Une couleur qui fait la différence COMPLICITÉ SUR-MESURE INNOVATION ÉTUDE DE CAS

Transcription

1 Une couleur qui fait la différence INNOVATION COMPLICITÉ SUR-MESURE ÉTUDE DE CAS 18 septembre 2013

2 GROUPE PROMUTUEL, C EST Le 4 e ASSUREUR de dommages au Québec. Un groupe mutualiste qui a plus de 160 ANS d histoire. 26 SOCIÉTÉS mutuelles issues de chacune des régions du Québec. UN CENTRE D EXPERTISE SPÉCIALISÉ à Québec. Près de EMPLOIS dont près de EN RÉGION. Page 2

3 GROUPE PROMUTUEL, C EST AUSSI Un groupe fortement décentralisé historiquement Chaque société mutuelle a son propre C. A. et sa propre équipe de direction. La proximité et l agilité qui en découlent sont deux forces. Un groupe qui souhaite s harmoniser davantage Le CES agit comme levier au développement de l organisation. Les ressources du CES codéveloppent avec les ressources des sociétés mutuelles. Page 3

4 CONTEXTE DE LA TRANSFORMATION Un projet de changement visant à améliorer la performance du Groupe (et de chacune de ses entités) en termes de : parts de marché; efficacité opérationnelle; mobilisation de nos équipes; Une approche misant sur l harmonisation de nos façons de faire. Une gouvernance maximisant l implication de tous les décideurs au profit de consensus solides. Le but ultime du changement : développer une culture de performance (de groupe). Page 4

5 IMPACTS DU CHANGEMENT Développer ensemble de nouvelles façons de faire exige : de prendre des décisions de groupe en groupe; de nouveaux processus appuyés par de nouvelles technologies; de transformer les rôles au sein de chacune des entités du Groupe (employés, gestionnaires et administrateurs); de développer de nouvelles compétences. TOUT EN MAINTENANT L ENGAGEMENT DE NOS GENS! Page 5

6 APPROCHE DE GESTION DU CHANGEMENT Afin de mener à terme les changements. Afin d atteindre nos objectifs d affaires. Afin de maintenir l engagement de nos équipes. Pour réussir, notre conviction profonde est de : miser sur le leadership des gestionnaires de chacune des entités; soutenir leurs efforts en mettant à leur disposition des processus et outils à valeur ajoutée. Page 6

7 APPROCHE DE GESTION DU CHANGEMENT Notre 1 re action Soutenir nos leaders en leur fournissant une mesure de l engagement de leur équipe de façon à ce qu ils puissent orienter leurs efforts tout au long du projet de transformation. Notre choix L Engage-O-Mètre MD Simple à utiliser. Balisage interne et externe. Concept d engagement de cœur et de tête correspond à la préoccupation de nos conseils d administration et de nos leaders. Page 7

8 DÉMARCHE RÉALISÉE Mesure de l engagement du personnel Objectifs de l intervention Obtenir un portrait global de l engagement des ressources humaines de Groupe Promutuel en dégageant les forces et les points d amélioration avant, pendant et après l implantation du changement. Identifier les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée. Déterminer les actions prioritaires à réaliser afin d augmenter l engagement des employés. Page 8

9 DÉMARCHE RÉALISÉE Mesure de l engagement du personnel Étapes réalisées Prise de contact et planification du mandat. Préparation de l administration du questionnaire. Rédaction des outils de communication ou présentation de la démarche d intervention (lettres, communiqués pour annoncer l opération, rencontre, etc.). Passation d environ questionnaires auprès du personnel par voie électronique. Traitement et analyse des résultats. Présentation des résultats et accompagnement dans la mise en œuvre des plans d action. Page 9

10 OUTIL : ENGAGE-O-MÈTRE MD Qu est-ce que l Engage-O-Mètre MD? L Engage-O-Mètre MD est un outil de gestion qui permet de mesurer le niveau et la nature de l'engagement des employés d une organisation, en plus d'évaluer la présence de différents leviers de gestion soutenant leur engagement. À quoi sert l Engage-O-Mètre MD? Il s agit d un outil simple, efficace et polyvalent, qui peut être utilisé sous forme d un questionnaire en ligne ou en version papier, qui permet de faire un suivi des indicateurs dans le temps et peut s inscrire dans une démarche de benchmarking. Que mesure l Engage-O-Mètre MD? En plus d évaluer certaines données sociodémographiques essentielles, l Engage-O-Mètre MD mesure deux types d engagement, l engagement de cœur et l engagement de tête, tant envers l organisation qu envers le supérieur immédiat. De plus, l outil mesure quatre leviers de gestion fondamentaux, soit la clarté, les compétences, l influence et l appréciation. Également, les facteurs incitant l employé à demeurer ou à quitter l organisation sont investigués. Page 10

11 OUTIL : ENGAGE-O-MÈTRE MD Qu'est-ce que l'engagement? L'engagement correspond à l'état psychologique d'un employé envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. L'engagement de COEUR : attachement affectif. L'engagement de TÊTE : attachement calculé. Page 11

12 OUTIL : ENGAGE-O-MÈTRE MD L'engagement d'un employé repose sur quatre leviers de gestion La clarté des objectifs et des actions à prendre. La compétence et le sentiment de soutien perçu par l'employé. L'influence qu'il peut exercer sur l'atteinte des objectifs. L'appréciation qu'il reçoit pour son travail. Page 12

13 LES RÉSULTATS DU GROUPE PROMUTUEL 80 % des employés et gestionnaires ont répondu au sondage. L engagement de cœur est élevé au sein de chacune des entités du Groupe et se situe au-dessus de la moyenne du groupe de référence. L engagement de tête se compare avantageusement face au groupe de référence. Les quatre leviers de gestion sont perçus comme des forces au sein du Groupe. LE DÉFI EST DE MAINTENIR LE NIVEAU D ENGAGEMENT TOUT AU LONG DE LA TRANSFORMATION! Page 13

14 STRATÉGIES DE SUIVI DÉPLOYÉES Analyse des résultats par chacune des équipes de gestion et élaboration des plans d amélioration. Intégration de l indicateur «taux d engagement» et du plan d amélioration dans le plan d affaires de chaque entité. Identification des trois priorités organisationnelles par le biais d un atelier réunissant tous les gestionnaires (communication, reconnaissance, participation). Déploiement de solutions concrètes et agiles. Atelier de réflexion pour les équipes de gestion. Intégration des bonnes pratiques dans les projets stratégiques. Mise en place de mécanismes de suivi. Ajustements à apporter (approche, outil, etc.). Page 14

15 CONDITIONS DE SUCCÈS La VOLONTÉ des C. A. et des gestionnaires à prendre soin des gens tout au long du processus de transformation. La CONVICTION de tous quant à l importance de mesurer l engagement des équipes afin d y arriver. L IMPLICATION CONCRÈTE des gestionnaires comme acteurs no 1 du processus de mobilisation des équipes. Page 15

16 6 AXES DE SERVICES en développement organisationnel CONSEIL STRATÉGIQUE EN GESTION DES ORGANISATIONS Diagnostic organisationnel Réflexion stratégique Révision des processus de gestion Positionnement de la fonction RH Gestion prévisionnelle de la main-d œuvre DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Sessions de formation Accompagnement Coaching Codéveloppement E-learning Jeux sérieux Classes virtuelles FIDÉLISATION ET ENGAGEMENT DU PERSONNEL Productivité et présence au travail Climat de travail Enquête appréciative Consolidation d équipe Mesure de l engagement Santé psychologique au travail Prévention du harcèlement psychologique Accompagnement de travailleurs expatriés GESTION ET MISE EN PLACE DU CHANGEMENT Accompagnement Gestion humaine du changement Intégration de nouvelles catégories d employés Pilotage des changements stratégiques CONCEPTION ET GESTION DE LA FORMATION Développement des compétences Gestion de la formation Activités d apprentissage Organisation et documentation du travail E-learning Classes virtuelles Captation de connaissances EMPLOYABILITÉ, RECLASSEMENT ET INTÉGRATION DE LA MAIN-D ŒUVRE Comités d aide au reclassement (CAR) Comités de reclassement à entrées continues (CREC) Aménagement et réduction du temps de travail Bilans de compétences Orientation Une couleur qui fait la différence. Page 16

17 MISSION Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. VISION En contribuant au développement des leaders et des organisations, Alia Conseil est la référence d excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu il prône. UNE ÉQUIPE passionnée et talentueuse! Une équipe reconnue, spécialisée, passionnée et complice qui accompagne ses clients dans la réflexion et la mise en œuvre de solutions créatives et durables. Une couleur qui fait la différence. Page 17

18 Toute reproduction d un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l autorisation écrite de Alia Conseil. (2013) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM L A V A L M O N T R É A L Q U É B E C S A G U E N A Y S E P T Î L E S 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 700, boulevard Laure Bureau 158 Sept-Îles (Québec) G4R 1Y1 T T T T T /09/06 Alia Conseil \CORPO\DDA\ACTIVITES MARKETING\CONFERENCE\LES AFFAIRES\ CONFERENCE_LES_AFFAIRES_ETUDE DE CAS_PROMUTUEL.PPTX Page 18