Références. stratégie. L essentiel de la. Jacques Bojin Jean-Marc Schoettl. Outils Méthodes Bonnes pratiques

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1 Jacques Bojin Jean-Marc Schoettl Références L essentiel de la stratégie Outils Méthodes Bonnes pratiques, 2005, 2013 ISBN :

2 Table des matières Avant-propos...XIII Introduction...XV La stratégie à travers un exemple : la Swatch...XVI Définir une stratégie : un travail approfondi...xxi PARTIE 1 LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE...1 Chapitre 1 Les stratégies classiques... 3 DOMINER PAR LES COÛTS...5 Considérer la réduction des coûts comme le principal levier d action... 5 Orienter en priorité les efforts de l entreprise vers la minimisation des coûts complets... 6 S appuyer sur l accumulation d expérience... 7 Exploiter systématiquement des leviers de compétitivité sur la chaîne de valeur.. 11 ÉVITER LA CONCURRENCE DIRECTE...13 Identifier les créneaux où l on peut bénéficier d un avantage concurrentiel Utiliser des critères de découpage divers APPORTER UNE VALEUR SUPÉRIEURE AU CLIENT...17 Dominer le marché par une différenciation Se concentrer sur la valeur à apporter au client Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur DÉSTABILISER À SON AVANTAGE LES CONDITIONS DU MARCHÉ : LES STRATÉGIES DE RUPTURE...25 Changer radicalement les «règles du jeu» quelle que soit l activité Pour conduire une rupture : anticiper les mutations de l environnement concurrentiel changer le business model et s affranchir des schémas traditionnels Chapitre 2 La stratégie fondée sur les ressources L analogie de l arbre Deux visions complémentaires Trois dimensions ANTICIPER LA TRANSFORMATION DU SECTEUR GRÂCE À UN DESSEIN STRATÉGIQUE...53 Anticiper la transformation de son secteur Poursuivre un dessein stratégique à long terme... 55

3 VI L essentiel de la stratégie RÉUSSIR DANS LA CONCURRENCE À LONG TERME PAR LES COMPÉTENCES CLÉS ET LES RESSOURCES...59 Les «compétences clés» constituent le cœur du raisonnement L entreprise est vue comme un portefeuille de compétences CONCEVOIR DES ORGANISATIONS APPRENANTES QUI CAPITALISENT SUR LES RESSOURCES ET COMPÉTENCES CLÉS...71 Exploiter pleinement et redéployer les ressources et les compétences S organiser autour de compétences et d activités clés déterminantes pour le succès Organiser les transferts de compétences et la coopération entre les unités d un groupe Exploiter les processus transverses Transformer l entreprise en organisation apprenante Chapitre 3 Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta CHOIX DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE...81 Premier type de positionnement : le meilleur produit Deuxième type de positionnement : la meilleure solution client Troisième type de positionnement : le verrouillage du système En résumé DÉTERMINATION DU «CAP STRATÉGIQUE» Mission Structure de l industrie Position concurrentielle Actions stratégiques clés ÉLABORATION DU BUSINESS MODEL Innovation Efficacité opérationnelle Choix des clients cibles Processus d adaptation MISE EN ŒUVRE Moyens de mesure Expérimentation Feed-back Chapitre 4 Les voies et modalités du développement stratégique VOIES DU DÉVELOPPEMENT Spécialisation Diversification Intégration Internationalisation MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT La croissance interne ou organique La croissance externe La croissance par partenariat/alliance

4 VII PARTIE 2 L ANALYSE STRATÉGIQUE Chapitre 5 Délimiter un segment QU EST-CE QU UN SEGMENT STRATÉGIQUE? Un ensemble spécifique d activités avec des caractéristiques communes Une optique stratégique POURQUOI SEGMENTER? Concentrer les ressources humaines et financières Délimiter les frontières Déterminer les segments où l entreprise est la plus performante COMMENT SEGMENTER? Identifier les barrières Étudier plusieurs critères DIFFICULTÉS ET LIMITES DE LA SEGMENTATION Trouver le bon compromis Une démarche en permanente évolution Un travail plus complexe qu il n y paraît Chapitre 6 Évaluer l attrait d un segment L APPROCHE MÉCANIQUE Le taux de croissance comme seul critère Une approche limitée L APPROCHE ORGANIQUE Les implications stratégiques Une politique financière spécifique à chaque phase Un portefeuille d activités à équilibrer L APPROCHE DYNAMIQUE Concurrence interne entre les acteurs actuels du secteur Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Risque d entrée de nouveaux entrants Menace de produits de substitution Rôle de l État L APPROCHE SYNTHÉTIQUE Un ensemble de critères généraux et des critères spécifiques à l industrie Chapitre 7 Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment QU APPELLE-T-ON LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS? Conditions de réussite dans un segment ils dépendent des caractéristiques spécifiques de ce segment

5 VIII L essentiel de la stratégie IDENTIFIER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS L analyse de la concurrence ne suffit pas Une analyse prospective est indispensable L analyse de la chaîne de valeur peut se révéler importante POSITIONNER L ENTREPRISE POUR ÉVALUER SES ATOUTS Le positionnement de l entreprise par rapport à ses concurrents suscite une réflexion cruciale pour son avenir Chapitre 8 Recommander des orientations d action CONDUIRE UNE ENTREPRISE DANS LE TEMPS AMÉLIORER SA POSITION SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Les améliorations à court terme Les axes d amélioration à moyen terme SÉLECTIONNER LES PROJETS D INVESTISSEMENT EN FONCTION DE LEUR COHÉRENCE STRATÉGIQUE RÉALISER DES ALLIANCES EN FONCTION DE LA COMPLÉMENTARITÉ STRATÉGIQUE PARTIE 3 L ANALYSE DE PORTEFEUILLE Chapitre 9 La matrice croissance/part de marché relative ELLE POSITIONNE CHAQUE SEGMENT EN FONCTION DE SON TAUX DE CROISSANCE ET DE SA PART DE MARCHÉ RELATIVE Deux variables clés Plusieurs avantages, dont la simplicité ELLE DÉTERMINE QUATRE TYPES D ACTIVITÉS Les vedettes Les vaches à lait Les dilemmes Les poids morts CHAQUE POSITION SUR LA MATRICE REPRÉSENTE UNE STRATÉGIE SPÉCIFIQUE Vedettes : maintenir sa domination Vaches à lait : rentabiliser Dilemmes : trois stratégies possibles Poids morts : arrêter, céder ou reconvertir UN ÉQUILIBRE GLOBAL ENTRE LES ACTIVITÉS DOIT ÊTRE PRÉSERVÉ Chapitre 10 La matrice maturité/position concurrentielle ELLE UTILISE UNE APPROCHE MULTICRITÈRE Le degré de maturité de l activité La position compétitive ON DISTINGUE DES PÔLES STRATÉGIQUES AU SEIN DE PRESCRIPTIONS PEU DIFFÉRENCIÉES ELLE PERMET ÉGALEMENT D ANALYSER LES STRATÉGIES DE CHAQUE CONCURRENT...289

6 IX Chapitre 11 La matrice attraits/atouts ELLE UTILISE ÉGALEMENT UNE ANALYSE MULTICRITÈRE L attrait d une activité pour l entreprise étudiée Les atouts de l entreprise Une définition et une pondération délicates LA POSITION DES SEGMENTS DANS LA MATRICE DONNE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Une matrice à neuf cases Trois grands types de stratégies de portefeuille Chapitre 12 Les analyses de portefeuille : apports et limites ELLES CONSTITUENT UN APPORT FONDAMENTAL Apport d orientations externes Fixation d objectifs Équilibrage des marges brutes d autofinancement Anticipation des manœuvres de la concurrence Évaluations stratégiques ELLES PRÉSENTENT UN CERTAIN NOMBRE DE FAIBLESSES Des conditions de validité restrictives La structure des modèles La mise en œuvre qui en découle L absence de créativité stratégique ELLES SONT PARTICULIÈREMENT UTILES AUX GRANDS GROUPES DIVERSIFIÉS Une mise en perspective Les quatre concepts de la diversification Le choix de la stratégie d un groupe diversifié PARTIE 4 LA MISE EN ŒUVRE, CLÉ DE LA RÉUSSITE Chapitre 13 Les sept dimensions de l organisation Un modèle à sept dimensions Un intérêt triple STRATÉGIE Choix des axes de développement Action explicitée et résolue STRUCTURE Des exemples d entreprises riches d enseignements La stratégie conditionne la structure SYSTÈME DE GESTION Le miroir de l organisation Une bonne interaction entre stratégie et systèmes CULTURE COMMUNE Quelques valeurs fondamentales diffusées dans l entreprise grâce à l exemple

7 X L essentiel de la stratégie STYLE DE DIRECTION Le comportement de l équipe de direction véhicule un message symbolique puissant RESSOURCES HUMAINES Le management des hommes représente un levier capital Une attention toute particulière portée aux jeunes embauchés SAVOIR-FAIRE Un domaine lié à la capacité de changement très critique en cas de diversification Chapitre 14 L évolution de la planification stratégique LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE Une gestion élémentaire Une réflexion stratégique réservée à la direction générale LA PLANIFICATION FINANCIÈRE Une prévision à plus long terme Des limitations importantes LA PLANIFICATION INTÉGRÉE Des pressions de quatre ordres La démarche s appuie sur un plan stratégique LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Un processus plus abouti L objectif : créer de la valeur Chapitre 15 L organisation de la mise en œuvre UN DIALOGUE RÉCURRENT PERMET D ÉQUILIBRER LA VISION DU GROUPE ET CELLE DES SBU Équilibrer vue d ensemble et vision détaillée Un processus concerté entre groupe et SBU LES PLANS D ACTION DESCENDENT EN CASCADE Définir des plans d action Relier les plans d action au budget LES PLANS DE L UNITÉ SONT TRADUITS EN PROGRAMMES D ACTIONS INDIVIDUELS Définir les actions individuelles Effectuer un bilan de l activité Finaliser le PIAP En conclusion APPENDICE Exemples de facteurs clés de réussite Aide à l identification Exemples dans différentes industries Glossaire Bibliographie Index

8 D UN COUP D ŒIL Les stratégies classiques Stratégies classiques La stratégie fondée sur les ressources Ressources et compétences LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta Les voies et modèles du développement stratégique Délimiter un segment Modèle Delta Développement stratégique Segmentation L ANALYSE STRATÉGIQUE Évaluer l attrait d un segment Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment Attrait du segment Conditions de réussite Recommander des orientations d action Oriantations d action La matrice croissance/part de marché relative Croissance/ Part de marché L ANALYSE DE PORTEFEUILLE La matrice maturité/position concurrentielle Maturié/ Position concurrentielle La matrice attraits/atouts Attraits/ Atouts Apports et limites des analyses de portefeuille Apports et limites LA MISE EN ŒUVRE, CLÉ DE LA RÉUSSITE Les sept dimensions de l organisation L évolution de la planification stratégique Sept dimensions organisation Évolution planification L organisation de la mise en œuvre Mise en œuvre

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