MNG Organisation et gestion : stratégie

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1 +Département de management Hiver 2006 Faculté des sciences de l'administration Plan de cours Université Laval MNG Organisation et gestion : stratégie Horaire du cours : jeudi 15 h 30 à 18 h 30 Endroit : PAP 3213 Professeure : Michèle St-Pierre, bureau 1646, téléphone : (4804) Télécopieur : , courriel : Michele.St-Pierre@mng.ulaval.ca Secrétariat : Danielle Meilleur, bureau 1513, téléphone : (7633) PRÉSENTATION Ce cours aborde l analyse stratégique par l approche formelle de planification, tout en la modulant avec des approches qui tiennent compte des autres écoles de pensée. À partir de là, la stratégie est vue davantage comme une théorie de l action et à ce titre, elle se présente moins comme une boîte à outils, que comme un guide pour favoriser la concrétisation des actions voulues. Pour ce faire, le concept de stratégie est étudié et remis en perspective au sein du management stratégique, puis l analyse de la planification stratégique est considérée et enfin le changement et certains modes de pratiques stratégiques, dans leur contexte d action spécifique, sont vus. Les séances se divisent donc en trois grands blocs : Bloc I - La présentation de ce qu est la stratégie. Les sujets suivants seront abordés en deux séances : La stratégie dans l organisation Les acteurs stratégiques : le dirigeant et les autres acteurs Bloc II - Le management stratégique. Cinq séances permettront de situer : Les environnements et l information stratégique L analyse de l organisation Le diagnostic stratégique Les décisions stratégiques L implantation, l évaluation et le contrôle de la stratégie. Et une séance permettra de comprendre des aspects de la planification dans le contexte de l administration publique Bloc III - L analyse du changement en stratégie et de certaines pratiques stratégiques. Ces aspects seront abordés en trois séances (séances 10 et 12). Les deux dernières séances seront consacrées à la présentation en classe des travaux relatifs à l analyse d une stratégie dans une organisation privée ou publique.

2 OBJECTIFS L objectif général de ce cours est d amener les étudiants et les étudiantes à acquérir les connaissances du management stratégique de façon à pouvoir comprendre le langage utilisé dans ce domaine et développer un esprit de synthèse face à ces connaissances. De façon plus spécifique, au terme du cours, les étudiants et les étudiantes devront : - avoir pris connaissance des principaux éléments de l analyse formelle en stratégie et être capable de les discuter; - avoir commencé à faire une synthèse du processus stratégique dans le contexte actuel en changement; - avoir développé certaines habiletés d analyse, utiles au gestionnaire. APPROCHE D APPRENTISSAGE Afin de stimuler la réflexion critique et les échanges d idées et d expériences, le cours laissera une large place aux discussions. À cette fin, les étudiants et les étudiantes auront à présenter le produit de leurs réflexions tout au long du trimestre. Il est entendu que la participation active des étudiants et des étudiantes est attendue dans ce cours, qui ne sera réussi qu à cette condition. Ces présentations seront précédées par un court exposé de la part de la professeure et suivies d une mise au point sur le cas discuté. Afin de permettre aux étudiants et aux étudiantes de situer le processus stratégique dans différents contextes d action, deux présentations seront effectuées par des praticiens de la gestion aux séances 9 et 12. Lors de ces présentations, les étudiants et les étudiantes pourront confronter leurs connaissances sur le sujet traité, au moment d une période consacrée aux questions/discussions/ commentaires. Enfin, les deux dernières séances fourniront aux étudiants et aux étudiantes l occasion de présenter l analyse stratégique qu ils auront effectuée en cours de trimestre. ÉVALUATION Travaux Cas «Musée de la Maison des Jésuites» Deux analyses de cas (10 % chacune) Présentation d une analyse de cas Travail de réflexion sur le processus de planification stratégique Travail d intervention stratégique Participation en classe 10 % (individuel) 20 % (individuel) 10 % (équipe) 20 % (individuel) 35 % (équipe) 5% (individuel) 2

3 Cas «Musée de la Maison des Jésuites» Les étudiants et les étudiantes produiront, pour la séance 3, une analyse de cas qu ils auront à discuter en classe. Chaque texte de trois pages à interligne et demi devra répondre à ce qui suit : En vous servant du schéma de Leavy, discutez du leadership stratégique de M. Beaulne au Musée de la Maison des Jésuites. Deux analyses de cas Les étudiants et les étudiantes se verront attribuer deux cas parmi les cinq cas à étudier tout au long des séances du bloc II. Ainsi, à chaque semaine, selon les cas choisis, les étudiants et les étudiantes concernés devront remettre à la professeure un travail écrit de cinq pages à interligne et demi de façon à répondre à la question demandée. Ce document doit être constitué d une étude de cas approfondie selon le thème de la séance. Tous les cas seront remis à la professeure le mardi précédant la tenue de chaque séance correspondante, au plus tard à 9 h 30 A.M. Tout retard dans le dépôt des travaux encourra une perte de 1 point par heure de retard. Les textes pourront être envoyés par courrier électronique à l adresse mentionnée au début du plan de cours. Travail de réflexion sur le processus de planification stratégique En vous basant sur vos observations faites lors de votre travail d intervention stratégique, expliquer dans quelle mesure le cheminement suivi ou non par l entreprise peut être associé à un processus rationnel, dans quelle mesure c est plutôt l expérience individuelle ou de groupe (de l entreprise) qui a joué un rôle et dans quelle mesure la diversité des positions, des pratiques et des activités a contribué à la conduite stratégique. Chaque personne préparera un document de cinq pages à interligne et demi. Ce travail sera remis le jeudi 6 avril en séance. Tout retard sera pénalisé de 1 point par heure de retard. Travail d intervention stratégique Les étudiants et les étudiantes seront regroupés par équipe de cinq personnes afin d effectuer un diagnostic stratégique d une entreprise. Pour ce faire, chaque groupe devra trouver une entreprise privée ou publique au sein de laquelle le travail pourra se réaliser. Le travail s effectue selon les balises suivantes : 1) Une brève présentation de l entreprise : raison sociale, forme juridique, sphère d activité définie par sa gamme de produits ou services, ses opérations majeures et son marché. 2) La stratégie passée : principales périodes et tournants au cours des 5-10 dernières années : décisions prises et actions majeures réalisées, succès, échecs et problèmes rencontrés. 3) La situation actuelle : 3.1) L analyse externe 3.2) L analyse interne 3

4 4) Le diagnostic stratégique 5) La formulation d alternatives et analyse 6) Le choix de la stratégie 7) Des indications relatives au plan implantation et au contrôle. En fin de session, les équipes auront à présenter le résultat de leur travail. Chaque équipe préparera un rapport final de 25 pages à interligne et demi qui sera obligatoirement remis à la séance 13. Ce texte comptera pour 25 % de la note finale, et la présentation orale sera évaluée sur 10 %. Un retard sera pénalisé de 5 points par jour. Critères d évaluation généraux L évaluation des travaux porte sur : Le contenu : - la connaissance du vocabulaire, des termes et des éléments traités dans les lectures. - la compréhension du sujet à développer : la capacité de faire une synthèse des idées principales. - l analyse : l association des différentes idées ou leur mise en relation et l organisation cohérente d une nouvelle structure explicative. La forme : - la qualité de l expression écrite (ou orale) qui est démontrée par la syntaxe, la précision du vocabulaire et l orthographe. - Respect des consignes de présentation : caractères, nombre de pages, interlignes. L attribution de la note finale s effectue à partir du barème suivant : A+ : 95 % et plus B : 75 à 79,9 % A : 90 à 94,9 % B- : 70 à 74,9 % A- : 85 à 89,9 % C+ : 65 à 69,9 % B+ : 80 à 84,9 % C : 60 à 64,9 % Il convient ici de souligner l importance de citer ses sources. Copier des phrases de textes sans citer ses sources est considéré comme plagiat et sera sanctionné sévèrement par l'université (pouvant mener à l'exclusion du programme). Si vous avez des questions à cet égard, il est grandement préférable de les poser au préalable, au lieu de plaider l'ignorance après avoir été pris en faute. Extrait du Code d éthique adopté par la FSA en 1999 : (voir ) «L'étudiant est responsable de la qualité de sa formation et, dans une certaine mesure, de celle de ses collègues. Par son comportement, il contribue à la qualité de la formation, notamment grâce à une participation active en classe et aux travaux d'équipe ainsi que par l'évaluation des cours. L'étudiant ne doit pas nuire à la qualité de la formation en adoptant des comportements répréhensibles tels l'indiscipline en classe, la falsification de documents, la copie sans indiquer de références ou l'utilisation d'un même travail dans plus d'un cours.» 4

5 DOCUMENTS OBLIGATOIRES 1) Education. 2) Recueil de textes du cours MNG-63191, Organisation et gestion : stratégie. Ces documents sont en vente au comptoir Zone du pavillon Palasis-Prince. HORAIRE ET PROGRAMME DES SÉANCES Séance 1 Introduction 12 janvier Présentations, explication du cours. BLOC I LA STRATÉGIE Séance 2 19 janvier La stratégie dans l organisation Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (1999). Safari en pays stratégie : l exploration des grands courants de la pensée stratégique, p Hafsi, T., Séguin, F. et Toulouse, J.-M. (2000). La stratégie des organisations : une synthèse, 2 e édition. Les éditions Transcontinental inc., p Education ; Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (1999). Safari en pays stratégie : l exploration des grands courants de la pensée stratégique, p ; Mintzberg, H. (1987). «Le concept de stratégie et les cinq «P»». Traduction d Yvon Dufour de «The strategy concept : Five Ps for Strategy». California Management Review, vol. 30, n 1. Texte miméo. HEC. Côté M. et Hafsi T. (2000). Le management aujourd hui. Les Presses de l Université Laval. Économica, p Hatch, M.J. (2000). Théorie des organisations. De l intérêt de perspectives multiples. De Boeck Université, Bruxelles, p

6 Séance 3 26 janvier Les acteurs stratégiques : le dirigeant et les autres acteurs ÉTUDE DE CAS : En vous servant du schéma de Leavy, discutez de la capacité de leadership de M. Beaulne et de son impact stratégique au Musée de la Maison des Jésuites. Hafsi, T., Séguin, F. et Toulouse, J.-M. (2000). La stratégie des organisations : une synthèse, 2 e édition. Les éditions Transcontinental inc., p Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (1999). Safari en pays stratégie : l exploration des grands courants de la pensée stratégique, p ; 53-55; ; Pfeffer, J. et Salancik, G. (1977). Organization Design : The case for a Coalitional Model of Organizations. Organizational Dynamics, vol. 6, no 2, p Leavy, B. (1996). On Studying Leadership in The strategy Field. Dublin City University Business School. Edition JAI Press inc., p Hafsi, T., Séguin, F. et Toulouse, J.-M. (2000). La stratégie des organisations : une synthèse. 2 e édition. Les éditions Transcontinental inc., p Rouleau, L. (2001). «La structuration sociale des stratégies d entreprise.» In Le management stratégique en représentations. Paris, Ellipses Éditions Marketing, p Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel J. (1999). Safari en pays stratégie : l exploration des grands courants de la pensée stratégique, p BLOC II LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Séance 4 2 février Les environnements et l information stratégique ÉTUDE DE CAS : «Angela Bucaro, designer de mode et femme d affaires.» Question : Utiliser le modèle des 5 forces de la concurrence pour analyser certains des défis de l entreprise, faire une critique de ce modèle à partir des limites constatées. Education, p Aldrich, H.E., Pfefer J. (1976). Environments of Organizations Annual Sociological Review, p Smircich, L. et Stubbart, C. (1985). Strategic Management in an Enacted World. Academy of Management Review, vol. 10, no 4, p

7 Ansoff H. I., (1975). Managing Strategic Surprise by response to Weak Signals, California Management Review, vol. 18 (2), p Hunger, J. D. et Thomas, L.W. (2002). Essentials of Strategic Management. 3 e édition, p Hatch, M.J. (2000). Théorie des organisations. De l intérêt de perspectives multiples. De Boeck Université, Bruxelles, p Séance 5 9 février L analyse de l organisation ÉTUDE DE CAS : «Le Centre St-Pierre a vingt cinq ans!» Faites une analyse des forces et faiblesses de chacun des secteurs d activité du Centre St- Pierre (intervention psycho-sociale, organisation communautaire, spiritualité et communication) en tenant compte des systèmes techniques, des systèmes de management, des bases de savoirs et des valeurs. Que peut-on en retenir pour l ensemble de l entreprise? À partir de là doit-on jouer la carte du marché? Uniformiser les prix? Réorienter sa mission? Modifier sa structure et son fonctionnement? Justifier votre réponse. Education, p Tywoniak, S. «Le modèle des ressources et des compétences : un nouveau paradigme pour le management stratégique?» In Laroche, H., Nioche, J.-P. (1998) Repenser la stratégie, Vuibert, p Hunger, J. D. et Thomas, L.W. (2002). Essentials of Strategic Management. 3 e édition, p Côté M. et Malo M-C (2002). La gestion stratégique : une approche fondamentale. Gaëtan Morin, Boucherville, p Séance 6 16 février Le diagnostic stratégique ÉTUDE DE CAS : «André Gremillet et Casavant Frères Sec» À partir d une analyse SWOT, identifier ce que l entreprise peut exploiter (et éviter) pour réussir. 7

8 Education, p Fleisher, C.S, Bensoussan, B. (2003), Strategic and Competitive Analysis. Prentice Hall, p Côté M. et Hafsi T. (2000). Le management aujourd hui. Les Presses de l Université Laval. Économica, p Séance 7 23 février Les décisions stratégiques ÉTUDE DE CAS : «Le groupe Canam Manac Inc» Identifier les stratégies du groupe Canam Manac depuis 1979, expliquer la logique de Marcel Dutil. Celle de CDPQ. Celle de SOQUIP, reconnaître les objectifs de chaque partenaire dans Noverco et identifier les liens d interdépendance (où ils se rencontrent) et d indépendance relatifs à la gouverne, aux aspects financiers et opérationnels entre Canam Manac et ses partenaires. Puis à partir de là répondre à la question suivante : Est-ce que Canam Manac doit conserver sa stratégie de diversification avec Noverco ou opter pour une autre stratégie? Expliquer. Education, p ; , Eisenhardt, K.M., Zbaracki, M.J. (1992). Strategic Decision Making, Strategic Management Journal, vol. 13, p Hunger, J. D. et Thomas, L.W. (2002). Essentials of Strategic Management. 3 e édition, p ;

9 Séance 8 2 mars L implantation, l évaluation et le contrôle de la stratégie ÉTUDE DE CAS : «Un changement technologique aux centres hospitaliers de Lasalle et de Verdun». Quelles sont les ressources (d autorité et d allocation) mises en place? Les mécanismes, les compétences déployées. Que dire de la capacité d action dans la mise en place du SAP? Que dire de la communication au sein du projet? Quelles sont les raisons d agir des employés dans le projet? Quelles sont les règles établies? Que dire de la légitimation de ces règles? Réponse à la question suivante, en fonction de l analyse qui précède : Pourquoi y a-t-il eu des ratés dans la mise en œuvre du projet du système intégré de gestion? Où se situent-ils? Education, p (8.5 exclu); ; Hunger, J. D. et Thomas, L.W. (2002). Essentials of Strategic Management. 3 e édition, p et Hafsi, T., Séguin, F. et Toulouse, J.-M. (2000). La stratégie des organisations : une synthèse. 2 e édition. Les éditions Transcontinental inc., p ** SEMAINE DE LECTURE Du 6 au 11 mars ** Séance 9 16 mars La planification stratégique dans le contexte de l administration publique Invité : M. Louis Côté, professeur ÉNAP Côté, M. et Malo, M-C (2002). La gestion stratégique. Une approche fondamentale. Gaëtan Morin, Boucherville, p Documents de travail de l OCDE. (1997). Analyse comparative, évaluation et gestion stratégique dans le secteur public. Vol. V, n 67, Paris, p

10 BLOC III - LE CHANGEMENT ET LES PRATIQUES STRATÉGIQUES Séance mars Le changement et la stratégie Education, p ; De Coninck, F. (1998). «Les bonnes raisons de résister au changement», Revue française de gestion, numéro spécial, no 120 septembre octobre, p Perret, V. (1998). «La gestion ambivalente du changement», Revue française de gestion, numéro spécial, no 120 septembre octobre, p Lecture complémentaire : Hafsi, T. et Fabi, B. (1997). Les fondements du changement stratégique. Les éditions Transcontinental inc. Séance mars Travail sur les interventions stratégiques Séance de consultation avec la professeure sur les interventions stratégiques. Séance 12 6 avril La stratégie dans les coopératives Invité : M. Jean-Pierre Girard Université du Québec à Montréal Lecture : Desforges, J.-G. et Vienney, C. (1980). Stratégie et organisation de l entreprise coopérative. Les Éditions du Jour inc. Montréal, p et Séance avril Présentation des travaux d équipe Séance avril Présentation des travaux d équipe Bonne session! 10