Avant-propos à la 3 e édition

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1 Avant-propos à la 3 1 Avant-propos à la 3 e édition Au fil des années, les entreprises ont accentué leur tendance à déléguer à des intervenants extérieurs, en l occurrence les cabinets de consultants, la résolution de leurs problèmes en général, et en particulier ceux qui concernent les relations humaines. Plusieurs raisons à cela. D abord, ces dernières problématiques paraissent complexes ; elles débordent facilement les compétences des services RH qui ne sont pas toujours préparés pour affronter, par exemple, des situations de conflit ou la «gestion» de personnalités dites difficiles 1. La tertiarisation des activités économiques multiplie les enjeux interactionnels aussi bien, en interne, au sein de la chaîne des prestataires de services que dans les liens avec des clients externes qui, solidement ancrés dans leur individualisme, sont de plus en plus exigeants. Enfin, avec la mise en exergue des risques psychosociaux, le législateur impose maintenant 1. Voir sur ces sujets, du même auteur, Gérer les conflits au travail, Paris, Pearson, 2011 ; Les Personnalités difficiles en entreprise, analyse et solutions, Paris, Pearson, 2009.

2 2 RÉUSSIR SON COACHING des contraintes, en termes de résultats, qui obligent les entreprises à prévenir toute judiciarisation de leur vie sociale. Dans cette logique de délégation, le recours au coach est devenu un réflexe, pour ne pas dire un confort, au sens où ce professionnel est censé être en mesure d apporter des solutions face à toutes les perturbations imaginables dans la vie relationnelle d une structure professionnelle. C est une des raisons qui expliquent le développement du coaching. On peut même se poser la question de savoir comment la vie de l entreprise était possible avant que cet outil n existe! Cette évolution comporte des effets pervers. L un des plus inquiétants est la dévalorisation de la fonction de manager en ce que cette fonction suppose «normalement» une disponibilité à l autre, une capacité d écoute, pour ne pas dire une aptitude à la compréhension d autrui. Il me faut d emblée préciser que leur formation initiale ne les y incite guère. Dans la grande majorité des cas, ils sont mal préparés à la gestion de l humain ; leurs compétences relationnelles ne sont pas toujours à la hauteur de la technicité dont ils peuvent se prévaloir et qu ils ont acquise à l université ou sur les bancs des grandes écoles. Tout se passe comme si l entreprise devait rester un no man s land psychologique, ce qui dans notre société est de plus en plus mal vécu par l ensemble du personnel. Il est évident que la soumission aux exigences de rentabilité fait que le management des hommes tend à être délaissé par ses acteurs immédiats pour être régulé par les consultants qui ont, à cette fin, multiplié leurs outils d intervention. C est ainsi que le coach, par le fait même qu il se substitue aux managers, participe à cette peu ou prou dévalorisation. Par exemple, le développement actuel du «coaching de prise de poste» aboutit de facto à un effacement du supérieur hiérarchique, qui abandonne ainsi une bonne partie de ses

3 Avant-propos à la 3 e édition 3 prérogatives et délaisse son rôle de passeur, alors qu il est le mieux à même de sauvegarder et de transmettre l expérience qu il a pu accumuler jusque-là. Pour toutes ces raisons, encore plus qu il y a quelques années, le professionnalisme des coachs les oblige à être vigilants sur la définition de leur rôle auprès des entreprises. Il importe qu ils aient le souci de bien établir une adéquation entre les «véritables» besoins de leurs clients et la pertinence de leur présence. Leur déontologie se joue également dans l évaluation des diverses dimensions de la demande de leurs clients, y compris, paradoxalement, celles qui ne sont pas clairement énoncées. C est la raison pour laquelle il m a semblé utile, dans cette nouvelle édition, d insister sur l importance des entretiens quadripartites 2, première et ultime étape du coaching individuel. Les conditions de leur organisation, les techniques qui peuvent être déployées pour les conduire demandent à être soigneusement décrites. 2. Nous verrons que ces entretiens, dans la grande majorité des cas, concernent le prescripteur du coaching, le plus souvent le DRH, le futur coaché, son supérieur hiérarchique et bien évidemment le coach. C est la raison pour laquelle ils sont qualifiés de «quadripartites».

4 4 RÉUSSIR SON COACHING

5 Introduction 5 Introduction Le coaching est d abord et avant tout un outil très spécifique. Son usage procède d un ensemble de techniques qui doivent être décrites avec précision. Et c est bien parce que ce terme est maintenant largement galvaudé qu il me semble nécessaire d en définir le sens ainsi que la réalité concrète qu il recouvre. Je le ferai dans une perspective systémique, avec un état d esprit systémique et dans l application de concepts systémiques. Cette approche m a toujours paru parfaitement appropriée pour servir les stratégies de changement que le coach cherche à mettre en place 1. Le terme «coaching» est donc largement utilisé ; il tend à décrire actuellement toute situation d aide, tout accompagnement ou tout transfert de compétences aussi bien entre deux personnes qu entre une personne et un groupe. Il trouve son origine dans le sport et a envahi le monde de l entreprise jusqu à l excès. Dans certaines d entre elles, il existe ainsi des coachs internes, des coachs d équipe et des coachs internes 1. Voir, du même auteur, Systémique et entreprise, Pearson, 2002.

6 6 RÉUSSIR SON COACHING d équipe. On peut se demander ce que faisaient les responsables jusque-là! La notion de coaching peut parfois s assimiler à toute situation de management, et tout manager devient un coach, de même que tout coach est un manager. Nous sommes donc en pleine confusion. Même en dehors du monde des consultants en entreprise, certains n hésitent pas à se faire appeler «coach» pour conseiller leurs clients dans la décoration de leur appartement ou la recherche du meilleur crédit possible avant l achat d un logement. Certains parlent ainsi de live-coaching, pour tenter de définir une pratique qui se situerait entre le coaching et la psychothérapie. Le terme «coacher» est donc devenu synonyme de diriger, conseiller, accompagner, aider. À être ainsi dénaturés, exploités et banalisés, les mots perdent leurs significations ; ils ne recouvrent plus aucune réalité claire et stable. Dans le cadre de l entreprise, tous ceux qui se prétendent «coach» sont loin de pratiquer les mêmes techniques, et ne poursuivent pas nécessairement les mêmes objectifs. Il serait tentant, pour sortir de ce flou conceptuel, dans un trop-plein d usages variés, de choisir et de proposer un nouveau terme. Il s agit là d un exercice toujours périlleux, d autant plus que l usage s est maintenant imposé. J ai donc pris le parti d utiliser ici les termes courants dans leurs différentes déclinaisons. Je vais donc résolument me placer dans une perspective systémique. Il s agit là de l arrière-fond théorique qui soustend ma pratique professionnelle depuis plus de vingt ans, aussi bien comme psychothérapeute, avec des couples ou des familles, que dans le cadre de l entreprise. Au-delà de cette position personnelle, l approche systémique lorsqu elle est appliquée à l analyse du fonctionnement de l entreprise et aux différentes stratégies qui peuvent être mises en place afin d y introduire le changement ne s intéresse pas uniquement

7 Introduction 7 à l ensemble du système, dans une globalisation qui risque de lui retirer toute crédibilité. Elle s applique également à toute interaction, et notamment à celles qui concernent le ou les dirigeants de l entreprise. Il me semble même qu il n est rien de plus systémique que la pratique du coaching. Après un premier chapitre consacré aux généralités, et surtout à ce que n est pas le coaching, je poserai d emblée le cadre concret de cette pratique sous la forme de seize axiomes. Nous verrons ensuite l importance des contrats qui vont lier les différents intervenants au cours de l entretien quadripartite. Un chapitre y sera donc consacré. La quasi-totalité des demandes de coaching peut être modélisée sous huit rubriques différentes. Autour de cette demande «officielle», nous verrons donc les déclinaisons possibles de toutes les demandes cachées, que l analyse systémique permet de décoder et de travailler. Quelques exemples concrets viendront ensuite illustrer ce qui précède. Enfin, en manière d annexe, les bases de l approche systémique seront reprises afin d éclairer la lanterne de ceux pour qui ces notions ne sont pas nécessairement familières.

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