CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit

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1 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 1 / 28 CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit INTRODUCTION SOMMAIRE INTRODUCTION NOTIONS DE «CENTRE DE RESPONSABILITE» ET DE «CENTRE DE PROFIT» (3 POINTS = 1.5 POINTS POINTS) NOTIONS DE «CESSIONS INTERNES» (3 POINTS) PRINCIPE GENERAL (1 POINT) INTERET (1 POINT) CRITIQUE DES DIFFERENTES EVALUATIONS ENVISAGEABLES DES PCI (1 POINT)... 8 OPPORTUNITE DE FABRIQUER LE PRODUIT «X» (4 POINTS) INTERET POUR L ENTREPRISE DE FABRIQUER LE PRODUIT «X» Stratégie 1 : stratégie actuelle (2 points) Stratégie envisageable (2 points) LE PRIX DE CESSION INTERNE RETENU PERMET-IL D OPTIMISER LE RESULTAT GLOBAL DE L ENTREPRISE? (1 POINT) ORIGINE DE LA DIFFERENCE DE RESULTAT ENTRE LES DEUX STRATEGIES 1 ET 2. (2 POINTS) DETERMINATION DES LIMITES DU PRIX DE CESSION INTERNE ET MARGES DE MANŒUVRE POSSIBLES. (2 POINTS) ETUDE DE L OPPORTUNITE POUR LE CENTRE «A» D AUGMENTER LES VENTES SUR LE MARCHE EXTERIEUR CONCLUSION. (2 POINTS)... 24

2 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 2 / 28 1 Notions de «centre de responsabilité» et de «centre de profit» (3 points = 1.5 points points) Dans son index des termes définis, le Plan Comptable Général (P.C.G. 1982) définit les notions de «centre de responsabilité» et de «centre de profit» de la façon suivante : «Centre de responsabilité : Centre de travail, centre de coût, centre de profit conçus pour correspondre à un échelon de responsabilité dans l entreprise. Centre de Profit : Synonyme de «compte d exploitation élémentaire». Voir «compte d exploitation analytique». Compte d exploitation analytique : Compte dressé en comptabilité analytique pour comparer aux produits courants les charges qui leurs correspondent. La différence constitue une marge ou un résultat selon le contenu du coût. A une activité correspond un «compte d exploitation élémentaire». La sommation des comptes d exploitation élémentaires fournit le «compte d exploitation analytique». Son résultat est le même qu en comptabilité générale, aux différences d incorporation près.». Vu sous un angle de rentabilité, la comptabilité analytique propose donc le calcul de coûts de centres de responsabilité (qui groupent les charges dépendant d un agent ayant reçu délégation d une responsabilité) : - Coûts prévisionnels, coûts réels ou les deux en vue de les comparer entre eux. - Lorsqu il est possible de faire correspondre des produits courants à un centre de responsabilité de charges, l ensemble est désigné par «centre de profit» et permet de dégager, par responsable,

3 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 3 / 28 le profit correspondant sous forme d une marge (coût partiel) ou d un résultat d exploitation (coût complet). Dans ce cas, les charges directes (marchandises, matières premières, autres charges directes) transitent comme les charges indirectes par les centres d analyse qui sont alors des centres de responsabilité de toutes les charges courantes et, le cas échéant, de tous les produits courants correspondants. Le principe de base de l ensemble est donc le suivant : mesurer les performances d un collaborateur implique de connaître précisément de quoi il est responsable. Pour cela, il est nécessaire de découper l entreprise en centres de responsabilité clairement identifiés pour lesquels chaque responsable dispose d une certaine indépendance et autonomie à l égard des MOYENS à mettre en œuvre et du choix des OBJECTIFS à atteindre. Un centre de responsabilité est donc une entité organisationnelle de gestion qui dispose d une délégation d autorité sur les MOYENS (humains, matériels, financiers, ) et d une capacité de négociation sur les OBJECTIFS. Un centre de responsabilité peut être constitué par un atelier, un secteur d atelier, mais aussi par une usine entière Un centre de responsabilité doit correspondre à une homogénéité technique. Il doit être placé sous l autorité d un responsable unique. Il faut pouvoir mesurer l activité du centre, les charges qu il engage et éventuellement les produits qu il engendre. En outre, il faut qu il corresponde à une définition claire et précise. Un CENTRE DE PROFIT est un centre de responsabilité pour lequel l objectif est de générer un certain profit.

4 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 4 / 28 Il existe plusieurs Centres de Responsabilité : NB : - Un responsable hiérarchique doit posséder l autorité hiérarchique et budgétaire. - Il a la capacité de négocier les objectifs et les moyens alloués. - Le degré de négociation dépend du type de contrôle de gestion en place dans l entreprise. On ne doit juger un centre de responsabilité que sur les éléments qu il maîtrise. Centre de coûts 1. Opérationnels (service production par exemple), principales caractéristiques : - Atteinte du niveau de production prévue - Minimisation du coût des produits - Respect de la qualité. 2. Discrétionnaires (service administratif par exemple), principales caractéristiques : - Exécution du service - Respect du budget du service Centre de chiffre d affaires (exemple : service commercial). Il ne supporte que des coûts de fonctionnement (aucun coût de production) : - «Maîtrise» du prix de vente - «Maîtrise» des quantités - Coûts du service (indépendant du Prix de Vente du produit) Il va être jugé sur : - Le Chiffre d affaires Le mix des - Les quantités vendues ventes - Respect du coût du service.

5 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 5 / 28 Centre de Profit Un centre de profit est un centre de responsabilité pour lequel l objectif est de générer un certain profit. Maîtrise des charges et des produits Il va être jugé sur : - Le résultat - Le chiffre d affaires - Les principaux postes de charges Budget Réel Contribution au résultat de l entreprise Frais de siège (1) (40) (60) Résultat ============================ ===== ==== (1) Les frais de siège ne sont pas maîtrisés par le centre de responsabilité. On ne juge un centre de responsabilité de profit que sur les éléments qu il maîtrise. Centre de Rentabilité ou d investissement Résultat / Moyens mis en œuvre Résultat / «Capitaux investis» Résultat / (Investissement + BFR) Ce centre de responsabilité a délégation sur les investissements. Valorisation de la production de certains centres pour les faire passer d un Centre de Coût à un Centre de Profit.

6 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 6 / 28 2 Notions de «cessions internes» (3 points) 2.1 Principe Général (1 point) Dans les groupes et dans les entreprises dont la structure est décentralisée se pose la question des transactions entre centres ou divisions de l entreprise ou du groupe rendus autonomes. Les prix de cessions internes (ou prix de transfert) ont pour premier avantage de transformer la plupart des centres de responsabilité en centres de profit dont on peut aisément mesurer les performances. Le principal objectif est d essayer de transmettre la pression du marché à l ensemble des filiales et divisions. Ainsi, certaines entreprises peuvent aller jusqu à autoriser leurs filiales à s approvisionner à l extérieur (fournisseurs ou sous-traitants externes), cela afin de mettre leurs fournisseurs internes en situation de concurrence avec les contraintes du marché qu impose tout système de prix dans une économie concurrentielle. Il existe cependant deux contraintes principales pouvant être la cause de situations conflictuelles : Ne pas remettre en cause l autonomie conférée aux centres de responsabilité ; Assurer la compatibilité entre les objectifs poursuivis par les centres et les objectifs généraux de l entreprise. La méthode est donc fondée sur la création de factures «fictives» entre les centres et n a aucune influence sur le résultat global de l entreprise. En effet, le résultat est fictif car il ne peut y avoir de résultat réel que lorsque la vente effective des produits se réalise à l extérieur. Les seuls obstacles à la fixation libre des prix de cessions internes sont : d une part, l évaluation juste des performances des centres et, d autre part, la satisfaction de leurs dirigeants. Il n existe pas de solution miracle et il n y a pas non plus de solution unique.

7 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 7 / 28 Selon le Plan Comptable, les entreprises peuvent évaluer les cessions internes soit au coût du produit cédé ou du service fourni, soit pour une valeur différente de ce coût : les prix des cessions internes peuvent être fixés en fonction des besoins de gestion et, en particulier, refléter soit le coût réel, soit un coût préétabli, soit un prix de vente prévisionnel, soit un coût additionné d une marge, soit encore un prix librement débattu entre établissement ou divisions. En tout état de cause, les stocks de produits fabriqués par l établissement cessionnaire avec des éléments fournis par l établissement cédant sont évalués au coût de production pour l entreprise, abstraction faite du résultat fictif inclus dans le prix de cession de ces éléments (PCG p. II.122). Pour bien comprendre que les cessions internes n ont aucune influence sur le résultat global de l entreprise, il suffit de se rappeler que les cessions sont enregistrées : Par l établissement fournisseur : au crédit du compte «187 Biens et Prestations de services échangés entre établissements (produits)» par le débit du compte de liaison «181» ouvert au nom de l établissement client. Par l établissement client : au débit du compte «186 Biens et prestations de services échangés entre établissement (charges)» par le crédit du compte de liaison «181» ouvert au nom de l établissement fournisseur. Pour l ensemble de l entreprise, les comptes «186» (exemple : «1860 Achats Internes») et «187» (exemple : «1870 ventes internes») présentent des soldes qui s annulent. Et lorsque chacun des établissements tient une comptabilité analytique distincte dans le cadre d une comptabilité générale unique pour l ensemble des établissements, le compte «18» n est pas utilisé. Les cessions internes sont alors enregistrées en comptabilité analytique ; la comptabilité générale n enregistre que les opérations faites avec les tiers.

8 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 8 / Intérêt (1 point) Les cessions internes peuvent être des cessions de produits intermédiaires, de produits finis, de prestations de service, d immobilisations, entre deux ou plusieurs établissements distincts d une même entreprise ou entre deux ou plusieurs services d un même établissement. Le Prix de Cession Interne (PCI) ne modifie pas le résultat global de l entreprise car il s agit seulement du prix qu un centre vendeur facture fictivement à un centre acheteur, ces deux centres appartenant à la même entreprise. Son intérêt est de transformer un centre de coûts qui n a pas de recettes en un centre de profit qui peut comparer des ventes, mêmes fictives, à des charges. 2.3 Critique des différentes évaluations envisageables des PCI (1 point) D une façon générale, il ne faut pas oublier qu il faut déterminer un PRIX permettant de concilier à la fois : un OPTIMUM INDIVIDUEL : la maximisation de la performance du centre un OPTIMUM COLLECTIF : la maximisation de la performance de l entreprise. Exemple de PCI - Prix de transfert : Centre fournisseur : «A» Centre client : «B» Achat externe : 100 Achat interne : 250 Coûts indirects : 50 Coûts indirects : 100 Coût total 150 Coût total 350 Hyp. 1 PCI 250 Gain 100 Prix de vente du marché : 320 (externe) Perte 30 Coût total hyp. 1 : 350 Gain total : 70 Hyp. 2 PCI 140 Perte 10 Coût total hyp Prix de vente du marché : 320 (externe) Gain 80 Gain total : 70 Compte de Résultat Achat : 100 Coûts Indirects : 150 Bénéfice : 70 Chiffre d affaires : 320

9 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 9 / 28 Rappel : Valeur Ajoutée = Chiffre d affaires Consommations externes. «A» «B» Entreprise Chiffre d affaires Consommation externe (achat de «A3»- 100 (achats internes à «A») - (Achats) Valeur Ajoutée Il existe deux méthodes pour la fixation d un Prix de Cession Interne On a coutume de distinguer deux approches : par référence aux coûts et par référence aux prix du marché. 1. Approche par référence aux coûts Coûts complets réels («A» vend à «B» au coût de revient du produit + une marge éventuelle) Cette méthode ne permet pas de juger de l efficacité d un centre. En effet, le centre qui cède sa production au coût complet aura automatiquement un compte d exploitation analytique (ou compte de résultat) équilibré. Transfert de l efficacité / inefficacité de «A» sur «B». Plus le produit coûte cher à «A» mieux il se porte, au contraire de «B»! La performance à mesurer est un problème. Coûts complets standards (a pour avantage de donner une mesure de la performance) : Evidemment, le centre producteur gardera pour lui les gains résultant d une amélioration de la productivité, mais le centre fournisseur voit sa performance influencée par le niveau d activité du centre client : problème d absorption des frais fixes. La difficulté se situe sur la périodicité de révision des coûts standards. Si la période est trop espacée, «A» va cumuler des bénéfices (diminution de l économie d échelle des coûts). Un autre problème peut survenir si les volumes réels ne sont pas les mêmes que ceux prévus :

10 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 10 / 28 «A» «B» Mais si, à une période donnée, «B» n achète à CF «A» que 8 unités : CV 50 CA «A» = 150 x 8 = Quantité 10 CF = CV = 50 x 8 = Coût total = Coût total = Coût par produit = 150 = PCI Perte = 200 Coûts standards variables : Cette méthode élimine l inconvénient cité ci-dessus, mais les charges de structure restent alors, en totalité, à la charge du centre fournisseur. Le centre «A» ne couvrira jamais ses frais fixes. «B» ne peut construire un coût complet. Coûts standards variables additionnés d un forfait de frais fixes : Par exemple : 50 produits Cette méthode vise à éliminer les inconvénients des différentes méthodes précédentes. Elle donne les conséquences suivantes : - l unité cliente est incitée à acheter au moins le volume prévu ; - les charges variables du centre client coïncident avec celles de l entreprise et du centre fournisseur, ce qui va dans le sens de la convergence des objectifs. Coûts marginaux : Cette solution est issue de la théorie économique. Elle est donc peu appliquée du fait de la difficulté matérielle de calculer le coût marginal. Exemples de marge : Marge moyenne du secteur Coûts des capitaux investis

11 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 11 / Approche par référence aux prix du marché Conditions : - Existence d un prix de marché et d une concurrence pure et parfaite. Avantages : - Permet de mieux situer la performance du centre de responsabilité en quantité - Constitue une motivation supplémentaire Inconvénients : - Les PCI ont instaurés une plus grande délégation aux centres de responsabilité, mais si le PCI est égal au prix du marché, le centre de responsabilité client peut être amené à acheter à l extérieur. D où intervention de la direction. - Le prix de marché doit répondre à des charges qui n existent pas à l intérieur de l entreprise (exemple : frais de pub ), il faudrait donc minorer le prix vente des coûts de commercialisation. C est-à-dire : PCI = Prix de Marché Coûts Commercialisation. Prix du marché courant : Cette solution suppose l existence d un marché fiable et transparent, ce qui est loin d être souvent le cas dans la pratique (absence de marché, par exemple, de certains produits intermédiaires ) Prix du marché minoré des frais de distribution : C est une technique courante lorsque le centre acheteur est un département commercial et que le centre cédant est une unité de fabrication qui distribue ses produits par l int Prix de cession négocié : Il peut être fortement influencé par les rapports de force existants entre les centres concernés.

12 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 12 / 28 Politique du «double prix» : Cette méthode permet de concilier les avantages et les inconvénients des méthodes fondées sur les coûts et celles fondées sur les prix du marché. Elle consiste à laisser chaque centre libre d optimiser son résultat en fixant les PCI de la façon la plus avantageuse pour lui, mais tout en optimisant le résultat global de l entreprise. Cela suppose qu il y ait obligation de se fournir à l intérieur de l entreprise. Il y aura donc deux prix : - pour le centre cédant : le prix du marché ou le coût complet standard, suivant celui des deux qui est le plus élevé ; - pour le centre acheteur : le prix du marché ou le coût complet standard, suivant celui des deux qui est le plus bas ; L écart entre le prix versé et le prix reçu correspond au coût payé par l entreprise au titre de la politique de groupe du fait qu elle oblige les centres concernés à travailler entre eux plutôt qu à s adresser à l extérieur.

13 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 13 / 28 Opportunité de fabriquer le produit «X» (4 points) Le centre «A» atteint sa capacité maximale : 900 produits vendus sur le marché 300 produits vendus au centre «B» unités 2.4 Intérêt pour l entreprise de fabriquer le produit «X» Il convient pour cela de comparer deux stratégies possibles : la stratégie actuelle et la stratégie envisageable. A l intérieur de chaque stratégie, nous évaluerons ainsi : le résultat du centre «A» ; le résultat du centre «B» ; le résultat global de l entreprise dans son ensemble.

14 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 14 / Stratégie 1 : stratégie actuelle (2 points) - Selon cette stratégie, le centre «A» fabrique et vend 900 unités de produits type «A105» sur le marché extérieur par semaine. - La capacité de production possible actuelle étant de unités au maximum par semaine et chaque unité absorbant ainsi 120 de partie fixe, le coût fixe hebdomadaire total est donc de : 120 x unités = Dans ces conditions : Résultat du centre «A» Ventes sur le marché extérieur : 600 x 900 produits «A105» Coût variable - Coût fixe 260 x 900 produits 120 x produits = Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat du centre «B» = Résultat du centre «B» (néant) 0 Résultat global de l entreprise Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat du centre «B» (néant) 0 = Résultat Global

15 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 15 / Stratégie envisageable (2 points) - Selon cette stratégie, le centre «A» travaillerait à sa capacité maximale, soit produits. 900 produits type «A105» écoulés sur le marché extérieur, comme précédemment, et 300 produits de même type destinés au centre «B». - Dans ces conditions : Résultat du centre «A» Ventes totales (marché extérieur + centre «B») 600 x ( ) produits «A105» Coût de production complet : (260 variables fixes) x ( ) produits «A 105» = Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat additionnel du centre «B» Ventes sur le marché extérieur x 300 produits «X» Achats (consommés) au centre «A» (au PCI) (cession interne) : - Coûts additionnels de fabrication : 600 x 300 produits «A105» (300 Variables Fixes) x 300 produits = Résultat du centre «B» (perte) Résultat global de l entreprise Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat du centre «B» (perte) = Résultat Global (bénéfice) Vérification au niveau du Compte de résultat global de l entreprise (achats et ventes à l extérieur) :

16 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 16 / 28 COMPTE DE RESULTAT GLOBAL Coût de fabrication de produits «A105» du centre «A»= Coût de fabrication additionnel de 300 produits «X» du centre «B» = Production vendue (centre «A») : 600 x 900 produits «A105» = Production vendue (centre «B») : x 300 produits «X» = SOLDE CREDITEUR = BENEFICE TOTAL TOTAL CONCLUSION On constate (par rapport à la stratégie 1 : stratégie actuelle) : Une amélioration du résultat du centre «A» pour : = Une amélioration du résultat global de l entreprise pour : = Mais une détérioration du résultat du centre «B» pour : = L entreprise a donc intérêt à fabriquer le produit «X» (meilleur résultat d ensemble), mais cette décision va entraîner un conflit entre les centres «A» et «B» puisque le centre «B» aura une perte de (perte de rentabilité conduisant «B» à refuser cette hypothèse).

17 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 17 / Le prix de cession interne retenu permet-il d optimiser le résultat global de l entreprise? (1 point) Le prix de cession interne (PCI) retenu permettrait d optimiser le résultat global si la stratégie 2 pouvait être mise en œuvre. Or, ce n est pas le cas ici car elle occasionnerait un conflit entre les deux centres de profit «A» et «B». Ne pouvant être adoptée à cause de cette raison, le résultat global de l entreprise ne pourra être optimisé. Le prix de cession interne (PCI) retenu (égal au prix de marché, de 600 ici) ne paraît donc pas satisfaisant (optimal) puisqu il est source de profit. Il convient donc de rechercher «un autre PCI» qui, tout en rendant possible la réalisation de la stratégie 2, n entraînerait aucun conflit entre les centres de profit «A» et «B». (Voir question suivante 5).

18 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 18 / Origine de la différence de résultat entre les deux stratégies 1 et 2. (2 points) L amélioration de résultat global de l entreprise (stratégies actuelle et envisageable = stratégies 1 et 2) de s explique par : a) Une meilleure absorption des charges fixes du centre «A» (le centre travaille à son maximum d activité soit produits «A105») : Coûts fixes totaux absorbés (imputés) du centre (stratégie 2 : «A» vend à «B») 120 x produits = Coûts fixes absorbés (imputés) par la stratégie 1 («A» ne vend pas à «B») x 900/1 200 produits = soit un coût de sous-activité évité par la stratégie 2 de x 300/1 200 produits = ======== b) Le profit marginal procuré par la vente de 300 produits «X» nouveaux : Recette marginale x 300 produits «X» = Coût marginal : [(centre «A» : ) + (centre «B» : )] x 300 produits «X» = = Profit marginal ========

19 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 19 / 28 En résumé : = Résultat hypothèse 1 = Résultat hypothèse 2 = Comptabilisation pré établie informatisée (hypothèse 1) : Coût variable : 260 / unité Coût fixe : 120 / unité Quantité : 900 unités Coûts fixes imputés : Coût variable : 260 x 900 unités = Coût fixe : 120 x 900 unités = = Réconciliation des résultats analytique et générale : CA = Coûts = Résultat de comptabilité analytique Mali de sous activité Résultat de comptabilité générale =======

20 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 20 / 28 3 Détermination des limites du prix de cession interne et marges de manœuvre possibles. (2 points) a) Condition d acceptabilité du PCI par le centre «A» Le centre «A», comme tout centre de profit, n acceptera pas de vendre à perte au centre «B». Le centre «A» acceptera donc de vendre le produit de type «A105» au centre «B» si le PCI décidé couvre au moins son coût de production complet, c est-à-dire : Eléments du coût Sur une base de produits «A105» Coût variable unitaire 260 Sur une base de 900 produits «A105» Coût fixe unitaire : / produits / 900 produits 160 Coût de production complet unitaire Le PCI de 380 sera acceptable par le centre «A» sur une base de produits «A105». Il doit être de 420 sur une base de 900 produits «A105» (cas actuel). b) Condition d acceptabilité du PCI par le centre «B» Le centre «B» acceptera, en tant que centre de profit, de fabriquer le produit «X» à la condition qu il ne diminue pas son résultat global. Cela signifie que le résultat marginal de l opération est alors nul.

21 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 21 / 28 Soit x le PCI acceptable sur la base d une activité maximale de 300 unités (calcul du coût supplémentaire pour «B») : Prix de vente unitaire du produit «X» Achat unitaire au centre «A» au PCI - x - Coûts additionnels de fabrication : 300 variables fixes (par unité produite) = = Résultat marginal 0 D où : x = 500 Le PCI de 500 est donc acceptable par le centre «B» sur une base de pleine capacité de 300 produits «X». Bien sûr, si la vente de produits «X» est inférieure à 300 unités, le coût spécifique du produit «X» augmentera et donc le PCI maximum acceptable par le centre «B» diminuera. c) Limites du prix de cession interne Le PCI doit donc être compris entre 380 et 500.

22 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 22 / 28 d) Proposition d une solution Le PCI de 420 peut permettre d éviter les conflits entre les centres «A» et «B». Ainsi : - Le centre «B» produira le produit «X» (300 unités). - Chaque produit lui procure en effet un bénéfice marginal de : (prix de vente) 420 (PCI) 500 (coûts additionnels de fabrication) = Le centre «A» travaillera à pleine capacité (1 200 produits «A105»). - Chaque produit «A105» transféré au centre «B» lui procure un bénéfice de : 420 (PCI) 380 (Coût de production) = 40 Vérification de la «Stratégie 2 avec un PCI fixé à 420» : Résultat du centre «A» Ventes totales (marché extérieur + centre «B») 600 x 900 produits «A105» (marché extérieur) = x 300 produits «A105» (centre «B») = Coût de production complet : ( ) x ( ) produits «A 105» = Résultat du centre «A» (bénéfice) Ou, ce qui revient au même : Bénéfice sur ventes externes : ( ) * 900 produits = Bénéfice sur ventes internes : ( ) * 300 produits = Bénéfice total à capacité maximale (1 200 produits) = =======

23 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 23 / 28 Résultat additionnel du centre «B» Ventes sur le marché extérieur x 300 produits «X» Achats (consommés) au centre «A» (au PCI) : - Coûts additionnels de fabrication : 420 x 300 produits «A105» (300 Variables Fixes) x*300 produits = Résultat du centre «B» (bénéfice) Ou, ce qui revient au même : Bénéfice sur ventes externes : [(1 000 ( )] x 300 produits = ======= Ainsi, les deux centres de profit «A» et «B» apparaissent bénéficiaires en ne démotivant pas leurs responsables respectifs. Résultat global de l entreprise Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat du centre «B» (bénéfice) = Résultat Global (bénéfice) Tous les partenaires ont donc intérêt à fabriquer le produit «X» en l absence de conflit. On remarquera que le compte de résultat global de l entreprise reste inchangé avec son bénéfice de (voir question 3.1 précédente)

24 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 24 / 28 4 Etude de l opportunité pour le centre «A» d augmenter les ventes sur le marché extérieur Conclusion. (2 points) Appelons ce nouveau scénario «Stratégie 3». Selon cette stratégie, le centre «A» ne vend que sur le seul marché extérieur (aucune centre à «B» et donc pas de fabrication de produits «X») : il est alors possible d écouler produits «A105» à 595 l unité. a) Avantage de cette stratégie 3 pour le centre «A» et conséquence pour l entreprise. Résultat du centre «A» Ventes (uniquement sur le marché extérieur) 595 x produits «A105» = Coût variable - Coût fixe = Coût total 260 x produits «A 105» = x1 200 produits «A105» = = Résultat du centre «A» (bénéfice) Avantage pour le centre «A» : Cette Stratégie 3 améliore la rentabilité du centre par rapport à la stratégie 2 désormais réalisable avec un PCI de 420 (bénéfice de contre pour la stratégie 2). Inconvénient pour l entreprise dans son ensemble : Le résultat global de l entreprise n est pas optimisé. En effet : - la stratégie 2 procurait un résultat global de (bénéfice) - la stratégie 3 ne procure qu un résultat global de (bénéfice) puisque le centre «B» n intervient plus (résultat additionnel = 0)

25 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 25 / 28 Inconvénient pour le centre «B» : Comme dit précédemment, n intervenant plus, il ne peut améliorer sa prestation (abandon du projet de fabrication des produits «X»). b) Conclusion : proposition d une solution La solution doit permettre à l entreprise de conserver son bénéfice global de de la stratégie 2 rendue réalisable tout en résolvant le conflit entre les centres «A» et «B» : Le produit «X» doit pouvoir être fabriqué par le centre «B» et les deux centres «A» et «B» doivent se révéler bénéficiaires. En outre, on visera à ce que le centre «A» ne fasse pas un bénéfice inférieur à , bénéfice qu il pouvait espérer par la stratégie 3. On abandonnera la stratégie 3 en aménageant simplement le PCI de la stratégie 2. Le centre «A» continuera à vendre sur le marché extérieur 900 produits «A105». Sur ces ventes externes, il réalisera donc un bénéfice de : ( ) x 900 produits = Pour que la production de «X» intéresse «A», il faut qu il puisse réaliser un bénéfice de : Résultat sur le marché Résultat sur «B» x d où x = ======

26 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 26 / 28 Pour atteindre un bénéfice égal au bénéfice espéré de la stratégie 3, soit , il faut donc que la cession des 300 produits «A105» au centre «B» procure un bénéfice égal à = Appelons x la nouvelle valeur du PCI (x = PCI). On doit pour cela avoir : (x 380 ) x 300 produits «A105» d où : 300x = x = = x = / 300 x Résultat du centre «A» Ventes totales (marché extérieur + centre «B») 600 x 900 produits «A105» (marché extérieur) = x 300 produits «A105» (centre «B») = Coût de production complet : 380 x produits «A105» = Résultat du centre «A» (bénéfice) Ou, ce qui revient au même : Bénéfice sur ventes externes : ( ) * 900 produits = Bénéfice sur ventes internes : ( ) * 300 produits = Bénéfice total à capacité maximale (1 200 produits) =======

27 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 27 / 28 Le centre «A» retrouve bien son bénéfice espéré de la stratégie 3 ( ) tout en adaptant la stratégie 2. Résultat additionnel du centre «B» Ventes sur le marché extérieur x 300 produits «X» = Achats (consommés) au centre «A» (au PCI) x 300 produits «A 105» = Coût fixe (additionnels de fabrication) x 300 produits = = Coût total = Résultat du centre «B» (bénéfice) Ou, ce qui revient au même : Bénéfice sur ventes externes : [ ( ) * 300 produits = ====== Le centre «B» peut fabriquer son produit «X» tout en réalisant un bénéfice additionnel Les deux centres «A» et «B» sont donc tous deux justement motivés et bénéficiaires (absence de conflit).

28 PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 28 / 28 Résultat global de l entreprise Résultat du centre «A» (bénéfice) Résultat du centre «B» (bénéfice) = Résultat Global de l entreprise (bénéfice) L entreprise retrouve bien son résultat optimisé de la stratégie 2, soit , sans source de conflit avec les centres «A» et «B». On remarquera que le compte de résultat global de l entreprise reste inchangé avec son bénéfice de (voir question 3.1 précédente). On remarquera enfin que le PCI, soit , est bien ici situé dans la fourchette proposée [380 ; 500 ]. Finalement, pour que la stratégie 2 intéresse à la fois «A» et «B», il faut que : = < PCI = < 500

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