Comprendre mieux pour mieux collaborer. Danielle D Amour, inf. PhD 23 novembre 2007

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1 Comprendre mieux pour mieux collaborer Danielle D Amour, inf. PhD 23 novembre 2007

2 Que comprendre? Quels sont les ingrédients de la collaboration? Jusqu où peut et doit aller la collaboration? Pour arriver à quels résultats?

3 Les défis de la collaboration dans les réseaux Les différences entre les cultures organisationnelles Le développement d une vision commune L harmonisation des services entre les constituantes d un même réseau

4 Défis (suite) Le partage des rôles et des responsabilités Le partage des ressources humaines, matérielles et financières La circulation des informations administratives et cliniques

5 Les multiples lieux de la collaboration Entre professionnels Intra Inter Entre organisations Dyade d établissements Intra Inter Réseau Intra Inter

6 La collaboration fonctionne en autant que les personnes veulent collaborer

7 La collaboration : un concept fondamental plus profond qu il n y paraît

8 Une définition de la collaboration L ensemble des actions menées conjointement par des partenaires d une ou de plusieurs unités de production en vue d atteindre un résultat concret (Demers et Côté, 2004)

9

10 Une autre définition La structuration d une action collective entre partenaires en situation d interdépendance à travers le partage d information et la prise de décision dans les processus cliniques (D Amour, 1997)

11 Les soins centrés sur la personne obligent à passer d une organisation des soins centrés sur les dispensateurs de services à une organisation de soins axée sur la réponse aux besoins de la personne (Lutz et al. 2000)

12 Et le client / famille? PRATIQUE PARALLÈLE LE PROFESSIONNELS PLAN D INTERVENTION CLIENT Communication minimale entre les professionnels PRATIQUE MULTIPROFESSIONNELLE PROFESSIONNELS PLAN D INTERVENTION CLIENT PRATIQUE INTERPROFESSIONNELLE PROFESSIONNELS PLAN D INTERVENTION CLIENT Interdépendance dans la prise de décisions Traduction libre de Models of health assessment, Journal of Physical Therapy Education, 2001, 15(2)

13 Prémisses Les professionnels désirent offrir des services de qualité Tenir compte : Que les professionnels ont différentes allégeances Qu ils cherchent à se préserver une marge de manœuvre et qu ils la négocient Que le pouvoir est une capacité de négociation

14 Modèle de structuration de la collaboration Basé sur: L analyse stratégique de Crozier et Friedberg Sur des travaux empiriques

15 Modèle de structuration de la collaboration Formalisation Outils de formalisation Échange d information Finalisation Finalités Allégeances Gouvernance Centralité Leadership Soutien à l innovation Connectivité Intériorisation Connaissance mutuelle Confiance D Amour, 1997

16 Les indicateurs de la collaboration COLLABORATION EN ACTION COLLABORATION EN CONSTRUCTION COLLABORATION EN INERTIE NIVEAU 3 NIVEAU 2 NIVEAU 1 FINALISATION Finalités Approche centrée sur la personne ou autres allégeances Finalités consensuelles et globales Orientations centrées sur les besoins de la clientèle Quelques finalités communes ponctuelles Orientations centrées sur les besoins professionnels et organisationnels Finalités en opposition ou absence de finalités communes Orientations plutôt déterminées par des intérêts privés INTÉRIORISATION Connaissance mutuelle Confiance Occasions fréquentes de se rencontrer Activités communes régulières Confiance ancrée Rares occasions de se rencontrer Peu d activités communes Confiance contingente, en développement Pas d occasion de se rencontrer et Aucune activité commune Absence de confiance D Amour et al, 2003

17 Les indicateurs de la collaboration COLLABORATION EN ACTION COLLABORATION EN CONSTRUCTION COLLABORATION EN INERTIE NIVEAU 3 NIVEAU 2 NIVEAU 1 Centralité Instance centrale forte et active permettant l existence d un consensus Instance centrale au rôle confus. Rôle politique et stratégique ambiguë Absence d une instance centrale. Quasi-absence de rôle politique GOUVERNE Leadership Soutien à l innovation Leadership partagé et consensuel Rôle d expert favorisant une implication globale et forte Leadership diffus, éclaté et ayant peu d impact Rôle d expert ponctuel et morcelé Leadership non consensuel, monopolisé Peu ou pas d implication comme expert Connectivité Pluralité des lieux de concertation Lieux de concertation ponctuels reliés à des dossiers spécifiques Quasi-absence de lieux de concertation FORMALISATION Outils de formalisation Échange d information Entente consensuelle, règles définies de manière conjointe Infrastructure commune de collecte et d échange d information Entente non consensuelle ou en processus de négociation et de construction Infrastructure d échange d information incomplète, ne répondant pas aux besoins ou utilisée de façon inappropriée Entente inexistante ou non respectée, fait l objet de conflits Quasi absence d infrastructure ou de mécanisme commun de collecte ou d échange d information D Amour et al, 2003

18 Typologie de la collaboration Collaboration en action Collaboration en construction Collaboration à créer

19 Typologie de la collaboration Collaboration en action Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités

20 Collaboration en action (A) Soutien à l innovation Leadership T0 Centralité T2 Finalité Allégeances Connectivité Connaissance mutuelle Échange d informations Outils de formalisation Confiance

21 Typologie de la collaboration Collaboration en action Collaboration en construction Collaboration récente ou peu ancrée ou mise à l épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant

22 Collaboration en construction (E) Leadership Soutien à l innovation T0 Centralité T2 Finalité Allégeances Connectivité Connaissance mutuelle Échange d informations Outils de formalisation Confiance

23 Typologie de la collaboration Collaboration en action Collaboration en construction Collaboration à créer Collaboration inexistante ou relations conflictuelles; se caractérise par une quasi absence de relation de négociation ou par la présence importante de forces en opposition; peut neutraliser la capacité du système à développer une collaboration satisfaisante

24 Collaboration à créer (B) T0 T2 Soutien à l innovation Connectivité Leadership Centralité c Finalité Allégeances Connaissance mutuelle Échange d informations Outils de formalisation Confiance

25 Les éléments forts de la collaboration Le leadership La collaboration s est beaucoup plus développée là où il y avait des orientations claires La formalisation du partage des responsabilités Les protocoles de soins: outil charnière de la collaboration La confiance Les infirmières ont dû faire leurs preuves Les allégeances centrées sur les besoins de la clientèle du GMF

26 Les défis de la collaboration Finalités communes Leadership diffus Quantité et qualité du temps dédié aux rencontres Respect des compétences de chacun Manque d accès à une expertise de la collaboration

27 À quel niveau se dessine la collaboration? Individus Équipe Organisation Système

28 Au niveau des individus Gérer l apprentissage l occasions when two or more professions learn from, with and about each other to improve collaboration and the quality of care (CAIPE, 1997 revised)

29 Gérer l interdl interdépendance Des professionnels qui sont mis en situation d interdépendance par les besoins du client et doivent donc travailler ensemble Sur des champs de pratique partagés Des zones plus grises : pas de frontières res étanches Mais plus souples : reconnaissent les chevauchements pour une orientation interprofessionnelle

30 Au niveau des équipes De l individuel l au collectif Développer une culture de la confiance Passer d une d culture de la différenciation à une culture de l intl intégration Passer de l accompagnement l individuel à l accompagnement d éd équipe (coaching( coaching) Développer des systèmes collectifs de leadership, d évaluation et de récompenser

31 Niveau de l organisationl La pérennisation p de la collaboration Recherches sur le «team-building» dans le domaine de la santé montrent des résultats r positifs sur la collaboration et sur les patients à court terme mais aucun résultat r à moyen terme ni à long terme. Incitatifs à la collaboration Barrières res organisationnelles

32

33 Les évidences De plus en plus d évidences des effets de la collaboration Gériatrie, soins en salle d urgence, soins intensifs, oncologie Peu d études dans les soins primaires No evidence of effectiveness is not evidence of ineffectiveness (Hammick, 2000)

34 Conclusions La collaboration implique des processus complexes -relations interpersonnelles, rapports politiques et enjeux professionnels et organisationnels Elle nécessite un investissement des établissements - formation des professionnels, activités conjointes Elle implique une remise en question de la définition territoriale sous-jacente au système professionnel

35 Conclusions (suite) Elle nécessite résolument une orientation vers la clientèle Elle s épanouit dans un environnement d apprentissage Elle s appuie sur l autonomie des professionnels Elle s accompagne d une réflexion sur la question de l imputabilité

36 FIN Merci de votre attention

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