble répondre à cette exigence, en ouvrant ainsi de nouvelles perspectives aux entreprises en matière de compétitivité et de réactivité. En effet, selon une étude sur la collaboration européenne présentée par le département Marketing et communication d Accenture (Vidal, 2000), «plus de 90 % des entreprises interrogées font de l amélioration de la chaîne logistique leur principale priorité. Pour plus de 75 % d entre elles, réduire les coûts de la chaîne logistique en intégrant la composante offre/demande constitue le défi numéro un». De nombreuses définitions de la Chaîne Logistique Globale (ou du Supply Chain Management, selon l expression anglo-saxonne) sont proposées par la littérature organisationnelle. L idée commune à ces définitions est la nécessité d une synchronisation 20

21 parfaite des activités et des opérations de l entreprise, afin d offrir la meilleure qualité de service au meilleur coût. Figure 1 : La Supply Chain Fournisseur du fournisseur de composants Fournisseur de composants Fabricant du produit Grossiste Client final Source : Pimor, Y., Il s agit, selon Paché et Bacus-Montford (2002), de «l intégration de diverses aires fonctionnelles dans une organisation pour améliorer le flux de marchandises depuis les fournisseurs immédiats en passant par les fabricants et la chaîne de distribution jusqu au client final. La recherche dans ce domaine se concentre principalement sur l accroissement de l efficience et la compétitivité des fabricants». L idée de l intégration des différentes activités de l entreprise (la planification, la fabrication, l assemblage, l entreposage, le transport, la distribution et le service après-vente), constitue donc un objectif fondamental d une Chaîne Logistique Globale (CLG). Une approche plus pragmatique (plus centrée sur le client) de la CLG, a été récemment adoptée par la DiGITIP dans son dernier rapport sur les «Technologies Organisationnelles des Entreprises» (2000). Selon ce rapport, la CLG «se rapporte à l ensemble de l organisation et des processus qui visent à fournir à un client le bon produit ou service, au bon moment, au bon endroit». Compte tenu de l importance de cette notion pour notre analyse, il convient de préciser que celle-ci constitue un outil (ou un ensemble d outils) qui s intègre dans une démarche globale de l entreprise. 21

22 La question que se posent toutes les entreprises soucieuses d améliorer leur compétitivité organisationnelle (et notamment les PME), est celle de savoir comment utiliser cet outil de management à bon escient et sans coûts excessifs? Pour donner une réponse pragmatique à cette question, nous essaierons, d abord, de préciser les principaux objectifs de la CLG et d en retracer l évolution actuelle. Nous tenterons, ensuite, d en évaluer les coûts et les avantages et d en identifier, enfin, les conditions de performance et de mise en œuvre pour les PME qui sont, pour la plupart d entre elles, difficilement maîtrisables. Objectifs et évolution de la CLG Nous avons montré, dans ce qui précède, que l objectif principal d une CLG est bien entendu d améliorer la compétitivité de l entreprise. Il est évident que la réalisation de cet objectif ne dépend plus des prédispositions internes intrinsèques de l entreprise, mais aussi de sa capacité à la fois de collaboration, d intégration et d externalisation de certaines activités. Dans cette logique d optimisation, trois principaux objectifs sont fréquemment cités au sujet de la CLG : - la réduction du BFR (besoin en fonds de roulement), notamment à travers la rationalisation des stocks (voir infra, le JAT) ; - l amélioration de la rentabilité des outils de production ; - l amélioration du service client. Une étude plus détaillée, effectuée par Charu et Kamar (2000), distingue sept objectifs de la CLG : - la flexibilité des organisations : l agilité de la planification et de la distribution permet de réaliser une efficacité interne et externe de la supply chain ; - la coopération organisationnelle : les alliances stratégiques et le partenariat, dans la mesure où ils permettent de réduire le nombre de fournisseurs et de les fidéliser, sont cruciales pour le succès de la supply chain ; - la coordination des processus : l intégration des différentes opérations de la supply chain est considérée comme source de cohérence et de création de valeur ; 22

23 - l amélioration de la communication : une bonne connaissance des besoins des clients permet une adaptation efficace de l offre à la demande ; - l externalisation des compétences : externaliser certaines compétences, comme le processus de distribution, par exemple, revient à confier cette responsabilité à des spécialistes performants ; - la réduction des délais de livraison (Build-To-Order) : réduire le délai de livraison (BTO) permet de réduire le coût de stockage et d améliorer la réactivité de l entreprise ; - le contrôle des coûts : C est l objectif principal de la CLG. Il permet à l entreprise de réaliser des retours sur investissement (ROI) conformes avec ses objectifs de croissance à moyen et long termes. Historiquement, la construction de la CLG, en tant qu outil de management global pouvant satisfaire ces exigences, s est faite progressivement et concomitamment à l évolution de l économie mondiale et des progrès technologiques. Une étude récente sur l évolution de la chaîne logistique (Kambil et Dik, 2000) a permis de distinguer quatre époques différentes ayant conféré à la chaîne logistique des objectifs différents, depuis la fin du XIX ème siècle jusqu à aujourd hui : - L époque «Possibilité» (début 19ème siècle) : l objectif principal de la chaîne logistique consistait à relier production de masse et distribution de masse. Au cours de cette période, la grande entreprise verticale se substitue aux multiples petites entreprises personnelles ; - L époque «Science» (début des années 1970) : elle se caractérise par l apparition de l informatique et l application du principe de l évaluation et de l analyse. Au cours de cette période, l émergence de systèmes comme le M.R.P (Materials Requirement Planning ou planification des besoins en matériels), a permis une optimisation de la gestion de la production ; - L époque «Intégration» (vers le milieu des années 1980) : Elle s est caractérisée par une gestion plus cohérente de la chaîne logistique, notamment par une meilleure intégration des différentes fonctions et processus internes et externes. Elle coïncide avec l avènement des systèmes d ERP (progiciels de gestion intégrée) et du Web qui facilitent l intégration intraentreprises et redéfinissent les relations fournisseurs-clients ; 23

24 - L époque actuelle «Transformation» : Il s agit d une nouvelle ère de chaînes logistiques basée sur la transformation radicale de la création et de l offre de valeur en raison d une externalisation élargie. Ce nouveau modèle de chaînes logistiques recourt à l intégration des informations en temps réel, ce qui lui permet de s adapter rapidement aux diverses demandes des clients. Ce nouveau mode de gestion nécessite des responsables logistiques de réelles capacités de collaborations transectorielles. Le tableau 3 retrace les principales caractéristiques de l évolution de la chaîne logistique moderne. Tableau 3 : L évolution de la chaîne logistique moderne Possibilité Science Intégration Transformation Stratégie opérationnelle - Expansion géographique. - Economie d échelle pour réduire les coûts. - Reconfiguration des fonctions de l entreprise pour réduire les coûts de production. - Amélioration de la qualité des produits pour soutenir la concurrence à l échelle mondiale. - Différenciation des produits par l innovation et la conception pour rester concurrentiel. Stimuler la croissance par : - la création de nouveaux marchés, - des produits, des services ou des «business models» innovants, - le partenariat d entreprises - les acquisitions, - un business model axé sur Internet (désintermédiation et interface client en ligne). - Augmenter la croissance et les rendements par les actifs corporels et incorporels. - Accélérer la création de valeur. - Maîtriser les opérations et transformer la chaîne logistique en source d avantage compétitif. - Créer des partenariats (y compris compétition) pour pénétrer rapidement les nouveaux marchés. - Elargir les sources de CA / bénéfices en misant sur les services et non sur les produits. - Fractionner l entreprise pour changer les actifs. Stratégie logistique - Relier la production de masse et la distribution de masse. - Optimiser les processus. - Développer l excellence des fonctions. - Intégration des applications métier. - Création (puis optimisation) d une chaîne logistique élargie - Intégration des processus entre entreprises ; - Liaison des chaînes offre/demande. - Promotion de nouveaux business models (fabrication à la demande, distribution directe ). - Améliorer la performance de tous les partenaires de la chaîne et viser l excellence. - Flexibiliser les chaînes logistiques pour qu elles s adaptent à l évolution des besoins de l entreprise. - Intégrer les processus entre entreprises. - Développer l éventail de compétences du personnel logistique. - Utiliser les prestataires de services logistiques pour acquérir rapidement de nouvelles compétences et capacités. Innovation dans les pratiques logistiques - Systèmes rudimentaires de planification, de prévision, de stockage, de contrôle des stocks ; - Transport des remorques sur wagons plats ; - Transport multimodal. - Optimisation de la planification et MRP. - Production à flux tendus. - Création de réseaux logistiques. - Qualité totale. - Reconfiguration des processus. - Vendor managed inventory (VMI). - Réponse rapide. - Places de marchés B2B. - CPFR. - e-sourcing. - e-procurement. - Enchères inversées. - Dynamic princing. - Personnalisation différée - Externalisation de la fonction logistique. - Externalisation de pans entiers de l activité logistique. - Commercialisation collaborative. - e-learning. - Amélioration de la gestion des services par la conception des produits en fonction de la capacité de service, le recours accru aux réseaux logistiques ou à l externalisation pour les pièces détachées et la gestion des retours, une meilleure gestion des connaissances et support du personnel SAV. 24

25 Tableau 3 (suite) : L évolution de la chaîne logistique moderne Possibilité Science Intégration Transformation Outils technologiques - Téléphone. - Electricité. - Chemin de fer. - Technologie de fabrication à la chaîne. Des grands systèmes aux ordinateurs : - du traitement par lot à la planification et l exploitation en temps réel ; - système d aide à la décision. - réseaux des données (EDI). - Progiciels de gestion intégrée (ERP). - Technologie Internet et Web. - Progiciels logistiques (ex. : e-market, enchères, achats, sourcing et CPFR). - Applications informatiques. - Intégration des processus et collaboration interentreprises. - Optimisation des prix, gestion des services, planification et conception collaboratives, - Infrastructures et outils de e-learning. - Etiquettes d identification électronique assurant le suivi des produits le long de la chaîne logistique. - Communications mobiles. Source : Kambil et Dik, Actuellement, une entreprise qui se lance dans une initiative de chaîne logistique globale souhaite optimiser ses processus afin de minimiser les coûts, améliorer la productivité et la qualité des services. Analyse coûts / avantages de la CLG Il est reconnue que les pertes importantes de certaines entreprises, notamment les PME pour des raisons que nous expliciterons à la fin de cette étude, sont liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. Selon une étude de l ECR (Efficient Consumer Response) France, association créée en 1997 par les grands distributeurs et de gros producteurs, une proportion de 80,6 % du prix de vente d un produit est, en moyenne générale, supportée par le producteur, alors que le distributeur en supporte 19,4 %. Les coûts supportés par le producteur sont répartis en : - coûts de l interface distributeur chez le producteur : 8,1 % (il s agit des coûts suivants : administration des commandes, organisation commerciale, transport usine-entrepôt, stock producteur, invendus et surcoûts liés aux-à-coups de production) ; - coûts et résultat opérationnel du producteur hors interface distributeur : 72,5 %. Les coûts supportés par le distributeur sont répartis en : - coûts de l interface fournisseur chez le distributeur : 9,1 % (ils couvrent les contacts fournisseurs, logistique et stock points de vente, logistique et stock entrepôt, administration des commandes) ; 25

26 - coûts et résultat opérationnel du distributeur hors interface fournisseur : 10,3 % (Mousli, 2002). Compte tenu de l importance de ces coûts logistiques pour les entreprises, deux questions se posent d une manière récurrente : Comment les évaluer et les contrôler? La première question trouve normalement une réponse pratique au tableau de bord logistique de l entreprise, où certains indicateurs sont traditionnellement présentés. Il s agit des coûts de transport (dépenses annuelles en transport / valeur des ventes annuelles), du taux de remplissage des camions (nombre d emballages chargés / maximum possible), des coûts de manutention en pourcentage des ventes (total des frais en manutention / valeur des ventes annuelles) et les coûts de conditionnement en pourcentage des ventes (total des frais en conditionnement / valeur des ventes annuelles). En ce qui concerne le contrôle des coûts, l analyse des déterminants organisationnels de compétitivité de l entreprise nous permet de soutenir que seule une chaîne logistique intégrée, évolutive et ouverte permet de réduire ses coûts logistiques. À ce niveau d analyse, trois recommandations pratiques peuvent être avancées : - l automatisation maîtrisée pourrait assurer l efficacité du traitement des commandes ; - l intégration avec les places de marché électroniques pourrait permettre des comparer rapidement les fournisseurs et sélectionner les meilleures opportunités ; - des outils de prévision puissants et une planification globale de la distribution (voir tableau 31, époque transformation), constituent des moyens efficaces d adaptation de l offre à la demande. Si la CLG est adoptée par un certain nombre d entreprises, c est essentiellement parce que les gains escomptés sont plus importants que les coûts (ou les investissements) engagés. La réduction des coûts constitue d ailleurs un des principaux avantages reconnus à une CLG dite optimale. De nombreuses études de cas effectuées par Accenture, la DiGITIP ou l ECR France, corroborent cette thèse. En effet, selon une étude récente, on a évalué que «les opérations d approvisionnement interface entre le fournisseur et le distributeur- reviennent à 17 % du prix de vente au consommateur ; 9 % sont supportés par le distributeur et 8 % par le producteur» (Mousli, 2002). Les économies possibles, si des gains de productivités peuvent être réalisés grâce à l utilisation de l ECR (Efficient Consumer Response, ou réponse adaptée au consommateur), sont évaluées à 4,05 % du prix de vente (voir tableau ci-après) : 26

27 Tableau 4 : Les gains potentiels de l ECR Trois types d action Description Gains Gestion de l approvisionnement Limitation des stocks tout au long de la 1,80 % chaîne par la gestion partagée des approvisionnements (GPA) Logistique physique Suppressions des contrôles à réception, 1,20 % «crossdocking» et regroupement des flux entre entrepôt et magasin Planification à moyen Planning commun et prévisions concertées 1,05 % et long termes des promotions, des hausses de tarifs et des produits nouveaux Total 4,05 % Source: ECR France, in Mousli, Les auteurs de cette étude reconnaissent, cependant, que l importance des coûts de l ECR ne permettrait pas aux PME de l utiliser, car sa mise en œuvre suppose des investissements importants et surtout une coopération étroite entre producteurs et distributeurs. Ils soulignent, à cet égard, que «l ampleur et la technicité des travaux à mener, la mise en place des échanges d informations informatisées et le savoir-faire à acquérir réservent pour l instant l ECR aux grands distributeurs (Carrefour, Auchan, Monoprix, La Fnac, Casino, Galeries Lafayette, notamment, sont des adhérents de ECR France), et aux plus gros producteurs (Danone, l Oréal, Nestlé, Yoplait...), soit environ 80 sociétés» (Mousli, 2002). En fait, les avantages d une CLG dite optimale ne se limitent pas à la réduction des coûts (conséquence notamment d une réduction des stocks et d une amélioration de la productivité), mais ils concernent la création de la valeur à tous les niveaux de l entreprise. Cette création de la valeur permet, d une part, d augmenter la profitabilité de l entreprise (notamment par l accroissement de son agilité, par l optimisation de l utilisation du capital, par l augmentation du C.A. qui résulte de l amélioration des produits et des services et par la réduction du temps de cycle des commandes et de la production) ; elle permet, d autre part, de fidéliser et conquérir de nouveaux clients (en améliorant le service au client, en fournissant des produits et des services de qualité à des prix compétitifs et en améliorant la réactivité de l entreprise face aux changements). Malgré les obstacles internes de l entreprise (ses capacités d investissement consécutives à l usage de la CLG) et externes (ses capacités de collaboration avec les partenaires, fournisseurs ou clients), les avantages que nous venons d énumérer pourraient lui procurer un avantage concurrentiel durable. 27

28 La question qui se pose, à ce niveau d analyse, est celle de savoir comment une entreprise (notamment une PME) peut-elle utiliser une CLG pour développer un avantage compétitif? Les conditions de performance et de mise en œuvre d une CLG Les analyses organisationnelles modernes distinguent trois conditions de performance principales d une CLG dite optimale : celle-ci doit être intégrée, orientée client et différentiée. Une CLG doit être intégrée : la synchronisation globale du réseau logistique par un responsable de l ensemble de la chaîne permet, d une part, d optimiser les flux de produits, services et informations en les intégrant à tous les niveaux de la chaîne ; elle permet de mettre en place, d autre part, des partenariats avec les fournisseurs et les sous-traitants de l entreprise. Une CLG doit être «orientée client» : pour fidéliser et conquérir de nouveaux clients, l entreprise et ses clients doivent être intégrés. Il s agit de mettre en œuvre un mode de fonctionnement «tiré par le client». Ce qui nécessite, d une part, une amélioration de la réactivité de la chaîne logistique (en raccourcissant, par exemple, les cycles de décision, de mise en œuvre et d exécution), de favoriser d autre part, une bonne circulation d informations entre l entreprise et ses clients afin de mieux connaître leurs besoins et d y répondre au bon moment. Une CLG doit être différenciée : la performance de l entreprise dépend, en fait, de sa capacité à adapter sa CLG à la zone géographique concernée et aux spécificités économiques et culturelles du marché et de la demande. L entreprise doit être capable de présenter à ces clients une offre unique, différenciée et servie par des réseaux de distributions spécifiques. Pour atteindre cet objectif, l entreprise doit évoluer vers la transformation de l ensemble de ses activités en mettant en place un modèle innovant susceptible d assurer, selon l expression de Ducasse et Vidal (2002), «la transversalité nécessaire». Le schéma ci-dessous visualise bien les principaux déterminants qui contribuent à l optimisation de la CLG et l amélioration de compétitivité organisationnelle de l entreprise. 28