Bonnes pratiques en sécurité sociale. Plan stratégique décennal ( ) Une pratique de la Caisse nationale de sécurité sociale

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1 Bonne pratique implémentée depuis: 2009 Bonnes pratiques en sécurité sociale Plan stratégique décennal ( ) Une pratique de la Caisse nationale de sécurité sociale Caisse nationale de sécurité sociale Burkina Faso Publié

2 Résumé La Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) du Burkina Faso faisait face à des multiples défis: taux couverture très faible 6% de la population; une protection sociale peu développée; une organisation interne peu efficace; une informatisation lente et insuffisamment; des ressources humaines peu valorisée. Ces grands défis des caisses de sécurité sociale recommandent de profondes réformes qui permettront de garantir la viabilité de nos systèmes. Ainsi, pour relever les multiples défis. La CNSS a opté de se positionner la perspective de plan stratégique afin d'anticiper et de mieux s'organiser. Ainsi, en 2009, le Plan Stratégique décennal ( ) a été adopté. Tous les mécanismes ont été mis en place et la culture de la gestion stratégique a été vulgarisée. Tous ces efforts ont permis à la CNSS d'améliorer ses prestations sociales se traduisant ainsi par un accroissement du taux de satisfaction des assurés qui est passé de 40 % en 2008 à 67 % en De plus, la mobilisation du personnel autour d'une vision et d'objectifs partagés est devenue plus perceptible. CRITÈRE 1: Quel(le) était le problème/la question/le défi que la bonne pratique a permis de résoudre/relever? Veuillez fournir une brève description. Le défi que le plan stratégique a permis de relever se résume comme suit: 1. Une protection sociale peu développée (image de marque peu satisfaisante, base sociale restreinte, inadaptation des services). 2. Une organisation interne peu efficace recouvrement défaillant, gestion comptable peu rigoureuse, inadaptation de l'organigramme, déficit de communication). 3. Une informatisation lente et insuffisamment développée (lenteur du rythme d'informatisation, non maîtrise des processus par les utilisateurs). 4. Des ressources humaines peu valorisée (absence politique, de plan de formation, et de carrière, une professionnalisation embryonnaire). CRITÈRE 2: Quels étaient les principaux objectifs et les résultats attendus? Les principaux objectifs stratégiques: promouvoir une protection sociale en adéquation avec les besoins; mettre en place une organisation interne dynamique et performante;

3 promouvoir des ressources humaines performantes et motivées; mettre en place un système de Management dynamique orienté résultats; mettre en place un système de communication maîtrisée pour une image valorisée. Les résultats attendus: 2 Les services rendus aux clients au titre des prestations sociales sont améliorées et que les clients potentiels dans leur grande majorité (90%) sont couverts et sont satisfaits des prestations fournies. Le système de recouvrement des cotisations est performant au point que le portefeuille des arriérés tend vers zéro. Les ressources humaines sont motivées et performantes se traduisant ainsi par une croissance progressive du résultat net annuel. Le Management est dynamique et orienté résultats avec la certification ISO 9001 pour toutes les activités métiers. Le système de communication est efficace et maîtrisée. CRITÈRE 3: Quelle a été l approche ou la stratégie innovante suivie pour atteindre les objectifs? Pour l'atteinte des objectifs, la stratégie adoptée se décline comme suit: La mise en place d'une Unité de planification stratégique (UPS) rattachée directement à la Direction générale chargée: d'initier à l'intention de sa hiérarchie les modalités de pilotage du Plan Stratégique de la CNSS et en superviser l'application; de suivre la mise en œuvre des 19 plans d actions opérationnels; d'assurer le suivi l'évaluation du plan stratégique; de superviser les activités relevant des domaines d'intérêt stratégique à forts enjeux pluriannuels; d'appuyer le processus d'ajustement des plans stratégiques de la CNSS; de contribuer à l'élaboration et au pilotage d'une politique de gestion des grands projets; de conduire des études actuarielles; de contribuer à l'élaboration de l'annuaire statistique; L'organisation de tournées de sensibilisation sur le Plan Stratégique et les différents outils de mise en œuvre, de suivi et d'évaluation dans les directions centrales et régionales. La mise en place de la démarche qualité à la Direction régionale d Ouagadougou (DRO) comme périmètre pilote. L'évaluation des Plans d'actions opérationnels (PAO) à travers les rapports d'activités trimestriels. Une analyse de l'environnement en vue d'un repositionnement de la CNSS dans une perspective longue c'est-à-dire stratégique lui permettant d'assurer une gestion performante. La formation des différents acteurs.

4 3 L'organisation des campagnes de communication sur le plan stratégique (distribution de dépliants, animation d'une «rubrique au niveau du journal interne 26»). CRITÈRE 4: Les ressources et moyens ont-ils été utilisés de façon optimale pour atteindre les principaux objectifs et les résultats attendus? Veuillez préciser de quelle évaluation interne ou externe la pratique a fait l'objet, et quels sont les impacts/résultats identifiés/obtenus jusqu à présent. Toutes les activités inscrites dans le PAO ont fait l'objet de budgétisation et de désignation de la structure responsable pour la réalisation de l'activité. L'exécution financière de ces activités se fait alors en fonction de la ligne budgétaire, selon la procédure c'est-à-dire la règlementation en matière de marchés publics. Sur la base du PAO, des programmes d'activités annuels sont élaborés et les moyens financiers, matériels et humains actualisés. Ainsi, trimestriellement, un rapport d'activités est produit donnant ainsi le niveau d'exécution de l'activité. A la fin de l'année, un rapport global est élaboré avec maintenant le taux d'exécution global et par programme. Pour 2013, le taux global de réalisation est estimé à 57,03%. Ce faible taux d'exécution s'explique par: la non maîtrise et la non appropriation de ce nouvel outil de planification par les responsables bien que son élaboration fut participative; un programme d'activités très ambitieux; les lourdeurs administratives pour les passations de marchés entraînant ainsi la non-exécution de certaines activités; la signature tardive des contrats d'objectifs avec les Directeurs de service. Une évaluation externe à mi-parcours de ce premier plan d'actions détaillé est prévue pour se dérouler au cours du 1er trimestre CRITÈRE 5: Quels sont les enseignements qui ont été tirés de l application de la bonne pratique? Dans quelle mesure votre bonne pratique se prêtet-elle à une reproduction par d autres institutions de sécurité sociale? Veuillez expliquer brièvement. L'adoption d'un plan stratégique et de plans d'actions triennaux a permis à la CNSS-BF de tirer les enseignements suivants:

5 4 une gestion maintenant axée résultats grâce à la réorganisation des structures; un accroissement du taux de satisfaction des assurés sociaux qui est passé de 40 % en 2008 à 67 % en 2011 grâce à l'amélioration de la qualité des prestations sociales servies; une meilleure rentabilité financière avec des résultats nets positifs et croissants due à une amélioration de la gestion financière; l'instauration d'outils de planification et d'évaluation (PAO, contrats d'objectifs, 26); une mobilisation du personnel autour d'une vision et d'objectifs partagés est devenue plus perceptible et une plus grande prise de conscience des enjeux de l'institution; une amélioration de la communication interne et externe. Le plan stratégique peut être reproduit dans d'autres pays comme un instrument performant de gestion au vu des acquis déjà engrangés: l'engagement dans une démarche performante; la maîtrise d'outils de management; un début de performance dans la gestion.