FARMAN & PARTNERS. Les analogies avec le fonctionnement des chaînes industrielles et logistiques de nombreuses industries sont immédiates.
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- Simone Rochette
- il y a 8 ans
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1 FARMAN & PARTNERS Deux ou trois choses que j ai apprises sur la supply chain en confectionnant des sandwichs La supply chain donne lieu à des projets où la complexité des concepts le dispute à la lourdeur des moyens déployés. Sans prétendre livrer une recette miracle pour optimiser les coûts, les stocks et le niveau de service par enchantement, il nous a semblé utile de démystifier quelques notions au moyen d un exemple simple et réel, la mise en place de la fabrication à la commande dans un fast food. Les analogies avec le fonctionnement des chaînes industrielles et logistiques de nombreuses industries sont immédiates. Notre fast food, appelons-le Supply-burger, propose une gamme de hamburgers à des clients pressés. Au départ, il fonctionne de façon traditionnelle : un client se présente, fait la queue, puis exprime une demande («deux Cheese-supplies, une frite et un coca»). Nous allons nous concentrer sur les hamburgers, les raisonnements s appliquant également aux autres catégories de produits. Une fois la demande exprimée, l employé à la caisse établit la facture, afin d encaisser immédiatement, ou à tout le moins d inciter le client à préparer sa monnaie. A ce stade, deux cas de figure se présentent : il y a effectivement deux Cheese-supplies qui attendent sur l étagère, ou non. Dans le premier cas, l employé va s emparer des sandwichs et les déposer sur le plateau. La commande est donc servie sans délai. Sans délai? Voire Car le client a attendu avant d arriver au comptoir! Et s il n y a pas deux Cheese-supplies déjà prêts? Et bien, il faut lancer un ordre de fabrication spécial urgent pour le client, qui va poursuivre son attente sur le côté
2 La chaîne de production fait appel aux meilleures pratiques d ordonnancement, puisque les flux sont tirés (et non poussés), et que des kanban 1 sont utilisés pour faire remonter les besoins de production de l aval vers l amont. Les produits sont fabriqués sur stock 2, ce qui a les conséquences suivantes : 1. Le niveau de service se mesure en «fill rate», c est-à-dire en pourcentage des commandes servies immédiatement à partir du stock. 2. Les délais client sont répartis selon une distribution bi-modale : soit un délai relativement court (fonction de la queue) si les sandwichs commandés sont prêts, soit un délai assez long et incertain dans le cas contraire. 3. Plus on a de stocks sur étagère, meilleur est le taux de service. Ce fonctionnement présente des inconvénients et des paradoxes : 1. Les consignes de stocks sont fondées sur des prévisions (on monte le niveau de stock de produits finis à l heure du déjeuner, sinon les ruptures sont inévitables). Or la prévision est un art de plus en plus difficile. Quand les prévisions sont prises en défaut, le niveau de service se dégrade et les ordres de fabrication urgents («expediting») se multiplient. 2. Le temps d attente dans la queue dépend de la durée de traitement des commandes, elle-même fortement influencée par le pourcentage d ordres de fabrication urgents. La queue s allonge donc aux heures de pointe (il se trouve toujours suffisamment de clients avec des commandes non satisfaites sur stock pour engorger le système) et finit par décourager certains clients potentiels. 3. Paradoxalement, on ne produit ce que le client demande qu en cas de dysfonctionnement (ordres de fabrication urgents). 4. Enfin, les produits servis ont patienté sur l étagère, et ne sont donc pas de la toute première fraîcheur. 1 Signal envoyé d un poste aval vers son amont, spécifiant ses besoins d approvisionnement 2 Made-to-stock - 2 -
3 Y a-t-il moyen de faire mieux? Pour nous en convaincre, mettons-nous tout d abord d accord sur ce que «mieux» veut dire. Pour éviter de réinventer la roue, repartons de la trilogie qualité / coûts / délais : Qualité : peut-on livrer au client des sandwichs plus frais? Coûts : peut-on éviter la surproduction de sandwichs qui finissent à la poubelle à cause de l expiration de la «date de fraîcheur 3» (shelf life)? Délais : peut-on réduire le temps d attente et l incertitude sur ce temps d attente? Pour faire un véritable bond de performance sur ces trois dimensions, on voit qu il faut reconfigurer le mode de fonctionnement et produire uniquement sur commande 4. Avant de nous lancer dans cette démarche, vérifions tout de même que le temps de confection d un hamburger est bien inférieur au temps que le client est disposé à attendre. C est effectivement le cas, si on exclut le temps de cuisson de la viande : le flux de viande devra donc continuer à être géré à partir de prévisions. C est somme toute une bonne nouvelle : la variété des formats de viande hachée est bien moindre que la variété des sandwichs, ce qui entraîne des flux raisonnablement réguliers et prévisibles 5. Nous allons donc passer l assemblage de sandwichs en make-to-order. Pour ce faire, de nombreuses options sont possibles, qui dépendent de la façon dont nous agencerons les trois processus clés du service au client : la prise de commande, la confection du sandwich, et l encaissement 6. Par exemple, les sandwichs pourraient être confectionnés par l employé qui prend la commande et encaisse. Mais ceci est difficile en pratique, car le personnel passerait son temps à enfiler et à enlever des gants, pour passer du maniement de la monnaie à la manipulation des hamburgers. 3 qui dans ce cas se mesure en minutes 4 Make-to-order 5 C est le principe même de la différenciation retardée 6 Ce type de réagencement est couramment baptisé reengineering - 3 -
4 Le modèle d organisation retenu est le suivant : les caisses, où s effectue la prise de commande et l encaissement, sont placées en avant. Une fois l encaissement effectué, la commande est passée à la cuisine, qui confectionne le sandwich. Le reçu porte un numéro de commande. Quand la commande est réalisée, ce numéro est appelé et le client récupère son plateau au comptoir de la cuisine. On gagne ainsi sur tous les axes : les sandwichs sont frais, et on ne fabrique que des produits déjà payés. Le délai global est inchangé ; par contre il y a maintenant deux queues, l une devant les caisses, très courte puisque la seule opération effectuée est la prise de commande / encaissement, et l autre devant le comptoir de livraison. De plus, le délai d attente client est beaucoup moins variable que dans la configuration précédente, car il n y a plus d expediting : les ordres de fabrication sont gérés séquentiellement (en FIFO 7, toujours pour reprendre des expressions consacrées). Notons enfin que, vu du client, la queue à la caisse est décisive : quand on réduit sa longueur, on réduit le nombre de clients potentiels qui rebroussent chemin. Et une fois qu on a commandé et payé, il est difficilement question de ressortir pour acheter un jambon beurre au stand d à côté! Le fonctionnement de la production est profondément modifié : maintenant on ne produit plus de longues séries de Big-supplies, mais des sandwichs un par un (ce qu on appelle le one-piece flow). Comment passe-t-on de la production sur stock à la production à la commande? Au delà de la réorganisation somme toute taylorienne des tâches, il faut apprécier que l ensemble des points de repère du management est bouleversé : les prévisions ne servent plus à piloter les consignes de stocks de produits finis, mais uniquement le niveau de ressources déployées, en l occurrence le nombre d employés à la caisse et en cuisine le service client dépend moins de la précision des prévisions, que de la fiabilité et de la rapidité de la production les stocks ne sont plus la garantie du niveau de service, mais le syndrome de dysfonctionnements (erreurs de prise de commande par exemple), etc. 7 First In First Out - 4 -
5 En conclusion Cet exemple simplifié illustre les différentes phases de la démarche à adopter pour transformer le fonctionnement d une chaîne logistique : préciser les objectifs qualité / coûts / délais, s assurer que les constantes de temps intrinsèques du système permettent de changer le mode de gestion des flux, reconcevoir les processus clés, et piloter la transformation. Alors, le make-to-order, objectif ultime de toutes les industries? Effectivement, nombreux sont les secteurs qui, comme l automobile, ambitionnent à la fois de réduire les délais et de permettre à leurs clients de spécifier complètement le produit qu ils achètent : pour cela le fonctionnement en «make to order» est nécessaire. Mais attention, n est pas Dell qui veut! Les avantages de la fabrication à la commande sont décisifs, et pourtant bien peu de sandwicheries (pour rester sur cet exemple) fonctionnent ainsi : la plupart préfèrent entasser les sandwichs en vitrine! Ce n est donc pas aussi facile qu il y paraît, même dans un environnement confiné et contrôlé. Tendre les flux nécessite de flexibiliser les processus industriels et logistiques afin que la taille économique des lots corresponde à la typologie des commandes. Et la suppression des stocks élimine tout droit à l erreur. Il appartient donc à chaque entreprise de fixer sa cible de fonctionnement (mix de fabrication sur stock et à la commande), hors de tout dogmatisme, en mettant en place des projets d amélioration dont le rapport coût / valeur est avéré. Christophe Jeanteur Didier Pitot Farman & Partners 112, avenue Kleber Paris
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