Comment développer son efficacité commerciale à coûts constants? Ateliers Efficom d emoveo Janvier 2014

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1 Comment développer son efficacité commerciale à coûts constants? Ateliers Efficom d emoveo Janvier 2014

2 Menu du jour (issu de questions qui nous sont souvent exposées) Détecter (dans vos couples produits/marchés) les opportunités de développement Agir sur vos prix et sur vos marges («pricing power») Valoriser plus et mieux les services associés à vos produits Maîtriser deux critères fondamentaux pour cibler vos clients et réguler votre pression commerciale Optimiser le temps commercial de vos équipes Mener à bien votre projet d efficacité commerciale 2

3 Mises en bouche : Pourquoi améliorer votre efficacité commerciale? Première motivation Pour augmenter l effort de visite et l orienter sur les clients à potentiel pour votre entreprise Temps commercial 11% 10% 28% Tâches administratives Déplacement Temps improductif Pour vous aider à mesurer et piloter votre activité commerciale et suivre vos résultats tout de suite. 14% 17% 20% Résolution des problèmes clients Vente active Prospection Les commerciaux passent 80% de leur temps disponible à d autres activités que la vente et la prospection et 28% de leur journée type à des tâches administratives

4 Deuxième motivation Distribution de la rentabilité Choix Résultat hors taxes par client Exemple de questions à se poser : Quels clients ne sont pas rentables? Quelle est l importance des ajustements nécessaires? Certains segments de clientèle sont-ils plus attrayants que d autres? Quels produits sont à réévaluer en termes de prix, de coût et de gestion? Faut-il proposer tous les produits / services à nos clients? A quelle catégorie de clients? 4

5 Leviers principaux d amélioration de l efficacité commerciale 1 PRIX Analyse de la valeur Décomposition des coûts 2 SERVICES Valoriser plus et mieux les services associés aux produits Innover par les services CIBLAGE VISITES Augmenter l effort de visite et l orienter sur les potentiels Mesurer et piloter pour de premiers résultats dès XXX 4 MISSIONS & TEMPS Recenser et mesurer les missions et temps actuels (sondage) Se doter d une vision sur la valeur ajoutée et les priorités 5 ORGANISATION VENTES & MARKETING Définir les schémas d organisation et de fonctionnement sur le terrain et au siège 6 PRATIQUES & OUTILS Pratiques commerciales / postures «customer care» Suivi et pilotage CRM 7

6 Avant toute chose, bien connaître son portefeuille clients et ses couples produits/services marchés Deux cas de figure fréquents : F+ Comment détecter des opportunités de développement? Couples produits/marchés Produits actuels Nouveaux produits Marchés actuels Nouveaux marchés Développement du portefeuille client Développement géographique et/ou sectoriel Développement de l offre Diversification

7 ...Pour actionner leviers essentiels : Agir sur les prix (analyse de la valeur, «pricing power») 1 PRIX

8 ...Pour actionner leviers essentiels : Vendre plus (valoriser plus et mieux les services associés à vos produits) 2 SERVICES Les différents types d innovation : Innovation technologique : carte à puce, micro/nano-technologies, cloud Innovation produit : imprimerie, train à vapeur, ordinateur, actimel, chips de fruits Innovation de service : Vélib Innovation de procédé : Simulation numérique (Dassault Système) Innovation organisationnelle : réorganisation de la chaîne de production (Dacia de Renault) Innovation et économie de la fonctionnalité : Archos Innovation d usages : Friteuse sans huile (Seb), tente de Décathlon Innovation et développement durable : Moteur à hydrogène, captation du CO2 Définition de l innovation de service (UE, DGICS) : «Une innovation de service est une innovation qui apporte de la valeur ajoutée au client : soit par la création d un service nouveau en tant que tel ou l adjonction d un service nouveau à un produit ; soit par la création d un nouveau mode d administration du service ; soit par un service lié à des innovations organisationnelles ; soit sur l amélioration d un process existant ; ou le cumul des quatre précédents». 8

9 ...Pour actionner leviers essentiels : Cibler vos clients et réguler la pression commerciale CIBLAGE VISITES Développer les ventes et la marge Optimiser le temps commercial Gain de marge brute à effectifs constants Accroissement des visites Augmenter le nombre des visites : +XX% Vente active Meilleur Ciblage Cibler les efforts sur les clients/prospects/ offres à potentiel Prospection Fréquence Fréquence Amélioration des pratiques Améliorer les taux de transformation sur affaires Améliorer l efficacité des actions Potentiel client 9 Télévisites 0 / visite Focalisation du réseau 180 / visite

10 Comment définir la politique de ciblage pour améliorer les ventes de manière rentable? CIBLAGE VISITES 2 notions essentielles La qualification : Le ciblage de l action commerciale : Dépend de caractéristiques propres aux clients (activité, taille, chiffre d affaire, effectifs, ) Permet de distinguer les clients selon leur potentiel par rapport aux marchés adressés par votre entreprise. Ce travail contribue à l élaboration d une segmentation des clients Dépend de caractéristiques propres au client (selon la qualification des clients) et à l action commerciale de votre entreprise (priorités, moyens à disposition, canaux à disposition ) Pour cela, vous mesurez l IMPORTANCE Pour cela, vous mesurez la FREQUENCE 10

11 Quels critères retenir pour qualifier l importance de vos clients? CIBLAGE VISITES Critères Critère de qualification du potentiel d achat Client Ex: effectif, CA, croissance + Critères propres au client Ex: appartenance à un groupe Oui/Non + Critères propres à votre entreprise (relation client par exemple) Ex: club «privilèges», client fidèle, Saturation produits stratégiques 0 : ne commande jamais, + : commande parfois, +++ commande majoritairement, N/A: n utilise pas ce genre de produits Notation Synthétique du client Importance Finale Tactique vis-à-vis du Client Accessibilité 1,2,,4,5 Légende Calculé A conquérir, à saturer, à maintenir, à fidéliser, hors cible, Normale / Difficile Renseigné par l agent Les critères sont propres à chaque entreprise, parfois différents à l intérieur même d une entreprise suivant les segments 11

12 Décliner les orientations en objectif annuel de visites réparties entre clientèles CIBLAGE VISITES Objectif de volume de visites physiques 550 Un prospect est un client qui n a pas été vu au cours des deux dernières années Distributeurs Segment clientèle 1 Segment clientèle 2 Segment clientèle Segment clientèle 4 Prospects Nouveaux Clients A QUALIFIER Prospects Nouveaux Clients Nb clients ciblés Fréquence Moyenne Répartition des visites % 46 % 4 % 2 % 14 % 4 % 4 % Au sein d un segment : les clients les plus importants sont vus en priorité, la pression de visite d un client est la même quelque soit son importance. 12

13 Tableau des fréquences théoriques fonction de l importance (trois groupes) CIBLAGE VISITES 1 Plus un client est important, plus il est ciblé avec des fréquences fortes 2 Certains clients, même importants, sont ciblés avec des fréquences plus faibles. F1 F2 F F4 F5 F6-10 IMP On évite de cibler avec des fréquences fortes des clients d'importance faible, afin de ne pas dilapider de la capacité de visite, à allouer en priorité aux potentiels forts 1

14 Les feuilles de route présentent les consignes de ciblage et régulent la pression commerciale CIBLAGE VISITES Fréquence de visite Indique le nombre de visites annuels par client Visite téléphonique Indique si le client doit être contacté par téléphone Prévision d actions de formation Indique si le client va se voir proposer des formations 14

15 Comment optimiser le temps commercial? 4 MISSIONS ET TEMPS Date Heure Début Heure Fin Types d activité Actes Produits ( choix possible) Client / prospect Segmentation client Administratif Préparation et suivi commercial Visite commerciale Management Réunions internes Réception des appels clients Traitement d'un courrier client Appel client sortant Congés / RTT Formation Ouverture de compte client (DI, DA, fiche d'ouverture, prix particulier ) Action de recouvrement ( téléphone, courrier, visite,..) Revue avec ADV d'éléments administratifs ( facturation, stock, prix, ) Tâches administratives diverses ( Notes de frais, Gestion de site, Classement, ) Préparation de l'offre commerciale et/ou Appel d'offre: Prix, livraison, renegociation, Rédaction de la proposition commerciale (Appel d'offre, convention de fourniture, ) Organisation/ Préparation de son planning Activité de ciblage - Conformité stratégie commerciale Discussion et validation avec la direction des offres commerciales (téléphone, ) Reporting Medcom Reporting Harmony Montage dossier Export Préparation de la visite Déplacement: temps sur la route Visite prospect: découverte, présentation de la société, produits, services, Visite client/prospect: Analyse du besoin Visite client/prospect: Présentation produit Visite client/prospect: Explication/ Négociation/ signature Visite client: Inventaire contradictoire Visite client: Règlement de litige (hors recouvrement) Visite client: Action de recouvrement Visite client : après rupture de convention, fin de contrat. Visite de fidélisation Visite de formation Participation à des salons Gestion administrative des équipes (frais, congés ) Analyse CA (région, commercial ) Budget (prévisionnel CA) Gestion des équipes ( Orientation, anlayse de l'activité avec Medcom ) Visite d'accompagnement Préparation de réunion Réunion de projet Réunions informelles (machine à café, couloir, ) Réunion de service Réunion commerciale régionale Réunion de travail DTC: transmission d'infos, montage de dossiers, contrat d' entretien, installation Réunion comité Demande d'information avec réponse immédiate ( RDV, Visite, Demande documentation, ) Demande d'information avec réponse différée ( recherche d'info, pb de livraison, réclamation, ) Reroutage de l'appel sur le bon interlocuteur Envoi de courrier standard Rédaction de courrier personnalisé Appel: Prise de rendez vous Appel: Relance et suivi de dossier Appel: Fin de contrat Appel suite à transmission de message 15

16 5 Quelle organisation commerciale adaptée? Département partagé entre bureau/agence 11 Agence /Bureau 66 Agents isolés 16 ORGA MKTG/CIAL

17 Des feuilles de route à la planification des tournées des commerciaux 6 PRATIQUES ET OUTILS 2. Objectifs de visite et visites réalisées! R.R 1. Vue TC / sous secteur. Retard relatif en fonction d une règle à définir 4. Lien vers le programme Notes! 17

18 Tableau de bord de pilotage de l activité commerciale 6 PRATIQUES ET OUTILS Questions posées Quels indicateurs nécessaires pour un pilotage efficace? Quels niveaux de détail de tableau de bord : vue synthétique, vues détaillées 18

19 Cependant, les outils ne font pas tout! De l importance de professionnaliser les pratiques! 6 PRATIQUES ET OUTILS 1 - Connaissance du secteur (chiffres clés, acteurs, tendances, impacts ) 2 - Connaissance du Compte et de sa Supply Chain (présentation, agenda, historique, concurrence enjeux ) - Etat de la relation Commerciale et relationnelle (contrats en cours, propositions et opportunités identifiées, acteurs, process décision ) Plan de Compte Pour chaque opportunité identifiée : Positionnement de Géodis, stratégie commerciale, plan d'action relationnel... Plan d'actions Commerciales 4 - Positionnement - Ambition - Stratégie Commerciale 5 - Liste des opportunités identifiées (fiche, hiérarchisation ) 19

20 Le plan de compte Comment se construit-il? 6 PRATIQUES ET OUTILS PROFIL DU COMPTE Description du compte, de son environnement, de la situation de vente OBJECTIF Enoncé clair du but à atteindre MOYENS Moyens d atteindre l objectif PLAN D ACTION Ce que vous ferez concrètement pour appliquer la stratégie RESSOURCES Ce dont vous avez besoin : temps, budget, appuis VALIDATION / TEST Evaluation de la cohérence de tous les éléments du plan de compte 20

21 Logique de questionnement 6 PRATIQUES ET OUTILS ORIGINE DE LA DEMANDE Depuis combien de temps en parle t-on chez le client? CONTEXTE DE LA DEMANDE Ce qui fait naître le besoin? LE BESOIN OU LA DEMANDE LE CIRCUIT DE DECISION LES ATTENTES OU LES CRITERES DE CHOIX OPPORTUNITE DE LA REPONSE TECHNIQUE Qui décide? Qui a son mot à dire? Qui est pour? Qui est contre? Qu est ce qui est important pour le client (la ou les personnes)? Quels sont ces/leurs enjeux forts? Prospection technique CHANGEMENTS GENERES PAR LE PROJET Gains, coûts, risques, «OMOC» ACTEURS CONCERNES Décideur, prescripteur, acheteur, utilisateur CONTRAINTES DU CLIENT Budgétaire, temporelle, sociale PRESENCE CHEZ LE CLIENT/CONCURRENCE SUITE DE L ENTRETIEN/PLAN D ACTION 21

22 Auto-analyse de l entretien commercial 6 PRATIQUES ET OUTILS PREPARATION PRISE DE CONTACT PRESENTATION DE LA VA DE A RAYMOND DECOUVERTE PROPOSITION REPONSE AUX OBJECTIONS CONCLUSION / PRISE DE CONGE Quel est mon objectif commercial avec ce client? Quel est mon objectif sur le plan de la communication? De quelle façon ai-je démarré l entretien (phase relationnelle)? Ai-je adopté une attitude d ouverture : sourire, ouverture, détente? Quels atouts ai-je su mettre en valeur auprès de mon interlocuteur? Que puis-je améliorer sur le fond ou la forme de ma présentation? Quels sont les besoins objectifs exprimés par le client au cours de l entretien? Qu est-ce qui motive le client en priorité? Quelles sont les questions ouvertes que j ai posées? Combien de temps le client a-t-il parlé? Autant ou plus que moi? Quel rôle joue mon interlocuteur dans la décision? Quels sont les autres acteurs impliquées dans le processus de décision? La demande mon interlocuteur est-elle mûre, émergente ou s agit-il simplement d une demande d information? Ma proposition a-t-elle été bien en lien avec la découverte des besoins? Les bénéfices pour mon interlocuteur ont-ils été mis en valeur? Les bénéfices pour son entreprise sont-ils clairs pour lui? Quelles ont été les craintes, objections ou questions émises par le client? De quelle façon pourrai-je y répondre mieux lors du prochain entretien? Quelles techniques de réponse à l objection ai-je utilisé? Ai-je rappelé les principaux points de la conversation? Quel objectif avons-nous fixé pour la suite de notre contact? Avant de quitter la personne, l ai-je suffisamment sécurisé sur nos compétences? Qui vais-je recontacter et quand? Ai-je obtenu sa collaboration pour recontacter d autres personnes dans l entreprise? 22

23 Traiter les objections 6 PRATIQUES ET OUTILS TECHNIQUE PRINCIPE PHRASES CLES Transformer en question S appuyer sur l objection Demande de précision Décomposer l objection (technique dite de l effritement) Ecran / Report Minimiser la portée de l objection Reformuler l objection sous la forme d une question et y répondre Transformer l objection en atout pour votre service et le renvoyer au client Permet d identifier ce qui motive l objection et de recueillir les informations permettant d y répondre Décomposer l objection en une série de questions obligeant à être plus précis Reporter la question à un moment plus favorable. Y revenir le moment venu ou pas Mettre en regard l objection avec les atouts de la solution soutenue de façon à en réduire la portée Si je vous comprends bien, vous voulez savoir Vous avez tout à fait raison, c est justement pour cela que Qu entendez-vous par? Que voulez-vous dire précisément? C est en effet un point important : pour l aborder, précisons qu il s agit de 2 problèmes distincts : 1 et 2 Nous reviendrons sur cette question un peu plus tard ; à tel moment Que représente un diagnostic de 5 jours par rapport à un projet de 5ME, si cela vous permet d améliorer votre efficacité? 2

24 En conclusion : Mener à bien votre projet d efficacité commerciale Volonté de changer, de s adapter et de se remettre en cause Ouverture aux idées nouvelles, créativité, innovation Implication de la DG et de l encadrement Communication / implication forte des commerciaux et des collaborateurs dans le projet Mariage des processus, des hommes et de l outil CRM de gestion commerciale (mener ces chantiers de manière imbriquée) Prise en compte tout de suite de la dimension "changement" amené par le projet 24

25 Contact Jérôme CARAYOL Gérant Associé Tél :

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