Fiche 15 Le système des prix de cession interne.

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1 Analyse des coûts Fiche 15 Le système des prix de cession interne. 1. Définition. Les orientations actuelles ou récentes de la gestion publique (par exemple, le développement des centres de responsabilité ou la pratique des budgets globalisés) et plus généralement le nouveau cadre défini par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) visent à accroître la responsabilisation et l autonomie des gestionnaires en contrepartie d une transparence sur les coûts et les performances. Or un centre de responsabilité (cf. fiche 7) peut bénéficier d une prestation fournie par un autre centre. Par ailleurs, les principes d autonomie et de transparence imposent de connaître le coût de toutes les prestations dont peut bénéficier le chef d un centre de responsabilité ou un responsable quel qu il soit. Les prix de cession interne permettent précisément de valoriser les échanges de prestations ou de produits au sein de l administration (exemple : valorisation des prestations fournies par un service informatique ou un service logistique, d entretien des véhicules ou des bâtiments ). On appellera donc ici «prix de cession interne» (PCI) la valorisation d une transaction (fourniture de produit, de prestation de services, etc.) entre deux entités de l administration ou entre deux centres de responsabilité. La mise en œuvre d un système de prix de cession interne intègre la définition préalable des centres de responsabilité et de leur degré d autonomie, ainsi que la détermination des prix eux-mêmes et des modalités de la régulation du système en conformité avec la stratégie globale de l organisation. Un système de prix de cession interne doit contribuer à la réalisation de deux objectifs qui sont en tension permanente l un par rapport à l autre : la motivation des responsables des centres (mesure de la performance) ; l optimisation et la cohérence des décisions stratégiques et économiques. 2. Les utilisations possibles. Valoriser une transaction entre deux services de l administration (exemple : entre deux centres de responsabilité). Cette transaction peut porter sur la fourniture de produits, de prestations de services, mais aussi sur la mise à disposition de personnel. Facturer une prestation fournie par un service «soutien» à une direction opérationnelle. Dans l hypothèse d une externalisation, fournir des éléments d appréciation (comparaison du coût d une solution interne à l administration et du coût d un «approvisionnement» sur le marché). Quels outils pour quels besoins? 1375

2 Par ailleurs et indirectement, l utilisation et la mise en œuvre d un système de PCI auront pour conséquences : la mesure d un type de performance des centres de responsabilité ; la motivation des acteurs au sein des centres par l appropriation d un résultat dont ils seront responsables ; etc. 3. Acteurs concernés. Toutes les administrations dans le cadre de leurs échanges de produits, de prestations et de moyens. 4. Comment faire? La détermination d un système de prix de cession interne nécessite de s interroger en amont sur les points suivants : quel modèle de prix de cession interne adopter? quels prix de cession adopter? qui détermine les prix de cession interne? quel est le degré d autonomie des centres de responsabilité concernés (exemple : centre de coûts ou de profit?)? comment anime-t-on le système pour préserver l organisation d un certain nombre de risques identifiés plus loin? Concernant la fixation du prix de cession, le cœur du problème est d évaluer la valeur de la transaction entre le centre fournisseur (ou prestataire) et le centre client tout en respectant le principe d autonomie : la fixation du PCI ne doit pas fausser l appréciation de la performance propre des deux centres concernés par la transaction. Plusieurs techniques sont possibles pour déterminer un prix de cession interne. Ne sont présentées ici que les méthodes qui semblent exploitables dans le contexte particulier des administrations de l État. On distingue traditionnellement deux méthodes : la détermination du PCI en référence à des coûts ; le calcul du PCI en référence à des prix du marché. 138 Quels outils pour quels besoins?

3 Fiche Fixation du PCI en référence à des coûts. Il s agit de déterminer quels sont les coûts à intégrer dans le calcul du PCI. Autrement dit, quels coûts du centre prestataire doivent être reportés et supportés par le centre client via le PCI? On peut incorporer au PCI uniquement les coûts directs, rattachables sans contestation à la prestation fournie (exemple : le coût d une pièce détachée quand le service prestataire est un centre d entretien automobile). Il peut aussi sembler cohérent d incorporer au PCI une partie des frais fixes supportés par le centre prestataire. Pour poursuivre avec l exemple du centre d entretien, il faudra incorporer au PCI une part des charges d électricité, des charges de chauffage et des coûts de personnel. La solution peut être finalement de fixer le PCI en fonction d un coût standard, qui se rapproche du coût complet, afin de respecter le principe de transparence des coûts. On comprendra que la fixation d un PCI n est ni évidente ni neutre. Concrètement, elle nécessite le plus souvent des négociations et l arbitrage de la direction générale coiffant les deux centres, de façon que les intérêts particuliers de chaque centre n entrent pas en contradiction avec l intérêt général de l administration et du service public. Intérêts et inconvénients comparés des différentes méthodes de fixation des prix de cession interne à partir des coûts Coût de référence Coût réel complet Coût marginal Intérêt Suivi des coûts Définition d un optimum global Inconvénients Difficile responsabilisation des centres car la performance ou non-performance d une unité se répercute sur les autres (cf. 5.) Les optimums de chaque centre ne convergent pas forcément vers l optimum global Coût standard Amélioration de la performance des centres par la réduction de leurs coûts par rapport aux standards Risque de surévaluation de la performance d un centre client (le coût étant déterminé hors charges fixes) In Contrôle de gestion, Brigitte Doriah, Dunod Fixation du PCI en référence à des prix du marché. Il s agit de calculer le PCI à partir du prix pratiqué dans le secteur concurrentiel pour une prestation de nature équivalente. Cette solution n est pas, par définition, envisageable dans tous les cas. Par ailleurs, les prix du marché incluent une marge qui assure la rentabilité de l entreprise. Néanmoins, la comparaison entre le prix du marché et les coûts annoncés par Quels outils pour quels besoins? 1395

4 le centre prestataire, lorsqu elle est pertinente et possible, fournit des éléments intéressants, par exemple dans l hypothèse d une externalisation. Quelle que soit la méthode retenue, il est utile de garder à l esprit que la fixation des PCI reflète souvent les intentions stratégiques de la direction générale, à commencer par la volonté de préserver certaines activités («faire» plutôt que «faire faire»). Les prix de cession interne constituent un outil puissant au service de la déconcentration des responsabilités au sein d une organisation. La mise en œuvre d un système de prix de cession interne a pour ambition d inciter les chefs des centres de responsabilité à adopter un comportement allant dans le sens de la performance au niveau local et global. Un dispositif abouti de prix de cession interne ne saurait donc se limiter à une simple refacturation pour ordre. Les prix de cession interne ne doivent pas être assimilés à un outil de comptabilité analytique. Il est donc souhaitable que la valorisation des prestations consommées par un centre de responsabilité se traduise par une véritable refacturation par virements de crédits internes (ou le cas échéant par un débit de droits de tirages) et l établissement d un compte de résultat prenant en compte l ensemble des mouvements budgétaires. Le centre de responsabilité peut également, dans certains cas, avoir la possibilité de se fournir auprès d un autre prestataire (exemple : entreprises privées) si le rapport qualité/prix ne lui convient pas. 5. Les points de vigilance - Les conditions de réussite. La mise en place d un système de PCI comporte des risques que l organisation doit anticiper et gérer. Risque de fausser l appréciation de la performance des centres concernés. Exemple : si le PCI incorpore une partie des coûts fixes du centre prestataire (masse salariale, par exemple), une productivité moindre de ce centre (c est-à-dire une production moindre pour des frais fixes inchangés) entraîne un surcoût pour le centre client, qui doit supporter par produit une part plus importante des frais fixes du centre prestataire. Ce surcoût diminue d autant l axe efficience (rapport production/moyens consommés) de la performance du centre client. Risque d incohérence entre l intérêt général de l administration (prise dans son ensemble) et des différentes entités qui la constituent. Il faut notamment éviter que la fixation des PCI ne débouche sur des conflits internes qui monopolisent l attention des centres de responsabilité et celui de la direction générale. Risque lié au respect de l autonomie des responsables des entités. Ce principe voudrait que le PCI ne s éloigne pas trop des prix pratiqués sur le marché pour une prestation équivalente. Un écart trop important pourrait justifier la volonté du responsable du centre client de s approvisionner sur le marché afin d améliorer sa performance globale (en diminuant ses coûts). 140 Quels outils pour quels besoins?

5 Fiche Exemple : mise en place d un système de prix de cession interne par les secrétariats généraux de l administration de la police (SGAP) Contexte. Système de refacturation interne utilisé par le SGAP de Versailles pour les prestations fournies par ses ateliers d entretien automobile aux services de police des quatre départements de son ressort (chap ). Remarque: les budgets des services locaux de la police nationale sont globalisés depuis Dispositif. Le dispositif s appuie sur le fonctionnement d un compte d exploitation. 1. Constitution en début d exercice d enveloppes budgétaires allouées sous la forme de droits de tirage aux services de police en fonction de ratios de gestion spécifiques (structure du parc automobile PL/VL; kilomètres parcourus ). La totalité de ces droits attribués constitue le montant des dépenses que le SGAP pourra engager auprès des prestataires en cours d exercice pour l achat des pièces de rechange. 2. Engagement des dépenses au fur et à mesure des besoins : achat des pièces destinées à reconstituer le stock et achat de fournitures non stockées. 3. Réalisation d une facture interne correspondant au prix d achat des pièces de rechange et des fournitures à chaque prestation de réparation. Cette facture est imputée sur le budget (droit de tirage) du service de police. En fin d exercice, le cumul des montants facturés doit correspondre, à la variation du stock près, au montant des dépenses engagées par le SGAP. 7. Pour aller plus loin Consulter les fiches suivantes : - «Les centres de responsabilité»; - «Typologie des coûts» ; - «Méthode des coûts complets». Quelques références bibliographiques : - Contrôle de gestion, M. Gervais (Economica, 2000) - p. 487 sqq ; - Contrôle de gestion et pilotage, P. Lorino, R. Demeestère, N. Mottis (Nathan, 1997) - p. 55 sqq; - DECF - Contrôle de gestion, C. Alazard et S. Sépari (Dunod, 1998)- p. 281 sqq. Quels outils pour quels besoins? 1415

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