LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE

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Pierre Marion
il y a 6 ans
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1 LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE

2 L instabilité de l environnement des entreprises incite celles-ci à modifier et à adapter leur structure. Mais les changements organisationnels qui en découlent ne sont pas sans conséquence Pour quelles raisons les entreprises modifient-elles leur structure? Les processus d évolution des structures mis en œuvre dans les entreprises sont-ils identiques? Pourquoi est-il si difficile de faire évoluer la structure des entreprises?

3 I. LES DÉTERMINANTS DE L ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE D UNE ENTREPRISE

4 Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure car leur organisation ne correspond plus aux contraintes économiques actuelles (ex. : impératif de productivité) et/ou aux attentes des marchés (ex. : demandes des clients ). Plusieurs facteurs peuvent être à l origine d une évolution de la structure.

5 Développement de l entreprise Croissance du chiffre d affaires Augmentation des effectifs Réorientation stratégique Recentrage de l activité Internationalisation Évolution de la structure Rôle des technologies de l information et de la communication Réseaux informatiques Travail à distance Évolution de l environnement Élargissement des marchés amont et aval Évolution de la concurrence

6 II. LES DIFFÉRENTES MODALITÉS DES CHANGEMENTS DE STRUCTURE

7 1 UNE CONCEPTION DÉTERMINISTE OU VOLONTARISTE DU CHANGEMENT?

8 La conception «déterministe» du changement part de l idée que l entreprise est par définition réfractaire à tout changement. Seules des pressions fortes de l environnement peuvent bousculer son inertie naturelle et provoquer un changement de son organisation. D autre part, certains auteurs ont tenté de montrer qu il existe une forte corrélation entre les étapes de la croissance des entreprises et l évolution de leur structure : à chaque stade du développement d une entreprise correspondrait un type précis de structure. Par exemple, pour miles et snow, la structure d une entreprise passerait nécessairement par cinq étapes.

9 Structure entrepreneuriale Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle Structure réseau

10 S opposant à cette vision, l approche «volontariste» met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques comme facteurs de transformation de l organisation : les changements de structure découlent de l action et des choix stratégiques des dirigeants, permettant à l entreprise d anticiper et d accompagner les évolutions de son environnement.

ex Stratégie, structure et réalité des organisations Alfred Chandler a analysé la relation entre stratégie et structure d entreprise en examinant les modalités de croissance de quelques grandes

Cette série d observations a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde.

Cela peut s expliquer de plusieurs manières : 1. un changement de structure est toujours un exercice plus ou moins traumatisant ; 2.

11 ex Stratégie, structure et réalité des organisations Alfred Chandler a analysé la relation entre stratégie et structure d entreprise en examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes (General Motors, Exxon, Dupont ) sur plus d un siècle. Il a notamment montré que chaque changement important conduisait à des modifications de la structure. [ ]. Cette série d observations a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde. Toutefois, dans la réalité, de nombreux infléchissements de la stratégie des entreprises n entraînent pas de modification concomitante de l organisation générale. Cela peut s expliquer de plusieurs manières : 1. un changement de structure est toujours un exercice plus ou moins traumatisant ; 2. les modifications vont plus ou moins remettre en cause la répartition des pouvoirs dans l organisation ; 3. les entreprises ont tendance à «bricoler» leur organisation existante et à apporter des ajustements ponctuels pour faire face à leurs évolutions stratégiques ; mais à force d adaptations locales, la cohérence d ensemble de la structure finit toujours par poser problème, ce qui crée des «crises de croissance», notamment dans les PME qui adoptent fréquemment ce type de posture. [ ]

12 2. UN CHANGEMENT ORGANISÉ OU SPONTANÉ?

13 En théorie, le succès des changements organisationnels suppose que le processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n est pas toujours le cas : le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées, particulièrement lorsque le changement est imposé et non pas concerté. L évolution de la structure peut ainsi, selon les entreprises, être rapide, ou au contraire plus lent et évolutif. Enfin, certaines structures se caractérisent par leur inertie naturelle (ex. : structures centrées sur l appareil de production), alors que d autres s avèrent beaucoup plus réactives et évolutives (ex. : structures orientées «clients»).

14 III. LES DIFFICULTÉS LIÉES AU CHANGEMENT DE LA STRUCTURE

15 1. ÉVOLUTION DES STRUCTURES ET RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

16 Un changement d organisation n est jamais facilement accepté par les différents membres de l entreprise. Michel Crozier a montré, par exemple, que les manifestations de résistance au changement sont normales en raison des stratégies d acteurs et de leurs divergences d intérêt. Plusieurs facteurs de résistance au changement ont ainsi été mis en évidence :

si possible, les acteurs concernés au processus de changement et en développant, dans tous

17 Poids du passé Bouleversement des avantages acquis Résistance au changement Routines acquises Peur de l avenir Les dirigeants doivent donc anticiper ce phénomène en associant, si possible, les acteurs concernés au processus de changement et en développant, dans tous les cas, une communication appropriée afin d expliquer les objectifs et les modalités du changement.

18 ex Jeux d acteurs et inertie de l organisation L individu chez Crozier est rationnel (il met en œuvre des stratégies), même si sa rationalité est limitée par l imperfection des informations dont il dispose. Il cherche à accroître sa marge de manœuvre et à limiter celle des autres en leur imposant des règles qui rendent leurs comportements plus prévisibles. D un côté, les experts (ouvriers qualifiés, techniciens) cherchent à s aménager des zones de liberté, de l autre, leurs supérieurs hiérarchiques tentent de les contrôler en leur imposant des règles précises. [ ]Ces luttes perpétuelles de pouvoir rigidifient l organisation en multipliant les règles qui limitent l autonomie de chacun. L organisation devient alors une bureaucratie incapable d évoluer car une transformation nécessiterait une renégociation longue et pénible des relations de pouvoir auxquelles tout le monde, finalement, trouve un intérêt. [ ]

19 Pour certains auteurs, le changement ne peut résulter que du constat d un dysfonctionnement. L entreprise, incarnée par ses dirigeants, est considérée comme rationnelle, alors que les salariés, attachés aux routines, s opposent aux processus de changement. Dès lors, seule une crise peut permettre le changement. Pour alfred chandler, «toute crise est inévitable et salutaire» Citation de Jean Monnet «Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise.»

20 Larry E. Greiner, quant à lui, montre que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, cinq phases successives. Chaque phase comporte d'abord une période relativement calme d'«évolution naturelle», puis une période instable de «crise». C'est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante et constitue donc le point de départ d une nouvelle phase de croissance.

21 ex De l utilité des crises dans les entreprises Pour résoudre leurs crises graves, les entreprises doivent abandonner ce qui a fait leur succès dans le passé. Toute organisation connaît des périodes de relative stabilité et des périodes de crise. Les hommes, les structures et les procédures qui paraissaient adaptés lorsque l entreprise avait une certaine taille ou un certain âge ne le sont plus lorsque l organisation mûrit ou grandit. Comme les structures et les attitudes ont une certaine inertie, la crise est le moyen de faire passer une entreprise d un stade d organisation à un autre. [ ] Une direction, consciente du passé de son organisation, peut donc prévoir la crise à venir, s y préparer en prenant les mesures appropriées au stade de développement atteint et transformer ainsi une situation critique en point de départ d une nouvelle phase de croissance.

22 Larry E. Greiner

23 Mais d autres auteurs perçoivent le changement organisationnel comme un processus continu : il faut sensibiliser l ensemble des acteurs à une démarche critique de l organisation pour installer une culture du changement (approche de Kurt Lewin) de manière participative, en se reposant sur des structures adaptées à cette logique (ex. : structure par projets) et sur la culture de l entreprise (Pettigrew).

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