Plan et stratégie de communication Centre résidentiel et communautaire Jacques-Cartier

Transcription

1 Plan et stratégie de communication Centre résidentiel et communautaire Jacques-Cartier

2 . RÉSUMÉ L équipe de travail, le conseil d administration et les membres du Centre résidentiel et communautaire Jacques- Cartier ont émis le souhait que le Centre se dote d un plan et d une stratégie de communication pour prioriser et articuler toutes les actions à mener à l intérieur d un échéancier réaliste. Ce plan et cette stratégie devront tenir compte des retombées potentielles de ces actions et des moyens financiers limités dont dispose le Centre. Le présent mandat se concentre sur les actions à poser pour améliorer les communications internes. Le texte qui suit reprend des extraits du plan de communication préparé par l étudiante pour le Centre Jacques- Cartier. Les détails touchant des personnes ou des situations spécifiques ont été enlevés afin de préserver la confidentialité de certaines informations. RÉALISÉ PAR Sara Dubé, étudiante au 2 e cycle en communication publique, dans le cadre d un «Sujet spécial». SUPERVISÉ PAR Marianne Kugler, professeure associée au département d information et de communication HIVER 2013 Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé. 2

3 Table des matières 1. Analyse diagnostique de la situation de l organisation et des besoins de communication interne du Centre communautaire et résidentiel Jacques-Cartier Bref historique Le coordonnateur général et l état des relations de travail Les publics cibles de l'organisation Les communications de l'organisation Communication externe Communication interne et problématiques Synthèse du contexte des communications internes Tableau Les forces et les faiblesses de communication interne Objectifs de communication interne Caractérisation des publics internes L axe de communication Élaboration des stratégies Choix des moyens Embauche d une ressource responsable des communications Élaborer et diffuser un calendrier annuel des communications internes Réunions générales de tous les publics internes avec le coordonnateur Réunions des coordonnateurs et responsables de projet avec le coordonnateur général Réunion d équipe, par projet Tournée du coordonnateur général sur les plateaux des projets Un journal interne Développer un guide d accueil pour les nouveaux salariés Règles pour l envoi de courriel à tous Commentaires concernant des outils déjà en place Budgétisation et programmation Contrôle des moyens et évaluation Sondage aux employés à l embauche et aux membres lors de leur adhésion Présentation du calendrier des communications internes aux salariés et membres actuels

4 9. 3 Récupération des commentaires lors des rencontres du coordonnateur avec tous les salariés et les membres Après six mois et après une année complète de mise en œuvre des moyens, effectuer un sondage anonyme auprès des salariés et des membres En résumé Bibliographie

5 1. Analyse diagnostique de la situation de l organisation et des besoins de communication interne du Centre communautaire et résidentiel Jacques-Cartier 1.1 Bref historique Incorporé en juillet 1992, le Centre résidentiel et communautaire Jacques-Cartier (CJC), un organisme à but non lucratif, a pris possession des locaux qu il occupe toujours à titre de siège social, soit l ancienne école Jacques-Cartier dans le quartier Saint-Roch de Québec. Les trois membres fondateurs du CJC sont Serge Gagné, Jacques Laverdière et Daniel Pelletier. Depuis 1993, l organisme offre des services aux jeunes de 16 à 35 ans qui ont le goût de s investir dans leur communauté. Le service de logements est quant à lieu en fonction depuis octobre 1994 et compte 27 appartements. Les projets qui animent le CJC et ses participants sont : L atelier de menuiserie la Fibre du Bois Le Cirque du Monde & le Cirk Automate Les comités de la Vie communautaire et de la Vie culturelle Les cuisines collectives et le jardin collectif des Ateliers à la terre L Espace Tam Tam Révolution ARTS (diffusion culturelle, vidéos et murales) Un service d accueil et de formation offrant une dizaine de programmes alternatifs d intégration sociale et socioprofessionnelle Les soupers communautaires. Le soutien de projets et d initiatives dans le cadre du Fonds émergents Les 27 unités de logement social pour les jeunes adultes Au cours de la dernière année, le CJC a remporté le prix Coup de cœur de l habitation communautaire au Québec décerné par le Regroupement des OSBL 5

6 d habitation du Québec, en reconnaissance de 20 ans d expertise dans le domaine du logement social et communautaire, ainsi que le prix Eva s Initiatives pour mettre fin à l itinérance chez les jeunes, remis par Eva s Initiatives, la Fondation Sprott, Virgin Unite et RÉ*Génération de Virgin Mobile. 1.2 Le coordonnateur général et l état des relations de travail Au moment où le plan de communication est préparé, un nouveau coordonnateur occupe le poste depuis peu. La transition n est donc pas encore totalement complétée. Selon le coordonnateur, le sentiment d appartenance des salariés est très fort, mais surtout envers les projets, également appelés plateaux. Au fil du temps, il y a eu quelques crises internes, mais rien de majeur et toutes ont été résolues sans impact négatif à moyen ou long terme. Le plaisir de travailler ensemble a toujours pris le dessus sur les malentendus. Il est important de noter que le poste de coordination aux communications et partenariats a subi une grande instabilité au cours des dernières années et reste toujours difficile à combler. Ce sont donc le coordonnateur du Centre et également les responsables de projets qui doivent assurer cet aspect du travail également. 1.3 Les publics cibles de l'organisation Internes Membres o Décideurs (paient une cotisation) o Participants aux projets o Sympathisants (ex. : une personne ressource; n ont pas le droit de vote) Salariés coordonnateurs ou responsables de projet 6

7 Salariés Externes Partenaires (financiers : privés et publics; pour les activités : souvent des organismes communautaires dont le CJC est membre; CSSS, etc.) Entreprises qui commandent au Tam Tam café Fournisseurs 1.4 Les communications de l'organisation Communication externe Tel que mentionné précédemment, le poste de responsable des communications et des partenariats a subi une grande instabilité au cours des dernières années. Des ressources ont occupé ce poste par période, mais l ont quitté, principalement en raison du salaire relativement bas. Le coordonnateur assure donc une grande partie des tâches relevant de ce poste, et ce, en plus de celles lui incombant. Depuis que le poste est inoccupé, les responsables de projets doivent également assumer des tâches de communication. Par exemple, certains produisent les communiqués de presse annonçant leurs activités. Ainsi, les communications externes, malgré la bonne volonté de tous, ont inévitablement été négligées. Les derniers communiqués de presse ont été émis lorsque le CJC s est mérité des reconnaissances. Les autres rares occasions qui ont généré un communiqué de presse sont lorsque le CJC s est mérité une subvention particulière, a lancé un nouveau projet, organisé un événement bénéfice ou une activité spéciale. Bref, ils y sont allés à l essentiel. En termes de communication externe notons également les envois courriel du menu du Tam Tam café et du programme mensuel d activités. Ceux-ci ont 7

8 chacun une liste précise de diffusion. Finalement, lors du recrutement d employés, des affichages externes sont effectués Communication interne et problématiques Au CJC, la communication interne est très active! En effet, beaucoup d informations (invitations à des activités, nouvelles du conseil d administration, communiqué, etc.) sont envoyés aux différents publics internes. Selon le coordonnateur, «le défi de s assurer que les informations se rendent aux bonnes personnes est perpétuel», et ce, en raison de ces problématiques : Aucun outil de communication ne permet de rejoindre l ensemble des membres ou l ensemble des salariés. Ils utilisent donc présentement plusieurs stratégies pour atteindre leurs objectifs. Les méthodes utilisées sont donc souvent artisanales. Ils sont toujours à la recherche d un équilibre entre la diffusion suffisamment large des informations liées à la vie du CJC et le fait de noyer d informations les membres parce que pour certains, le CJC ne fait pas suffisamment connaître ses activités et pour d autres, trop d informations émanent du CJC. Actuellement, il y a deux volets à la communication interne : 1. Les communications destinées aux membres (ce qui comprend également les salariés) 2. Les communications destinées spécifiquement aux salariés Les outils de communication interne actuellement utilisés selon la clientèle visée Ø Pour les membres du CJC Écho CA : publication mensuelle qui s adresse à l ensemble des membres et des salariés du CJC. Son objectif principal est de diffuser les grandes lignes de la dernière rencontre du conseil d administration du CJC (principales décisions, 8

9 événements à venir, etc.). Il vise également à stimuler le sentiment d appartenance au CJC par une meilleure connaissance de ce qui s y passe. Liste d envoi courriel : permet d acheminer aux membres les invitations aux assemblées générales et événements spéciaux (vernissages, activités festives, etc.). Liste téléphonique : lors des convocations aux assemblées générales, les «membres-décideurs» (ceux qui ont le droit de vote en assemblée) sont contactés par téléphone afin de s assurer qu ils aient reçu les informations et documents nécessaires pour la rencontre. Ø Pour les participants aux projets Feuille de chou : le projet des Ateliers à la terre produit de 4 à 6 fois par année un court journal interne. Ce journal est généralement rédigé conjointement par des salariés et des participants et les principaux objectifs sont d informer les participants des décisions prises par les comités faisant partie du projet, des activités spéciales des Ateliers à la terre, des besoins ponctuels en implication de toutes sortes et des grandes lignes de ce qui se passe au CJC en général Affiches : elles servent à diffuser les informations relatives aux inscriptions et activités spéciales dans le cadre des projets/plateaux du CJC. Ces affiches sont diffusées par courriel et se retrouvent sur le babillard au CJC. Rencontres : certains projets tiennent des rencontres (régulières ou occasionnelles) au cours desquelles les informations sont diffusées. Dans certains cas, ces réunions représentent la principale «plate-forme» de diffusion de l information. Bouche-à-oreille : ce moyen de communication demeure la façon privilégiée au CJC. Certains projets ne misent d ailleurs que sur ce moyen. Cette approche 9

10 plutôt artisanale est en lien avec les valeurs du CJC qui privilégie le contact direct, mais dans ce cas, toujours sensiblement entre les mêmes personnes. Le contact direct est la base des échanges au CJC. Claude Duterme mentionnait que «D une manière générale, nous dirons que la gestion de la communication interne ne peut pas être déconnectée de l existence de la stratégie globale de l entreprise» (Duterme, 2002 : 94). C est pourquoi, dans nos propositions de stratégies présentées plus tard, nous accorderons une place importante au contact direct entre les publics internes. Le coordonnateur a également évoqué le fait que de nombreux membres (et même certains salariés), ne lisent pas les outils de communication (Écho C.A., Feuille de chou, etc.) et ne consultent pas leurs courriels. D ailleurs, certains n ont pas d adresse courriel. Le bouche-à-oreille demeure donc le moyen le plus fiable de s assurer que l information se soit rendue et qu elle ait été comprise. Ce type de communication est généralement assuré par les agents de formation et responsables de projet, qui sont en contact plus régulier avec les participants. Ø Les salariés Rencontres : il existe quelques comités composés exclusivement de salariés (comité de coordination, comité de formation, comité d intervention, etc.) et il s agit du moyen privilégié pour diffuser de l information. Notons que les rencontres de l ensemble des salariés sont très rares. Ce qui fait que lorsque des informations concernent tous les salariés, il faut généralement compter sur d autres moyens pour s assurer que l information se rende. Courriel : le courriel est un outil de diffusion important. C est celui qui permet de rejoindre la plupart des salariés dans un délai acceptable. Certains courriels sont toutefois très longs et peu de salariés prennent le temps de tout lire. Bouche-à-oreille : à la suite des rencontres, de façon générale, les personnes présentes doivent assurer un suivi auprès des collègues de leur projet. La 10

11 diffusion de l information, souvent faite en personne, est assez inégale, et ce, parce que certains suivis tardent à être faits, mais également parce que d intermédiaire en intermédiaire, l information s altère. 1.5 Synthèse du contexte des communications internes Lors d une rencontre avec le coordonnateur général du CJC, nous avons établi les forces et les faiblesses des communications internes de l organisation. Cet exercice permettra par la suite d orienter nos moyens de communication : Tableau 1 Les forces et les faiblesses de communication interne Forces Plusieurs échanges entre les divers publics Sentiment d appartenance très fort pour les salariés et membres décideurs Ne vit pas souvent de crises internes et de rumeurs Faiblesses Organisation et priorisation des échanges pas claires Manque de sentiment d appartenance des membres participants Besoin d outils variés 2. Objectifs de communication interne À la suite du constat général de la situation de la communication interne au CJC et particulièrement selon les diverses problématiques et faiblesses identifiées, nous proposons des objectifs généraux et spécifiques à atteindre pour optimiser les échanges avec les publics visés. Objectifs généraux Augmenter le sentiment d appartenance des membres participants Créer et renforcer les liens entre les publics internes Maintenir le sentiment d appartenance des salariés et membres décideurs 11

12 Objectifs spécifiques Instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations Définir un ou des outils de communication efficaces pour tous les publics Montrer la contribution de chacun à l œuvre commune S assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations Les relations créées grâce à un système de communication interne efficace sont bénéfiques non seulement pour les gens, mais également pour l entreprise. La communication interne crée une relation entre l organisation et les membres de son personnel, elle les invite à adhérer au projet d entreprise et renforce les liens qui les unissent, où qu ils soient et quels que soient leur statut, leur niveau de responsabilité et leur localisation dans l organigramme de l entreprise. C est en cela qu elle constitue la meilleure alliée du management et le ciment le plus efficace de la communauté de travail toute entière (Donjean, 2006 : 13). 3. Caractérisation des publics internes Membres o Décideurs : très attachés au CJC, ont un sentiment d appartenance très élevé o Participants aux projets : attachés à leur projet, mais moins au CJC, ont déjà dit : «vous voulez qu on s implique dans la vie du CJC, venez nous voir vous autres sur les plateaux» o Sympathisants : n ont pas droit de vote, sont par exemple, une personne ressource Salariés coordonnateurs ou responsables de projet : sont responsables des activités de leur projet ou de leur secteur (ex. : vie communautaire), exécutent des tâches de communication externe et interne Salariés : sont en support aux coordonnateurs 12

13 4. L axe de communication L accent sera mis sur l importance de déterminer des procédures de communication interne, en créant ou mettant à jour des outils adaptés aux réalités des publics visés, favorisant ainsi leur adhésion à la cause globale et commune du CJC. 5. Élaboration des stratégies Les stratégies que nous proposons sont en ligne directe avec l axe de communication établie. De plus, elles permettent d établir des moyens qui répondront aux objectifs de communication. Stratégie 1 : Développer un outil qui permettra de planifier les communications avec tous les publics internes Stratégie 2 : Déterminer des procédures de communication interne À partir de ces deux stratégies, nous déterminerons des moyens qui permettront de bonifier la communication interne de l organisme. Christine Donjean soulignait, à propos de la communication interne : Sa logique est simple : créer un esprit d entreprise, motiver les hommes, développer la culture et les valeurs communes, favoriser la capacité de travailler ensemble, développer à l attention du personnel une image positive de l organisation et enfin augmenter la cohésion du groupe (Donjean, 2006 : 15). Voilà ce que nos stratégies visent et que nos moyens permettront d atteindre! 6. Choix des moyens Les moyens présentés pour répondre aux objectifs sont en lien avec les commentaires recueillis auprès du coordonnateur général et qui ont servi à présenter la problématique générale de communication interne. Chacun répond ainsi à un ou des objectifs spécifiques, qui à leur tour viennent combler les objectifs généraux du plan. 13

14 Les moyens tiennent également grandement compte d une valeur importante du CJC soulevée par le coordonnateur : le contact direct. 6.1 Embauche d une ressource responsable des communications o Responsable : Coordonnateur général o Objectif spécifique visé : Définir et instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations Bien que le CJC émette des réserves à ce sujet, il s avère essentiel d embaucher une ressource responsable des communications, et ce, dans le but de répondre à plusieurs objectifs relatifs à ce domaine. Ce plan se concentrant sur le thème des communications internes, voici les avantages qu apportera cette initiative : - Permettre aux coordonnateurs et aux responsables de projets de remplir les tâches de gestion propre à leur secteur (ils n auraient plus à essayer de faire des communications en plus de tout le reste). - Établir des règles de communication interne (qui, dit quoi, à qui, de quelle façon et quand) - Établir des standards pour les communications internes (montage du journal interne, présentation PowerPoint, etc.) Advenant le cas où une embauche à court terme s avérerait impossible, une entente avec une entreprise de communication émergente pourrait être une alternative intéressante. En effet, celle-ci, en échange de visibilité dans les locaux du CJC et auprès de ses membres pourrait être intéressée à remplir un mandat ponctuel. 6.2 Élaborer et diffuser un calendrier annuel des communications internes o Responsable : Responsable des communications en collaboration avec le comité de coordination 14

15 o Objectif spécifique visé : Définir et instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations o Récurrence : Annuelle o Diffusion : Tous les publics internes Le calendrier des communications internes permettra d abord à l équipe de coordination de planifier les activités de communication interne qui se dérouleront au cours de la prochaine année. De plus, grâce à lui, les publics internes du CJC connaitront en début d année tout ce qui se passera. Ils pourront réserver leur agenda d avance, augmentant ainsi les chances de participation. Le calendrier devrait être élaboré en décembre pour l année qui suivra. Les éléments à inclure dans cet outil sont : o Les activités du CJC (qui constituent une excellente occasion de se réunir et échanger, en plus d en apprendre davantage sur d autres employés) o Les diverses réunions : des coordonnateurs, de tous les employés, du conseil d administration, etc. 6.3 Réunions générales de tous les publics internes avec le coordonnateur o Responsable : Coordonnateur général et responsable des communications o Objectifs spécifiques visés : Définir et instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations, montrer la contribution de chacun à l œuvre commune, s assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations o Récurrence : Environ aux six semaines et s intégrera aux assemblées générales 15

16 Il sera de la responsabilité des responsables de projets de s assurer que leurs participants soient présents. Un besoin important que combleront les réunions générales est la transmission des mêmes informations à tous les publics. Les sujets de ces rencontres seront d intérêt général et ayant une portée à plus long terme telles que : - Les nouvelles du CJC et des projets (faire intervenir les responsables et participants) - Les bons coups effectués par les gens des projets - Les activités à venir - Des informations supplémentaires concernant les décisions du conseil d administration Il sera important d y partager les bonnes comme les mauvaises nouvelles. Dans ce dernier cas, le coordonnateur général devra inclure un peu plus de détails que lors des communications avec les publics externes. Cette pratique démontrera toute l importance accordée aux publics internes. La période de questions sera également primordiale pour que les gens sentent qu ils ont une place dans ces rencontres. Finalement, vu le nombre important de personnes touchées, la rencontre pourrait être faite à deux moments différents, ce qui permettrait de s adapter aux publics. Par contre, chaque rencontre ne devrait pas durer plus d une heure, période audelà de laquelle l attention des gens diminue. 6.4 Réunions des coordonnateurs et responsables de projet avec le coordonnateur général Ces rencontres se déroulent une fois par mois et doivent être maintenues. 6.5 Réunion d équipe, par projet o Responsable : Coordonnateurs de projet o Objectifs spécifiques visés : Définir et instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations, 16

17 définir un ou des outils de communication efficaces pour tous les publics, s assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations o Récurrence : Une fois par semaine ou par deux semaines, selon les réalités du projet o Contenu : Mise à jour concernant leur projet et suivi du comité de coordination Le coordonnateur général soulignait que la plupart des projets tiennent ces rencontres, mais aucune règle n est établie quant à la récurrence. Le calendrier annuel des communications internes permettra de planifier ces rencontres et assurer une présence des participants. 6.6 Tournée du coordonnateur général sur les plateaux des projets o Responsable : Coordonnateur général (s il n est pas disponible pour une tournée, déléguer cette visite au coordonnateur de la vie communautaire) o Objectif général visé : Augmenter le sentiment d appartenance des membres participants o Récurrence : Une fois par semaine idéalement, sinon une fois par deux semaines, en alternant les projets visités d une fois à l autre Contrairement aux autres moyens de communication, celui-ci répond davantage à un objectif général précédemment identifié. Nous avons considéré important d inclure un tel moyen de rejoindre les publics internes puisque la demande est venue spécifiquement d eux. Lorsque ces gens verront que leurs commentaires ont été pris en compte, ils se sentiront importants pour l organisation et leur sentiment d appartenance grandira. 6.7 Un journal interne o Responsable : Responsable des communications 17

18 o Objectifs spécifiques visés : Définir un outil de communication efficace pour tous les publics, montrer la contribution de chacun à l œuvre commune, s assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations o Récurrence : Hebdomadaire ou aux deux semaines, selon les périodes o Contenu : Rappel des activités à venir, nouvelles ponctuelles, bons coups o Distribution : Par courriel et une version imprimée au CJC et par projet, pour consultation sur place o Note : Devra intégrer le contenu de l Écho C.A. et de la Feuille de chou Le journal d entreprise est chargé de fournir de l information sur l entreprise de manière à ce que la gestion interne en soit améliorée. Dans ce cadre, le sentiment d appartenance, la reconnaissance du bien-fondé des décisions et du mode de fonctionnement, la généralisation d une «culture d entreprise» et l amélioration continue de l image interne constituent des objectifs universellement assignés au journal d entreprise (DUTERME, Claude, 2002 : 87). Le journal interne est un outil précieux de communication. En plus de permettre la transmission d informations uniformes à tous les publics, il s adapte aux disponibilités de ces derniers pour en faire la lecture. Le journal du CJC permettra de diminuer de façon importante le nombre de courriels envoyés à tous les publics internes. En termes de logistique, les nouvelles seront envoyées au responsable des communications qui s occupera de les adapter, les placer dans le montage du journal et d envoyer celui-ci aux publics internes. Et pourquoi ne pas faire un concours interne pour déterminer le nom du journal! Une autre belle façon d augmenter le sentiment d appartenance. 6.8 Développer un guide d accueil pour les nouveaux salariés o Responsable : Coordonnateur général et responsable des communications 18

19 o Objectifs spécifiques visés : Montrer la contribution de chacun à l œuvre commune, s assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations o Récurrence : À l arrivée de chaque nouveau salarié Cet outil permettra à tous les salariés, au moment de leur embauche, d obtenir des informations uniformes et complètes concernant le CJC. o Informations générales : historique, valeurs, heures d ouvertures, etc. o Informations spécifiques : projets Le format peut être très simple, soit un feuille 8 ½ X 11 pouces pliées en deux. Cela permettrait au CJC d imprimer uniquement les copies nécessaires et effectuer facilement des corrections au besoin. 6.9 Règles pour l envoi de courriel à tous o Responsable : Responsable des communications o Objectif spécifique visé : Définir et instaurer un système de communication interne efficace pour l échange directe d informations L une des principales problématiques identifiées au départ était la quantité importante de courriels émanant du CJC. Avec les outils présentés pour la diffusion des informations aux publics internes, le nombre d envoi s adressant à tous diminuera. En effet, les activités et les nouvelles d intérêt général bénéficieront dorénavant d autres tribunes. L usage des courriels s adressant à tous devra maintenant être réservé pour les urgences. C est à la personne responsable des communications de faire respecter cette règle et la faire connaître via le journal interne et les rencontres générales du coordonnateur. Advenant le cas où quelqu un contreviendrait à la directive, la ressource devra entrer en contact avec elle et lui rappeler les autres moyens de communication interne. 19

20 L envoi de courriels d information destinés aux groupes de contacts externes du CJC devra également être supervisé par la personne responsable des communications, et ce, afin d éviter une surcharge nuisant à l efficacité de transmission d information. 7. Commentaires concernant des outils déjà en place Liste téléphonique : ce moyen doit être conservé pour rejoindre les membres décideurs et les informer de la prochaine réunion du conseil d administration. Affiches : le contenu des affiches pourra maintenant être diffusé dans le journal interne plutôt que par courriel. Quelques copies imprimées pourront par contre être installées au CJC et dans les locaux des projets. 8. Budgétisation et programmation Budget La majorité des moyens précédemment identifiés exigent des investissements mineurs en dollars, mais important en temps. En effet, il n y a que le premier moyen, soit l embauche d une ressource aux communications, qui représente une dépense importante. Par contre, si l on calcule tout le temps investi par les gens du CJC qui tentent de pallier à l absence d une ressource aux communications, nous pourrions être surpris du retour sur l investissement. Avec une ressource aux communications, les coordonnateurs et les responsables de projet auront maintenant davantage de temps à consacrer aux communications internes, contribuant ainsi au sentiment d appartenance des publics internes et à la création de liens entre eux. 20

21 Programmation La programmation de la diffusion des moyens se fera à l aide du calendrier proposé en annexe. Celui-ci se veut un modèle simple, mais efficace, qui pourra évidemment être adapté. Il est par contre recommandé de rapidement compléter ce calendrier annuel qui orientera ensuite toutes les activités à venir. 9. Contrôle des moyens et évaluation 9.1 Sondage aux employés à l embauche et aux membres lors de leur adhésion o Afin d obtenir leur vision des communications internes et leurs propositions (les gens arrivent souvent avec un bagage et une expérience qui pourrait servir au CJC). 9.2 Présentation du calendrier des communications internes aux salariés et membres actuels o Permettra d adapter l outil o Les gens se sentiront impliqués et risquent ainsi de s approprier davantage l outil, donc de l utiliser et respecter les étapes incluses o Annonce d une évaluation à venir après six mois et après un an : permettra aux gens de noter leurs commentaires 9. 3 Récupération des commentaires lors des rencontres du coordonnateur avec tous les salariés et les membres o Permettra de réajuster le tir des présentations (sujets) o Contribuera aussi au sentiment d appartenance de tous 21

22 9.4 Après six mois et après une année complète de mise en œuvre des moyens, effectuer un sondage anonyme auprès des salariés et des membres o Permettra de réajuster le tir o Contribuera aussi au sentiment d appartenance de tous 10. En résumé La priorisation de l embauche d une ressource, la planification des actions, l adaptation d outils, l établissement de règles et la consultation auprès des publics grâce aux moyens présentés dans ce plan permettront d atteindre les objectifs de communication interne identifiés par le CJC. Parallèlement à cela, soulignons que des communications internes efficaces entraineront sans doute une augmentation de la participation aux activités et projets, contribuant ainsi au besoin d affaires du CJC. 22

23 Bibliographie DUTERME, Claude (2002). La communication interne en entreprise. Bruxelles, Éditions Boeck Université DONJEAN, Christine (2006). La communication interne. Belgique, Éditions des CCI SA 23