NOTE CONJONCTURELLE BANQUE

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1 NOTE CONJONCTURELLE BANQUE Les acteurs bancaires français face aux multiples mutations du secteur : des réponses porteuses de nombreux enjeux sociaux. Avril 2014 Sextant Expertise 27, Boulevard des Italiens Paris Tél. : Société inscrite à l ordre des experts comptables Conseil régional Paris Ile de France S.A. au capital de RCS Paris APE 6920Z Intracom FR

2 Sextant Expertise Expert du dialogue social et de la négociation Une équipe dynamique Composée aux deux tiers de spécialistes sectoriels et d un tiers de spécialistes RH, tous animés de la volonté de promouvoir des pratiques socialement responsables. Des diagnostics pertinents, prospectifs et fiables Les objectifs de nos missions sont définis par les Comités qui nous mandatent, le plus souvent dans un cadre juridique qui prévoit le financement de nos travaux par l entreprise : examen annuel des comptes, prévisions, droit d alerte, licenciement collectif, participation, concentration, etc. Toutes nos interventions intègrent une dimension de conseil et de transmission d expérience au bénéfice des Représentants du Personnel, élus et négociateurs. Chez nous, pas de «rapport-type» standardisé, mais une réponse «sur-mesure» à vos préoccupations et objectifs. Nous intervenons sur toute la France Depuis notre siège à Paris, ou de notre bureau à Aix-en- Provence. L exigence d être utile L expert-comptable du CE aide les organisations syndicales dans la préparation des négociations, en allant chercher et en traitant l information dont elles ont besoin, grâce aux droits d expertise des comités et - dans certains cadres - des organisations syndicales elles-mêmes. Sextant a développé un ensemble unique de compétences RH, afin de conseiller utilement les représentants du personnel, au-delà de la seule analyse de la situation économique et financière de l entreprise. Nous aidons à générer le rapport de forces nécessaire à la négociation, grâce à nos conseils de mise en œuvre ; sans toutefois empiéter sur la définition des objectifs, qui appartient aux Représentants du Personnel. Indépendants, nous apportons la même expertise, réaliste et sans compromis, à l ensemble des membres des instances qui nous mandatent (comités d entreprise, groupes de négociations, instances paritaires). Nous mettons notre valeur ajoutée au service de tous ceux qui veulent obtenir des résultats par la négociation. NOS POINTS FORTS Un produit très orienté «identification des enjeux» (, sociaux et financiers), évaluation des marges de manœuvre, conseil et préparation à la négociation ; Une forte valeur ajoutée dans les domaines Ressources Humaines et Sociaux ; Le souci d une prestation utile, bien au-delà de la seule délivrance d une analyse dans un rapport ; Le transfert aux Représentants du Personnel de notre connaissance des enjeux sectoriels, notre prévenance en cas d opportunités ou risques détectés, la délivrance de conseils connexes à nos travaux tout au long de l année ; La formation des élus, grâce à des petits déjeuners, des conférences thématiques (préparation des NAO, égalité professionnelle...), une Lettre d Information, un site internet Pour en savoir plus : 2

3 Ce qu il faut retenir Les grands acteurs bancaires français évoluent aujourd hui sur un marché affecté à la fois par des difficultés conjoncturelles et par de profondes évolutions structurelles. Depuis 2007, l environnement économique dégradé (croissance faible, chômage élevé, etc.) pèse lourdement sur l activité bancaire (via la demande de crédit, le taux de défaillance ) et la durée de la crise en renforce les effets négatifs. La crise économique et financière a aussi révélé des difficultés plus structurelles du secteur. Ainsi, le modèle de la banque de détail, dont les revenus ont baissé pour la première fois en 2012, peine à trouver de nouveaux relais de croissance. Par ailleurs, la crise a été à la source d une vague de réformes réglementaires, lourde de conséquences pour le secteur bancaire. Ainsi, les résultats restent orientés à la baisse et les investisseurs, habitués à des niveaux de rendement élevés durant la période avant crise, accentuent leur pression. Les grandes banques françaises ont d ores et déjà réalisé de nombreux ajustements structurels durant les 5 dernières années Au niveau réglementaire, le renforcement des ratios prudentiels («Bâle 2.5» et «Bâle 3») a conduit les banques à réduire leurs activités les plus risquées. L impact en France a surtout porté sur les effectifs de la banque de financement et d investissement (BFI) et les effectifs des services spécialisés (crédits à la consommation). Ces plans «d adaptations» se sont aussi accompagnés d une révision des stratégies de développement à l international avec de nombreuses cessions et des acquisitions beaucoup plus ciblées. Enfin, les nouvelles contraintes réglementaires pèsent aussi sur la profitabilité des banques qui, pour la plupart, ont mis en place des plans d économies afin de rétablir leurs marges d avant-crise. qui ne semblent toutefois pas suffisants puisque l analyse des différents plans annoncés récemment met en lumière la préparation de nouveaux plans de réorganisations et de mesures d économies. Les quatre premières banques françaises ont annoncé à l occasion de la publication de leurs résultats 2013 de nouveaux plans d économies à horizon Concernant la banque de détail, tous les acteurs indiquent que le développement multicanal et l investissement dans de nouvelles technologies sont une priorité. En parallèle, plusieurs plans de réorganisation des réseaux d agences ont été déployés récemment. Des plans généralisés de réorganisations et de maîtrise des coûts susceptibles d entraîner des baisses d effectifs et de profonds ajustements organisationnels. Des évolutions des métiers liées au développement des nouvelles technologies et du multicanal. Des points qui requièrent la vigilance des IRP. 3

4 Depuis la crise des subprimes de 2007, le marché bancaire français est marqué par une forte instabilité avec des baisses de résultats sur plusieurs exercices. Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses Évolution du Produit Net Bancaire 1 et du Résultat d Exploitation du marché bancaire français 2 entre 2002 et 2012 (1 % ) Sources : Rapport Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR) 2013 «Les chiffres du marché français de la banque et de l assurance» Avant la crise des subprimes, le marché bancaire français est caractérisé par un rythme de croissance du PNB soutenu et régulier. La profitabilité du secteur sur cette période s est aussi fortement améliorée avec un résultat d exploitation passant de 22,2 Mrd en 2002 à 38,9 Mrd en La crise des subprimes est apparue aux États-Unis en 2007 et s est rapidement étendue à l ensemble du secteur financier. En 2008, la crise s est intensifiée avec notamment la faillite de Lehman Brothers en septembre. Le PNB du secteur a chuté de 19,2 % en une seule année et, fait historique, le résultat d exploitation est devenu négatif. Le rebond constaté en 2009 s explique en grande partie par la baisse des coûts de refinancement grâce aux mesures prises par les pouvoirs publics (garantie État), à la politique monétaire de la BCE et enfin à une amélioration des conditions de marché (forte baisse de l Euribor 3 mois). Mais la conjoncture économique est demeurée défavorable en 2010 et la crise des dettes souveraines (été 2011) a conduit le secteur vers de nouvelles difficultés, comme le montre la baisse du résultat d exploitation en En 2012, le secteur a, semble-t-il, connu une nette reprise, mais les perspectives restent très incertaines. 1. Le produit net bancaire (PNB) est l indicateur suivi pour mesurer l activité d une banque. Il se compose principalement de la marge d intérêts et des commissions. 2. Les données fournies par l ACPR reposent sur l agrégation des données sociales déclarées par l ensemble des établissements sous sa supervision. Elles incluent les banques françaises (y-compris succursales à l étranger) et les filiales des banques étrangères en France. 4

5 Face à des enjeux multiples, les banques françaises sont sous pression, faisant peser des menaces sur l emploi. Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses CRISE ÉCONOMIQUE ET INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE Conjoncture économique difficile Croissance faible, repli des marchés automobile et immobilier, faible investissement des entreprises, hausse des défaillances, taux long historiquement bas Nouveaux acteurs et pression tarifaire Assurances, grande distribution, banques en ligne CRISE FINANCIÈRE ET ÉVOLUTIONS RÉGLEMENTAIRES (BÂLE 3) Activités les plus risquées pénalisées par les nouveaux ratios prudentiels Dérivés, banques de financement et d investissement, filiales étrangères Autres changements réglementaires Projets européen ou national de réformes bancaires (séparation activités), réforme SEPA (moyens de paiement) ACTIVITÉ ET MARGES EN BAISSE ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES ET NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS Nouvelles attentes clients L accessibilité plus que la proximité / plus de personnalisation et d utilité des services / ne plus payer pour les opérations les plus simples -5 % à -7 % de fréquentation des agences par an Mais les agences pèsent encore pour 90 % des ventes 1. Le ROE, Return On Equity mesure la rentabilité des capitaux propres d une entreprise. Il s agit d un indicateur extrêmement suivi par les investisseurs boursiers afin de comparer les performances des entreprises. Sources : Xerfi, données acteurs Pas de données avant crise pour les autres acteurs français Comparaison du Return On Equity 1 des principales banques avant et après crise (%) PRESSION DES INVESTISSEURS RISQUE SOCIAL L environnement dégradé conjugué à la pression des investisseurs fait peser des menaces sur l emploi du secteur bancaire (plan de réduction des coûts, restructuration des réseaux agences, etc.) De futures notes Sextant viendront bientôt approfondir l étude de ces enjeux sociaux (notamment sur le thème des réseaux d agences). 5

6 Les 6 grands groupes bancaires français dégagent 85.% du Produit Net Bancaire (PNB) d un marché français concentré. Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses Évolution du PNB des 6 premiers acteurs du marché français (Mrd ) Sources : Xerfi, données acteurs (1) Montants estimés en 2013 Les 3 premiers acteurs, qui réalisent une partie importante de leur activité à l international, enregistrent les baisses de revenus les plus importantes entre 2011 et BNP Paribas et Société Générale sont les banques les plus internationalisées (55 % des revenus hors France en 2013), assez loin devant le Crédit Agricole (27 % en 2013). Pour ces 3 acteurs, les revenus à l international sont en baisse depuis 2011 (principalement en raison de cessions d actifs). L activité internationale de BPCE et de Crédit Mutuel-CIC reste assez faible (moins de 15 % des revenus) et La Banque Postale n exerce son activité qu en France. Dans un marché globalement en baisse, Crédit Mutuel-CIC et La Banque Postale ont vu leurs revenus augmenter depuis 2011 et gagnent ainsi des parts de marché. Part de marché des 6 premiers acteurs du marché en France Acteur PNB France 2013 (Md ) Part de marché Crédit Agricole 22,8 21,8% BPCE 19,5 18,7% BNP Paribas 17,5 16,8% Crédit Mutuel-CIC 13 12,5% Société Générale 10,4 10,0% La Banque Postale 5,5 5,3% Total 88,7 85,1% En France, les acteurs mutualistes sont leaders, notamment grâce à l activité banque de détail et à leurs réseaux d agences très denses sur l ensemble du territoire. Crédit Agricole (réseaux des caisses régionales et du LCL) et BPCE (réseaux des Banques Populaires et des Caisses d Épargne) regroupent à eux deux plus de agences en France en 2011 (soit 43 % du total) contre par exemple pour BNP Paribas et pour Société Générale (source : Xerfi). 6

7 La banque de détail est l activité pilier des grands groupes bancaires, mais ses revenus sont orientés à la baisse depuis Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses Produit Net Bancaire par segment des grands groupes bancaires français 1 entre 2007 et 2013 (Mrd ). Évolution (en %) du Produit Net Bancaire des grands groupes bancaires français 1 ( ). Sources : ACPR, Xerfi, données acteurs 1. Les données sont établies sur la base des résultats des 6 premiers acteurs français tels qu inclus dans le rapport rédigé par l ACPR «La situation des grands groupes bancaires français» (dernier rapport publié en 2013). 2. TCAM: taux de croissance annuel moyen entre 2007 et La banque de détail est la première activité des grands groupes bancaires français (70,3 % des revenus en 2013). Fait nouveau, les revenus de ce segment stagnent depuis 2010 et, situation inédite, ils ont diminué en En dépit de son arrivée à maturité (le taux de bancarisation en France est l un des plus élevés d Europe, à 99 % 1 ), l activité de banque de détail était parvenue à conserver une croissance régulière jusqu en En 2007 et 2008, elle a même joué un rôle amortisseur face à la forte baisse de revenus des autres activités. En 2009 et 2010, les revenus ont fortement augmenté en grande partie grâce aux mesures prises par les pouvoirs publics qui ont permis d abaisser les coûts de refinancement (cf. slide 4). En 2012, les revenus de la banque de détail ont reculé de 1,6 % et, en 2013, ils devraient être stables. Cette situation résulte en partie de la conjoncture économique. En particulier, la demande de crédit immobilier s est nettement affaiblie compte tenu des pressions sur le pouvoir d achat des ménages. Mais cette situation traduit aussi les difficultés d un modèle qui peine à trouver de nouveaux relais de croissance. L activité de banque de financement et d investissement (BFI) a été très marquée par les crises financières successives (2007 et 2011), avec de fortes baisses de revenus. Le segment reste aujourd hui pénalisé par l absence de grands projets d entreprise (fusions, acquisitions, entrées en bourse, etc.) L activité gestion d actifs a aussi été fortement impactée par la crise de Depuis 2010, les revenus n ont quasiment pas augmenté compte tenu de plusieurs difficultés: volatilité de la Bourse, décollecte en 2011 et 2012 (relèvement des plafonds du livret A et LDD). 1. Source: rapport 2012 de la Fédération Bancaire Française. Le taux de bancarisation correspond à la part de la population de plus de 18 ans titulaire de compte(s) en banque. 7

8 Les 6 grands groupes bancaires français (1/2). Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses Groupe Principales caractéristiques Type d intervenant BNP Paribas Crédit Agricole Société Générale 1 banque française (en termes de PNB) et 4 au niveau européen (en termes de taille de bilan) Groupe bancaire fortement internationalisé (2/3 du PNB réalisé hors France avec une présence dans plus de 80 pays) Fondé sur le modèle de la banque universelle, le groupe est présent sur tous les métiers de la banque. La banque de détail reste sa principale acticité (60 % du PNB) 2 banque française (en termes de PNB) et même 3 au niveau européen (en termes de taille de bilan) Le périmètre du groupe comprend une structure coopérative rassemblant les 39 caisses régionales et Crédit Agricole SA, le «véhicule coté» du groupe. Ce dernier détient LCL et l ensemble des filiales spécialisées intervenant en France et à l étranger. Fondée sur un modèle de banque universelle «de proximité», la banque de détail représente près de 74 % des revenus et même si le groupe est présent dans 70 pays, la France représente encore 75 % du PNB. 3 banque française (en termes de PNB) et 8 au niveau européen (en termes de taille de bilan) Le groupe rassemble les réseaux Société Générale, Crédit du Nord ainsi que la banque en ligne Boursorama. Présence importante à l international (76 pays), notamment en Europe : 43 % du PNB est réalisé en France et 39 % en Europe (hors France). Après l apport de l activité de gestion d actifs dans Amundi (filiale commune avec le Crédit Agricole), les 2 piliers principaux de la Société Générale sont la banque de détail et la banque de financement Banque commerciale (SA) Banque mutualiste et coopérative Banque commerciale (SA) Source : Sociétés et Xerfi 8

9 Les 6 grands groupes bancaires français (2/2). Le marché et les enjeux Les principaux acteurs Les réponses Groupe Principales caractéristiques Type d intervenant BPCE 4 banque française (en termes de PNB) et 10 au niveau européen (en termes de taille de bilan) Constitué en 2009 pour faire face aux pertes de Natixis (BFI), le Groupe rassemble les Banques Populaires et les Caisses d Epargne. BPCE est concentré sur la banque de détail (66 % du PNB) et le marché français (85 % du PNB). Banque mutualiste et coopérative Crédit Mutuel-CIC 5 banque française (en termes de PNB) Doté d une structure mutualiste, le groupe inclut 18 fédérations régionales et une fédération agricole, regroupées au sein de 6 groupes régionaux. Le plus important, CM11-CIC, regroupe 11 fédérations et détient notamment le CIC (acquis en 1999). Crédit Mutuel Arkéa détient, par ailleurs, la banque en ligne Fortuneo. La banque de détail est de loin l activité principale. Le groupe s est récemment diversifié à l international, mais la France représente encore 80 % du PNB. Banque mutualiste et coopérative La Banque Postale 6 banque française (en termes de PNB) Récemment créée (2006), la Banque Postale a repris les services financiers du groupe La Poste. Investie d une mission d intérêt général, elle propose des services bancaires «au plus grand nombre» et permet d ouvrir un livret A à toute personne le souhaitant. Ses activités sont structurées en 3 pôles : banque de détail, gestion d actifs et assurance. Son champ d activités s est élargie ces dernières années avec l autorisation de distribuer des crédits à la consommation, des crédits aux entreprises, des crédits aux collectivités locales et de l assurance dommages. Société anonyme à capitaux publiques Source : Sociétés et Xerfi 9

10 Marché dégradé et pression des investisseurs conduisent les acteurs à des plans de réduction de coûts et des stratégies internationales plus prudentes. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses De nouvelles contraintes réglementaires déjà bien intégrées Ratio de solvabilité Bâle 3 («Core Tier One») respecté à fin 2013 L entrée en vigueur de ce nouveau ratio n est prévu qu entre 2015 et 2019 mais les grandes banques françaises ont toutefois fait le choix de présenter ces ratios dès 2012 afin de rassurer les investisseurs. Ratio Bâle 2.5 respecté à fin 2013 Ratio entré en vigueur en 2011 afin de renforcer la solidité des banques face à l aggravation de la crise Slide 12 Des stratégies internationales plus prudentes Stratégie plus prudente et ciblée (Asie-Pacifique) Stratégie devenue très ciblée (Amundi en Asie) Stratégie plus prudente mais qui reste ambitieuse (Russie, Maghreb, Europe Centrale) Stratégie ciblée (BFI et gestion d actifs / États-Unis, pays émergents) Stratégie assez offensive (crédit consommation et assurance) 100 % de l activité en France Slide 13 Des plans de réduction de coûts quasigénéralisés Programme «Simple et efficient» : Objectif de 2,8 Mrd d économies par an d ici 2015 Programme MUST : 650 M d économies d ici 2016 Ambition SG 2015 : 1,45 Mrd d économies d ici 2015 Objectifs d économies de 900 M d ici 2017 (novembre 2013) Pas de plan annoncé Effectif en hausse suite au développement de nouvelles activités Slide 14 Seul le Groupe Crédit Mutuel-CIC et La Banque Postale, dont les revenus sont toujours orientés à la hausse, n ont pas annoncé de plans de réduction de coûts ou de restructuration des agences. 10

11 Sur le marché de la banque de détail, les acteurs cherchent d une part à réorganiser leur réseau d agences et à renforcer leur stratégie multicanal afin de répondre aux mutations du marché, et, d autre part, à investir sur de nouveaux relais de croissance. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses L intensification des stratégies multicanal Axe stratégique fort : en avance sur les nouvelles technologies Multicanal présenté comme un axe stratégique important Ambition SG 2015 : «2M de nouveaux clients grâce au multicanal» Objectifs précis (ex : 80 % clients abonnés à la banque en ligne d ici 2017) Axe stratégique fort : en avance sur les nouvelles technologies / 3 banques en ligne Multicanal en développement (banque en ligne, «canalmix) Le déploiement de plans de réorganisation des réseaux d agences Réorganisation du réseau (nov. 2013) et fermeture d agences à Paris (fév. 2014) Regroupement d agences en IDF (novembre 2013) Fermeture d une dizaine d agences (février 2013) Pas de fermeture annoncée, «décision laissée à chaque caisse régionale» Pas de plan annoncé Pas de plan annoncé Slide 15 Relais de croissance : innovations sur les moyens de paiement et autres diversifications Portefeuille électronique (Paylib), paiement sans contact Portefeuille électronique (Kwixo), monétique Portefeuille électronique (Paylib), paiement sans contact Ambition forte sur l assurance Position forte sur la monétique et les segments extra bancaires Portefeuille électronique (Paylib) Concernant les innovations sur les moyens de paiement, le nouveau service de portefeuille électronique Paylib, lancé en septembre 2013 a été développé conjointement par BNP Paribas, Société Générale et La Banque Postale. 11

12 Les nouvelles contraintes réglementaires sont déjà bien intégrées par l ensemble des acteurs avec des impacts sur les métiers de la banque. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses Afin de respecter les nouveaux ratios prudentiels «Bâle 2.5» et «Bâle 3», les banques françaises ont réalisé des efforts importants pour limiter leurs besoins en fonds propres. Les activités ou les zones géographiques les plus risquées ou les moins ont fait l objet de plans de cessions. Exemples : Klépierre (foncière) par BNP Paribas, CA Chevreux et CLSA (courtiers) par le Crédit Agricole, Foncia et Eurosic (foncières) par BPCE, Emporiki par Crédit Agricole et Geneki par Société Gnérale (en Grèce), etc. Par ailleurs, des plans d économies ou d adaptation ont été conduits afin notamment de diminuer les effectifs de la BFI. Par exemple, pour Société Générale et Crédit Agricole, la réduction a touché 25 % à 30 % des effectifs (source : L Agefi Hebdo) Au-delà des fonds propres, la nouvelle réglementation implique aussi des adaptations d envergure avec des impacts sur les métiers de la banque. Le renforcement de la régulation conduit à une augmentation des effectifs en gestion des risques et en conformité. Selon une étude BCG, le nombre de postes dans ces métiers a doublé entre 2005 et 2012 au niveau international (source : L Agefi Hebdo). Des postes supplémentaires sont aussi rendus nécessaires en informatique (afin d adapter les outils aux nouvelles règles) et en formation interne (afin que les collaborateurs intègrent les nouvelles notions dans leur activité quotidienne). Évolution du ratio prudentiel de solvabilité (normes Bâle 2.5) Seuil minimum à respecter: 9 % Sources : Données acteurs Ratio de solvabilité (normes Bâle 3) Seuil minimum à respecter : différent selon les banques (entre 8 et 9 %) Crédit Mutuel-CIC 10,4 % 13,0 % Crédit Agricole 9,3 % 11,2 % BPCE 8,9 % 10,4 % BNP Paribas 9,9 % 10,3 % La Banque Postale na 10,2 % Société Générale na 10,0 % Sources : Données acteurs - Les ratios de solvabilité visent à imposer aux banques la détention d un minimum de fonds propres afin de faire face aux risques éventuels (correspondant aux «.actifs pondérés»). - Le ratio «Bâle 2.5» est entré en vigueur en 2011 afin de renforcer la solidité des banques face à l aggravation de la crise. - Le ratio «Bâle 3», dont le mode de calcul a été entièrement revu, est encore plus exigeant. Il n est pas encore entré en vigueur (prévu entre 2015 et 2019), mais la pression du marché a imposé son respect le plus tôt possible. 12

13 Des stratégies d internationalisation plus prudentes avec de nombreuses cessions réalisées entre 2010 et 2012 et seulement quelques acquisitions ciblées. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses Positionnement des acteurs français à l international Part du CA International en ,0% 60,0% 50,0% BNP Paribas (Taille des bulles proportionnelle au CA international 2012) Société Générale 40,0% 30,0% Crédit Agricole 20,0% 10,0% Crédit BPCE Mutuel-CIC 0,0% -16,0% -14,0% -12,0% -10,0% -8,0% -6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% TCAM CA International (taux de croissance annuel moyen) Sources : Données acteurs, Xerfi Principales cessions des banques françaises à l international Banque Filiale cédée Pays Activité Date BNP Paribas BNP Paribas Sources : Données acteurs, Revue Banque janvier 2014 Panama, Bahamas et Iles Caïmans Banque privée oct.-10 BPCE Foncia Royaume-Uni, France Immobiliers mai-11 Crédit Agricole CLSA Hong Kong Courtage juil.-12 BNP Paribas BNP Paribas Hongrie Banque privée août-12 Société Générale TCW Etats-Unis Gestion d'actifs août-12 Crédit Agricole Emporiki Grêce Détail oct.-12 Société Générale Geneki Grêce Détail oct.-12 Société Générale NSBG Egypte Détail déc.-12 BNP Paribas BNP Paribas Egypte Détail déc.-12 BNP Paribas Fauchier Partners Royaume-Uni, France Banque privée déc.-12 Depuis 2009, toutes les banques françaises ont revu leur stratégie de déploiement à l international : De nombreuses cessions ont été effectuées afin d opérer un recentrage sur les métiers jugés cibles et ainsi diminuer les besoins en fonds propres. Ainsi, entre 2010 et 2012, tous les acteurs français enregistrent une baisse de leurs chiffres d affaires à l international et particulièrement BNP Paribas, Crédit Agricole et Crédit Mutuel-CIC. Cette baisse ne s explique pas uniquement par les cessions réalisées, mais aussi par les difficultés conjoncturelles rencontrées sur certains marchés, notamment de la zone Euro. Concernant les croissances externes à l international, les banques françaises sont beaucoup plus prudentes et sélectives. Ainsi, quelques acquisitions ciblées et de faible envergure ont été réalisées (ex. BNP Paribas en Banque de détail en Pologne ou Crédit Agricole en gestion d actifs aux États-Unis). 13

14 Une pression à la baisse sur les effectifs du secteur, qui pourrait s accroître avec la mise en œuvre de nouveaux plans de réduction des coûts annoncés par les acteurs. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses Évolution des effectifs consolidés à fin de période des 6 premiers acteurs français sur (en milliers) Sources : Données acteurs 1. Effectif 2013 du Groupe Crédit Mutuel-CIC pas encore disponible / Effectif 2010 de La Banque Postale non disponible. Sur la période , les effectifs des 4 premiers acteurs sont en baisse tandis que les effectifs de Crédit Mutuel-CIC et de La Banque Postale enregistrent des hausses limitées. Au global, entre 2010 et 2013, les effectifs de ces 6 acteurs ont diminué de postes (-2,4 % par an en moyenne) dont environ à l international (s expliquant en partie par des cessions) et environ postes en moins en France (-1,3 % par an en moyenne). De nouveaux plans d économies à horizon 2016 ou 2017 ont récemment été annoncés par l ensemble des acteurs sauf Crédit Mutuel-CIC et La Banque Postale RISQUE SOCIAL Les plans de réduction des coûts annoncés devraient toucher en première ligne l emploi (comme le montre la baisse tendancielle des effectifs depuis 2010) et pourraient être source de risques sociaux (augmentation de la charge de travail ) 14

15 L évolution du comportement des consommateurs conduit les acteurs de la banque de détail à réorganiser leurs réseaux d agences, avec des enjeux sociaux importants. Le marché Principaux acteurs et enjeux Réponses Utilisation de l internet bancaire en 2013 (% des Français utilisant les différents services internet sondage IFOP avril 2013) Évolution de la fréquentation des agences (% des Français se rendant plusieurs fois par mois dans leur agence bancaire sondage IFOP avril 2013) Évolution du nombre d agences bancaires en France ( ) Source : Fédération Bancaire Française Sources : Xerfi, BCE Le développement de nouveaux usages bancaires et la baisse de fréquentation des agences conduit les acteurs à repenser le modèle de la banque de détail, avec pour premières conséquences : La fermeture sélective d agences afin de réduire la densité dans les agglomérations ou la présence dans les zones rurales. La mise en place d un nouveau modèle d agence : standardisation de l offre, polycompétence des conseillers des petites agences, automatisation des opérations simples voire agence «numérique» (espace tablette informatique), nouveaux produits permettant «d alimenter» le réseau d agences (téléphonie, services à la personne, etc.) ENJEU SOCIAL Baisse d effectifs au sein du réseau d agences compte tenu des fermetures envisagées. Besoin de formation interne adaptée (multicanal, relations clients) et d une adaptation des parcours professionnels dans les agences. 15

16 Annexe : principaux axes des acteurs (1/4) Annexe 1 Groupe Axes BNP Paribas Réduction des coûts : Programme «Simple and Efficient» présenté début 2013 et revu début 2014, visant à réaliser 2,8 Mrd d économies par an, à compter de 2015 (dont 1,75 Mrd dans la banque de détail et 680 M dans la BFI) Le projet implique de nombreuses démarches (rationalisation des outils, simplification des opérations etc.) dont un investissement important en informatique afin de simplifier le fonctionnement du Groupe. Octobre 2013 : annonce de la fermeture de 15 agences consacrées au crédit immobilier et suppression de 99 postes (Cetelem). Développement ciblé à l international (Asie Pacifique) : Depuis 2009, la stratégie d internalisation de BNPP est plus prudente. Dans le cadre de son plan de développement , le groupe a toutefois annoncé la mise en place de moyens afin d accélérer le développement en Asie Pacifique, notamment la Chine, pour les métiers BFI et gestion d actifs. L Amérique du Nord, l Allemagne et la Turquie sont aussi citées comme des pays cibles. Offensive ciblée en France sur des segments porteurs (banque en ligne, moyens de paiement, nouvelles technologies) avec la volonté de prendre le pas des nouveaux usages bancaires (multicanal) - Moyens de paiements : Lancement d un portefeuille électronique avec la Société Générale et la Banque Postale (Paylib) / offensives sur le paiement mobile sans contact, segment sur lequel BNP Paribas est déjà en pointe. - Banque en ligne : lancement de Hello Bank en 2013 en France, Allemagne, Italie et Belgique. Objectif: 1,4 M de clients en 2017 (dont en France). - Nouvelles technologies : développement de nouveaux services, par exemple de nouveaux modes de contact entre les clients et les agences (via skype, mobile, twiter, etc.) Réorganisation du réseau d agences : Mise en place de 3 types de format d agences (agences express avec un ou deux salariés, agences expertes spécialisées dans les crédits et assurance, agences conseil pour accueillir les clients). févier 2014, il a été annoncé la fermeture de 5 % des agences parisiennes. Crédit Agricole Amélioration de l efficacité opérationnelle et réduction des coûts : - plan d adaptation mis en œuvre en 2012 pour la BFI et crédit à la consommation (1 300 suppressions de postes) - Cession d actifs (courtiers Chevreux et CLSA, Emporiki) - présentation du programme MUST début 2013, visant à réaliser 650 M d économies à l horizon 2016 (dont 320 M dès 2013) - Plan d amélioration dans la banque de détail (projet informatique NICE dans les caisses régionales, maîtrise des charges pour LCL) Développement très ciblé à l international : Depuis 2009 et notamment la déconvenue en Grèce, le groupe est très vigilant quand à son développement à l international. En 2013, seul Amundi (gestion d actifs) est à l offensive en Asie. Source : Sociétés, Xerfi IDENTIFICATION D UN RISQUE SOCIAL 16

17 Annexe 1 Principaux axes des acteurs (2/4) Groupe Crédit Agricole (suite) Société Générale Axes Les nouveaux moyens de paiement et la monétique sont des enjeux importants pour le groupe : - Kwixo (pionnier en matière de portefeuille électronique) connait pour l instant un bilan mitigé - Le groupe se renforce sur la monétique (leader en France avec 35 % de part de marché). La plateforme industrielle européenne de paiement (CA Cards & Payments) est proposée aux clients externes et vise à devenir leader en Europe Renforcement du dispositif multicanal : En plus du projet informatique Nice qui devra permettre d améliorer les services de la banque de détail (en plus des économies d échelles), de nombreuses initiatives sont prises dans le réseau des caisses régionales ou de LCL s appuyant notamment sur les nouvelles technologies. Réorganisation du réseau d agences : annonce en novembre 2013 d un projet de regroupement d agences en Ile-de-France (50 fermetures, pas de suppression d emplois). Réduction des coûts et restructurations : - Après un premier plan d économies (projet stratégique Ambition SG 2015) un deuxième a été déployé en 2013, visant à générer 900 M de réduction de coûts et arriver au total à 1,45 Mrs de dépenses en moins d ici 2015 (la moitié issue de la banque de détail en France et à l international et, l autre moitié, de la BFI et du siège). Autre objectif : retrouver une rentabilité des capitaux propres (Return On Equity de 10 % à fin 2015). - Le groupe met par ailleurs en place une nouvelle organisation assez atypique (banque de détail en France / banque de détail et services financiers à l international / BFI, banque privée et gestion d actifs) visant simplification et synergies entre activités. Une stratégie d internationalisation qui reste ambitieuse : - Sur certains marchés identifiés comme étant à fort potentiel (Russie, Maghreb), le développement est accéléré. - L Europe centrale et orientale est une zone stratégique pour la Société Générale avec l ambition de se hisser dans le top 3 d ici 2015 sur cette zone. Compte tenu de l environnement économique, le développement reste toutefois prudent. - Dans les zones à risques (Grèce, Egypte, Roumanie), des cessions ou restructurations ont été réalisées ou sont en cours. Développement dans les nouveaux moyens de paiement : - Lancement d un portefeuille électronique avec BNP Paribas et la Banque Postale (Paylib). - Sur le paiement mobile sans contact, en retard par rapport à BNPP ou Crédit Mutuel CIC, Société Générale entend rectifier le tir Ambition forte en matière de multicanal (le projet ambition SG 2015 table sur 2 M de nouveaux clients grâce au multicanal) - Mise en place d une agence 100 % en ligne (en plus de la détention de la banque en ligne Boursorama) - Développement de l application mobile m-banking Source : Sociétés, Xerfi, IDENTIFICATION D UN RISQUE SOCIAL 17

18 Annexe 1 Principaux axes des acteurs (3/4) Groupe Axes Réduction des coûts : - annoncé en novembre 2013, plan d économies de 900 M d ici 2017 (informatique, achat, process, Natixis) + des synergies de revenus de 870 M espérés grâce une stratégie visant à regrouper des fonctions au sein de Natixis, qui sera alors au service des réseaux Caisse d Epargne et Banque Populaire. Objectif de doubler le résultat net d ici 2017 (4 Mrd ) - Cession annoncée de la Coface (jugée non stratégique) via introduction en bourse - Réseau agences: pas de fermetures annoncées, la décision est laissée à chaque caisse régionale. Accélérer l internationalisation du Groupe sur les activités BFI et gestion d actifs - Objectif d augmenter le PNB à l international de la BFI de 10 % par an entre 2014 et Renforcer l activité gestion d actifs, déjà bien développé, via l international (États-Unis, pays émergents) - Vision plus prudente pour la banque de détail : zone Afrique subsaharienne évoquée, mais pour des investissements limités Deux offensive majeures en France, l épargne et l assurance : Le groupe veut s appuyer sur le réseau Banque Populaire et Caisse d Epargne pour devenir un acteur majeur de l épargne (gestion privée, gestion d actifs, assurance-vie) ainsi que devenir un bancassureur de plein exercice avec l objectif d équiper un client sur 3 d ici 2017 (en assurance dommage, santé et prévoyance). Les contours du partenariat avec la CNP sont de fait appeler à significativement évoluer début Développement digital et multicanal avec des objectifs clairement définis : plus de 80 % des clients abonnés à la banque en ligne d ici 2017 et plus de 80 % de l offre accessible électroniquement Crédit Mutuel- CIC Un positionnement en avance sur le multicanal et les nouvelles technologies : Le groupe a été pionnier dans beaucoup d initiatives (paiement sécurisé web, paiement sans contact par téléphonie mobile) et dispose aujourd hui d une plateforme multicanal avancé. En 2013, développement d un nouveau concept d agence. Le Groupe dispose aussi de plusieurs banques en lignes (Monabanq, Fortuneo, Bemix). Moyens de paiement et monétique : développement de nouveaux services afin de conserver sa position parmi les leaders : - Premier portefeuille électronique Pay2You lancé dès 2009 et annonce fin 2013 du lancement d un nouveau portefeuille «Bluemium». - En monétique, le Groupe est le 2 ème acteur en France avec 20 % de part de marché (derrière Crédit Agricole) et souhaite continuer à innover. Croissance à l international : Depuis 2008, le groupe cherche à accroître son développement à l international. Aujourd hui, le groupe souhaite se renforcer sur le marché du crédit à la consommation en Europe (déjà au 4 rang) et sur le marché de l assurance (Espagne, Canada). Source : Sociétés, Xerfi IDENTIFICATION D UN RISQUE SOCIAL 18

19 Annexe 1 Principaux axes des acteurs de l échantillon (4/4) Groupe Crédit Mutuel- CIC (suite) Axes Diversification sur les segments extra-bancaires: - le groupe a été pionnier sur la télésurveillance via sa filiale EPS. EPS est aujourd hui leader en France (30 % de part de marché) et cette offre permet de compléter l offre assurance habitation. - Précurseur en téléphonie mobile, dès 2006, le groupe déploie aujourd hui 3 offres (NRJ mobile, Crédit Mutuel Mobile et CIC Mobile). - Dans les services à la personne, secteur dont le développement est jugé globalement décevant par les acteurs bancaires, Personia (filiale crée en 2005) poursuit sa croissance organique (CA de 678 M en 2012). La Banque Postale Offensive sur la banque de détail via notamment l élargissement récent de l activité à de nouveaux segments dans le financement (crédit à la consommation, entreprises, collectivités locales). Le déploiement auprès de la clientèle patrimoniale est aussi un axe important de la stratégie (prise de contrôle à 100 % de la filiale Banque Postale Gestion Privée et acquisition de BPE auprès de Crédit Mutuel Arkéa) Montée en puissance dans l assurance : Figurant déjà parmi les leaders en assurance-vie, la Banque Postale développe de nouvelles offres (dommages, santé, multirisques entreprises) Essor des nouveaux moyens de paiement - Expérimentations de nouveaux dispositifs innovants en matière de paiement (paiement internet grâce à la reconnaissance vocale et paiement mobile sans contact) - Lancement d un portefeuille électronique avec la Société Générale et BNP Paribas («Paylib») Poursuite de la distribution multicanale - Lancement d une agence en ligne, «La Banque Postale chez soi» - Renforcement du dispositif multicanal, s appuyant sur le «canal-mix» (possibilité pour le client de passer d un canal à un autre : bureau de poste, internet, téléphone, mobile). Source : Sociétés, Xerfi 19

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