Partie III Gérer le commerce électronique

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1 Partie III Gérer le commerce électronique Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand Pearson Education France

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3 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand Objectifs pédagogiques Comprendre les diverses facettes de la performance d un site marchand Connaître les principaux types d outils de suivi de la performance Construire le tableau de bord d un site marchand en fonction des objectifs stratégiques et du modèle d affaires Identifier les indicateurs de performance pour les processus de support et commerciaux Identifier les principaux indicateurs de performance marketing et financière Comprendre les limites de l analyse pour quelques indicateurs clés, comme le nombre de visiteurs uniques ou le taux de conversion Développer une analyse managériale sur la base d un tableau de bord Comprendre les enjeux d une analyse globale de la performance des activités de vente en ligne (sur les canaux, les parties prenantes, les activités et processus de l entreprise) Comprendre les enjeux spécifiques liés à la mesure de l efficience des moyens engagés Comprendre l intérêt de la démarche «test & learn» Allocine.fr : pilotage et innovation du leader francophone de l information cinématographique en ligne À son origine en 1993, AlloCiné est un service d informations téléphoniques sur les programmes de cinéma, qui s est imposé grâce à un numéro téléphonique non surtaxé mnémotechnique ( ). Si AlloCiné est surtout orienté sur la promotion des nouveautés en salles et en DVD, ainsi que l information concernant la programmation en salles, son site Internet lancé dès 1997 offre également une base de données couvrant tous les films qui ont été diffusés en France, avec une information très riche qui constitue la première base de données francophone de vidéos ( films, séries TV et personnalités du cinéma référencés). En plus de mettre à disposition des internautes une banque de données sur tous les films sortis en France, AlloCiné leur propose de s inscrire sur le site, leur permettant de poster sur les forums et de donner leur avis sur les films. Des blogs y sont hébergés. Chaque film, chaque acteur, chaque réalisateur possède son propre forum que toute personne inscrite est libre d enrichir. Un ensemble de fonctionnalités permet aux utilisateurs de participer directement au contenu éditorial en créant de nouvelles fiches séries ou film.

4 432 Partie III Gérer le commerce électronique En 2008, AlloCiné crée le Club 300, qui rassemble les contributeurs et les experts ciné/ séries. La plupart sont des membres influents et fidèles du site AlloCiné, mais d autres sont aussi des blogueurs extérieurs qui partagent leur passion. En janvier 2009, AlloCiné ouvre sa plate-forme éditoriale aux contributions des internautes sur la rubrique «Séries TV», puis sur les films. Depuis 2007, le site est passé, pour la diffusion de vidéos, des formats Microsoft Windows Media RealVideo au format Flash Video (Adobe), à l instar de YouTube et Dailymotion. En décembre 2009, il a diffusé 30 millions de vidéos (dont ses propres émissions, qui représentent 10 % du contenu). AlloCiné réalise un chiffre d affaires en 2009 de 22,4 millions d euros (dont 16,2 en France), incluant la consolidation de la régie Talent Group, acquise début À périmètre constant, l activité publicitaire du site a crû de 16 % en un an, pendant que le marché du display baissait de 8 %. Son audience atteint 7,6 millions de visiteurs uniques en décembre 2009 en France d après Médiamétrie Netratings, en hausse de 25 % sur l année. Outre la réservation de billets de cinéma, le site tire ses revenus de la publicité diffusée dans les bandes-annonces des films et de services aux professionnels du cinéma. En effet, les renseignements sur les vidéos les plus consultées sont une source d information très importante pour les acteurs du monde cinématographique. Premier portail du cinéma, AlloCiné vend également ses contenus et ses services à l ensemble des portails Internet généralistes et aux opérateurs de téléphonie mobile. Pour AlloCiné, la bande-annonce représente plus qu un support de communication. Telle que le site la propose, elle est un outil de promotion des films à part entière pour les distributeurs de films. Les besoins de mesures sont donc multiples : déterminer l audience totale du support vidéo ; identifier les bandes-annonces plébiscitées par le public ; disposer d indicateurs spécifiques permettant d évaluer le réel intérêt des internautes pour chaque vidéo. Grâce à ses outils d analyse des visites, AlloCiné a pu démontrer qu au-delà de l exposition aux vidéos, les mesures des bandes-annonces ont un réel caractère prédictif sur les entrées en salles. «Nous avons pu constater une corrélation réelle entre le succès des bandes-annonces et celui du box office». À l inverse, le désintérêt pour un film peut être prédit par les performances de sa bande-annonce. Ce fut le cas, par exemple, de l un des films les plus attendus de 2009 : l adaptation d un manga culte. La bande-annonce fut massivement consultée en ligne. Cependant, le taux très élevé de lectures incomplètes ainsi que la durée moyenne de lecture traduisaient la forte déception des internautes, qui fut confirmée par les records en salles. «Notre expérience ainsi que les indicateurs d intérêt «rich media» nous permettent d avoir une casquette de conseillers auprès des distributeurs de films. Les indicateurs de consultation détaillée transcrivent la perception de la bande-annonce par l internaute : satisfaction et déception sont clairement visibles à travers les statistiques, et complétées par les commentaires postés par les internautes.

5 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 433 Parmi toutes les métriques vidéo que nous suivons au quotidien, il est un indicateur qui fut un véritable révélateur pour nous : le taux de lectures complètes de nos vidéos. Nous avons créé une nouvelle offre sur la base de ce seul indicateur. En effet, constater que plus de 60 % de nos vidéos étaient lues en totalité a immédiatement révélé le potentiel d exposition après ces vidéos, mais également la capacité de monétiser cette audience.» De là est née l offre inédite «post roll trailer», qui propose à l internaute dès la fin de la bande-annonce demandée une seconde bande-annonce susceptible de l intéresser. «Dix millions de post-roll ont été diffusés depuis le début 2010», précise Grégoire Lassalle, DG de la société. Contrairement aux premières bandes-annonces, il ne s agit pas d un choix de l internaute, mais d un réel choix marketing, dont le contenu est parfaitement ciblé et maîtrisé. Ce succès est également dû au ciblage et à la qualité du contenu proposé dans ces secondes vidéos. «Pour chacune des vidéos en post roll trailer, nous poussons des bandes-annonces de même tendance que celle initialement choisie par l internaute». Le ciblage de ces contenus est affiné en permanence via les analyses «rich media» déterminant la performance de chacune des combinaisons de vidéos proposées. «Par ailleurs, nous veillons à ce que ces secondes bandes-annonces ne viennent pas concurrencer les premières. Cet effet teasing est très apprécié par nos distributeurs». Les annonceurs ne sont facturés que lorsque 25 % au moins de ce «post roll trailer» sont vus par l internaute. Côté distributeurs de films, le bénéfice est double : toucher précisément la cible choisie et ne payer que les bandes-annonces utiles. Un autre levier permettant d accroître l exposition des vidéos est le contenu externe. «Nous avons choisi de déporter nos vidéos sur des sites externes : blogs et sites spécialisés pour l essentiel via un player exportable». Le tracking permet, pour chaque bande-annonce, de distinguer l audience générée en interne et via les supports externes. «Les vidéos déportées représentent aujourd hui 10 % de l audience totale des vidéos AlloCiné». De plus et au-delà de cette audience additionnelle, ces contenus externes constituent autant de points de contacts avec les internautes et de points d entrée vers le site Allocine.fr. L effet sur l apport de trafic est alors double : multiplication des sources de trafic non payantes et effet bénéfique sur le référencement du site Allocine.fr. La valorisation de l audience est au cœur de la stratégie d AlloCiné. L entreprise a donc choisi de donner un accès direct aux données d audience via la plate-forme AlloCiné Pro. Cet outil est principalement destiné aux professionnels du cinéma (distributeurs, producteurs, exploitants, attachés de presse). Ils peuvent ainsi suivre au quotidien l intérêt porté à leur film et ajuster, le cas échéant, leurs achats d espaces publicitaires. AlloCiné Pro compte aujourd hui plus de abonnés. L ensemble de ces interfaces sont automatiquement alimentées, via un web service, par les données AT Internet, solution de web analytics utilisée par AlloCiné pour piloter la performance de son site Internet. L intérêt de la solution est son offre «rich media», qui fournit des données fines sur les contenus vidéos développés au format Flash Video (ainsi que les players déportés) que d autres solutions classiques de web analytics ne sont pas en mesure de fournir. Sources : allocine.fr, AT Internet, Journal du Net

6 434 Partie III Gérer le commerce électronique Questions : Quel est le modèle d affaires du site Allocine.fr? Quel est son modèle de revenu? Selon vous, quels sont les indicateurs clés du tableau de bord d un tel site? En quoi les outils de mesure spécifiques au média vidéo ont-ils été la source d une innovation commerciale et un enrichissement du modèle de revenus? Discutez de la transférabilité d une telle innovation commerciale à d autres sites marchands. L évaluation de la performance est citée comme une priorité stratégique par de nombreux responsables de sites marchands 1. Cependant, les acteurs et experts du commerce électronique s accordent à dire que les capacités d analyse actuelles ne permettent pas véritablement d optimiser les ressources engagées. L analyse de la performance des sites marchands est une jeune discipline qui va nécessairement progresser dans les années qui viennent (Bucklin et Sismeiro, 2009). De fait, avec le développement du commerce électronique, les outils et méthodes de gestion de sites Web se sont multipliés. Le «web analytics», popularisé par Google et ses outils d analyse de trafic «Google Analytics» (Descombes et al., 2010 ; Cliffton, 2010), est devenu la principale méthode pour évaluer la performance d un site Web 2. Loin de remettre en cause cette méthode et ses outils, on ne peut toutefois limiter l analyse de la performance d un site marchand aux seuls indicateurs de conversion du trafic en clients (Roukine, 2009). La performance présente des facettes diverses : technique, logistique, commerciale, marketing et financière. Le chiffre d affaires et la rentabilité sont notamment des indicateurs que l on ne peut plus ignorer. Dans ce chapitre, nous proposons une approche globale du pilotage de la performance d un site marchand, qui vise à fournir les éléments incontournables à considérer pour apprécier cette dernière. Notre approche repose sur les différents processus identifiés dans cet ouvrage qui conduisent à la réalisation d une vente en ligne et à sa clôture après livraison. Par performance, il faut entendre l atteinte de l objectif que l entreprise s est fixé pour son site marchand (efficacité) et l utilisation des ressources qu elle a mises en œuvre pour l atteindre (efficience). Ce chapitre s intéressera donc au pilotage stratégique et opérationnel de la performance d un site marchand en distinguant trois étapes dans la réalisation d une vente en ligne : l acquisition de trafic, la conversion des visiteurs en clients et le développement des ventes. Pour réaliser ces différents processus, le site marchand s appuie sur des infrastructures techniques et logistiques qui contribuent également à la performance globale. 1. Source : étude réalisée par Loudhouse Research, 2008, citée par SQLI, voir 2. D après la Web Analytics Association (www.webanalyticsassociation.org) : «le web analytic consiste à tracker, collecter, mesurer, rapporter et analyser des données quantitatives provenant du web, dans le but d optimiser les sites et les actions de web marketing» Pearson Education France

7 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 435 Après avoir présenté la démarche de pilotage d un site marchand, nous établirons les principaux indicateurs constitutifs du tableau de bord en nous appuyant, dans un premier temps, sur les processus de support des transactions en ligne (infrastructures technique et logistique), puis sur l analyse des processus identifiés dans l ouvrage (acquisition, conversion, développement). Le modèle de performance analysé dans ce chapitre peut se représenter sous la forme d un schéma (voir figure 11.1). Plus encore, il constitue une véritable démarche opérationnelle globale d amélioration continue d un site marchand. Acquisition (chapitres 6, 7) Analyse du trafic Coûts d acquisition Taux de conversion... Conversion (chapitres 7, 8) Taux de rebond Clickstream Taux de transformation Taux d abandon de panier Développement (chapitres 3, 10) Chiffre d affaires Marge nette Panier moyen Fréquence d achat Infrastructure technique, ex. : temps de réponse... (chapitres 4, 5) Processus logistique, ex. : délai de livraison... (chapitre 9) Environnement, modèle d affaires, choix stratégiques, stratégie multicanal (chapitres 1, 2, 3) Figure 11.1 : Modèle de la performance d un site marchand. Enfin, l analyse de la performance fait l objet d une réflexion qui vise à dépasser la seule collection d indicateurs au sein d un tableau de bord pour introduire une vision holiste et dynamique du management d un site marchand. C est en reliant les indicateurs entre eux, puis en adoptant une vision multicanal des activités, que l analyse de la performance prend tout son sens. 1. Concevoir le tableau de bord du site marchand 1.1. Définir les objectifs stratégiques à atteindre Construire un tableau de bord pertinent nécessite que la stratégie du site soit clairement définie (Bélanger et al., 2006). En effet, selon la finalité assignée au site, le contenu du tableau de bord sera différent. Dans les chapitres 2 et 3, nous avons abordé la définition de la stratégie. Il est possible de distinguer quelques grands positionnements stratégiques à partir desquels l orientation du tableau de bord sera définie. Le choix du modèle d affaires influence fortement cette dernière et la mesure de la performance. En outre, la stratégie du canal électronique peut évoluer dans le temps, surtout si l entreprise procède par paliers (voir chapitre 2, section 4.1). Il convient donc de faire évoluer le tableau de bord et les critères de performance Pearson Education France

8 436 Partie III Gérer le commerce électronique Finalité stratégique du canal électronique et orientation du tableau de bord Le site de marque Lorsque le positionnement stratégique du site consiste à développer la présence d une marque sur Internet, les objectifs ne consistent pas directement à traduire cette présence en ventes. Dès lors, la performance du site s aligne plutôt sur la notoriété de la marque. La visibilité et la réputation constituent alors deux leviers majeurs (voir chapitre 7). Les indicateurs de performance porteront davantage sur le développement du trafic sur le site, dans ses dimensions quantitatives et qualitatives. L expérience de navigation sur le site constituera également une variable importante de la performance (temps de visite, profondeur de visite, parcours de navigation, etc.). Le site de vente Lorsque la finalité du site est la vente de prestations en ligne ou de produits, la mesure de la performance s orientera clairement vers des indicateurs commerciaux liés aux différents processus de conversion des visites en achats. La rentabilité des ventes s appréciera notamment en intégrant les coûts d acquisition du trafic (voir chapitre 7) et les coûts de rétention (voir chapitre 10). Le site relation client Si le site poursuit une finalité relationnelle, l appréciation de sa performance différera des deux cas précédents. En effet, le site vise prioritairement à soutenir une relation client, que celle-ci ait été initiée en ligne ou dans d autres réseaux (agences, distributeurs, etc.) Par exemple, les sites de banques en ligne n ont pas une vocation première de vente. Ils offrent des services aux clients dans une relation de long terme. Par conséquent, les indicateurs de performance chercheront à mesurer des usages et leur fréquence (nombre de visites par mois, nombre et types d opérations effectuées). Il en va de même pour les marques et enseignes qui gèrent un programme de fidélité en ligne, comme des sites tels maximiles. com ou grandvoyageur-sncf.com. Le site complément du réseau de distribution physique Dans le cas d une stratégie multicanal (voir chapitre 3), l entreprise utilise l ensemble des canaux de façon combinée afin d accroître son chiffre d affaires. Dès lors que la complémentarité des canaux de distribution est le fondement d une telle stratégie, il importe de comprendre que les ventes peuvent se réaliser sur un autre canal que le canal électronique. Par conséquent, l analyse de la performance reposera davantage sur les apports du canal électronique aux autres canaux de ventes (centre d appels, catalogue, réseau physique, agences) que sur l analyse de la conversion des visites en vente sur le site marchand. L essentiel est dès lors de pouvoir suivre l influence relative des canaux en termes de performance (voir chapitre 3). Il s ensuit que le taux de transformation des visites en ventes n est pas un indicateur pertinent dans une telle perspective. Dans une stratégie multicanal, le canal électronique peut également avoir une vocation de gestion de la relation client pour poursuivre ou compléter l expérience en magasin (programme de fidélité géré depuis le site Web, par exemple, suivi des facturations en ligne, service après vente). La performance s appréciera donc plutôt à partir du nombre de clients qui ont effectivement activé un compte en ligne Pearson Education France

9 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 437 après un achat dans un autre canal. L enjeu majeur dans une telle configuration consiste à déployer un système d information apte à tracer les parcours des clients sur l ensemble des canaux (voir chapitre 3) Modèles d affaires et conception du tableau de bord Deux grandes catégories de modèles d affaires (business models) existent sur Internet : les modèles transactionnels et les modèles relationnels (voir chapitre 1). Dès lors que l entreprise s inscrit dans un modèle d affaires de type transactionnel, la rentabilité repose sur la marge nette dégagée par les opérations d achat et de vente. C est donc la rentabilité des ventes qui constitue la question centrale. Aussi, après la phase de constitution d un portefeuille clients, l analyse de la performance doit-elle se focaliser sur la rentabilité des ventes et des différentes actions marketing pour les développer. Dans le cas particulier des modèles d affaires reposant sur le modèle de revenus fondé lui-même sur l abonnement, la performance passe par la capacité de l entreprise à maintenir un taux de réabonnement. Dans le cas des modèles relationnels, l entreprise n effectue aucune vente. Elle se rémunère par la mise en relation. Dès lors, la quantité et la qualité du trafic qu elle génère sont des éléments cruciaux de sa réussite commerciale. Mais il ne faudrait pas limiter l analyse de la performance à ce seul aspect, dans la mesure où le nombre et la qualité des partenaires commerciaux déterminent largement l attractivité du site. Par exemple, pour les sites de cashback, il importe autant de générer du trafic que de nouer des partenariats avec des sites qui proposent le programme de réduction. En effet, les internautes cherchent à obtenir des réductions sur des sites renommés et pour de nombreuses catégories de produits Stratégie par paliers et tableau de bord Compte tenu du risque que représente le lancement d une activité en ligne, de nombreuses entreprises préfèrent adopter une approche progressive (voir chapitre 2, section 4.1). La montée en charge de l activité en ligne amène l entreprise à définir des objectifs pour chaque phase du développement. Il importe donc de concevoir un tableau adapté à chacune d entre elles. La première phase de la présence en ligne vise généralement à maîtriser l environnement Internet et à faire connaître la présence de la marque ou de l enseigne en ligne. Le tableau de bord ne sera alors pas centré sur le trafic et l analyse des visites, mais davantage sur la notoriété du site et l image de marque (création du site, acquisition de trafic, développement d une marque, etc.) Il faut se souvenir qu Amazon a mis dix années avant de dégager un bénéfice! Si le site évolue vers une version plus relationnelle avec, par exemple, un programme de fidélité géré en ligne, le contenu et la navigation dans le site deviennent les éléments sur lesquels l entreprise doit centrer son attention en termes de pilotage. Enfin, si le site évolue vers la vente en ligne, il devra alors développer un tableau de bord incluant des indicateurs sur la conversion des visiteurs en clients et les coûts d acquisition des clients en ligne.

10 438 Partie III Gérer le commerce électronique 1.2. Décliner les objectifs en indicateurs Une fois les objectifs stratégiques définis, on doit les décliner en objectifs opérationnels mesurables et quantifiables. Le tableau de bord est l outil par lequel le management suit l évolution des actions dans les différents processus conduisant à la réalisation (ou non) des objectifs 1. En fonction du volume d affaires et de l importance du site dans la stratégie globale de l entreprise, le tableau de bord général d un site marchand doit pouvoir se décomposer en différents tableaux de bord opérationnels (par processus ou par fonction selon l approche retenue), par exemple un pour le trafic manager, un autre pour le responsable merchandising, un autre encore pour le responsable logistique, etc. Le management général obtient un tableau synthétique de ces différents tableaux. Chaque tableau de bord est composé d indicateurs (KPI en anglais, pour Key Performance Indicators) facilitant le suivi de l activité dans le temps. Un bon tableau de bord comporte un nombre limité d indicateurs (moins de dix en général), modérant ainsi la surcharge informationnelle des managers, et facilitant son appropriation. En outre, une représentation graphique des indicateurs (avec des seuils d alerte) est souvent préférable à des tableaux de chiffres touffus et peu lisibles. Une telle représentation de l information facilite la lecture et permet d identifier rapidement les éléments qui nécessitent une action managériale. Dans cette perspective, la définition d un seuil d alerte par indicateur est une pratique qui améliore sensiblement l appropriation de tels outils de gestion. Chaque indicateur doit faire l objet d une réflexion spécifique, qui en assure la faisabilité et la pérennité. En effet, l obtention des données nécessaires à sa construction représente souvent des difficultés, dans la mesure où les systèmes d information opérationnels ne sont pas conçus pour délivrer de telles informations décisionnelles. En outre, la construction de certains indicateurs peut être coûteuse, du fait de la volumétrie des données ou de la complexité des extractions et traitements à effectuer au sein des systèmes de gestion opérationnels. Il est important d envisager la fréquence des mises à jour des indicateurs (horaire, journalière, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, annuelle) dès la phase de conception, afin de s assurer de la faisabilité de tels rafraichissements, souvent coûteux. Aussi, il est essentiel d envisager cette problématique lors du choix d un système de commerce électronique (voir chapitre 4). Il est également nécessaire de s assurer de la qualité des données utilisées pour construire les indicateurs des tableaux de bord (Ponniah, 2010). L expérience montre que la fiabilité des données issues des systèmes d information est souvent limitée. Afin d en assurer une meilleure qualité, une démarche de gouvernance des données peut être entreprise. Une telle démarche doit rendre les données : Accessibles. Les données sont accessibles, quels que soient le format ou la source. Disponibles. Les données sont disponibles pour les utilisateurs et les applications, en temps voulu, quels que soient l emplacement ou le mode d utilisation. Fiables. Les données sont complètes et précises. 1. Sur la conception des tableaux de bord de gestion, voir chapitre 19, Berland et de Rongé (2010), Contrôle de gestion, Pearson Education, 528 p Pearson Education France

11 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 439 Cohérentes. La signification des données est cohérente et il est possible de les rapprocher à travers les systèmes et les processus. Sécurisées. Les normes de sécurité et de confidentialité sont appliquées. Chaque indicateur est rattaché à un responsable au sein de l entreprise, à qui l on confie l objectif associé à l indicateur. Lors de la phase de conception du tableau de bord, le management a identifié les processus d action et de correction des opérations nécessaires en cas de non-atteinte des objectifs Consolider des informations éparses Une étape importante dans la construction des tableaux de bord reste la consolidation des informations disséminées dans différents systèmes d information internes et externes (Quagini et Tonchia, 2010). En effet, des données essentielles comme les données techniques, logistiques, de paiement ou de marketing (publicité, affiliation, ing) proviennent, dans la majorité des cas, des solutions logicielles de tiers. La constitution d un entrepôt de données (datawarehouse) est souvent la solution à un tel état de fait, mais qui s avère techniquement complexe et souvent coûteuse, hors de portée donc des petites structures. Par conséquent, une attention particulière doit être portée aux processus de collecte des informations, à leur régularité et à leur fiabilité. Il existe une grande variété d outils de pilotage : les outils de web analytics, les modules de reporting proposés dans les progiciels de commerce électronique, les outils pour traiter des données en provenance de tiers et les outils d intégration, qui sont les plus sophistiqués. Les outils de web analytics Popularisés par la solution gratuite de Google, ils se sont multipliés. Ces outils focalisés sur le tunnel de transformation du trafic en ventes constituent souvent une solution pour les sites marchands de faible ou moyenne envergure. La solution Google Analytics offre, par exemple, une solution gratuite de suivi de l acquisition de trafic (origines géographiques, canal d acquisition, etc.) Elle intègre également une analyse du parcours client (profondeur de la visite, parcours sur le site) et de la conversion. Elle permet aussi d analyser directement l efficacité des campagnes Adwords. Google Analytics est une API ouverte (voir chapitre 4), qu utilisent de nombreuses autres solutions complémentaires offrant des analyses enrichies des performances du site marchand. Les sites marchands utilisent souvent des solutions d analyse plus sophistiquées, comme SiteCatalyst d Adobe/Omniture. Il n est pas rare que certains sites marchands importants croisent les données de plusieurs sources (celles de l hébergeur, celles de leur solution analytique) afin d obtenir une meilleure fiabilité de leurs données.

12 440 Partie III Gérer le commerce électronique Les modules de reporting des progiciels de commerce électronique De nombreux sites marchands utilisent un progiciel spécialisé pour gérer leurs transactions en ligne (voir chapitre 4). Qu ils soient open source ou propriétaires, ces progiciels offrent, la plupart du temps, un module d analyse des données. Par exemple, Prestashop propose un module «Statistiques» comprenant de nombreux indicateurs sur la navigation, les ventes, les canaux d acquisition et leur coût. La solution Magento offre également un module «Analytics & reporting». Il n en demeure pas moins que ces outils comportent de nombreuses limitations et ne permettent guère la modification des rapports ou tableaux de bord. Les outils pour les données des tiers De nombreuses données nécessaires à l analyse de la performance d un site marchand proviennent de plates-formes de sites tiers, comme les hébergeurs, les régies publicitaires en ligne (Ad Servers), les plates-formes d affiliation, d ing, les marketplaces, les comparateurs de prix, les intermédiaires pour les places de marché, les programmes de cashback, etc. S il est parfois possible de récupérer les données dans ses propres outils, peu de plates-formes offrent des solutions d export automatisé de leurs données. En outre, dans le cadre d une stratégie multicanal en ligne (vente sur site propre et ventes sur des marketplaces comme ebay.fr, Amazon.fr, Priceminister.com, Fnac.com ou Pixmania.com), l analyse des ventes devra consolider les données des différents canaux, chacun possédant des particularités. Il existe en outre des outils spécialisés comme Terapeak, qui offrent des fonctions d analyse spécifiques à ebay (optimisation des enchères). Les outils d intégration L abondance des données (volumétrie) et des sources nécessite souvent d en intégrer certaines qui proviennent de plusieurs applications informatiques, internes ou externes. Cela sera particulièrement nécessaire dans le cadre d une stratégie multicanal. Dès lors, la solution d entrepôt de données (datawarehouse) est le choix technique qui rendra possible une telle intégration dans un référentiel unique. Il existe des solutions adaptées aux besoins des sites marchands, comme AT Connect de la société AT Internet, ou certaines solutions d Unica. Cependant, une telle solution, pour intéressante qu elle soit, doit encore être complétée avec des données sur des processus physiques, comme ceux de la chaîne logistique, ou encore les données de paiement et de fraude. Sources : allfeatures#stat, Réunir les compétences analytiques nécessaires Le déploiement des outils analytiques pour construire les tableaux de bord de pilotage requiert des ressources et des compétences spécifiques. Une étude américaine menée par le etailing Group montrait, dès 2006, que l analyse de la performance constitue une compétence clé sur laquelle les sites cherchent à se renforcer. D après cette étude, chaque site consacre en moyenne vingt heures par semaine à analyser sa performance (soit un emploi à mi-temps) mais 80 % des répondants déclarent que ce n est pas suffisant!

13 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 441 Par ailleurs, les sites marchands sont amenés à maîtriser davantage de canaux d acquisition de clients (voir chapitre 3), dans un environnement où le nombre de concurrents croît chaque année (voir chapitre 1). Dès lors, l efficacité des campagnes et des méthodes devient un enjeu considérable. La tendance à l accroissement des coûts d acquisition (baisse tendancielle des taux de clics, etc.) amène les sites marchands à une culture de l efficacité des actions marketing, qui nécessitent de très solides compétences pour analyser l efficacité et l efficience des actions engagées. Les outils sont assez largement disponibles, et le vrai coût pour analyser la performance réside davantage dans les ressources humaines. Ainsi, selon certains experts, 10 % seulement du budget doivent être consacrés à l outil lui-même et 90 % à l analyse des données par une personne qualifiée 1. Dès lors, l acquisition de compétences analytiques devient véritablement un facteur clé de succès (Davenport et Harris, 2008). Ces compétences sont de plus en plus spécialisées, dans la mesure où les outils se sophistiquent, et l efficacité est toujours plus difficile à atteindre. Ainsi, un trafic manager ne peut à lui seul embrasser l ensemble des problématiques d acquisition, même s il les pilote. Il devra s adjoindre des compétences spécifiques à la gestion de l affiliation (affiliation manager), des serveurs de publicité, de la gestion des campagnes d ing (chef de projet «délivrabilité», par exemple), mais aussi celles d un responsable de l usabilité du site pour analyser le parcours et le taux de transformation des visites en vente, ou encore d un community manager pour la gestion de la présence du site sur les réseaux sociaux. À l heure actuelle, ces compétences étant peu développées dans les établissements de formation, elles sont donc rares et chères! 2. Analyser les performances des processus de support : les infrastructures techniques et la logistique La réalisation des transactions marchandes nécessite des infrastructures techniques (voir chapitre 4). Tout comme la logistique participe à la satisfaction du client (voir chapitre 9), la disponibilité du site, sa réactivité lors de la visite participent à la performance globale d un site marchand. Il est donc nécessaire de développer des indicateurs de gestion spécifiques à ces infrastructures du commerce électronique La performance des infrastructures techniques Les principaux indicateurs de la performance d une infrastructure technologique auxquels un manager doit être attentif sont les suivants : Le taux de disponibilité du site marchand. Ce taux se mesure par le pourcentage de connexions au site qui aboutissent. Il s agit d une mesure essentielle, puisque toute indisponibilité constitue une perte de visiteurs et donc une perte de chiffre d affaires potentiel. La plupart des hébergeurs garantissent contractuellement des taux de disponibilité. Une heure d indisponibilité du serveur Web sur une année engendre un taux de disponibilité de 99,98 % ; une journée, à un taux de disponibilité de 99,7 %. Il faut cependant garder 1. Source : Pearson Education France

14 442 Partie III Gérer le commerce électronique à l esprit qu une indisponibilité de vingt-quatre heures peut à la rigueur être acceptable, si elle est répartie sur une année (ne serait-ce que pour des opérations de maintenance), mais qu elle ne peut l être de façon continue. Au-delà des conséquences en termes de chiffre d affaires, celles en termes d image peuvent être plus importantes encore (voir le cas de synthèse voyages-sncf.com du chapitre 4). En outre, il faut être attentif à la disponibilité des objets tiers présents sur les pages du site (bannières publicitaires, widgets) qui peuvent, par leur indisponibilité, amoindrir l expérience de navigation. Les temps de réponse aux requêtes des visiteurs. Cet indicateur permet de mesurer la réactivité du site. Il mesure le temps que met une requête à être traitée (en millisecondes). Elle peut se compléter par un indicateur de temps de chargement moyen d une page. Ces temps de réponse sont des éléments perçus par le visiteur lors de sa navigation : plus elle est fluide, meilleure est la perception du client quant à l expérience de visite. Un site qui met du temps à charger des pages perd des clients! Plusieurs éléments sont à considérer pour piloter cet indicateur : le poids de chaque page (en kilo-octets), la volumétrie de visite et la bande passante nécessaire. Lors de la conception technique des pages, il faut être attentif à leur poids notamment avec le développement des différents éléments multimédias (en particulier les vidéos), qui augmentent sensiblement la taille des pages. Il faut en outre veiller à optimiser tous les éléments graphiques de chaque page. La bande passante disponible doit également être dimensionnée de telle sorte que les temps de réponse sont le plus bas possible, particulièrement en période de fort trafic (période de pointe, comme celles des fêtes ou des soldes). L analyse des logs d erreur. Les serveurs Web génèrent des fichiers qui enregistrent toutes les requêtes qu ils gèrent. Ces fichiers de «logs» sont la base des analyses de navigation. Ils génèrent également des fichiers d erreurs. Leur suivi permet de détecter des pages indisponibles, des fichiers absents ou des erreurs dans les liens hypertexte du site. Le taux de fraude. Cet indicateur mesure la qualité des commandes. La fraude obère la rentabilité d un site. Elle doit donc faire l objet d un suivi particulier lors de la phase de traitement des commandes (voir chapitre 4). Des solutions logicielles existent, qui facilitent la détection de la fraude. Il est important de compléter ce dispositif par une analyse humaine des fraudes détectées, qui apportera une appréciation que les logiciels n offrent pas La performance logistique La livraison de la commande dans le temps imparti constitue un défi de taille dans le commerce électronique (voir chapitre 9). Afin de piloter la performance de ce processus essentiel à la satisfaction client, il convient de définir des indicateurs de gestion et de les inclure dans le cahier des charges des prestataires logistiques si le site marchand recourt à des prestataires externalisés. Outre les indicateurs classiques en gestion d entrepôt (productivité dans la préparation des commandes, rotation des stocks, etc.), les indicateurs suivants sont les principaux permettant de mesurer la performance du processus logistique pour les ventes électroniques : La fiabilité de l expédition. L indicateur peut se définir comme le rapport entre le nombre total de commandes expédiées à temps sur le nombre total de commandes expédiées. Cet

15 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 443 indicateur est particulièrement important pour les sites qui recourent au drop-shipping (voir chapitre 9), dans la mesure où la non-maîtrise du stock fait peser un risque sur la disponibilité du produit et la date d expédition. Les délais de livraison. Cet indicateur se définit comme le nombre de commandes livrées dans les délais annoncés au client lors de sa commande sur le total des commandes expédiées. Il peut être affiné lorsque le site marchand précise, lors de la passation de commande, le créneau horaire de la livraison (respect de l horaire de livraison par le livreur). Le taux de mise en instance. La mise en instance consiste à stocker provisoirement le colis en entrepôt, en point relais ou encore en agence postale, suite à une livraison infructueuse au domicile du client (absence, impossibilité d accès au domicile). La mise en instance évite une seconde livraison et s avère la solution la plus retenue lorsque le prestataire ne peut définir, avec le client final, un créneau de livraison. Cette mise en instance est souvent perçue négativement par le client final. Aussi, la minimisation de cet indicateur constitue un objectif à atteindre. Le taux de commandes incomplètes. Cet indicateur permet de suivre la fiabilité de la préparation des commandes, particulièrement dans le cadre des commandes multilignes (plusieurs produits). Cet indicateur permet également d identifier les produits pour lesquels les stocks indisponibles sont la cause d une livraison incomplète. Le taux de perte (colis perdus ou volés). On calcule l indicateur en rapportant le nombre de commandes non parvenues au nombre total de commandes. Cet indicateur doit être suivi avec attention en lien avec le prestataire logistique. Le taux de commandes endommagées. C est le nombre de commandes livrées avec un produit défectueux. Le colis a été abîmé dans le transport et est refusé par le client à la réception. Le taux de retour. C est le nombre de commandes retournées par les clients pendant la durée légale de rétractation. Le taux de retour a toujours existé dans la vente à distance. Un taux élevé nécessite une logistique spécifique et diminue le chiffre d affaires et la marge nette du vendeur. Le coût moyen d une expédition. Le coût d une livraison est un élément central de la rentabilité d un site marchand. Aussi, le suivi du coût moyen d une livraison doit faire l objet d un suivi régulier. Le calcul précis du coût de livraison permettra de calculer la marge par commande, un indicateur financier important (voir plus loin). 3. Analyser les performances commerciales : de l acquisition de trafic au développement des clients Le pilotage commercial d un site marchand destiné à générer des transactions électroniques doit suivre le cheminement de l internaute, de la simple visite à l achat répété. C est pourquoi il est recommandé de mettre en place des indicateurs pour chaque processus : création de trafic, conversion, rétention et développement du chiffre d affaires par client.

16 444 Partie III Gérer le commerce électronique 3.1. La performance du processus de création de trafic La capacité du site à générer du trafic de qualité va fortement influencer la performance totale du site. Les investissements en matière de visibilité et de réputation étant très élevés (voir chapitre 7), il est naturellement indispensable d étudier de près la performance du site sur ce processus clé. Les indicateurs suivants sont les plus utilisés : Le nombre de visiteurs uniques. Le nombre de visiteurs uniques (VU) représente le nombre d internautes différents qui ont consulté le site pendant une période donnée (généralement un mois). En réalité, cet indicateur mesure plutôt le nombre d ordinateurs uniques qui se sont connectés pendant la période (via leur adresse IP qui est connue, grâce au dépôt d un cookie sur le disque dur). Si le même internaute se connecte à partir de deux ordinateurs, ou si l internaute efface ses cookies et revient sur le site, le nombre de VU sera biaisé à la hausse. L inscription des visiteurs et l attribution d un identifiant unique permet de mesurer le trafic avec plus de précision. Il est également recommandé d exclure l activité des robots (indexation ou monitoring) et certaines adresses IP qui peuvent fausser l analyse (consultation du site par le personnel de l entreprise, les concurrents ) Le taux de rebond (ou bounce rate). Ce taux représente le pourcentage de visiteurs qui n ont consulté qu une seule page. On considère que le visiteur «rebondit» s il clique sur un lien externe au site, ferme la fenêtre, clique sur le lien «précédent» ou tape une autre URL. Les taux de rebond atteignent communément 40 %. Un taux de rebond élevé (relativement aux concurrents directs, par exemple) peut s expliquer de diverses manières. On peut penser que les clients trouvent ce qu ils cherchent sur la page d accueil (ce qui est tout de même peu probable) ou, au contraire, qu ils ne sont pas satisfaits du contenu et quittent le site immédiatement. Cette insatisfaction peut provenir des contenus proposés (qui sont intrinsèquement inadaptés) ou bien de la stratégie de création de trafic (les internautes sont incités à cliquer sur des liens peu explicites, voire trompeurs). Dans ce dernier cas, le visiteur arrive et repart aussitôt, avec le sentiment d avoir été floué. Les sites soucieux de leur réputation doivent donc proscrire ce type de démarche. Les pages d atterrissage. Le trafic ne converge pas nécessairement vers la page d accueil du site (voir chapitres 6 et 7). De fait, quelles sont les pages sur lesquelles les visiteurs atterrissent? Le taux de rebond est-il identique pour l ensemble de ces pages? Autrement dit, certaines pages sont-elles plus performantes que d autres? L optimisation des pages les plus critiques permettra d augmenter le trafic utile (le nombre d internautes qui visitent effectivement le site). Parallèlement à cette optimisation, le responsable fera prioritairement pointer les liens sponsorisés vers les pages les plus performantes. Les sources de trafic. D où proviennent les visiteurs? Les sources naturelles (accès directs, moteurs de recherche ) sont-elles plus importantes que les sources issues des campagnes marketing (liens sponsorisés, display, mailing, affiliés )? Quels sont les derniers sites visités ou les liens sponsorisés activés pour arriver sur le site? Ces indications sont naturellement importantes pour piloter les investissements marketing. Les catégories de visiteurs. Certains sites ont mis au point une catégorisation des visiteurs (autrement appelée «typologie» des visiteurs). Dans ce cas de figure, les responsables ne se contentent donc pas de suivre le trafic global, mais sont attentifs au trafic de chaque profil de visiteurs Pearson Education France

17 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 445 Mesurer la performance des investissements marketing suppose de pouvoir relier chaque achat d un internaute (ou toute autre réponse que l on souhaite expliquer, comme l inscription à un formulaire) à chaque action marketing. Par exemple, cet achat est-il lié à l exposition à tel display (ou à tel autre), ou encore à la présence de tel lien sponsorisé? S il n est pas réaliste de chercher à comprendre ce qui détermine chaque réponse de chaque internaute (même si on limite les investigations aux achats), les équipes marketing peuvent cependant tenter de déterminer globalement quels sont les leviers les plus efficaces pour chaque type d action. Par exemple, on peut arriver à la conclusion que 4 % des visites proviennent du lien sponsorisé n L26 (celui qui comporte le terme «à saisir»), ou que 2 % des achats sont consécutifs à une exposition au display n D9 diffusé par une régie sur des sites féminins, du 3 au 17 avril. Ces efforts ne sont pas vains, car ils permettent de rendre compte des sommes importantes qui sont investies et de justifier les investissements futurs vis-à-vis de la direction générale. Si les résultats ne sont pas valides à 100 %, au moins peuvent-ils être fiables (à condition que les méthodes soient robustes). Autrement dit, les résultats comporteront certainement une part d erreur, mais si cette erreur est constante, cela permettra des comparaisons dans le temps ou entre les sites. De cette façon, la boucle d apprentissage pourra se mettre en place sur la base des diverses expérimentations (essayer d alléger les displays, de favoriser les liens sponsorisés, d augmenter l affiliation, d optimiser les pages d atterrissage, etc.) Le trafic n est pas réparti uniformément dans la journée, la semaine, le mois ou l année. Croiser les comportements selon les moments de consultation permet de mieux comprendre les usages du site par les internautes, et donc de saisir comment se construit la performance. Les visiteurs de semaine sont-ils les mêmes que ceux du week-end? Le temps passé sur le site le lundi est-il identique à celui du mercredi? Le taux de conversion est-il supérieur en fin de journée? Au mois de mars? Etc. Certaines pages et fonctionnalités sont plus signifiantes que d autres, du point de vue de l entreprise (elles transmettent des informations essentielles) ou du point de vue des clients (elles agissent fortement sur la qualité de l expérience et sur le degré de satisfaction). Par exemple, AT Internet distingue les pages selon leur degré d implication, de 1 (pages peu importantes) à 5 (pages très importantes). Identifier la performance spécifique des pages notées 4 ou 5 permet de piloter plus étroitement la performance du site La performance du processus de conversion Le taux de conversion est l indicateur le plus emblématique pour mesurer la performance du processus de conversion des visiteurs en clients. De nombreux ouvrages lui sont d ailleurs consacrés (par exemple Roukine, 2009 ou Faivre-Duboz et Fétique, 2010). Cependant, si le simple calcul d un taux de conversion moyen constitue une première étape nécessaire, son analyse n est pas sans poser des difficultés. Par ailleurs, le taux de conversion doit être complété par d autres métriques caractérisant le processus de transformation des visites en ventes Dans ce chapitre, nous parlons parfois d un processus de «transformation des visites en vente» et parfois d un processus «de conversion des visiteurs en clients». Il s agit essentiellement du même phénomène ; seul l angle de vue est différent. Dans le premier cas, il s agit d une approche plutôt technique (ce qu est une visite) et commerciale (les ventes étant l objectif ultime) et dans le second cas, il s agit d une approche plutôt marketing, où le client change de statut (au cours de sa ou de ses visites) Pearson Education France

18 446 Partie III Gérer le commerce électronique Le taux de conversion Le taux de conversion des visiteurs en clients doit donc être analysé avec prudence, dans la mesure où de nombreuses visites ont pour premier et seul objectif de chercher de l information (voir chapitre 7). Cela doit donc inciter à réajuster les taux de conversion vers le haut, en considérant les visites purement informatives à part dans l analyse. Le taux de conversion dépend étroitement de la catégorie de produits : il faut donc se méfier des comparaisons abusives. De même qu il serait peu pertinent de comparer le taux de transformation d une épicerie avec celui d un hypermarché, il n y a aucune raison de comparer le taux de conversion d un site de biens culturels avec celui d un site de produits alimentaires. A priori, seules les comparaisons entre deux périodes, pour une même catégorie de produit, ont véritablement un sens. Le taux de conversion dépend étroitement du trafic. Si les actions mises en œuvre pour drainer des visiteurs conduisent à attirer des clients ayant une faible probabilité d achat (parce qu ils ne sont pas dans la cible, par exemple) ou sur la base d une fausse promesse, le taux de conversion sera mécaniquement faible. La politique d achat de mots clés peut ainsi avoir une incidence directe sur le taux de conversion. Il est donc utile de calculer le taux de conversion propre à chaque source de trafic. Pour finir, calculer un taux de conversion moyen peut poser des problèmes d analyse. En effet, faire une moyenne pour quelques milliers d individus, parfois quelques centaines de milliers, conduit à masquer les différences. Or, il a été montré que le taux de conversion individuel la probabilité de faire un achat augmente au cours du temps (Moe, 2004). Plus le visiteur visite fréquemment un site, plus sa probabilité d achat augmente. Par conséquent, un site qui recrute massivement de nouveaux clients peut voir son taux de conversion stagner ou même baisser, en raison de cet afflux de nouveaux visiteurs. Il est donc indispensable de suivre des cohortes de clients dans le temps pour analyser la vraie évolution du taux de conversion, avant de tirer quelque conclusion que ce soit Les autres indicateurs de conversion En complément du taux de conversion, d autres indicateurs sont incontournables : La rémanence. Il est rare qu un visiteur achète lors de sa première visite. Il est donc parfois amené à revenir plusieurs fois sur le site pour finaliser (ou non) son achat. Le taux de rémanence mesure la proportion des visites réalisées par les mêmes individus (sur le total des visites) et la durée de rémanence mesure le temps entre la première visite et le retour sur le site. Le nombre de clients. Compte tenu du nombre de visiteurs uniques, le taux de conversion va se traduire par un nombre de clients actifs. Calculé pour une période donnée (le mois ou l année), ce nombre est naturellement un indicateur de performance essentiel. Le nombre de pages vues. Il ne s agit pas seulement de faire venir des internautes sur le site, mais de faire en sorte qu ils consultent effectivement le site. En prolongement du taux de rebond, le nombre de pages vues indique la profondeur de la visite.

19 Chapitre 11 Pilotage de la performance d un site marchand 447 Les pages et les contenus les plus consultés. Un pilotage plus précis indiquera les pages ou les rubriques les plus consultées (ou les moins consultées), permettant de piloter plus précisément la performance des pages les plus importantes (inscription, paiement ) Il est également possible d analyser la performance de tous les éléments de contenu (documents à télécharger, vidéos à consulter ) et de repérer à quel moment ils sont consultés (début de parcours, milieu de parcours, etc.) Les parcours. Une analyse plus sophistiquée permettra d identifier des types de parcours (points de départ, étapes, cheminements ). À cet égard, l analyse du tunnel de conversion est particulièrement importante, car il s agit naturellement d une séquence tout à fait critique pour améliorer la performance commerciale du site. Le temps passé sur le site (ou le temps passé en moyenne par page). Le temps passé sur le site indique le degré d intérêt des internautes vis-à-vis du site. Quand ils consacrent du temps à naviguer sur un site, cela indique a priori que le site répond à leurs attentes. Cet indicateur est toutefois à manier avec des pincettes, car il peut aussi révéler des difficultés à trouver les bonnes informations. Les indicateurs d engagement. De nombreux indicateurs révèlent le degré d engagement des internautes vis-à-vis du site, comme le fait de demander des informations complémentaires («click to chat», par exemple), d envoyer un message, d utiliser certaines fonctionnalités interactives, de regarder une vidéo, de télécharger un livre blanc, de déposer un commentaire ou un avis, de laisser son mail ou ses coordonnées, etc. Ces mesures indiquent le degré d interactivité du site et in fine, la qualité de l expérience de visite. On peut calculer un ratio entre les actions et les transactions. Par exemple, le pourcentage de visiteurs qui se sont inscrits à un formulaire suite au téléchargement d un livre blanc, ou le pourcentage d achats consécutifs à l usage de la fonctionnalité «click to chat». Le taux d abandon des paniers. Certains visiteurs vont assez loin dans le processus d achat, mais ne concluent pas pour autant la transaction et abandonnent leur panier en cours de route. L analyse du taux d abandon peut se révéler très instructive pour améliorer la performance du site : qui abandonne? À quel moment dans le processus? Etc. Les comportements d achat intermédiaires. On peut fort bien élaborer des indicateurs pour capturer les comportements intermédiaires qui mènent logiquement à un achat, comme : placer un produit dans le panier, entrer dans le tunnel d achat, communiquer des informations personnelles, donner ses coordonnées bancaires, etc. Il est également important (quand la fonctionnalité existe) d analyser l usage que les internautes font de la liste d envie ou de la possibilité de mettre certains produits de côté pour un achat ultérieur. On peut mesurer la performance du site en combinant divers indicateurs en un seul, à l instar des scores de RFM (Récence Fréquence Montant). Ainsi, à titre d exemple, AT Internet propose de calculer «le quotient comportemental d un site», une mesure synthétique de l intérêt porté par les internautes au site et composée des indicateurs suivants : pages vues par visites, pages vues par minutes, pages vues par visites entrantes, taux d entrée des visites et temps passé par visite.

20 448 Partie III Gérer le commerce électronique 3.3. La performance du processus de développement Le site marchand doit non seulement convertir les visiteurs en clients, mais aussi les garder le plus longtemps possible. Par ailleurs, pendant cette période d activité, il doit également augmenter le volume d affaires réalisé avec chacun d entre eux. Le chiffre d affaires réalisé avec un client pendant une certaine période se décompose en deux éléments : le panier moyen (en valeur) multiplié par la fréquence d achat. Compte tenu de l augmentation des coûts d acquisition des clients, cette activité de développement est aujourd hui essentielle pour permettre aux sites marchands d être rentables (et tous ne le sont pas) La durée de vie d un client Plus longtemps le client reste actif, plus le coût d acquisition du client est facilement amorti (voir chapitre 10). Les sites marchands se donnent donc pour objectif de stimuler les achats de leurs clients pendant la plus longue durée possible. Allonger la durée de vie des clients (customer lifetime) est parfois un objectif explicite, notamment pour les sites qui fonctionnent par abonnement. Être en mesure d analyser la durée de vie d un client suppose de pouvoir le suivre dans le temps, ce qui induit la nécessité de pouvoir l identifier nommément. Les principaux indicateurs de rétention sont : Le taux de churn. Ce taux se mesure par le pourcentage de clients de l année n 1 qui ne sont plus clients de l entreprise en année n. Ce taux est très utilisé dans des secteurs comme la téléphonie. On parle aussi d un taux d attrition, qui est l exact inverse du taux de rétention. Quand on veut mettre en évidence un pourcentage de clients qui sont toujours actifs en année n, mais qui dépensent sensiblement moins qu en année n 1 (on peut alors penser que ces clients vont bientôt cesser de commercer avec l entreprise), on parle d un taux de semi-attrition (Peelen et al., 2009). La durée de vie moyenne d un client. Idéalement, il est intéressant de calculer la durée de vie moyenne pour chaque type de client, ou chaque source du recrutement. C est finalement à ce moment ultime que le responsable est en mesure de dire si le trafic à partir duquel les clients ont été recrutés était ou non de bonne qualité La fréquence d achat Si le panier moyen est volatile, la fréquence d achat l est encore plus. Il est donc tout à fait important de suivre cet indicateur de performance. Cependant, la fréquence d achat n est pas primordiale pour toutes les activités marchandes. Ainsi, par exemple, on n achète pas un appareil photo ou une paire de lunettes chaque mois, ni même chaque année. Le délai entre deux achats sera parfois préféré à la fréquence d achat. Dans certaines activités, cet indicateur sera même laissé de côté car jugé non pertinent (achat d une piscine, par exemple). Compte tenu du nombre de clients, la fréquence d achat va se traduire par un nombre de transactions. Calculé pour une période donnée (la semaine, le mois ou l année), le nombre de transactions est un indicateur commercial et financier incontournable pour mesurer la performance d un site à vocation marchande.

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