Gagner. clients. de nouveaux. La prospection efficace exemplaires vendus. Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ. 3 e édition

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1 Gagner de nouveaux clients La prospection efficace exemplaires vendus Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ 3 e édition

2 Gagner de nouveaux clients

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4 Gagner de nouveaux clients La prospection efficace Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ 3 e édition

5 Dunod, Paris, 2008 ISBN

6 Table des matières Avant-propos IX Introduction 1 PARTIE 1 Préparer la prospection CHAPITRE 1 Prospecter? : «Je t en prie, après toi!» 7 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les contraintes réelles à la prospection 8 Les marchés ont changé 8 La révolution des «7 tout» 9 La pression concurrentielle s intensifie 11 Les organisations et les entreprises essaient de suivre 11 Les «vraies fausses raisons» pour ne pas prospecter 13 «Je n ai pas le temps» 13 «Je n aime pas prospecter» 13 Les vraies cibles sont un mirage 14 Les objectifs en matière de prospection 15 Autodiagnostic : quel prospecteur êtes-vous? 16 Mental 17 Organiser la prospection 18 Prise de rendez-vous avec les prospects 18 Emporter l adhésion 18 Suivre et relancer la prospection 19 Manager une action de prospection 19 V

7 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS CHAPITRE 2 Les freins psychologiques 21 Ceux qui ont échoué vous donnent leurs meilleurs conseils 22 La prospection c est chez les prospects, pas chez les clients : c est évident! 22 Les gros prospects, il n y a que cela de vrai! 23 On prospecte quand on en a besoin! 23 Ici, il n y a rien à faire! 24 Va sur le terrain! 24 Quand le prospect dit non, n insiste pas! 24 Présente-toi différemment! 25 Fais-toi connaître! 25 Première clé : se programmer positivement 26 Penser positif 29 S ancrer des émotions positives 30 Donner un sens à son action : l appropriation individuelle 31 Deuxième clé : surmonter ses a priori 35 Oser de nouvelles techniques 35 Sortir du cadre en face à face 37 Troisième clé : maintenir sa motivation 39 Surmonter les doutes 39 Surmonter les premiers échecs 41 Se fixer des objectifs intermédiaires 41 Quitte ou double 43 CHAPITRE 3 Organiser son plan de prospection 47 Planifier la prospection 48 Maîtriser les dérives constatées 48 Établir le rétro planning de la prospection 54 Construire son activité commerciale 57 Cibler les prospects utiles 60 Analyser son portefeuille clients 61 Se faire plaisir 64 Rester lucide 65 Se constituer un fichier prospect 68 VI

8 TABLE DES MATIÈRES Les approches possibles 69 Aller vers les prospects 70 Faire venir les prospects 83 S inviter chez les prospects 88 PARTIE 2 Passer à l action CHAPITRE 4 Prendre des rendez-vous de prospection par téléphone 101 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Première étape : se préparer et qualifier avec patience 103 Se préparer 103 Qualifier avec patience : une étape clé 105 Deuxième étape : se présenter avec assurance 113 Troisième étape : passer les barrages avec élégance 114 L objet de son appel 114 L alibi technique 115 Autres techniques pour passer les barrages 116 Quatrième étape : accrocher son interlocuteur avec pertinence 120 Valider le rôle et le temps de l interlocuteur 120 La méthode pour prospecter en nombre : «ratisser» large 120 D autres méthodes d approche 121 Les méthodes «conseil» 121 Les méthodes paradoxales 123 La méthode des «3 Non» 123 La méthode «ennemi juré» 124 Proposer le rendez-vous 124 Cinquième étape : répondre aux objections avec aisance 126 Acquérir les réflexes de base 126 Nos dernières recommandations 128 CHAPITRE 5 Mener l entretien de prospection 133 Comment échouer à coup sûr dans la prospection 135 Vouloir tout vendre ou ne plus savoir ce que l on cherche à vendre 135 Ne pas arriver au bon moment : trop tôt ou trop tard 137 Forcer la décision d achat ou répondre trop facilement à la demande 137 Tout miser sur un (seul) interlocuteur 138 VII

9 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS Comment font les meilleurs prospecteurs? 139 Focaliser sur 3 offres phares ou 3 points forts de sa société 139 Deuxième principe : Arriver au bon moment 141 Troisième principe : Construire avec le client 142 Quatrième principe : Tout le monde est important mais pas au même moment 145 L horloge de la prospection 146 Il est 8 heures : il n y a pas de besoin 147 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions 160 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne? 168 Le rôle du vendeur : le stratège 172 À 16 heures : appel d offres, il faut faire le choix du fournisseur 177 À 18 heures : la décision est prise! 184 PARTIE 3 Suivre la prospection CHAPITRE 6 Manager la prospection 193 Préambule : La révolution des mentalités 195 Construire son plan d action commercial 196 Piloter les résultats 200 Le chemin de la victoire : des étapes et des échéances virtuelles 200 La matrice de la prospection 207 Les ratios de succès : l équation magique! 215 Donner envie de prospecter. Changer les habitudes 222 Changer les habitudes 223 Maintenir le rythme 228 Modifier le système de récompense 229 Changer les mots et les titres 231 Communiquer positivement 231 Changer soi-même 232 Conclusion 233 Remerciements 235 Bibliographie 237 VIII

10 A VANT- PROPOS Pourquoi une nouvelle édition? Dunod La photocopie non autorisée est un délit D EPUIS la première édition, beaucoup de choses ont changé. Internet a pris une place incontournable dans nos vies, des générations de jeunes acheteurs frais émoulus des meilleurs MBA ou écoles de commerce ont assis leur pouvoir dans les entreprises, des fonds financiers ont imposé leur ROI 1 rapide en entreprise, des pays émergents ont vraiment émergé, créant soit des nouveaux concurrents à bas coûts soit des pénuries. Bref la vie des affaires est devenue de plus en plus chaotique. Gagner de nouveaux clients nécessite toujours plus de professionalisme et d agilité. Une étude récente du grand cabinet Mercer auprès des entreprises du SBF le révèle : une entreprise sur deux est insatisfaite de sa fonction commerciale. Il est certain que l on n entend presque jamais un dirigeant dire «mes comptables ne savent pas compter» mais beaucoup plus souvent «mes vendeurs ne savent pas vendre»! Les métiers de la vente sont de toute évidence les plus exposés, non seulement face au client mais aussi en interne. Entreprises à la recherche du bouc émissaire ou commerciaux dépassés, figés dans leurs pratiques? La vérité, est comme souvent, probablement à mi-chemin et ne doit donc pas empêcher une auto critique portant sur les méthodes commerciales. En effet, si en 30 ans, les produits et les offres portées par les 1. Return On Investment ou Retour sur Investissement. IX

11 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS commerciaux ont formidablement évolué, les techniques de vente, de prospection et de management de proximité sont restées largement figées. Les innovations qu étaient censées apporter les nouvelles technologies par les progiciels CRM ou SFA et les call centers suscitent, après leur mise en place, beaucoup moins d enthousiasme, de la part des clients comme des utilisateurs ou des commanditaires. Il est clair que la plupart des gains de productivité sur le plan de la production, de la rationalisation des achats étant faits par la majorité des entreprises depuis les années 80, le seul champ qui s ouvrait pour rechercher l amélioration de la rentabilité globale était la rationalisation des coûts commerciaux. Le tournant de la «productivité commerciale» n est pourtant pas toujours convaincant. En témoigne le balancier permanent entre externalisation et internalisation des call centers dans de nombreuses entreprises. Au-delà de ce qu impose l évolution technologique, ne doit-on pas aussi s interroger sur la façon dont les commerciaux eux-mêmes ont fait évoluer leur métier et leurs pratiques? Et particulièrement dans la prospection de nouveaux clients? Le constat fait lors de cette première édition, d une relation client fournisseur objectivement plus dure n a fait que s accentuer. Et doit conduire à une régénérescence des méthodes de prospection et de vente. Il y a 15 ans, un best-seller mondial The Disciplin of Market Leaders de Michael Tracy et Fred Wiersena 2 annonçait déjà les mutations profondes de l efficacité commerciale. Les meilleures entreprises seront celles qui apporteront une valeur forte et reconnue à leurs clients, sans essayer de tout faire : soit une domination par le rapport qualité prix ; soit une domination par l excellence produit et notamment l innovation ; soit une domination par la qualité de l intimité client (facilité et rapidité d achat, qualité du service, qualité de la proximité ). La thèse des auteurs reposait sur l analyse de tendances de comportement client. Parmi celles-ci trois tendances majeures qui ne cessent de s amplifier : 2. Editions Addison Westley, X

12 AVANT-PROPOS Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les clients sont de plus en plus informés et sollicités, de par l hyperconcurrence et la facilité d accès à l information notamment par le vecteur des nouvelles technologies. Qui va encore dans une concession automobile sans s être informé des qualités du modèle, des niveaux de remise négociables? Qui signe un crédit immobilier en en ayant seulement parlé à sa propre banque? Le phénomène de concurrence n est certes pas nouveau, ce qui est nouveau, c est qu il soit totalement généralisé. Dans le business to business, les négociations s intensifient avec des organisations d achats professionnalisées (market places, enchères inversées). Les clients sont de plus en plus blasés : on parle de la génération zapping. Sorti, il y a quelques mois, le téléphone portable baladeur et accès internet est déjà banal! Face à une surabondance de l offre et des innovations, les consommateurs adoptent des comportements d achats de plus en plus étranges. Dans la mode par exemple, alors que l offre est de plus en plus «diversifiée» du point de vue des fabricants, deux tendances viennent battre en brèche les stratégies marketing : la customisation et la recherche du «vintage» (modèles anciens de grands créateurs). Les deux sont des réactions à la banalisation de l offre de masse et marquent la recherche de l individualisation où le critère «prix» devient plus relatif. Les clients sont toujours plus pressés, la vitesse est une valeur de société. Les salariés sont sous pression de productivité et ont objectivement moins de temps pour rencontrer les fournisseurs. Plus globalement, les entreprises, voire la société, vivent au rythme des marchés financiers dans le court terme absolu et l instantanéité Qui supporte encore de patienter plus de 10 minutes dans un magasin ou au téléphone avec une hot-line? Et qui ne s est pas senti exaspéré par un serveur vocal payant avec un menu déroulant de sept services, le dernier annoncé étant justement celui dont on a besoin? Face à ces nouvelles tendances d achat, les commerciaux sont obligés de repenser leur façon de vendre. Et pour compliquer encore, dans la plupart des secteurs on peut constater que : Les offres sont de plus en plus complexes à porter : les ruptures technologiques ont bouleversé nombre de métiers et imposent une mise à niveau de plus en plus fréquente des compétences. Première conséquence possible : le commercial doit réapprendre une nouvelle XI

13 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS technologie. Par exemple, là où il y a dix ans on vendait un photocopieur à côté de la machine à café, aujourd hui, on vend des solutions d impression connectées au réseau. Les lancements de produits étant si fréquents, le commercial n a même plus le temps de voir ou de toucher les nouveautés. C est par exemple le cas des opérateurs en téléphonie où le renouvellement de l offre des portables ne laisse pas le temps aux commerciaux des distributeurs ou des call centers de se familiariser avec les fonctionnalités de terminaux toujours plus sophistiqués. Les gammes s élargissent. Au-delà de la diversification marketing, l élargissement des gammes est également souvent la conséquence de fusions/acquisitions et stratégies d alliance. Dans la banque, pourtant déjà habituée à commercialiser des gammes larges, les logiques de rapprochement ou de diversification banque/assurance amènent les conseillers à devoir maîtriser l IARD, le PERP, les placements multifonds, et à commercialiser des produits qui ne sont pas conçus et gérés dans leur propre établissement. Le passage à une logique de «distributeur» n est pas toujours simple Les entreprises recherchent aujourd hui des services à valeur ajoutée. Sur de nombreux marchés, le passage de la vente de produit à la vente de solutions modifie la relation client. Les entreprises cherchent de nouvelles sources de rentabilité en proposant une gamme de services connexes. Par exemple, le vendeur automobile ne gagne plus d argent sur le véhicule vendu mais sur les services associés : des formules multiples crédit, crédit bail, LOA, location longue durée, comptant avec une partie financée, le tout couplé soit avec un contrat d entretien, soit avec le remplacement des pneus, soit avec une garantie d assurance remboursement valeur à neuf, soit avec un engagement de kilomètres Il s agit de passer de la vente d un produit à la vente d un «usage», ce qui n est pas neutre en terme de modification du raisonnement commercial. Dans d autres secteurs, il s agit simplement d une question de survie : pour ne pas être confronté à une guerre de prix sur des prestations banalisées, il faut remonter dans la chaîne de valeur pour proposer au client des solutions spécifiques apportant une différenciation. Les éditeurs de logiciels doivent vendre du consulting amont. Les consultants doivent vendre du facilities management avec engagement de résultat. Les industriels doivent vendre du co-développement de produits par leur bureau XII

14 AVANT-PROPOS Dunod La photocopie non autorisée est un délit d études. Là encore, il s agit souvent d une révolution des mentalités et des pratiques pour les commerciaux. Les clients sont lassés des approches stéréotypées. La grande majorité des équipes commerciales ont été formées à plusieurs reprises aux techniques de vente. Même si la créativité a été grande pour baptiser les méthodes de vente de noms différenciateurs, les fondements en sont pourtant toujours les mêmes, ce qui est bien légitime. Se contenter de les «maîtriser» ne suffit plus. Les clients désormais habitués à dialoguer avec des commerciaux formés sont de plus en plus aptes à repérer la «tactique». C est par exemple le cas des techniques d accroche téléphoniques parfaitement identifiées par ceux qui les subissent régulièrement (technique des trois oui, sourire forcé, offre gratuite, etc.). Pour obtenir un rendez-vous avec un décideur ultra sollicité, cela ne suffit plus Les techniques d entretien rigides sont immédiatement repérées et laissent sous-entendre au client que le commercial présuppose que l on peut lui «forcer la main» Présupposé pour le moins blessant dans une société où le «sentiment de liberté» est un facteur clé de valorisation. Les entretiens qui démarrent par un «questionnement» trop long, maladroit. parce qu on a toujours appris qu il fallait poser des questions au client ne sont plus adaptés à des rythmes de travail où l attente de rapidité est de plus en plus forte. Nous avons retraduit dans ce livre ces nouveaux challenges que doivent relever les vendeurs ambitieux. Prospecter, c'est-à-dire conquérir de nouveaux clients, nécessite un professionnalisme de haut niveau et ce grain «d intuition géniale» de tout commercial qui ne doit cesser de se différencier, y compris dans ses méthodes de vente et de prospection. «Réinventons la prospection» pourrait être son leitmotiv. Bonne lecture! XIII

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16 Introduction UN visiteur découvre un pays imaginaire. De belles collines verdoyantes et des arbres fruitiers à perte de vue, quand soudain, au pied d un arbre il rencontre un habitant de ce pays opulent. Le visiteur Monsieur, vos fruits sont superbes et ils sont mûrs. Qu attendez-vous pour les cueillir? L habitant Albert Oh mais vous, on voit bien que vous n êtes pas d ici. Ici on a nos habitudes : le vent passe, les fruits tombent et puis on les ramasse. Le visiteur Mais il n y a aucun vent depuis que je suis arrivé dans votre contrée! L habitant Albert Et oui je sais, c est ce que je disais à mes amis. Encore une mauvaise année. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Passant son chemin, le visiteur interloqué, se pose cette question : «quel est le problème d Albert qui ne cueille pas les fruits à sa portée?». À la réflexion, notre visiteur hésite entre trois réponses. Soit Albert n en ressent pas le besoin ou la nécessité (ça changera quoi pour le village?), soit il n en a pas envie personnellement (pourquoi se donner du mal pour si peu?), ou encore il ne sait pas qu on peut aussi cueillir ces fruits (lui a-t-on déjà montré ou expliqué. Comment faire?). Prospecter, c est-à-dire gagner des nouveaux clients, c est aller cueillir les fruits. Encore faut-il en éprouver le besoin, en avoir envie, et s y atteler avec méthode. Aucune organisation ou entreprise ne peut se passer de conquérir des prospects puisqu il existe un phénomène d érosion naturelle de son portefeuille clients. Dans beaucoup d industries, le «churn» ou rotation 1

17 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS de clients excède les 20 %. Chaque entreprise perd donc en moyenne un client sur 5 chaque année. En 5 ans, son portefeuille client peut donc être en théorie complètement renouvelé. Il semble même que cette tendance s amplifie. C est ce que David Mosby et Michael Weissman appellent le Paradoxe de l Excellence dans leur livre du même nom paru en Plus les entreprises font d efforts pour satisfaire leurs clients (qualité totale, services clients, amélioration de la supply chain et des délais, etc), plus ceux-ci augmentent leurs niveaux d attente et plus la probabilité d un «désenchantement» augmente. Vous pouvez perdre votre premier client à qui vous offrez 99,97 % de fiabilité en livraison parce qu une seule fois vous aurez un problème de délai. Le client exigera alors un dédommagement ou une nouvelle baisse de vos tarifs en compensation que vous ne pourrez supporter. Les auteurs expliquent comment démontrer continuellement la valeur que l on apporte à son client pour mieux le fidéliser et éviter ce syndrome. Pour notre part, nous nous concentrerons sur un autre aspect de la réponse : comment continuellement trouver de nouveaux clients. On sait, en effet, qu il y a un parallèle entre la relation client et la relation amoureuse. Il y a un cycle de vie du client qu il convient d entretenir au risque de voir s effondrer tous les efforts investis dans le passé. NOUVEAU CLIENT CLIENT EXISTANT CLIENT FIDÈLE CONCURRENCE PROSPECT CLIENT DORMANT CLIENT INSATISFAIT Dans le cas d une création d entreprise ou du lancement d un nouveau produit, la prospection est cruciale car du choix des prospects dépend l avenir de l entreprise. Malheureusement, la prospection a mauvaise presse. Alors que la négociation apparaît comme la phase noble de la vente, la fidélisation comme le nec plus ultra, la prospection est plutôt vécue comme la partie ingrate, souvent délaissée voire vécue comme une forme de contrainte, d obligation ou de non priorité : on n a jamais le temps de prospecter! Avec les premiers clients conquis, le créateur d entreprise se laissera 2

18 INTRODUCTION submerger par les activités administratives ou organisationnelles. D ailleurs à la question «Aimez-vous prospecter?» que répondez-vous? Enfin, si gagner de nouveaux clients est une nécessité quelle que soit l entreprise, peu de vendeurs ou de managers ont appris à prospecter. En effet, leurs aînés, qui auraient pu leur apprendre, ont bénéficié d un contexte de croissance économique favorable avec une demande souvent supérieure à l offre. Autrefois, il suffisait souvent d avoir une activité commerciale pour décrocher de nouveaux clients. Hier, c est-à-dire lors de l euphorie Internet, et des années de croissance, beaucoup ont cru que la technologie allait prospecter à leur place. Aujourd hui, chacun reprend conscience que ce sont les hommes qui prospectent, même si la technologie peut fournir d excellents accélérateurs. Comme nous le disait un directeur d une grande banque : «Je n ai jamais vu un ordinateur vendre un PEL.» L objet de ce livre est d en finir avec l inconscience de «la prospection, ça sert à rien», l a priori du «c est trop dur, je n y arriverai pas» et les fausses pistes du «y-a-qu a, faut-qu on». L ambition de cet ouvrage est de donner les méthodes et outils pour rendre sa prospection efficace et renforcer ainsi sa compétence, que l on soit commercial, responsable d une équipe de vente ou chef d entreprise. Mais c est aussi de donner à chacun une envie, des idées et astuces pour maintenir sa motivation tout au long de son action de prospection, car gagner de nouveaux clients est avant tout un «état d esprit». Dunod La photocopie non autorisée est un délit 3

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20 P ARTIE 1 Préparer la prospection

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22 C HAPITRE 1 Prospecter? : «Je t en prie, après toi!» P ROSPECTER, c est-à-dire conquérir de nouveaux clients est souvent perçu dans les entreprises bien établies, comme difficile, peu rentable ou peu gratifiant. C est souvent ce que l on réserve aux nouveaux venus ou pire que l on inflige aux mauvais, une sorte de bizutage en quelque sorte. Ou encore ce que l on sous-traite le plus facilement car on n a pas le temps de s en occuper. Dans les entreprises en création ou en croissance, existe une autre difficulté. Le marché est demandeur, les solutions sont là mais les hommes manquent : ce sont les commerciaux et les managers pour prospecter et faire croître l entreprise qui font défaut. À l heure du chômage de masse, toutes les enquêtes montrent régulièrement que le pays manque de commerciaux. D un côté les entreprises se plaignent de ne pas trouver de prospecteurs motivés, de l autre côté les candidats se plaignent du manque de moyens et de reconnaissance au regard des ambitions affichées par les employeurs. Bref, c est comme si tout devenait prétexte à faire de la prospection un échec collectif. La peur de l effort? La peur de gagner? La peur de l échec? La réalité du terrain, aussi dure soit-elle, ne peut pourtant pas signifier un renoncement dans la conquête des prospects. C est, au contraire, le point de départ qui sera le nôtre dans ce livre. 7

23 PRÉPARER LA PROSPECTION Commençons tout d abord par approfondir les grandes évolutions qui ont bouleversé l environnement commercial et ont rendu la prospection objectivement plus difficile. Les contraintes réelles à la prospection Les marchés ont changé D une part, la majorité des clients se dotent de services achats toujours plus rigoureux et les médias spécialisés ou grand public diffusent quotidiennement les meilleures possibilités pour profiter de la concurrence. D ailleurs, les vendeurs ne sont aujourd hui plus surpris de rencontrer des interlocuteurs très au fait de la technique et de l état de leur marché. D autre part, les valeurs culturelles dans nos sociétés ne sont plus les mêmes. Hier la qualité faisait la différence. Aujourd hui c est un standard minimum, un prérequis évident. Le consommateur, le client, s est habitué à un niveau d exigence supérieur. Il veut toujours plus. Le sourire, l accueil, le service font partie du contrat de base. Les entreprises ont beaucoup progressé d ailleurs sur ces aspects. Par exemple, une amie américaine qui revenait dans notre pays après s être absentée plus de vingt ans de la France nous faisait la remarque suivante spontanée : «c est surprenant comme les Parisiens, dans la rue, dans les boutiques sont beaucoup plus agréables, souriants et serviables qu avant». De même la vitesse, la rapidité sont devenues des modes de vie, des nouvelles valeurs notamment véhiculées par les nouvelles technologies. Acheter jour et nuit, sans voir un vendeur est une réalité. Cette notion de vitesse est selon un chercheur écossais la cause principale de ce que seront les grandes pathologies médicales des cinquante prochaines années : les maladies de l empressement, pour tous ceux, nombreux, pour qui une journée de 24 heures est trop courte. Après les «trente glorieuses» de croissance économique et de reconstruction, a succédé une crise économique permanente. Se diffusant dans la société et dans les mentalités, elle a modifié durablement les comportements. Alors que beaucoup prévoient une nouvelle ère économique de croissance mondiale longue, les comportements nés de la crise subsistent : 8

24 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» payer moins cher, c est acheter «intelligent». Pour beaucoup de commerciaux, cette attitude des acheteurs est très déstabilisante et n encourage guère à la prospection. Un caviste réputé sur Paris nous faisait part de son perpétuel étonnement devant ces amateurs de vin éclairés qui courent aux foires aux vins des grandes surfaces. Ils achètent des grands crus et économisent ainsi quelques euros. Mais sur des bouteilles aux conditions de transport et de stockage aléatoires, qu ils déboucheront dans trois mois sans leur laisser le temps d arriver à maturité, ou qu ils ouvriront une demi-heure avant de manger, sans laisser le temps de l oxygénation et de la libération des arômes, accompagnées d un fin plat surgelé (histoire vraie!) : où est l économie? où est l efficacité? où est le plaisir? «Vous êtes trop cher» est devenu une réplique lancinante insupportable pour de nombreux vendeurs. La révolution des «7 tout» Nous sommes devenus drogués à la consommation des «7 tout» Tout Compris Dunod La photocopie non autorisée est un délit Tout de Suite Tout le Temps Moi, Tout seul Pour Tout le monde Figure 1.1 Tout au même endroit Partout Nous voulons tout, tout de suite : l attente est insupportable. Par exemple, les call centers se sont multipliés avec un management qui met l emphase sur des décrochés avant la quatrième sonnerie. 9

25 PRÉPARER LA PROSPECTION Nous sommes habitués à trouver tout au même endroit : les hypermarchés ont révolutionné notre mode d achat et de consommation. On recherche un interlocuteur unique. Pas question de se faire balader de service en service. Même les administrations se mettent au «Guichet unique» Dans la même idée, on est devenu «accro» au service. On achète son parquet dans une grande surface de bricolage avec la pose incluse. On fait ses courses à l hypermarché et on se fait livrer. Tout doit être facile et tout compris. La révolution technologique d Internet nous a apporté l ubiquité de la consommation. On peut acheter ses vacances sur le web un dimanche matin ou dans la nuit. C est normal de pouvoir acheter tout le temps. L espace n a plus de frontière. On peut retirer de l argent avec sa carte bleue dans un village des Vosges ou du Yorkshire, acheter la même chemise à Hong-Kong ou à Limoges, téléphoner avec son mobile lors d une randonnée au Sahara ou un week-end dans l Ariège. Il est normal de trouver le même service ou produit partout. La consommation est devenue aussi un phénomène de masse. On peut gagner modestement sa vie et se payer un week-end de luxe de 3 jours dans un relais et châteaux grâce à une offre dégriffée en période creuse. Les opérateurs téléphoniques ont donné l accès à des millions de consommateurs du Tiers-monde grâce aux cartes forfaits. On dispose ainsi d un mobile et d un numéro pour être appelé même si on consomme très peu. C est l usage ouvert à tout le monde. Dans le même temps, le consommateur que chacun de nous est, n a jamais été aussi individualiste. On recherche l offre unique, spécifique à ses attentes. C est l explosion des options et des couleurs pour les voitures, les modes sur les phénomènes de rareté comme la mode «vintage» des anciens modèles de couture. C est le culte du «moi tout seul». Les entreprises et les équipes marketing sont lancées dans une course sans fin dans cette révolution. Paradoxalement, dans son ouvrage Série Limitée 1, Stephen Brown nous explique que cette «orientation client» n est plus un avantage concurrentiel puisque toutes les entreprises la pratiquent et que le marketing doit se réinventer. 1. Editions Village mondial,

26 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» La pression concurrentielle s intensifie Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les marchés protégés sont une espèce en voie de disparition. La fin des monopoles, l abondance de l offre, la mondialisation et le développement technologique sont autant de sources de compétition féroce. Les prospects se retrouvent donc ainsi, dans une situation assez confortable qui consiste à choisir, parmi un grand nombre de fournisseurs possibles, la solution qui leur paraît la plus adaptée. Très rares sont les entreprises qui peuvent encore prétendre réellement se distinguer par une différence technique. Remporter cette compétition de haut niveau qu est la prospection repose donc sur de réelles qualités commerciales, et plus seulement sur la mise en évidence d une caractéristique technique déterminante. Les produits et les services se ressemblent tous les jours davantage. Par ailleurs, la notion de solvabilité est devenue prédominante et les bonnes cibles sont les mêmes pour tout le monde. Certains grands clients font l objet de sollicitations qui finissent par les griser et provoquent des comportements de stars capricieuses. Enfin la notion de concurrence est, elle-même, beaucoup plus complexe. Cerner la concurrence devient une tâche à part entière. À chaque instant, un concurrent non identifié, venu de nulle part peut changer les règles du jeu. Ainsi la société finlandaise Nokia, conglomérat aux activités traditionnelles, au bord du dépôt de bilan, est devenue une des premières capitalisations boursières en Europe en raflant le marché mondial des téléphones portables devant tous les géants mondiaux des télécommunications. Apple, que l on croyait à l agonie, a révolutionné le monde de la musique avec l ipod et l itunes. La prospection consiste donc à gagner des parts de marché, soit en les reprenant à ses concurrents soit en les devançant dans des conditions toujours plus stressantes. Les organisations et les entreprises essaient de suivre Benchmarking, downsizing, reengineering, customer driven, fusions acquisitions, plans sociaux, qualité totale, knowledge management, gains de productivité etc. Toutes ces «modes» managériales ont émoussé la confiance, la motivation et l engagement de beaucoup de salariés. Le paradoxe est au cœur de l entreprise. On peut gagner de l argent et 11