LA GESTION DES COMPETENCES

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1 LA GESTION DES COMPETENCES L évolution du travail dans l entreprise nécessite un réajustement permanent des compétences clés à avoir dans l entreprise. Les salariés doivent être plus flexibles, plus enclin aux changements et le service ressources humaines doit faciliter ce changement de manière à gérer les salariés dans de bonnes conditions. De nos jours, on passe d une gestion centrée sur les diplômes et l ancienneté à une gestion centrée sur les compétences. I. La logique de qualification La qualification se différencie d après deux critères : La qualification d un emploi : L emploi regroupe l ensemble des savoirs, savoir-être, savoir-faire pour occuper un poste précis (exemple : Responsable de rayon). La qualification d un individu : Cette qualification regroupe les savoirs, savoir-être, savoir-faire qui sont acquis par un individu grâce à son expérience professionnelle mais aussi sa sensibilité et ses émotions. Pour promouvoir un salarié, les entreprises ont souvent pris en compte l ancienneté. De nos jours, le service RH privilégie davantage les compétences car les bouleversements économiques des années 80 ont conduit les DRH à réviser en profondeur leurs politiques et pratiques.

2 II. La logique de compétences Mc Clelland (1973) a été le premier à utiliser le terme «compétence» pour montrer que les tests conventionnels d intelligence et d aptitudes ne prédisent pas le rendement professionnel ni le succès dans la vie. La gestion des compétences qui en découle aux Etats- Unis n influence cependant que très peu le développement de cette notion et de sa gestion en France (Bouteiller et Gilbert, 2002). Quatre périodes marquent l émergence de ce thème dans notre pays (Gilbert, 2003) : Les années quatre-vingt introduisent la compétence dans un rapport entre la formation et l emploi. Quatre grandes entreprises industrielles mettent alors en œuvre des pratiques de gestion des compétences. Au début des années quatre-vingt-dix, la GPEC affirme l association de la notion de compétence à la gestion prévisionnelle des emplois. La gestion des compétences s institutionnalise et devient un enjeu social. Elle fait ainsi l objet de négociations collectives et s inscrit en rupture par rapport à d autres modèles de GRH. Vers les années quatre-vingt-quinze, le bilan des premiers pas de la gestion des compétences est peu convaincant. Cette pratique se consolide néanmoins et s inscrit dans les pratiques habituelles de la GRH. Au début des années deux mille, la notion de compétence s insère davantage dans le droit : la loi de Janvier 2002 (loi de «modernisation sociale») prévoit par exemple des dispositifs de validation des acquis de l expérience La notion de compétence et sa gestion est donc à la fois associé à un ensemble de pratiques et de concepts «variables et toujours en mouvement» (Défénix, Martin, Retour, 2001). Nous pouvons définir la compétence comme «un ensemble de savoirs et savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnements, que l on peut

3 mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. Ils sédimentent et structurent les acquis personnels» (De Montmollin, 1986) La compétence est dont un concept pluridimensionnel qui fait référence à un savoirfaire constitué de capacités (connaissances) spécifiques utiles et reconnues par celui pour lequel elle s exerce (par rapport à un standard, une norme de fonctionnement). Plus qu une somme de savoirs, la compétence est donc avant tout une combinaison de ressources situées dans l action. Toutes les définitions insistent finalement sur deux points : La compétence s apprécie individuellement : elle met l accent sur ce qui différencie les travailleurs (alors que la qualification renvoie à une notion d interchangeabilité entre les salariés). La compétence est toujours contextualisée : elle s apprécie en situation réelle et se révèle au travers de l action et des performances atteintes par rapport à une situation de nature plus ou moins complexe. Selon une étude de Kelly Services publiées en Mai 2009, 75% des salariés estiment que leurs compétences devront être actualisées d ici les cinq prochaines années. Mais ces mêmes salariés sont ambivalents à l égard de leur employeur, puisque seuls 41% pensent que les formations proposées sont suffisantes pour développer les compétences et 78% considèrent ce développement comme un processus conjoint entre l employeur et le salarié. La «démarche compétence», expression aujourd hui utilisée dans toutes les entreprises françaises, désigne une démarche globale visant à articuler l entreprise, la compétence, les activités du poste et le salarié. Il s agit véritablement d un projet pour les entreprises qui les mettent en œuvre. La démarche compétence permet notamment : De redéfinir les contours et les intitulés des emplois pour affiner le travail prescrit.

4 De construire des nouvelles classifications d emplois en rapport avec les évolutions de l environnement. De reformuler les exigences en matière de savoir-faire, de savoir-être et de capacités. Devin (2009) souligne que les entreprises qui entreprennent cette démarche font un pari sur les hommes. Selon lui, une démarche compétence n a de sens que lorsqu on recherche l autonomie, et la responsabilité. Cette démarche est initiée par la direction des ressources humaines et/ou la direction, mais associe les différents acteurs de l entreprise et doit favoriser l employabilité. L employabilité est le processus de développement et d actualisation continue des compétences, connaissances et aptitudes d une personne. Elle lui permet de conserver ou d augmenter sa valeur sur le marché de l emploi, aussi bien interne qu externe. On peut définir l employabilité comme l attractivité d une personne sur le marché du travail qui est capable de maintenir un niveau de compétence suffisant pour lui permettre de conserver son emploi ou d en trouver un autre. L employabilité se travaille par la gestion des compétences car plus les collaborateurs sont compétents, plus l entreprise sera performante. Les avantages de l employabilité sont nombreux : Capitaliser et transférer ses expériences. Faire évoluer et enrichir son capital. III. L entreprise apprenante Selon les travaux de Chris ARGYRIS et de Peter SENGE, l entreprise apprenante se définit comme l'ensemble des pratiques et des dispositions que met en œuvre l'entreprise pour rester en phase avec son écosystème. C est-à-dire que les entreprises qui délaissent la

5 logique de qualification au profit d une logique de compétences sont des entreprises apprenantes. Tout le système de management est à revoir et doit être axé sur un management par les compétences. Pour GARVIN (Harvard Business Revue juin-juillet 1993), une entreprise apprenante est «une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances». Selon le modèle de GARVIN et d autres scientifiques, pour être entreprise apprenante, il faut respecter les points suivants : Des procédures et modes opératoires doivent être créés ainsi qu une gestion de la formation et la capitalisation des connaissances. L entreprise doit travailler en mode projet, expérimenter de nouvelles pratiques pour en tirer des conclusions. L entreprise doit prendre le temps d analyser les résultats, d identifier les points forts et axes d amélioration. Partager en créant des petits groupes de travail avec plusieurs acteurs : clients, fournisseurs, partenaires IV. Le management par les compétences Le management par les compétences permet de piloter l entreprise dans un environnement qui est instable, qui nécessite de l entreprise des réajustements importants et une maitrise de plus en plus aiguisée de l ensemble des collaborateurs.

6 L objectif du management par les compétences est de développer l intelligence collective de l entreprise en incitant les salariés à dynamiser leurs comportements professionnels. Cette pratique met en avant un style de management participatif qui permet de s améliorer et d être plus efficace face aux évolutions de l environnement. D après un article d A.COHEN et A.SOULIER dans un article de Mai 2014, le management par les compétences peut se structurer autour de deux compétences stratégiques : Les compétences de l individu : Elles permettent d assurer l employabilité de l individu tout au long de sa vie et de sa carrière professionnelle. Les compétences de l entreprise : Elles se situent à tous les niveaux hiérarchiques et sur l ensemble des postes de la structure. V. La gestion des besoins à court terme Pour éviter les problématiques diverses de gestion du personnel et les frais inhérents au remplacement au pied levé, la fonction Ressources Humaines doit maintenir l équilibre entre les ressources de l entreprise, ses besoins au niveau des salariés et des compétences. Les déséquilibres peuvent s opérer : Au niveau quantitatif : Problèmes d effectifs qui ne permet pas de répondre au volume d activité demandé, ou à l inverse la masse salariale est trop importante par rapport au chiffre d affaires dégagé. Au niveau qualitatif : Déficits de compétences dans l entreprise qui peut compromettre la qualité ou à l inverse les compétences ne sont pas toutes utilisées et une démotivation des salariés peut s installer.

7 Toute entreprise doit mettre en place des moyens pour maintenir l équilibre qui doit prendre en compte un effectif suffisant au bon niveau de compétences. Les dispositifs utilisés peuvent être court ou long terme. Les besoins à court terme apparaissent dans les situations suivantes : Il y a un accroissement temporaire d activité lié à la saisonnalité des ventes. L activité augmente sans réelle explication. Une partie du personnel est absente. Les moyens pour gérer les besoins à court terme peuvent être les suivants : Faire appel à de la sous-traitance (autoentrepreneurs, professions libérales, portage salariale) : De nouveaux statuts permettent aux entreprises de profiter de compétences précises pour des durées qui peuvent être très courtes. Ce procédé facilite les formalités administratives puisque c est le sous-traitant qui gère le contrat et qui envoi directement une facture à l entreprise. Embaucher en contrat à durée déterminée : Il est conclu en cas d accroissement temporaire d activité ou lorsqu un salarié est absent pour une durée pouvant aller jusqu à 24 mois. Proposer des heures supplémentaires aux salariés en poste : Elles peuvent intéressées des salariés qui souhaitent compléter leur revenu car elles donnent droit à une majoration de 25 ou 50% en fonction du contingent d heures. Faire appel à une agence d intérim : Un contrat tripartite est signé entre le commanditaire, l agence d intérim et l intérimaire qui n est pas salarié de l entreprise

8 cliente. L intérimaire réalise un travail ponctuel qui est notifié dans une lettre de mission. Ces solutions permettent facilement à l entreprise de gérer une baisse d activité non prévisible par le non renouvellement des CDD et des missions d intérim, l arrêts des heures supplémentaires. Les entreprises qui ont des besoins à long terme ne peuvent pas utiliser les mêmes moyens que les entreprises qui ont des besoins à court terme. VI. La gestion des besoins à long terme La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est une démarche destinée à anticiper les écarts entre les besoins et les ressources, et qui permet de gérer les besoins à long terme de l entreprise au niveau de l effectif, des compétences, des emplois. En se référant au Rapport d'henri Rouilleault publié le 1er août 2007 ( la GPEC se définit comme : Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l évolution des métiers, des emplois et des compétences dans l entreprise. Un outil de gestion impliquant des responsables opérationnels et l encadrement de proximité. Un outil de dialogue social avec les représentants du personnel. Une démarche permanente d anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches." La GPEC implique quatre types d analyse au niveau des emplois, des effectifs, des compétences, des carrières. Plusieurs étapes seront par la suite mises en place : la

9 détermination des emplois types, la création d une nomenclature des métiers, l élaboration d un référentiel de compétences, la construction d un plan d actions. VII. Conclusion La fonction RH doit réfléchir aux compétences présentes dans son entreprise et à son mode de gestion. L objectif est de trouver un équilibre harmonieux entre les postes, les compétences, les salariés et leurs motivations.

10 QUIZZ 1. Donnez la réponse fausse. La démarche compétence permet : a. De redéfinir les contours et les intitulés des emplois pour affiner le travail prescrit. b. De construire des nouvelles classifications d emplois en rapport avec les évolutions de l environnement. c. De reformuler les exigences en matière de savoir-faire, de savoir-être et de capacités. d. De mettre l accent sur ce qui différencie les travailleurs. 2. Qui a été le premier à utiliser le terme de compétence? a. DEFENIX b. DE MONTMOLLIN c. Mc CLELLAND d. DEVIN 3. Donnez les deux réponses justes. Le management par les compétences de structurent autour : a. Des compétences de l individu. b. Des compétences collectives. c. Des compétences de l entreprise. d. Des compétences individuelles. 4. Donnez les deux critères qui permettent de différencier une qualification : a. La qualification d une compétence.

11 b. La qualification d un individu. c. La qualification d un emploi. d. La qualification d un savoir. 5. Donnez la réponse fausse. Pour gérer les besoins à court terme, l entreprise a la possibilité : a. Faire appel à un stagiaire. b. Faire appel à de la sous-traitance. c. Proposer des heures supplémentaires. d. Faire appel à une agence d intérim. 6. Quand est apparu la GPEC? a. Dans les années b. Au début des années c. Vers les années d. Au début des années Donnez la réponse fausse. Selon le modèle de GARVIN, pour être une entreprise apprenante il faut respecter les points suivants : a. Partager en créant des petits groupes de travail avec plusieurs salariés b. Des procédures et modes opératoires doivent être créés ainsi qu une gestion de la formation et la capitalisation des connaissances. c. L entreprise doit prendre le temps d analyser les résultats, d identifier les points forts et axes d amélioration. d. L entreprise doit travailler en mode projet, expérimenter de nouvelles pratiques pour en tirer des conclusions.

12 8. Cette qualification regroupe les savoirs, savoir-être, savoir-faire qui sont acquis par un individu grâce à son expérience professionnelle mais aussi à sa sensibilité et ses émotions. a. La qualification d un individu. b. La qualification d un savoir. c. La qualification d une compétence. d. La qualification d un emploi. 9. Qu est-ce que l employabilité? a. C est un ensemble de savoir-faire que l on utilise dans l entreprise dans laquelle on exerce une activité professionnelle. b. C est un projet d entreprise pour les entreprises qui mettent en œuvre l employabilité. c. C est le processus de développement et d actualisation continue des compétences, connaissances et aptitudes d une personne. d. C est une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter ne nouvelles connaissances. 10. Qui a dit : «la notion de compétence et sa gestion est à la fois associé à un ensemble de pratiques et de concepts variables et toujours en mouvement»? a. DEFENIX b. DE MONTMOLLIN c. Mc CLELLAND d. DEVIN