Hasnae LAZRAK/ESTF/TCC2. Chapitre I : Réponse Efficace au Consommateur «ECR» Mémoire de fin d études

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1 Chapitre I : Réponse Efficace au Consommateur «ECR» 1

2 I- Préambule à l ECR : Le consommateur est un individu global aux attentes multiples et évolutives, donc le monde change, les consommateurs changent, les relations des entreprises doivent accompagner le changement et se moderniser. Ce changement forme la base de mise en oeuvre du concept novateur et l initiative appelée Efficacité continuellement renouvelée (ECR), appliquée dans le monde entier. A- Définition et historique de l ECR : 1/ Définition de l ECR : L'ECR (Réponse Efficace au Consommateur) est une stratégie de partenariat industrie commerce, Dont tous les acteurs de la supply chain «les détaillants, les grossistes/distributeurs, les fabricants, les producteurs, les transporteurs et autres tierces parties» doivent travailler ensemble et coopérer plutôt que de mener des actions indépendantes, voire antagonistes. L'idée maîtresse est le partenariat. L'intérêt pour tous est d'augmenter les gains, réduire les coûts, éliminer les gaspillages, et mieux satisfaire les besoins des consommateurs. L élimination des inefficacités le long du canal revient à la gestion de la chaîne logistique grâce entre autre à l intégration et à une gestion concertée des différentes activités marketing (stockage, transport, gestion des inventaires, tri etc.). Cette initiative comprend de nombreuses activités (par ex., la gestion des catégories, l échange électronique des données [EDI] et le réapprovisionnement continu...). L E.C.R. doit être considéré comme une philosophie globale de gestion du canal de distribution qui met en jeu un ensemble d outils ou de pratiques commerciales non exclusives dans le but de faciliter la création d un bénéfice mutuel entre les partenaires de la chaîne d approvisionnement. Les répercussions possibles de l ECR sont importantes et représente un gain potentiel de 30 milliards d auros en europe. Éventuellement, les entreprises qui choisissent de ne pas participer à l ECR risquent de perdre leur marché, et pourraient compromettre de futures occasions d affaires. 2

3 Pour mieux comprendre dans quel contexte les changements ont affecté la distribution, il est nécessaire de faire un historique : 2/ Historique de l ECR : Initialement, ce concept n était qu une extension des pratiques de la logistique à un nombre plus grand de partenaires d affaires en amont ou aval des opérations d une entreprise. Aujourd hui, la chaîne est le point de jonction de pratiques provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualité, la conception des produits, le service à la clientèle ou la gestion des données. À cet effet, une initiative a été mise en place pour capter la valeur de la chaîne dans l industrie de la distribution alimentaire (ECR - Efficient Consumer Response). Cette initiative a permis de sensibiliser les décideurs quant aux économies pouvant être dégagées par la mise en oeuvre d une bonne pratique de gestion de la chaîne. Cette partie entend retracer d abord l historique du concept de la satisfaction permanente aux consommateurs. L ECR arrive dans un champ de consommation en perpétuelle évolution depuis la fin de la seconde guerre mondiale. Ainsi les années 50 et 60 sont marquées par une forte croissance économique et le début d'une production de masse avec l'implantation des premiers supermarchés. La distribution est encore très peu concentrée et les industriels imposent leurs conditions à tous les réseaux, le marketing restant presque exclusivement tourné vers une optique de production. S'opère ensuite un rééquilibrage progressif dans les rapports entre fabricants et distributeurs, ces derniers privilégiant peu à peu une stratégie de baisse des prix. Les fabricants adoptent pour leur part un marketing dont la vente est le pôle principal. Avec la crise des années 70, la croissance ralentit et le pouvoir de négociation de la grande distribution se renforce grâce aux marques de distributeurs. Ajoutons a cela l explosion des grandes surfaces et des concentrations d'enseignes importantes qui bouleversent les conditions d'achat au niveau des centrales d'achat. En quelques années, on est donc passé d'un marketing où la seule cible était la consommation, à un marketing où le maillon distribution a pris une importance capitale. Dans les années 90, en Europe, apparaît le concept de Trade Marketing qui traduit la volonté commune de la part des fabricants et à des distributeurs d améliorer les relations 3

4 traditionnellement conflictuelles. Le Trade Marketing part du constat qu aucun de ces deux acteurs ne peut véritablement se permettre de se passer de l'autre. Tout porte à croire qu'au contraire, ils ont tout à gagner d'un partenariat. B- Avantages et principes fondamentaux liés à l ECR : 1/Avantages de l ECR : L'objectif principal visé par l ECR est de chercher à rationaliser la chaîne de distribution pour accroître la valeur apportée aux clients tout en limitant les coûts s'y rapportant. Dans cette optique, tous les acteurs de la Supply Chain : «les distributeurs, les producteurs, les transporteurs» doivent s unir et opérer ensemble plutôt que de mener des actions indépendantes; dont le but de mener une démarche commune et coordonnée la satisfaction du consommateur et viser l entière contentement du client. Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers de la démarche ECR: Un objectif de réduction des coûts. C'est principalement un travail d'identification des dysfonctionnements à l'interface du distributeur et du producteur qui permettra de trouver les sources de coûts non justifiés et donc les possibilités d'économie commune. Ce sont essentiellement les opérations physiques et administratives qui offrent le champ de travail commun aux deux interlocuteurs sur cet objectif; Un objectif de dynamisation commerciale. C'est ce que les américains dénomment aujourd'hui la "demand side" de l'ecr. L'idée qui prévaut ici est de faire passer le travail commun entre producteur et distributeur d'une logique de coûts à une logique de gain. Cet objectif donne la possibilité de dépasser la seule coopération logistique pour réduire les coûts pour passer à une recherche de réelle coopération commerciale. C'est dans ce cadre que s'instaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de l'introduction des produits nouveaux, des conditionnements... Le travail mené initialement aux États-Unis est passé par la réunion commune et à parts égales d'industriels, de grossistes distributeurs et de détaillants. Deux axes ont été principalement travaillés: l'axe de l'échange d'information et l'axe du flux de marchandises. 4

5 Donc l objectif ultime de l ECR, est donc d apporter une réponse rapide dans le cadre d un système orienté consommateur, au sein duquel distributeurs et industriels travaillent ensemble comme des partenaires commerciaux pour maximiser la satisfaction consommateur et minimiser les coûts. Pour cela il faut bâtir la relation sur le partage d information pour une plus grande efficacité, investir dans la durée par les bénéfices mutuels et faire évoluer les organisations, les comportements et les politiques commerciales. L ECR appliqué depuis la chaîne de fabrication jusqu'à la ligne de caisse du point de vente, doit minimiser les ruptures, les pertes, et toutes les non-valeurs dans la relation entre des partenaires. 2/Les principes fondamentaux de l ECR : Comme levier d évolution de la relation industriel distributeur l ECR nécessite 11 principes mis en place pour améliorer la relation entre industriel et distributeur déclaré sur le site Internet de l ECR France: 1 1 Chercher en permanence à fournir un meilleur service au consommateur 2 S'efforcer de créer de la valeur autant que de réduire les coûts 3 Mesurer les résultats en terme de réduction des coûts et d'amélioration du service sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement 4 Partager les informations pertinentes pour l'ecr 5 Dialoguer avec des moyens fiables et rapides s'appuyant sur l'edi tels que des messages standard nationaux et internationaux et des procédures harmonisées 6 Comprendre la réalité opérationnelle du partenaire et en tenir compte 7 Encourager le pragmatisme et privilégier l'efficacité 8 Ne pas considérer la démarche comme un élément de négociation 9 Apporter des solutions dont bénéficiera l'ensemble des parties en présence 10 Favoriser la mise en place d'indicateurs de performance communs et de méthodes d'évaluation 11 Croire dans le progrès économique et s'engager sur le long terme» 1 ECR France: Objectifs, missions, principes 5

6 La démarche ECR exprime la volonté des fournisseurs et distributeurs qui y participent à mieux organiser l ensemble de la chaîne de commercialisation et d approvisionnement en rendant les systèmes d échange plus efficients, moins coûteux et surtout plus réactifs aux attentes des consommateurs. L ECR s appuie alors sur deux axes de réflexion : Assurer et garantir un flux de marchandises continu et sans rupture Fiabiliser et fluidifier les flux d informations échangées (EDI...) Alors que le premier principe permet d éviter les ruptures de stock, le second, quant à lui, offre aux intermédiaires de la distribution un accès en ligne à l information commerciale «exp. capacités de production, état de stocks, ventes par catégories, satisfaction des clients..» Sans perdre de vue ces principes fondamentaux, on trouve dans l ECR quatre éléments essentiels qui permettent son implantation dans une industrie donnée. (Voir figure 2 dans la deuxième partie) Premièrement, la gestion de la demande dans laquelle nous retrouvons la stratégie et les capacités de la demande, l optimisation des assortiments, des promotions, et celle de l introduction de nouveaux produits ainsi que de la production de valeur pour le consommateur. Deuxièmement, les facilitateurs dans lesquels s insèrent les données et les standards de communication ainsi que les coûts, les profits et la mesure de valeur. Troisièmement, les intégrateurs dans lesquels nous retrouvons le planning de collaboration, business to business et le e- business. Quatrièmement, la gestion de l approvisionnement qui comprend les stratégies et les capacités d approvisionnement, le réapprovisionnement continu, l excellence opérationnelle et l approvisionnement piloté par une demande intégrée. Ainsi la propension d adoption de l ECR par une organisation va dépendre essentiellement de l implantation simultanée de ces quatre éléments qu on va par la suite mener une explication plus détaillée dans la deuxième partie. II- Les concepts de l ECR et les éléments de son implantation : 6

7 Les différents concepts de l'ecr sont regroupés en quatre familles. Nous allons tout d abord étudier le volet offre de l ECR à travers 2 concepts : La gestion des approvisionnements regroupe toutes les techniques d'organisation logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de service, Les technologies de support décrivent les outils au service de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, Ensuite nous verrons la gestion de la demande (le volet demande) qui intègre les concepts de Category Management. L'optimisation de l'activité promotionnelle et de l'introduction des nouveaux produits est l'un des grands axes de réflexion 2 de la gestion de la demande. Enfin les intégrateurs reprennent les concepts développés de gestion de approvisionnement et des technologies de support auxquels on ajoute le Category Management, pour les intégrer dans des processus globaux. L'E.C.R. peut être formalisé à l'aide de 11 concepts de base, dont les 6 premiers concernent les flux produits, et les 5 autres le flux d'informations entre partenaires : Figure 1 : Le concept ECR : 1 A) Le volet offre de l ECR : 1 ECR France, 2003, slide Le volet offre de l ECR : 7

8 a) Gestion de l approvisionnement : La gestion des approvisionnements vise à optimiser l'efficacité de la supply Chain (chaîne d offre) à l'aide de techniques logistiques tendant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de service. L'optimisation de la supply Chain s'inscrit dans une démarche de flux tirés par la demande (sorties caisses, prévisions, états des stocks et journaux des mouvements, ). La Commande Associée par Ordinateur (CAO) : La commande assistée par ordinateur est un outil de calcul automatique de commande qui est alimenté par les données de vente collectées en magasin ou les sorties de produits en entrepôt, intégrant des paramètres de réapprovisionnement définis préalablement par les utilisateurs (saisonnalité, stock de sécurité, capacité linéaire, minimum de présentation, fréquence de calcul...). Avantages : - Réduire les coûts de stockage sur toute la chaîne d'approvisionnement - Diminuer les taux de rupture en linéaire - Diminuer les coûts et erreurs liés au traitement des commandes - Réduire les litiges commerciaux - Libérer du temps aux chefs de rayon au profit de la vente -Le Cross-docking : Dans ce point, nous allons tout d abord présenter ce qu est le cross-docking, quand l appliquer et quels sont ses principaux avantages. Le cross-docking est une technique logistique relativement nouvelle, utilisée dans les entreprises de transports quelles qu elles soient (routières, maritimes, aériennes, etc. ), et appliquée dès qu il y a des opérations de déchargement, réorganisation, stockage dans un entrepôt, ou chargement de marchandises diverses. Elle permet d éliminer, ou du moins, de 8

9 réduire les opérations les plus coûteuses dans ce procède, à savoir la réorganisation et le stockage. Sans cross-docking, les marchandises sont toutes d abords réceptionnées dans des containers par les revendeurs. Cette première étape consiste donc à sortir les marchandises des containers, et à les stocker par palettes dans des entrepôts. Ensuite, lorsqu un client émettra une requête pour certaines de ces marchandises, il s agira au manutentionnaire d aller chercher ces dernières, et de préparer le chargement commande dans un (ou plusieurs) containers qui seront envoyés au client. Avec le cross-docking, la principale différence réside dans le fait que, lorsque les marchandises arrivent, le vendeur a déjà connaissance des requêtes de ses clients. Il lui suffira alors de regrouper les containers arrivant suivant la destination qui leur sera attribuée, en fonction des marchandises qu ils contiennent déjà (par exemple les containers contenant le plus de bananes seront envoyés, en règle générale, à l endroit ou l on demande le plus de bananes). Il affectera ensuite les containers d un même groupe `a des places de (dé) chargement le long d un quai, telle que ces dernières minimiseront les trajets effectues par les chariots à palette lors de la ventilation des marchandises. Finalement les containers satisfont les commandes des clients, et sont prêts à être envoyés. Ainsi, le cross-docking permet d éliminer le stockage, les coûts qui en sont occasionnés, et une partie des coûts de transports. Signalent enfin que le Cross-docking est une démarche qui tend à réduire les stocks sur la supply Chain tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur. Il permet ainsi aux distributeurs d optimiser leurs livraisons en faisant entrer sur leurs plates-formes d éclatement des camions pleins en provenance de leurs fournisseurs. Ils peuvent alors gagner beaucoup de temps dans la mesure où ils ne se font plus livrer de petites quantités de produits par un nombre de camions égal au nombre de fournisseurs, mais par des camions remplis de produits hétérogènes en provenance de leurs plates-formes d éclatement (lieu de destination des camions des fournisseurs sous la forme de livraisons communes). Avantages : - Réduire les stocks - Réduire le nombre de points de stockage dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement - Augmenter la durée de vie du produit en linéaire 9

10 - Augmenter la disponibilité du produit - Gain en moyenne de 20% sur la durée de stockage d'un produit sur toute la chaîne La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) : La GPA est une pratique logistique de l ECR permettant de passer d un flux poussé (Usine -magasin) dans la chaîne d approvisionnement, à un flux tiré (magasin-usine) par la demande consommateur. La GPA est une méthode de réapprovisionnement qui diffère de la commande traditionnelle par le partage entre les deux partenaires : à partir d informations transmises par le distributeur, l industriel calcule ses besoins de réapprovisionnement et lui transmet une proposition de commande qui est validée par le distributeur. La GPA permet d améliorer le taux de service par une meilleure connaissance de la demande, une réactivité accrue (délais de livraison ) et aussi de baisser le niveau de stock par la mise en oeuvre de meilleures pratiques logistiques (Lissage des flux). Les flux sont plus rapides, cela permet ainsi de mettre en rayon des produits plus frais (dates de péremption plus longues) et pour lesquels la durée entre la production et la mise en rayon est réduite, afin de mieux satisfaire le consommateur. Il s'agit d'approvisionner des entrepôts et/ou des magasins suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération entre un distributeur et un industriel. La mise en oeuvre de la Gestion Partagée des Approvisionnements se fait dans le cadre de la collaboration entre les distributeurs et les fournisseurs. Les principales étapes de sa mise en place sont : Une réflexion commune entre partenaires permettant de mette en exergue les contraintes de chacun et donc de rédiger en commun un cahier des charges sur le logiciel à installer L installation du même logiciel chez le distributeur et chez le fournisseur La formation commune au logiciel auprès de tous ses futurs utilisateurs La mise en place de réflexions communes pour améliorer la logistique (sur la base des historiques des mouvements passés) La phase de tests des fonctions afin de vérifier la fiabilité du processus d échange des informations 10

11 Le lancement : mise en fonctionnement du logiciel et donc de la GPA La réalisation de prévisions : en effet, même si le système de réapprovisionnement est désormais automatisé, les prévisions restent nécessaires pour la gestion de ces réapprovisionnements ainsi que pour la gestion des stocks. Avantages : Réduction des stocks Optimisation du remplissage du camion, réduction des coûts de transport Réduction des ruptures en entrepôts / magasins Anticipation des flux produits : production et logistique Il s'agit de regrouper les entrepôts des différents distributeurs par types de produits. En effet, cela permettrait de rendre la GPA et ses avantages accessibles à un plus grand nombre d industriels tout en visant à abaisser le niveau de stock sur la filière et réduire les coûts logistiques en optimisant le transport et diminuant le nombre d'entrepôts. Mais les distributeurs ne sont pas prêts à vivre sous le même toit que leurs concurrents. Il faut donc que les mentalités évoluent mais cela demande aussi des pré- requis pour les industriels, pour les prestataires comme pour les distributeurs ainsi que la mise en place d un système commun de partage et systèmes d information. Figure 2 : Optimisation Logistique : 3 3 ECR France, 2003, slide 37 11

12 En matière de gestion partagée des approvisionnements deux modèles s opposent : Une planification des approvisionnements par le distributeur : Dans le modèle de planification des approvisionnements par le distributeur, celui-ci transmet à son fournisseur un plan d approvisionnement sur plusieurs semaines qu il devra suivre. Une planification des approvisionnements par le fournisseur : dans le modèle de planification des approvisionnements par le fournisseur, le distributeur communique de façon journalière à son fournisseur des informations relatives à ses sorties d entrepôts, l état de ses stocks, aux quantités en transit et aux promotions à venir, et c est le fournisseur qui détermine la commande à partir des prévisions de ventes. b) Facilitateur : Supports technologique : La codification : La codification chez les distributeurs est gérée par un organisme nommé GENCOD (groupement d étude et de normalisation pour une codification). Cet organisme paritaire réunit les fabricants et les distributeurs, il est chargé de créer et de promouvoir un langage commun dans la codification des articles, afin de faciliter les opérations liées aux échanges. Il attribue le code, traduit par les code-barres dont les différentes barres permettent d identifier les fabricants, les distributeurs, leur localisation, les opérations (commandes, factures, avoirs ), les produits. Avantages : - Cette codification, qui fait disparaître l opération de marquage des prix, permet au client un passage plus rapide aux caisses. - Le symbole est lu à l aide d un scanner inséré à la caisse. - La codification permet aussi au détaillant d obtenir une gestion des stocks plus pointue et une connaissance plus rapide de la rotation exacte des articles. EDI : Echange des Données Informatique : 12

13 EDI est l acronyme d'échange de Documents Informatisés. C est l échange numérique d informations structurées entre deux ou plusieurs entreprises, au moyen d'un ordinateur à un autre, selon un format normalisé. Plusieurs entreprises utilisent l'ordinateur pour traiter leurs données commerciales et pour correspondre. Pour une entreprise, il est alors naturel d acheminer ces renseignements électroniques directement de son ordinateur à celui de ses clients, fournisseurs, banques, gouvernements et autres destinataires. La plupart des renseignements utiles à l'entreprise sont saisis à l'aide du clavier, d'un lecteur de code à barres ou de tout autre périphérique permettant la saisie de données. Donc, lorsque les entreprises ont à communiquer pour commander des marchandises ou facturer des clients, il serait plus naturel d envoyer ces documents par voie électronique que de remplir ou d imprimer un formulaire papier pour ensuite le poster; opération qui oblige le partenaire à effectuer une nouvelle saisie d'information. L EDI consiste donc à l établissement d un lien direct entre les ordinateurs des partenaires commerciaux au moyen de réseaux de télécommunication. Il nécessite alors l emploi d un langage commun entre client et fournisseur. Avantages : L EDI réduit : -le temps de saisie : une information n a besoin d être saisie qu une fois - le nombre des litiges : plus de factures égarées, plus d erreurs lors de ressaisie de données - les coûts : suppression des documents papiers, des coûts de communication - les délais : dix minutes suffisent entre l émission et la réception de documents - les stocks : la rapidité de l information permet de se rapprocher du travail en flux tendus B- Le volet demande de l ECR : 1) Le concept de Category Management Le Category Management est l un des différents concepts de l ECR mais cette fois on s intéresse au volet de la demande. Il regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l assortiment de produits. 13

14 Le Category Management repose sur 4 éléments : La gestion de l offre d une enseigne magasin par magasin : chaque unité stratégique est gérée individuellement mais dans le cadre d'une stratégie générale de l enseigne La satisfaction du client dans sa logique d achat est le premier objectif du distributeur. L utilisation des compétences du distributeur pour une organisation marketing de la distribution Une circulation d'informations à l intérieur du magasin pour définir les unités stratégiques. Les objectifs sont : Faciliter la coopération entre les fournisseurs et les détaillants en optimisant les approvisionnements et les stocks Trouver de nouvelles solutions pour attirer les clients tout en diminuant les coûts de fonctionnement Supprimer le biais introduit par les marques qui cherchent à augmenter leur parts de marché et le remplacer par un point de vue plus objectif : les souhaits des consommateurs Les distributeurs cherchent à se différentier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel catégorie par catégorie. Le but est de concevoir le marketing mix d'une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client. 2) Le processus en 8 étapes Avec quelques variations, le processus en huit étapes a été adopté par les consortiums ECR aux Etats-Unis, en Europe et au Brésil : 1 Définition des catégories Le détaillant démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en catégories. 14

15 Une catégorie est idéalement définie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : aliments pour chiens et chats. On peut aussi prendre comme autre critère l'emballage. 2 Rôle des catégories On attribue ensuite à chaque catégorie le «rôle» qu'elle doit jouer au niveau du magasin. On définit quatre rôles fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs : Les catégories de destination par lesquelles le détaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur Catégories de routine : le consommateur achète ces catégories régulièrement au magasin. Exemple : les aliments pour animaux de compagnie Catégories occasionnelles/saisonnières : cela concerne les catégories que l on achète moins fréquemment. Exemple : les condiments Catégories de proximité : le client sait qu'il peut avoir un choix plus étendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile. 3 Evaluation des catégories Cette étape consiste à évaluer en détail les sous-catégories, segments, marques et les unités en stock de chaque catégorie d'après les informations émanant du consommateur, du distributeur, du fournisseur et du marché. On évalue les points forts et les points faibles, les opportunités et les risques. 4 Classement des catégories Le but est d établir des fiches de performances qui mesurent l écart entre les objectifs et les réalisations. Cette opération sert à «noter» la gestion par catégorie. La mesure dépend du rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Les critères utilisés sont la part de marché, le chiffre d'affaires... Les notes attribuées permettent d évaluer le processus de Category Management, et de définir les objectifs du responsable de ce management. 15

16 5 Stratégie par catégorie Il faut déterminer des stratégies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catégorie. Les stratégies de marketing par catégorie consistent en général à renforcer la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l'animation dans les rayons 6 Le plan tactique par catégorie Une fois la stratégie choisie, il convient d'élaborer un plan indiquant les tâches à accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande de cette catégorie. Côté demande, on détermine l'assortiment optimal de produits, les prix, la présentation en rayon et la tactique de promotion, alors que côté offre il s'agit plutôt de l'approvisionnement et de la distribution des produits. 7 La mise en oeuvre du plan Cette étape permet de préciser qui doit exécuter le plan par catégories, quand et comment. On prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier d exécution et la fourniture des ressources nécessaires. 8 Examen final Un suivi permanent et des ajustements seront réalisés si nécessaire lors des revues annuelles, voire semestrielles. Cette opération s'articule autour d une base de données et dépend très fortement de son analyse. Les évaluations par catégorie visent à intégrer les données du magasin, les données sur le marché, et sur les consommateurs en vue d'identifier des segments de marché intéressant en terme de chiffre d'affaires, de résultat et de rentabilité des capitaux investis. 3) Une collaboration nécessaire La gestion par catégorie implique un partenariat entre détaillants et fournisseurs. 16

17 Auparavant, fournisseurs et distributeurs au détail se considéraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs. Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées au distributeur au détail que sur la valeur apportée au consommateur. Avec le Category Management, le fournisseur doit être objectif puisqu il est considéré comme un «capitaine de catégorie». Dès lors, le distributeur au détail sélectionne son fournisseur pour la catégorie concernée parce qu'il le considère comme le plus apte pour la gestion de cette catégorie. Le fournisseur définit avec le distributeur au détail un plan pour la catégorie de A à Z, y compris les marques des concurrents et les marques du distributeur. En fait, le distributeur au détail confie le sort de l'ensemble d'une catégorie à un fournisseur unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des parts de marché au détriment des marques de ses concurrents, le fournisseur de catégorie cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de la catégorie de sorte que toutes les marques (y compris celle du fournisseur) contribuent au bénéfice. Toute tentative de la part du fournisseur pour «biaiser» le rapport ne ferait que nuire à la performance anticipée de la catégorie, avec des conséquences sur le processus de planification stratégique. 4) Conséquences de l application du Category Management Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la recommandation de réduire de 10 % à 15 % les unités en stock d'une catégorie. La satisfaction de la clientèle devrait augmenter dans la mesure où le distributeur au détail est plus à même de garder en stock les articles les plus appréciés par le segment concerné. De plus, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients du fait de la diminution du nombre de choix possibles. 5) Les obstacles du Category Management Les perspectives offertes par le Category Management rencontrent sur le terrain des obstacles encore très importants : 17

18 Il faut dépasser les relations conflictuelles de la négociation avec les fournisseurs et travailler dans une optique gagnant-gagnant Le Category manager doit avoir accès à la totalité de l'information opérationnelle et de l'ensemble des opérations de trade-marketing, pour être efficace Le distributeur ne raisonne plus en unité de produits ou en marque, mais en catégorie de produits. La politique d'assortiment est profondément modifiée. Le choix d'un fournisseur ne sera plus fonction de la marque, mais de l'ensemble de son offre. En résumé, l'un des résultats les plus importants de la méthode est que le rôle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l'assortiment, les linéaires et la présentation des produits de manière à satisfaire au mieux le client d'après les informations recueillies. Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relégués à un simple rôle de logistique : il s'agit de réduire au minimum la distribution, les livraisons et les stocks en veillant à ce que les rayons restent toujours approvisionnés. Le Category Management inscrit toutes ces tâches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catégorie. C- Intégrateur Le concept de CPFR est né et a été développé aux Etats-Unis grâce aux efforts d une quarantaine d entreprise comme par exemple Philips, Adidas America, au Levi Strauss. Le système CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment pour «Plan de collaboration, prévision et réapprovisionnement») est fondé sur l anticipation la plus exacte possible de la demande des consommateurs et pour cela s appuie sur un business plan commun aux industriels et aux distributeurs. Le CPFR suppose donc en amont la construction de relations d échange étroites et durables basées sur l engagement et la confiance afin de mettre en commun l expertise sur les ventes et les produits des partenaires et ainsi partager l information à travers un modèle unique. Il permet de planifier certains évènements pour éviter les ruptures ou au contraire les surplus, faute d évaluations correctes. Pour la première fois, un processus allie la gestion de l offre et celle de la demande (ce qui se traduit par le partage et la transparence des informations échangées). Le CPFR n est pas un outil mais un processus qui pilote toute la supply chain. 18

19 III- Facteurs de succès et les freins dans la mise en place de l ECR : A- Les facteurs de succès dans la mise en place de l ECR : Les facteurs de succès dans la mise en place de l ECR apparaissent, par ordre d importance décroissant comme suit : 1) Investir dans les ressources humaines : Les investissements dans ce point ont comme cible les ressources humaines qui sont considérés comme un facteur essentiel dans la mise en place de la démarche ECR. Elle correspondent principalement à des investissements en formation, en recrutement de nouvelles compétences. Même si l importance des investissements dans les RH est reconnue par les professionnels, les logiciels et matériels informatiques occupent souvent le premier rang en terme d investissement. 2) Collaboration interne et changements culturels : L entreprise est amenée à créer un climat de coopération interne entre les services qui sont indispensables au développement de la coopération dans le cadre de l ECR. L ECR implique également de profonds changements culturels qui doivent se réaliser progressivement, sans nuire au déroulement des opérations quotidiennes. Comme tout projet majeur, le changement ne peut se décréter en un jour et se mettre en place dès le lendemain. Ainsi la démarche graduelle est évoquée aussi comme un facteur de succès dans la mise en place de l ECR. 3) L atteinte et la mesure des résultats : 19

20 Le travail conjoint de plusieurs départements est le point critique que la direction doit tenir en compte dans le but de favoriser la mise en place d équipes multifonctionnelles. Grâce à ce soutien que les équipes pluridisciplinaires pourront poursuivre ensemble le même objectif : celui d éliminer les coûts inutiles dans la chaîne logistique. La mesure des résultats et le niveau des résultats du fournisseur ont été également évoqués comme un facteur important de l avancement dans la mise en place de l ECR. Les différents membres de la chaîne logistique doivent définir ensemble les critères de performance qui permettront à chacun de savoir si la gestion de chaîne est efficace et si les bénéfices de la mise en place de l ECR sont satisfaisants. 4) TIC et le développement de coopération : En ce que concerne le rôle des TIC qui contribuent le développement de la coopération, les avis sont partagés. D un coté nous avons les interlocuteurs qui ont défendu le rôle positif des TIC dans le développement des relations coopératives. Leur rôle positif réside principalement dans la réduction des coûts de coordination et dans l augmentation de la fiabilité des informations transmises. Ainsi elles ont des incidences positives sur la structure des organisations et sur leur système de communication et de coordination. Lors de la mise en place de l EDI et de la GPA, les échanges ont été fluidifiés et les partenaires ont appris à travailler ensemble. Dans le cas de la gestion de la demande les TIC ont permit une simplification des analyses de merchandising et une disponibilité rapide des données sur les ventes et les stocks des références et leur répartition entre les formules, enseignes et régions. Des méthodes de calcul du PDP (produit direct de produit) ainsi que des modèles d optimisation des surfaces de vente permettent enfin à certaines entreprises de calculer plus précisent le niveau des coûts et la rentabilité de l espace affecté à chaque référence. Par ailleurs, nous avons rencontré des décideurs qui considèrent que les TIC n ont aucune contribution au développement des relations coopératives, considérant que c est uniquement le support de l information qui a changé. B- Les freins à la mise en place de l ECR : 20

21 L analyse de contenu des entretiens et des articles de la presse professionnelle révèle que les freins les plus importants dans la mise en place du concept de l ECR sont : 1) La mentalité Les mentalités, la culture et l inadaptation des hommes représentent des obstacles qui peut nuire à la mise en place du concept ECR. Le problème des mentalités et de la résistance au changement est aussi souvent cité par les fournisseurs que par les distributeurs. 2) Le partage des coûts et bénéfices Le partage des coûts et des bénéfices est également considéré par nos interlocuteurs industriels comme un facteur essentiel des confrontations actuelles «non cité par les distributeurs». Le responsable logistique d un grand industriel met en évidence deux asymétries : «la problématique de tout l ECR consiste à identifier comment partager les bénéfices et comment partager les coûts?». 3) Le coût d investissement Le troisième facteur cité comme frein dans la mise en place de l ECR tient au coût des investissements nécessaires au bon développement d une telle collaboration. Outre les achats de matériels nouveaux, les entreprises nécessitent un personnel impliqué et capable d utiliser ces outils. Il n est pas toujours facile de former et de recruter de nouveaux personnels. 4) L absence de changements organisationnels L absence de changements organisationnels et la persistance d une l organisation par fonction. Les changements et les adaptations dans les processus et l organisation interne sont inévitables lors d une mise en place globale de l ECR. Entre autres, les processus 21

22 internes et l organisation devront être établis en fonction des relations avec l environnement externe. Mais dans le quasi totalité des entreprises, les changements organisationnels n ont pas précédé la mise en place des technologies de l information. 22

23 Chapitre II : Planification des ressources de distribution 23

24 I- L initiative d intégration de la chaîne logistique : A- Problème de la non intégration : 1/ Réseau traditionnel : Une chaîne d'approvisionnements, un réseau de logistique, ou un réseau d'approvisionnement est un système coordonné des organismes, des personnes, des activités, de l'information et des ressources impliqués, en déplaçant un produit ou un service de la façon physique ou virtuelle du fournisseur au client. Le recours à un système de gestion de la chaîne logistique qui n applique pas l ensemble des acteurs de la suplly chain, crée un problème communément rencontré; c est le blocage de passation du courant entre les partenaires et crée d avantage une série des aléas qui retarde ou rend impossible l atteindre des objectifs. En effet cela intervient du manque de cohérence entre les plans consolidés, établis au niveau central de l organisation, et les plannings détaillés supportant les opérations habituelles. Ces barrières sont visualisées dans le schéma suivant : 24

25 Supply chain non integrée? Fournisseur Commandes Factures Produits? Produits? Produits? Manufacturier Distributeur Détaillant Commandes Commandes Commandes Factures Factures Factures C O N S O M M A T E U R S Paiements Paiements Paiements Paiements Réseau traditionnel de la chaîne d approvisionnement 2/ Problèmes typiques Erreurs de prévision; Erreurs lors de la préparation du bon de commande; Retards de livraison; Erreurs à l expédition; Erreurs à la réception; Erreurs de facturation/paiement; Pénurie ou commande en souffrance; Niveaux de stocks élevés; Coûts de transport élevés; Coûts d approvisionnement élevés; 25

26 Coûts de fabrication élevés; Etc... B- Vers une chaîne logistique intégrée : Temps d accès au marché réduit, réponse immédiate aux besoins de la clientèle, anticipation en temps réel des menaces concurrentielles, gestion étroite des stocks reliée aux ventes à l utilisateur final : voilà les nouvelles normes qui régissent le marché à l heure actuelle. 1/ L intégration de la chaîne logistique : Les systèmes de gestion de la chaîne logistique doivent non seulement intégrer toutes les fonctions opérantes du flux, à savoir les magasins, les centres de distribution, les grossistes, les usines et les fournisseurs de matières premières, mais également permettre de gérer l ensemble des contraintes qui en limitent le fonctionnement (contrainte d approvisionnement en matière première, de flexibilité et de capacité de production, de transport, de capacité dans les centres de distributions en termes de main d œuvre, d équipement et de surface d entreposage, et de capacité linéaire dans les magasins). Cette intégration permet de rendre tous les maillons de la supply chain interdépendants ; par le partage d une fiable information. 26

27 ???? Produits Produits Produits Fournisseur Manufacturier Distributeur Détaillant Command Command Command Factures Paiements Factures Paiements Factures Paiements???? Manufacturier Distributeurs Détaillant L intégration de la chaîne logistique 27

28 2/ Avantages apportés par l intégration : Une intégration repose sur les ressources et les moyens d intervention des intervenants. Essentiellement, on ne peut arriver à une situation gagnant-gagnant que si les processus liés aux commandes sont plus rapides, solides, fiables et transparents. Une solution efficace prévoit l utilisation d une technologie d intégration standard évolutive, facile à gérer, fiable et intuitive. Avec une gestion intégrée de la chaîne logistique, la direction est capable de prévoir les besoins en stocks avec plus d exactitude, et l équipe de production est en mesure de satisfaire les commandes des clients plus rapidement. Une solution automatisée de planification des ressources de distribution peut aider une entreprise à : Réduire les coûts d exploitation ; Accroître la fiabilité des prévisions de vente ; Limiter le nombre des annulations et des commandes urgentes ; Augmenter le niveau de satisfaction des clients ; Augmenter l efficacité de la gestion et les résultats ; Satisfaire les commandes des clients plus rapidement ; Prévoir les besoins en stocks et en capacité avec plus d exactitude. Ensemble, ces facteurs peuvent préparer une entreprise à livrer une concurrence plus efficace. II- Planification des Ressources de Distribution : A- Définition et relation et MRP II : 1/ Définition de la : Mise au point dans les années 1980 par André Martin, la méthode «la Planification des Ressources de Distributions» s'applique à l'organisation et à la gestion efficace des réseaux de 28

29 distribution pour des ordres de planification dans la chaîne d approvisionnement. c'est la clé de l'intégration des approvisionnements, de la production et de la distribution mais aussi des achats, des ventes, et du transport dans la maîtrise de la chaîne logistique. 4 est une méthode de calcul des quantités à approvisionner par référence, de manière à éviter les ruptures tout en limitant les niveaux de stocks. Cette méthode permet de dimensionner les ressources logistiques et financières nécessaires. On conclut que la comme étant une technique de la planification opérationnelle et financière est axée sur l interdépendance de touts les acteurs de la supply chain «magasins, CD détaillants, CD grossistes, CD fabricants, usines, fournisseurs de matières premières», contribue aujourd hui au succès des entreprises de production et de distribution qui les a mises en œuvre. 2/ Relation de la et MRP II :, Planification des Ressources de Distribution, est le prolongement de MRPII (Material Requirements Planning) dans la distribution. MRP II «Management des Ressources de Production», est une méthode de planification de l ensemble des ressources et des activités d une entreprise industrielle. Cette technique inclut aussi bien la planification opérationnelle que la planification financière ; mais également la simulation des capacités ou en utilisant une approche à se nommer planification des capacités ; qui avait passé pour être le moteur de planification dans une approche beaucoup plus large de la planification des moyens de fabrication. La MRP II été la base de l élaboration de ce nouveau système. De façon similaire, ce nouveau concept ne représente pas une rupture technologique avec le passé ; plus finement la s inscrit dans le prolongement de la méthode de MRP II, car ils contribuent ensemble à l'accélération des flux d'information et de matières à travers la chaîne logistique. Les systèmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des ressources de distribution (D.R.P) et le management des ressources de production (M.R.P.-2) génèrent et maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne. Les plannings ne reflètent pas 4 est autrement désignés par l acronyme CRP «Continous Replenshment Program» 29

30 seulement l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils intègrent aussi les changements permanents, tout en restant réalistes. Les outils de D.R.P. et M.R.P.-2 profitent à chaque acteur de la chaîne logistique en lui donnant la possibilité d'anticiper le changement, et de mieux gérer et contrôler les stocks et les ressources. Peut-être le changement le plus crucial d'un point de vue opérationnel était la prolongation des idées de la MRP dans la gestion des actions dans le réseau de distribution. 3/ Bénéfices de la : Proche de son marché par l'intermédiaire de ses dépôts, la D.R.P permet de: Eviter les anomalies en optimisant les coûts injustifiables ; Faire des projections financières ; Limiter les niveaux de stocks sans tomber en ruptures ; Dimensionner les ressources logistique et financières ; Recueillir des informations en provenance de la demande locale propre à chaque zone desservie par chaque entrepôt et à les faire remonter au niveau de l'entrepôt central puis des usines ; Assurer un rôle de coordination, comparable à celui du M.R.P pour la production, mais situé en amont ; Minimiser les coûts et les délais inhérents au système logistique ; Coordonner l'ensemble des activités de la chaîne logistique pour synchroniser les activités de réapprovisionnement de l'ensemble des intervenants de la chaîne en fonction de la consommation réelle prévue au point de vente finale ; Gagner en visibilité, la supply chain et pouvoir satisfaire, voire anticiper, les besoins contradictoires qui en émanent ; ainsi qu anticiper les problèmes avant qu ils se produisent pour pouvoir bien sur, réagir d avance ; Planifier et réagir sur l ensemble des ressources critiques du système de distribution : main œuvre, moyens de transport, de réception et de stockages, moyens financiers, Etc.. 30

31 «Les avantages financières de cette approche qui révolutionnera certainement la manière dont nous gérons la supply chain tout entière sont tout simplement spectaculaires». B- Le système de réapprovisionnement continu : Programme de réapprovisionnement continu (PRC): Approche de gestion de l inventaire axée sur la collaboration entre les fabricants et les distributeurs, élaborée dans le cadre d une réponse efficace à la clientèle. Donc Le réapprovisionnement continu est un moyen qui permet une intégration virtuelle de la chaîne. Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment, mais aussi trouver un juste équilibre pour accélérer la rotation des articles tout en évitant les ruptures de stock et ainsi atteindre pleinement les objectifs de l entreprise. Par ailleurs, il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui déforment ou entravent le flux, et vérifier que le système de gestion des stocks intègre les contraintes et les phénomènes d'amplification dès qu'ils se produisent. Plus on planifie près des ventes en bout de chaîne, meilleurs sont les résultats. 1/ Facteurs clés de réapprovisionnement continu : Dans le cadre d un système intégré (entre les différents départements d une même entreprise et entre les différents partenaires d un réseau de distribution), la logique de réapprovisionnement continu est passée d un programme qui consiste sur une relation commerciale traditionnelle, à une logique plus fondamentale qui conditionne les possibilités futures de planification et d intégration de la supply chain. Le système d intégration de la supply chain guide tous les partenaires commerciaux de la chaîne à s orienter vers l utilisation d un même type de système qui leur procurera deux avantages non négligeables dont ils sont aujourd hui privés : a) L intégration : 31

32 Les systèmes de planifications intégrées commencent au niveau des magasins. Ils se prolongent ensuite au niveau des CD détaillants, puis des CD grossistes, des CD fabricants, et des fournisseurs de matières premières. Chaque entité est reliée à la suivante de manière à former une chaîne logistique continue en prise directe avec le marché, dotée d une capacité d anticipation et de réaction aux changements de la demande. Les plannings sont réactualisés quotidiennement. Ce degré d intégration de la chaîne (magasin, CD détaillants, CD grossistes, CD fabricants, usines fournisseurs de matières premières) renseigne sur la capacité de l entreprise ou de la chaîne logistique à réaliser les bénéfices de cette vision. b) La visibilité : De façon générale et uniforme la visibilité de la chaîne d approvisionnement est l une des objectifs prioritaires de toute l entreprise. Ces systèmes laissent les entreprises contrôler et gérer les événements tout au long de la chaîne d approvisionnement, pour écarter les problèmes (par exemple, en s approvisionnant auprès d un autre fournisseur pour respecter leurs engagements, ou en changeant l itinéraire des livraisons ou en les réorganisant de façon dynamique en fonction des exigences du client), et planifient leur activités de manière plus efficace. Le fait de posséder cette vision du statut des commandes, de planification permet une connaissance fiable à l avance, de l arriver des produits. Exemple Courbe de la demande prévisionnelle d un produit 32

33 Avec une efficace anticipation de la demande, le fournisseur de ce produit peut être averti avec presque deux mois, de l arriver d un pic de consommation à partir des semaines 9 et 10, cela induit une disponibilité de suffisamment de temps pour s y préparer, si non un risque certain de rupture de stock, et de l incapacité de combler le besoin s installe ; Les prévisions réalisées font l objet également d une anticipation du nombre de camions attendus dans les prochaines semaines au niveau du quai de réception d un CD détaillant. Si le pic envisagé dans la 9 ème et la 10 ème semaine est hors la capacité de réception de centre ; une action correctrice se met en route : Ajouter des heures supplémentaires Avancer l arrivée de camion sur des créneaux d heures creuses ; Augmenter le nombre de portes de quai ou accroître le nombre de réceptionnaires «A condition que la visibilité justifie le besoin de davantage de capacité sur le long terme» Ce graphique peut évoqué les besoin en volume de chambre froide pour la conservation de produits frais. En cas ou le pic de la demande n a pas pu être 33