Pilotage d un projet. DU Projets Innovants. Christine Marsal

Transcription

1 Pilotage d un projet DU Projets Innovants Christine Marsal 1

2 Les objectifs du cours Donner une vision transversale du CG Faire un parallèle entre analyse traditionnelle/hiérarchique et analyse axée sur les processus et les activités 2

3 CG des projets 1. Définitions et principes de base 2. Planification du projet 3. Les outils de pilotage de projet 4. Le suivi de la qualité d un projet 5. Les contraintes organisationnelles (hommes, cadres intermédiaires, culture,stratégie) 3

4 1. Définition de la gestion de projet. Combinaisons d actions définies par Résultat final attendu Calendrier précis Dotation en ressources, une organisation, un mode de pilotage spécifique 4

5 1. Définition de la gestion de Autres spécificités projet. Le client qui spécifie le résultat Client final, intermédiaire Exemple corps de métier maison Le responsable du projet qui endosse l engagement sur la prestation vis à vis du client et engage les ressources 5

6 1. Définition de la gestion de projet (2) Vision traditionnelle du projet Vision rationnelle, voire déterministe Contractualisation des objectifs Un client unique 6

7 1. Définition de la gestion de projet Les évolutions en cours Complexité du contexte peut conduire à changer l objectif initial Exemple projet EPR d AREVA (plus de contraintes que prévu, rajustements nécessaires). Difficulté de raisonner en «client unique» Théorie de parties prenantes (routes, TGV) 7

8 1. Définition de la gestion de projet Différence entre la vie du projet et les rythmes de l entreprise Budget annuel versus budget du projet Pas de calendrier fixe (dates au plus tôt, au plus tard versus TDB mensuels) 8

9 1. Définition de la gestion de projet Durée de vie du projet et cycle d exploitation de la firme Un lien significatif Forte sensibilité à la date d achèvement (importance parfois vitale pour la firme) Exemple EPR pour AREVA 9

10 Processus Répétitifs Volume significatif de produits standardisés Durée de réalisation faible par rapport aux cycles de gestion Projets Non répétitifs Produit spécifique Durée de réalisation importante Pilotage par indicateurs moyens sur des séries Références en matière de performance standard Pilotage par indicateurs réels par phase Peu de références et de standards 10

11 1. Définition de la gestion de projet Les 4 critères pour construire la typologie Taille et importance du projet (projets brefs/projets longs; gros budget/petit budget; projets stratégiques/ peu stratégiques) Incertitude du projet Fortement innovants/faiblement innovants; forte disponibilité de l information/faible disponibilité de l information 11

12 1. Définition de la gestion de projet Les 4 critères pour construire la typologie Complexité du projet Organisationnelle, technologique, culturelle, juridique, commerciale La nature de la prestation attendue Clients internes/externes; nouveau produit/nouveau service 12

13 1. Définition de la gestion de projet En fonction des critères de taille, d incertitude et de complexité 13

14 Projet d excellence Taille Incertitude Complexité 14

15 Projet «va- tout» Taille Incertitude Complexité 15

16 Expérimentation, projet pilote Taille Incertitude Complexité 16

17 Projet Validation Taille Incertitude Complexité 17

18 Pari Taille Incertitude Complexité 18

19 Aubaine Taille Incertitude Complexité 19

20 Pour voir Taille Incertitude Complexité 20

21 Tout venant Taille Incertitude Complexité 21

22 2. Planification du projet. 2.1.Le projet et ses acteurs 2.2. Planification du projet et contractualisation 2.3.Analyse du projet 22

23 2.1. Le projet et ses acteurs (1) Maîtrise d ouvrage (le client) Définit les objectifs Spécifie le résultat attendu 23

24 2.1. Le projet et ses acteurs Maîtrise d oeuvre (la direction du projet) Répond aux besoins du client Livre un produit conforme au cahier des charges 24

25 Exemple :organiser une JPO spéciale pour les 60 ans de l IAE Maîtrise d œuvre ( service communication IAE) Répond aux besoins du client : accroître fréquentation de la JPO, augmenter notoriété IAE, Livre un produit conforme au cahier des charges Date fixée 14/01/16 Locaux IAE, Campus USTL 25 Budget défini

26 2.1. Le projet et ses acteurs Le chef de projet Comité de pilotage Rôle d animation Rôle de communication Rôle de pilotage et d incitation Coordination des Parties prenantes Au projet (Assoc étudiants, USTL, enseignants, Partenaires ) 26

27 2.1. Le projet et ses acteurs Normes AFNOR La direction de projet Fonction de pilotage : Suivi de la réalisation Maîtrise des moyens Gestion du risque Animation La gestion de projet Contrôle Conception et production des informations nécessaires à la direction de projet 27

28 2.2. La planification du projet Construction d un plan de projet «business plan» Maîtrise de la dimension financière Projections commerciales Déroulement technique prévisionnel Caractéristiques humaines Socio-organisationnelles Contractualisation 28

29 2.3. L analyse du projet Décomposition en tâches Des micro-projets Un début, une fin, un résultat à fournir, Ordonnancement (par quoi commencer?) Organigramme technique Réseau des tâches, liaisons entre elles 29

30 3.Les outils de pilotage de projet 3.1. La nature et les objectifs du pilotage 3.2. Les pratiques du pilotage 3.3. Les principaux outils de pilotage 30

31 3.1. La nature et les objectifs du pilotage Les 3 dimensions du pilotage de projet Pilotage de la qualité Exigences client Pilotage du coût Dotation en ressources Pilotage du temps Délais souhaités 31

32 3.2. Les pratiques de pilotage Repérer et anticiper les pb éventuels et risques de dérive Suivi de la consommation de ressources Surveiller le degré d avancement des travaux Veiller à la qualité des résultats intermédiaires Re-prévoir les délais et les Coûts à terme Maîtrise des risques 32

33 Articulation des pouvoirs entre projets et fonctions Direction de projet «légère» Direction de projet «poids lourd» Peu ou pas de budget propre (ressources mobilisées au cas par cas) Budget propre important (ressources dédiées) Pas de pouvoir hiérarchique sur les participants au projet Les participants relèvent hiérarchiquement du chef de projet 33

34 3.3.Les outils du pilotage de projet Ordonnancement et pilotage du temps Le pilotage économique 34

35 Ordonnancement et pilotage du temps On recense les contraintes que l ordonnancement devra respecter Contraintes d antériorité : certaines tâches doivent en précéder d autres Contraintes de localisation temporelle : certaines tâches ne peuvent avoir lieu avant ou après telle date 35

36 Ordonnancement et pilotage du temps On recense les contraintes que l ordonnancement devra respecter Contraintes cumulatives : l utilisation cumulative d une ressource par toutes les tâches est limitée sur une période par des plafonds de disponibilité Contraintes disjonctives : certaines tâches ne peuvent être réalisées simultanément. 36

37 Méthode PERT (Program Evaluation Resarch Task) Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la méthode PERT (Program Evaluation Research Task) qui consiste à mettre en ordre sous la forme d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet. Cet outil a été créé en 1957 pour l'us Navy (développement du programme des fusées Polaris) et permet de calculer le meilleur temps de réalisation d'un projet et d'établir le planning correspondant 37

38 Méthode PERT (Program Evaluation Resarch Task) Exemple simple : il est 17h, on vous demande de préparer une soupe de légumes pour 19 heures, il faut : Acheter les légumes (tâche A, durée : 30 minutes) Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée : 5 minutes) Les émincer (tâche C, durée : 5 minutes) Faire bouillir de l'eau salée (tâche D, durée : 5 minutes) Faire cuire les légumes (tâche E, durée : 1 heure soit 60 minutes) Mixer les légumes (tâche F, durée : 5 minutes) 38

39 PERT : les conditions d antériorité Tâches immédiatement antérieures Pour réaliser cette tâche Tâches immédiatement postérieures A (achat des légumes) B (laver et éplucher),d (faire bouillir de l eau) B (laver éplucher) C (émincer) E (faire cuire les légumes) D (faire bouillir de l eau) E (faire cuire) F (mixer) 39

40 PERT : détermination des niveaux Niveaux Tâches concernées Niveau I A (achat des légumes) Niveau II B (laver éplucher), D (faire bouillir de l eau) Niveau III C (émincer) Niveau IV Niveau V E (faire cuire) F (mixer les légumes) 40

41 PERT : Le graphe 41

42 PERT :Analyse du graphe La durée de chaque tâche est indiquée à côté de la lettre On indique la somme des durées pour obtenir le temps total d exécution Chemin critique : sur le réseau, la succession de tâches qui donne le temps le plus long est le «chemin critique» = 110 minutes dans notre exemple 42

43 PERT : Analyse du graphe Les tâches peuvent être : Successives = elles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes ( A,B,C) Simultanées = elles se déroulent en même temps (D pendant B ou C) Convergentes = elles aboutissent à une même étape. (D et C pour E) 43

44 PERT :Marges totales de chaque tâche Plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de terminaison du projet = fin de date au + tard j - début de date au + tôt i durée tâche T i,j Dans notre exemple la première tâche doit commencer à 19h-110 minutes soit 17h10 44

45 Opérations PERT :Marges totales de chaque tâche Marge totale = date de début au plus tard date de début au plus tôt ou bien date de fin au plus tard date de fin au plus tôt A (Achat des légumes) B (Laver éplucher) C (émincer) D (Faire bouillir de l eau) E (Cuire les légumes) F (Mixer les légumes) 17h10-17h00 = 10 minutes 17h40-17h40=0 minute 17h45-17h45=0 minute 17h50-17h40=10 minutes 17h55-17h55 =0 minute 18h55-18h55 = 0 minute 45

46 La marge totale d une opération Cela représente le délai maximum que l on peut apporter à la mise en route de cette opération sans modifier le délai d achèvement du programme. La marge totale renseigne sur la flexibilité du projet. 46

47 MPM Début au plus tôt Fin au plus tôt Début au plus tard Fin au plus tard Tâche (durée) 47

48 Planning et diagramme de Gantt 48

49 Planning et diagramme de Gantt 49

50 Application simple Cas SIL (extrait du DCG UE ) 50

51 Le pilotage économique Les données de référence L analyse de l exécution du projet Budget initial défini lors du lancement Charges et recettes jusqu à la fin du projet Provision Échéancier précis de consommation du budget. Calculs et analyse d écarts 51

52 Les 3 indicateurs du pilotage économique CBTP (Coût Budgété du Travail Prévu) CRTE (Coût Réel du Travail Effectué) CBTE (Coût budgété du Travail Effectué) 52

53 Les 3 indicateurs du pilotage économique CBTP (Coût Budgété du Travail Prévu) On parle aussi de budget encouru coût prévisionnel à une date donnée que l on aurait eu si l on avait travaillé en conformité avec les prévisions Courbe de référence VERTE dans le graphique des courbes d avancement 53

54 Les 3 indicateurs du pilotage économique CBTE (Coût budgété du Travail Effectué) Ou encore valeur acquise (earned value), on le calcule en affectant au travail réellement effectué les coûts unitaires définis lors de l établissement du budget Courbe ROUGE dans le graphique des courbes d avancement 54

55 Les 3 indicateurs du pilotage économique CRTE (Coût Réel du Travail Effectué) Ou encore «coût encouru» est le coût de travail effectué à une date t. Courbe pointillé ROUGE dans le graphique des courbes d avancement 55

56 Coût en % ou en UO Nouvelle estimation Budget Coût encouru Les courbes d avancement CRTE CBTP CBTE Budget encouru Valeur acquise Temps Date début T Date prévue t Date réelle Date budget Date Re-estimée 56

57 Calculs et analyse des écarts Ecart de planning = CBTE-CBTP (ou encore valeur acquise moins budget encouru) Si écart positif alors on est en avance sur le planning (la valeur des travaux réalisés est supérieure à celle budgétée pour cette date) Si écart négatif on est en retard Ecart de planning relatif = Ecart de planning/ budget encouru 57

58 Calculs et analyse des écarts (2) Ecart de performance ou écart de coût =CRTE - CBTE (coût encouru- valeur acquise) Si écart positif alors le projet a été plus coûteux que le budget pour la réalisation des tâches à cette date. Si écart négatif on a une meilleure efficience du projet Ecart de performance relatif = Ecart de performance/ valeur acquise 58

59 Calculs et analyse des écarts (3) Les deux écarts (planning/performance) doivent être analysés conjointement Une volonté d accélérer le projet (écart de planning) peut conduire à accepter un renchérissement de certaines tâches 59

60 Calculs et analyse des écarts (3) L évaluation de la valeur acquise et du budget encouru suppose que l on sache estimer le degré d avancement des tâches en cours par une métrique de la charge de travail. Une métrique des charges de travail et des ressources fondées sur les activités (méthode ABC). 60

61 Application Mc LEOD 61

62 Précisions Mc Leod Tâches Description des opérations Tâches antérieures Nb de semaines prévues Nb d heures prévues (*) A Démontage de l ancienne ligne B Préparation du bâtiment, A fondations C Installations des B 2,5 560 infrastructures électriques D Installation des B 1,5 190 infrastructures pneumatiques E Installation de la machine C,D 2,5 560 F Installation des C,D équipements G Mise en place du matériel de manutention E,F 3,