Document de réflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME manufacturières. Josée St Pierre, Ph.D.

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1 MONDIALISATION ET PME : L INTERNATIONALISATION DES ACTIVITÉS COMME SOLUTION Document de réflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME manufacturières Par : Josée St Pierre, Ph.D. Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois Rivières http : // En collaboration avec : Jean Louis Perrault, Université de Rennes 1 Juillet 2009 Note : La réalisation de ce rapport de recherche a été rendue possible grâce au support financier de Développement économique Canada ainsi que du Fonds québécois de recherche, société et culture; de l assistance technique de Claudia St Pierre de l UQTR et de Catherine Gervais de Carrefour Québec International; et des discussions avec Pierre André Julien et Claire V. de la Durantaye, de l Institut de recherche sur les PME. Le contenu du rapport n engage que son auteur.

2 : l internationalisation des activités comme solution SOMMAIRE EXÉCUTIF Plus besoin de discuter des conséquences de la mondialisation sur l environnement d affaires et sur les PME, les dirigeants les vivent tous les jours! Mais quelles stratégies doivent ils déployer pour s intégrer parfaitement à cette économie turbulente qui présente des défis d une ampleur jamais rencontrée auparavant? Exportation, importation, délocalisation, investissement direct à l étranger sont autant de solutions qui retiennent l attention des pouvoirs publics. Aussi, partenariats, alliances, intégration aux normes industrielles mondiales, internationalisation du modèle d affaires sont des stratégies ou des actions liées à la mondialisation qui sont souvent tenues sous silence ou qui ne sont pas mises de l avant, alors que celles ci doivent être analysées de façon concomitantes à celles qui touchent les flux de marchandise identifiées plus haut. La mondialisation, c est changer le modèle d affaires, c est trouver les ressources les plus compétitives sur la planète, c est travailler sur tous les fuseaux horaires, avec différentes cultures, dans différentes langues et avec des gens qui n ont pas nécessairement les mêmes comportements d affaires. En d autres termes, c est repousser les frontières de l entreprise les rendant de plus en plus floues et distantes de ce que nous avons connu dans les cinquante dernières années. Mais qu en pensent les dirigeants de PME qui doivent s ajuster à cet environnement d affaires renouvelé et quelles stratégies adoptent ils pour pérenniser leurs activités? Pour nous éclairer sur leurs comportements, nous leur avons posé directement ces questions lors d entrevues individuelles. Les entrevues réalisées lors du Forum tenu à Bécancour le 24 mars dernier ainsi qu auprès d autres dirigeants de PME à l été 2008 permettent de faire ressortir les éléments suivants : Posséder un produit innovateur est évidemment une condition minimale, mais non suffisante pour se distinguer sur les marchés internationaux. Ce produit doit être accompagné d une plus value que l on retrouve dans la qualité, le service et la capacité de répondre rapidement à des besoins nouveaux. Bref, les dirigeants vendent «une solution» pour répondre aux besoins des clients à l étranger, et non uniquement un produit. Un chef d entreprise a d ailleurs précisé qu à l étranger, étant donné les distances et l impossibilité de se côtoyer régulièrement, il cherche une «relation» plutôt qu un «client». C est donc au delà de la transaction commerciale que se situe le succès de l internationalisation. Mentionnons également que cette relation ne peut s établir par des intermédiaires ou des subalternes, elle doit s établir entre la haute direction des entreprises (de président à président), afin d accélérer les activités et aussi de réduire le flou dans l information. L importance de la préparation de l entreprise avant de se déplacer à l étranger : La «préparation» à une activité internationale est soulignée par tous; on ne va pas en Islande ou même en France sans faire un minimum de recherche pour mieux connaître le marché, la clientèle, le système financier, la stabilité politique, la culture, etc. Internet est une importante source d information, qu il est toutefois nécessaire de compléter par les maisons consulaires, les ambassades, les maisons de commerce pour obtenir une information «informelle» et plus fine afin d éviter certains risques. Les différences culturelles et leur impact sur la réalisation d une transaction ont été soulignés par tous les répondants. Alors que les dirigeants peuvent rencontrer leur éventuel partenaire à l étranger, ce n est pas toujours le cas des employés et des membres du personnel qui seront ensuite mis en relation avec ces mêmes partenaires. Au delà des compétences techniques que doit posséder un employé, les dirigeants de PME internationale recherchent la flexibilité, l ouverture d esprit et la tolérance chez un

3 éventuel employé pour travailler dans un contexte différent du sien. Ainsi, il a été mentionné que l apprentissage d une autre langue n est pas suffisant, puisque c est souvent la façon de communiquer qui importe. Le Canada, comme le Québec, ont une excellente image à l étranger et celle ci permet souvent d ouvrir des portes qui se seraient peut être refermées sur les États Unis. Et cette image ne semble pas suffisamment promue à différents niveaux. Le temps de préparation évoqué plus haut rend parfois impossible la participation à des missions commerciales organisées par les gouvernements, qui ne sont pas annoncées suffisamment longtemps à l avance et peuvent aussi être de trop longue durée. Plus la taille de l entreprise est petite, plus le dirigeant est au cœur de son développement et de son activité et plus son absence de l entreprise peut devenir complexe. Aussi, il est préférable de faire des missions avec un horaire souple pour permettre de conclure de vraies transactions, plutôt que de simplement «initier» des discussions. Le temps leur manque et l efficacité est leur plus grand souci dans ces activités. Finalement, ces missions sont aussi l occasion de nouer des liens avec des firmes canadiennes ou québécoises. Le réseautage est aussi une clé importante dans la rapidité avec laquelle une transaction peut se conclure ou pour éviter certaines difficultés. On notera que ce réseautage est plus souvent informel et ne peut être prédéfini. Finalement, la compatibilité entre les valeurs des dirigeants québécois et ceux des autres pays a été abondamment soulignée. Ces témoignages relevés chez de nombreux dirigeants de PME suggèrent que l intervention gouvernementale, dans le but de hausser le niveau d internationalisation de ces entreprises, devra prendre en compte la diversité des comportements qui elle même exprime la diversité des stratégies et des objectifs. Ces témoignages appellent aussi une révision des connaissances sur l internationalisation des PME étant donné l ajout du contexte de la mondialisation comme important facteur de contingence. Certains préjugés doivent être mis à jour, notamment sur l influence de l importation sur l exportation, sur l importance de la taille, sur la priorisation des marchés de proximité. L internationalisation des PME ne se fait pas aujourd hui dans le même contexte et selon les mêmes paramètres qu il y a vingt ans. Ainsi, sans cette mise à jour des connaissances, il sera difficile de définir des actions de soutien aux PME qui aient l effet dynamisant souhaité. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 2

4 TABLE DES MATIÈRES Sommaire exécutif 1 Table des matières 3 Le contexte d affaires mondialisé et les défis des PME 4 Une internationalisation à plusieurs dimensions 9 L internationalisation mercantile 9 L internationalisation technologique 10 L internationalisation organisationnelle 11 Les facteurs clés de l internationalisation des PME 14 Le profil et les aptitudes du propriétaire dirigeant 14 Les déterminants endogènes à l entreprise 15 Mode d organisation et capacités stratégiques 16 Une taille «critique» pour les PME? 18 Internationalisation et performance? Une relation mal connue 20 Internationalisation des PME : Témoignages de chefs d entreprise 23 Quelles sont les formes d internationalisation mises en place? 25 Quelles sont les motivations à l internationalisation des activités? 27 Les facteurs «inducteurs» de succès 28 Difficultés sous estimées dans la démarche d internationalisation 31 Qu en est il de la taille de l entreprise et des ressources disponibles? 32 Conclusion 34 Quelques éléments de réflexion 35 À l attention des pouvoirs publics 36 Bibliographie 39 Annexes 43 Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 3

5 LE CONTEXTE D AFFAIRES MONDIALISÉ ET LES DÉFIS DES PME Nul n est besoin de rappeler à quel point le contexte d affaires actuel se distingue de celui qui a dominé dans les cinquante dernières années, étant donné : l accroissement du nombre de compétiteurs sur les marchés des biens et des services et provenant des différents continents. Cette augmentation permet aux clients et consommateurs d accéder à une offre étendue de produits / services, leur donnant ainsi la possibilité d accroître leurs exigences en matière de qualité, de prix, de délais et de rapidité de remplacement; la disponibilité de technologies sophistiquées à faibles coûts, qui permettent le renouvellement plus fréquent des produits et réduit d autant leur durée de vie. Ces technologies accentuent les besoins d une main d œuvre plus spécialisée ou disposée à se mettre à jour continuellement; l abolition des frontières ainsi que de nombreuses contraintes douanières et l interdépendance des économies contraignant les entreprises à exercer des activités de veille systématiques et plus étendues afin d anticiper rapidement les réactions des concurrents. Ce contexte accentue la pression sur les entreprises et leur présente des défis qui ne peuvent être relevés sans modification du modèle d affaires qui a assuré la compétitivité dans un environnement moins oppressant. L émergence des pays asiatiques et leur intégration à l Organisation mondiale du commerce ont provoqué une offre abondante de produits bons marchés dans certains secteurs, mais sans beaucoup de distinction au niveau des qualités intrinsèques. Bon nombre de PME de pays industrialisés ont donc du revoir leur propre système et mode de production afin de réduire les coûts en fonction desquels elles étaient jadis compétitives. Cet accroissement du nombre de compétiteurs déplace ainsi le pouvoir des producteurs vers les consommateurs qui peuvent hausser sensiblement leurs exigences. Comme l affirment Ruzzier et al. (2006), les enjeux économiques actuels au niveau mondial touchent toutes les organisations, poussant les PME à devenir des joueurs actifs sur les marchés internationaux. Ainsi, les entreprises doivent développer leurs capacités de répondre rapidement à des besoins changeants de la clientèle, par un produit mieux adapté, par des coûts plus faibles, par des délais plus courts, par une qualité accrue et par un services après vente performant, malgré la distance physique. Ces défis liés à la production et à la qualité de la réponse aux clients obligent les PME à développer un savoir faire unique en misant sur du personnel créatif, motivé et engagé qui devra être «retenu» au sein de l organisation, et aussi en revoyant régulièrement leurs façons de faire et leurs pratiques d affaires Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 4

6 afin de conserver leur agilité et leur flexibilité. Parmi ces défis, on souligne le plus important qui consiste à accroître les capacités d apprentissage et d adaptation continue. En conséquence, le contexte d incertitude et de risque dans lequel doivent désormais opérer les entreprises exige de celles ci d être réticulées, flexibles, apprenantes, innovantes et d être fortement orientées vers la satisfaction des besoins des clients. On reconnaît dès lors l importance de développer des compétences stratégiques permettant aux PME de profiter des marchés internationaux pour y exercer une partie de leurs activités commerciales, mais aussi pour pouvoir y puiser les ressources et savoir faire indispensables à leur pérennité. C est en réponse à ces défis que la nécessité s impose aux PME 1 d internationaliser leurs activités et de «scruter» l environnement mondial pour trouver les facteurs de production qui vont leur assurer les bases d une plus grande compétitivité. Utiliser les technologies de pointe permettant de développer la flexibilité, la qualité, la rapidité; sous traiter ou délocaliser certaines activités de production pour réduire ses coûts; se rapprocher des sources d approvisionnement les moins coûteuses; s intégrer à des chaînes de valeur mondiales pour maintenir ou accroître ses capacités de production; développer des réseaux internationaux pour obtenir rapidement une information pertinente et fiable sont autant de solutions que doivent apprendre à déployer les dirigeants de PME. En revanche, parler d internationalisation des PME sans distinguer les motivations qui doivent la soustendre nous prive d une lecture adéquate de la réalité et du comportement de ces entreprises. Ainsi, l internationalisation des activités, qu elle soit délibérée pour satisfaire ses objectifs de croissance et d expansion, ou forcée pour assurer sa compétitivité voire sa survie, est considérée comme une décision stratégique devant s aligner sur les objectifs personnels du propriétaire dirigeant 2 de la PME. La compréhension du rôle significatif que jouent les objectifs personnels du dirigeant sur sa participation à l économie mondiale demande de s affranchir de la vision selon laquelle la PME doit atteindre une taille 1 À l instar de Julien et St-Pierre (2009), les PME auxquelles nous faisons allusion sont celles qui recherchent la croissance, qui visent l efficacité et l efficience, notamment pour réduire leurs coûts, bref, celles qui voient les marchés internationaux comme une opportunité ou une nécessité. Nous ne traitons pas des entreprises dont l activité ou les objectifs modestes du propriétaire dirigeant les mettent à l abri de la mondialisation qui, pour la plupart, sont de très petite taille et se satisfont d un marché local restreint. 2 On pourrait aussi parler d équipe entrepreneuriale plutôt que d un propriétaire dirigeant unique, car de plus en plus de nouvelles entreprises sont créées par des équipes de deux ou trois personnes (Borges, Filion et Simard, 2008). Nous pouvons supposer que la gestion collégiale qu implique une direction multiple aura des effets sur l organisation de l entreprise et sur son intérêt à participer activement à la mondialisation; ce contexte ne sera pas abordé ici. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 5

7 critique pour être performante dans un tel contexte. Il est aussi faux de considérer que lorsque cette «taille critique» est atteinte, les PME œuvrent systématiquement sur les marchés internationaux. L internationalisation des PME est ainsi plus facile à analyser et à découvrir si l on adopte le point de vue des sciences de la gestion dans une perspective intégrée faisant appel à l approche comportementaliste, à la théorie des ressources et compétences ainsi qu à l approche par les réseaux (Khayat, 2004 ; Knight et Kim, 2009), plutôt que du point de vue de l économie internationale où les entreprises sont l un des acteurs susceptibles d être actifs selon leur taille et leur degré d innovation, sans considération d aucune autre de leurs spécificités. Ce n est que grâce à cet alignement entre les objectifs personnels, la stratégie et l organisation que l entreprise pourra dégager une performance satisfaisante dans le cadre de ses activités internationales, celles ci étant considérées comme un moyen de satisfaire ces objectifs et de poursuivre une stratégie particulière et non une fin en soi 3. Cette conception «renouvelée» de l internationalisation des entreprises permettra de comprendre pourquoi des dirigeants de PME ayant des produits innovants sur des marchés lucratifs ne souhaitent pas prendre d expansion sur des marchés étrangers, alors que d autres fabriquant des produits moins singuliers, ne voient aucun intérêt à demeurer sur le marché local. En nous concentrant sur la performance, on voit à la figure 1 que l internationalisation y est présentée de façon accessoire permettant de réaliser les objectifs et la stratégie. Par ailleurs, les effets de l internationalisation sur la performance sont encore loin de faire l unanimité chez les chercheurs. La littérature ne discerne pas les effets imputables au rôle de la taille de l entreprise et de son expérience de ceux qui sont dus aux activités internationales. Glaum et Oesterle (2007) critiquent, à juste titre, la confusion dans les résultats des recherches après plus de 40 ans de travaux, et le manque de rigueur dans certaines études qui concluent faussement, par exemple, que les opérations sur des marchés étrangers permettent aux entreprises de profiter d économies d échelle et ainsi de réduire leurs coûts. Or, ce ne sont pas les opérations internationales qui procurent ces économies d échelle, mais bien le fait de produire un plus grand volume, effet qui aurait pu être obtenu aussi bien sur le marché national qui, dans plusieurs cas offre une dimension suffisante pour permettre un tel 3 L analyse de l internationalisation des PME par la théorie des ressources est d une grande richesse, car elle permet de mettre de l avant des comportements distincts en fonction des stratégies déployées par les dirigeants. En conclusion, on aboutit à des niveaux variables d intensité des activités internationales selon les configurations stratégiques que se sont donnés les dirigeants de PME. Voir Raymond et St-Pierre, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 6

8 développement. Ce genre de conclusions que l on trouve malheureusement dans beaucoup d études empiriques qui n adhèrent pas à la complexité réelle de ce qu est l internationalisation brouille la vue du chercheur qui veut comprendre les vrais facteurs clés de l internationalisation ainsi que les plus importants vecteurs de performance. Outre ces difficultés à discerner ce qui est imputable à l internationalisation ou au volume d activités, on doit également se questionner sur ce qu est la performance «internationale» des PME, question qui est loin de trouver une réponse satisfaisante présentement dans la littérature académique ou professionnelle. Figure 1 : Relations entre les objectifs du dirigeant, la stratégie de l entreprise, son mode d organisation et la performance Dans les prochaines sections, nous présenterons une vision renouvelée de l internationalisation des entreprises qui tient compte de la mondialisation et du nouveau contexte d affaires dans lequel œuvrent désormais les PME. Nous brosserons ensuite un portrait des facteurs clés susceptibles de contribuer à faciliter l internationalisation des entreprises ou du moins à réduire les risques inhérents à leurs Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 7

9 décisions; nous démystifierons l influence de la taille sur la capacité des PME à internationaliser leurs activités ; et nous aborderons sommairement la relation entre l internationalisation et la performance des entreprises. Nous présenterons ensuite la synthèse des informations extraites des entrevues accordées par plusieurs chefs d entreprise québécoises, informations qui seront enrichies par d autres entrevues réalisées sur les mêmes sujets auprès de dirigeants de PME au Liban, en France et au Maroc à l été dernier. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 8

10 UNE INTERNATIONALISATION À PLUSIEURS DIMENSIONS D un point de vue stratégique, l internationalisation des PME n est plus considérée comme devant satisfaire uniquement des besoins de croissance, mais vise également à assurer leur survie. Cette nouvelle perspective demande donc une redéfinition du concept d internationalisation pour y intégrer d autres dimensions que celles qui se concentrent principalement sur le développement des marchés, soit l exportation. Nous retiendrons comme définition de l internationalisation, «un phénomène actif, conscient, organisé dans le temps avec des degrés plus ou moins subis et plus ou moins voulus» (p. 22, Perrault et St Pierre, 2009) permettant l adaptation d une organisation aux contraintes et réalités de l environnement mondial afin de conserver ou d améliorer sa performance. Nous distinguons trois «dimensions» d internationalisation, soit mercantile, technologique et organisationnelle. Ces dimensions ne sont pas exclusives les unes des autres, et chacune a ses propres motivations et finalités (St Pierre et Perrault, 2009). On note également les effets stimulants qu elles peuvent avoir les unes sur les autres, tout comme l ont démontrés Holmlund et al. (2007) qui considèrent qu importation et exportation vont souvent de pair. L'internationalisation mercantile La première dimension de l internationalisation des entreprises et celle à laquelle on fait systématiquement référence lorsqu on parle d activités internationales, est celle qui touche aux flux de marchandises. Elle concerne la capacité à gagner des parts de marché ou des débouchés sur des marchés «lointains» et à y organiser ses achats et son approvisionnement. Elle épouse les formes traditionnelles d exportation et d importation, de distribution, mais aussi d investissement direct à l étranger et de plus en plus de sous traitance internationale. L exportation répond notamment à un besoin de croissance par la conquête de nouveaux marchés avec des produits existants ou adaptés; mais également de diversification du risque conjoncturel en opérant sur des marchés présentant des cycles économiques différents; d allongement du cycle de vie des produits pour lesquels d importants efforts d innovation et de R D ont été consentis. Pour sa part, l importation, la sous traitance à l étranger, la délocalisation ou l investissement direct Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 9

11 visent souvent à combler les insuffisances du système productif national, où les matières premières ne sont pas disponibles selon les standards de prix et de qualité, où les coûts de production sont trop élevés notamment au niveau de la main d œuvre, ou encore pour profiter d un savoir faire particulier. Ces stratégies d internationalisation ne visent pas à répondre prioritairement à des besoins de croissance, mais plutôt à des besoins d efficience et de compétitivité en profitant, notamment, des avantages qu offrent certains pays au niveau du coût et de la qualité de leurs ressources. L'internationalisation technologique Les activités de production des entreprises manufacturières sont de plus en plus influencées par des systèmes, équipements ou façons de faire empruntés de l étranger, lesquels définissent les normes du système industriel mondial. L internationalisation technologique, qui est relativement peu documentée, consiste à adopter les normes de production internationales, à investir dans les équipements et technologies «performantes» qui permettent une production flexible et de qualité adaptée aux exigences du commerce international, mais également aux besoins des grands donneurs d ordres et aussi, pour celles qui sont en avance sur leur marché, à contribuer au développement des technologies utilisées mondialement. C est la recherche de gains d efficience qui pousse souvent les PME à internationaliser leur système productif et leurs modes de production, mais aussi le fait que de tels systèmes ne sont pas disponibles sur les marchés nationaux. À noter que cette internationalisation s accompagnera d un rehaussement des compétences de l entreprise dans la mesure où les technologies venant de l étranger requièrent souvent une mise à niveau des qualifications du personnel pour les opérer. Malheureusement, on discute peu de l internationalisation technologique comme si les décisions liées au système de production ne pouvaient être considérées aussi stratégiques ou dynamisantes pour l économie que celles liées à l espace de marché. C est grâce à leurs technologies, à la performance de leurs système et stratégie de production et à leurs capacités d apprentissage que les PME soustraitantes, notamment, seront en mesure de réduire leurs coûts, d innover continuellement et d atteindre les standards de qualité requis dans des marchés ultra compétitifs favorisant, dès lors, leurs capacités à s intégrer à des chaînes de valeur mondiales où ces normes sont les plus élevées. Certains auteurs rappellent d ailleurs l importance de la capacité technologique de l entreprise pour la réussite Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 10

12 d une stratégie d internationalisation (Prashantham, 2005; Zhang et Dodgson, 2007). À cet effet, l étude de Perrault et St Pierre (2008) réalisée sur un échantillon de 357 PME manufacturières montre clairement que les PME dotées de systèmes de production sophistiqués exportent une partie non négligeable de leurs produits vers plusieurs marchés étrangers. Ces entreprises, ayant une forte capacité d apprentissage, sont résolument «mondiales» ayant développé l ensemble des capacités stratégiques leur permettant de réussir dans des environnements incertains. L'internationalisation organisationnelle Finalement, les entreprises doivent «s organiser» pour pouvoir être efficaces sur les marchés étrangers ou dans leurs relations avec des partenaires étrangers. Nous évoquons ainsi l internationalisation organisationnelle qui vient en appui aux autres formes d internationalisation. Cette dimension de l'internationalisation traduit, à des degrés divers, un objectif de contrôle de la valeur, mais aussi de gestion des risques. Ceci est abordé par plusieurs auteurs qui traitent des changements organisationnels induits par l adoption d une stratégie d internationalisation évoquant l importance des capacités organisationnelles à gérer les ressources et les activités dans des contextes plus complexes pour assurer leur réussite (Terjensen et al., 2008; Cuevo Cazurra et al., 2007). Ces contextes provoquent l embauche de personnel spécialisé, dont parfois du personnel immigrant, embauche requérant simultanément l implantation de pratiques de gestion des ressources humaines adaptées; l adoption d horaires de travail différents; la mise à niveau des systèmes d information et des activités de veille; l utilisation de technologies de gestion plus sophistiquées pour répondre à des besoins plus complexes; l implantation d une culture et de pratiques favorisant la mise à jour continuelle des compétences du personnel par de la formation continue; la création d un service international; la mise en place de pratiques de gestion participative et de circulation d information clé (Perrault et St Pierre, 2008). Ces trois aspects de l internationalisation visent des objectifs spécifiques et on assiste dès lors à une grande diversité de comportements correspondant à des motivations différentes, ce qui traduit bien la réalité des PME que l on peut observer dans des contextes variés. Alors que certaines PME opèrent dès leur naissance sur différents marchés internationaux, d autres ne vendront jamais à l étranger malgré une taille «jugée critique» par les pouvoirs publics et plusieurs avantages concurrentiels dont un produit Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 11

13 distinctif. Les trajectoires d internationalisation sont également éclectiques et aucun comportement ne peut être jugé préférable à un autre. Deux rapports récents ayant examiné le cas particulier de la France montrent qu il existe un important taux de rotation chez les PME exportatrices indépendantes où 32% des exportateurs à une année ne le sont plus l année suivante (Ceci et Valersteinas, 2006) alors que seulement 36% des primo exportateurs persévèrent plus d un an (Fontagné et Gaulier, 2009). Les théories 4 de l internationalisation des entreprises, qui ne prennent souvent pas en compte les caractéristiques des PME et principalement les objectifs que poursuit leur propriétaire dirigeant, se butent ainsi à une diversité de situations et de motivations. Elles n arrivent donc pas à fournir une compréhension satisfaisante de la diversité des situations observées, ce qui nuit à la capacité des chercheurs et des pouvoirs publics à recommander des actions adéquates pour favoriser l internationalisation des PME et leur inclusion «dynamique» et profitable dans l économie mondiale. Figure 2 : Les dimensions de l internationalisation des PME manufacturières 4 Sans entrer dans la description détaillée des principales théories de l internationalisation, nous conviendrons que celles-ci peuvent être regroupées en trois catégories. L internationalisation «déterminée» considère que l internationalisation se fait par étapes progressives selon la capacité d apprentissage des entreprises; l internationalisation «agencée» s intéresse plutôt à l influence de l environnement local sur les besoins, les décisions et les façons d adhérer à un environnement international; l internationalisation «génésique», plus récente dans ses fondements, prend en compte le fait que de petites entreprises sont internationales très tôt après leur naissance (Perrault et St-Pierre, 2009). Les théories développées jusqu à présent sont de plus en plus contestées et leur raffinement n est pas simple surtout que la mondialisation présente des opportunités et des défis qui n étaient pas pris en compte précédemment, tout en modifiant souvent le contexte dans lequel doivent opérer les entreprises. On retrouve ainsi une certaine confusion entre «mondialisation» et internationalisation. Pour notre part, le premier est le contexte économique actuel et qui a pris place graduellement depuis l après-guerre alors que le second est lié aux actions et aux décisions que prennent les dirigeants d entreprise pour satisfaire leurs objectifs. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 12

14 La figure 2 résume cette conception multidimensionnelle de l internationalisation des PME manufacturières et le rôle de chacune des dimensions. Pénétrer un marché étranger sans prendre en compte les réalités culturelles, importer des technologies couteuses sans s assurer des compétences de la main d œuvre locale, sous traiter à une firme étrangère sans vérifier sa réputation quant au respect des délais et des normes de qualité ou environnementales sont autant de décisions qu ont prises un grand nombre de dirigeants de PME et ayant eu des incidences désastreuses sur la santé financière de l entreprise. Ces facteurs s ajoutent aux risques endogènes de ces entreprises induits par des ressources financières limitées, un manque d expérience et de connaissances de toutes les facettes des activités internationales dont les aspects légaux, réglementaires et culturels. Pour ces raisons, il importe de connaître les «facteurs clés» d une internationalisation réussie ou ce qui permet à une entreprise de rencontrer ses objectifs de performance par l internationalisation de ses activités. La connaissance des facteurs favorisant le processus d internationalisation permet ainsi aux dirigeants de mieux préparer leur entreprise réduisant d autant les risques d échec ou de difficultés et, par le fait même, les pertes de ressources qui pourraient être fatales. À ce sujet, on retrouve dans les écrits quelques auteurs qui ont pu mettre en évidence certains déterminants clés de l exportation ainsi que les facteurs liés au déplacement des activités sur les territoires étrangers (production, distribution, service, etc.), alors que les dimensions de l internationalisation technologique et organisationnelle demeurent peu étudiées. La prochaine section sera consacrée à l exposé des principaux facteurs clés de l internationalisation observés dans diverses études, après quoi nous discuterons des résultats des entrevues que nous avons conduites récemment. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 13

15 LES FACTEURS CLÉS DE L INTERNATIONALISATION DES PME La figure 1 permet de saisir les différentes dimensions d une entreprise qui contribuent à assurer sa performance. On reconnaît ainsi cinq groupes de facteurs liés d abord au propriétaire dirigeant, à l environnent externe à l entreprise, aux différentes formes de capital nécessaires à l exercice de son activité, à la maîtrise de diverses compétences ou pratiques d affaires et finalement, à son mode d organisation. En revanche, l agencement de ces facteurs n est pas singulier et dépendra de la stratégie que poursuit le dirigeant de l entreprise, à savoir une stratégie d expansion internationale, de compétitivité nationale intégrée à une chaîne de valeur, de domination de son marché national avec un produit de niche, etc. De façon à tenter une lecture adéquate, holistique et la plus complète possible de la réalité de l internationalisation des PME, nous nous inspirerons de ce modèle que nous découperons en facteurs clés spécifiques. Le profil et les aptitudes du propriétaire dirigeant 5 D entrée de jeu et comme le soulignent De Clercq et al. (2005), il est important de se rappeler que l internationalisation des PME est un acte entrepreneurial qui dépend, notamment, du profil du dirigeant principal, de son orientation stratégique et de sa volonté à vouloir gérer son entreprise dans un contexte de complexité et de forte incertitude. Plusieurs études ont ainsi permis de relever un certain nombre de caractéristiques liées aux propriétaires dirigeants de PME que nous rappelons ici. Parmi les déterminants clés, Hutchinson et al. (2006) parlent surtout de l importance de la vision de l entrepreneur, laquelle se façonne avec sa personnalité, son expérience de vie à l étranger ou le fait d y avoir travaillé. L expérience outre mer permet d acquérir des connaissances et des compétences culturelles et sensibilise le dirigeant aux différentes façons de faire que l on peut trouver ailleurs. Au delà de la maîtrise des langues, c est une compréhension relativement fine des comportements et des différences culturelles qui agissent comme facteur clé de l internationalisation des entreprises (Ojala et Tyräinen, 2007). Ces expériences sont également favorables à l innovation grâce à l apport d idées nouvelles. Par ailleurs, le niveau de scolarité du dirigeant contribue aussi à développer sa compétence à 5 Le lecteur trouvera en annexe une synthèse des éléments discutés sous forme de tableaux auxquels ont été ajoutés les principaux auteurs. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 14

16 insuffler une vision internationale à son entreprise, celui ci permettant d éveiller la curiosité et un intérêt à explorer des marchés inconnus. On notera également que les dirigeants plus instruits développent leurs habiletés à travailler «efficacement» dans des contextes d incertitude, car ils savent que celle ci peut être mieux circonscrite et ainsi mitigée, en se documentant et en collectant des informations pertinentes. Ajoutons que l attitude du dirigeant et sa capacité à prendre des risques sont également considérés comme des facteurs clés de l internationalisation. Une attitude favorable aux activités internationales permet de motiver les employés, ce qui est nécessaire dans les situations où il existe une forte incertitude, tout en étant garante d un déploiement suffisant des ressources ainsi que d une certaine acceptation des risques susceptibles de compromettre les résultats anticipés à la moindre difficulté. Finalement, un capital relationnel disponible et celui qu il est capable de développer seront d importants catalyseurs (Hitt et al., 2006), contribuant à accroître la base de connaissances et d expertise, bonifiant ainsi son capital intellectuel. Hutchinson et al. (2006), observent que le réseau à la fois formel et informel influence l expansion à l étranger, ainsi que le choix du marché en plus d offrir un support aux opérations internationales de l entreprise. Les déterminants endogènes à l entreprise Réussir sur l échiquier mondial demande aux PME d avoir la maîtrise d un certain nombre de pratiques d affaires ou d adopter des modes de fonctionnement ou d organisation particuliers, sans quoi leur survie peut être menacée. Au delà de la capacité d innovation qui permet aux entreprises de construire un avantage concurrentiel, la littérature et les témoignages de nombreux chefs d entreprise permettent de reconnaître l importance de maîtriser d autres capacités stratégiques telles que des capacités réticulaires pour travailler avec d autres, des capacités de réponse à une clientèle exigeante, des capacités de réaction à un environnement hostile et des capacités d adaptation aux modifications de ce même environnement. Ces capacités seront traduites par la disponibilité de ressources clés ainsi que de compétences spécifiques qui permettront à l entreprise de construire un avantage compétitif (Hitt et al., 2006). Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 15

17 Mode d organisation et capacités stratégiques Dans les analyses de l'internationalisation des PME, l innovation fait partie intégrante du modèle d affaires que doivent adopter les entreprises. D un point de vue formel, l innovation se définit, au sens large, par «la mise en œuvre d un produit (bien ou service), ou d un procédé nouveau ou sensiblement amélioré (pour la firme), d une nouvelle méthode de commercialisation ou d une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l entreprise, l organisation du lieu de travail ou les relations extérieures» (OCDE 6, 2005). On reconnaît dans cette définition que l innovation va au delà de la maîtrise des ressources technologiques ainsi que de la réalisation d activités de R D, mais demande de faire appel à un vaste éventail de ressources et de compétences dont le déploiement assure la flexibilité, l ouverture et la capacité d apprentissage des PME. Ces facteurs clés sont observables, notamment, dans des ressources humaines compétentes et engagées dans le succès de l organisation et qui constituent l essence de son capital intellectuel; dans l étendue du capital social national et international de l entreprise; dans l'intégration à des réseaux de collaboration susceptibles de partager les coûts, de réduire l incertitude et de combler des lacunes informationnelles stratégiques; et dans l utilisation d outils ou de technologies visant à assurer la flexibilité et la qualité tout en réduisant les délais au strict minimum. L innovation ne doit toutefois pas être considérée exclusivement comme une dimension causale de l internationalisation, mais également comme une conséquence. Cela sous entend que l entreprise ayant innové peut pénétrer un marché étranger, mais pour y survivre, elle devra avoir les capacités de renouveler ses innovations, c est à dire d innover de façon globale et continue. La maîtrise des technologies avancées ou des systèmes de production fortement automatisés constituent un avantage technologique qui permet aux entreprises, notamment les plus petites, de compenser un déficit de ressources humaines qui pourrait réduire leur flexibilité et nuire à leurs capacités de fournir une réponse rapide aux besoins des clients. En revanche, la présence de personnel technique et disposant de compétences en ingénierie, pourra contribuer à la capacité de l entreprise à développer des solutions technologiques adaptées à des besoins spécifiques, mais aussi pour accroître son efficience pour répondre à des normes de coûts, de délais et de qualité 6 Dans sa dernière révision du Manuel d Oslo (2005), l OCDE étendait la définition de l innovation pour y intégrer les actions portées par les entreprises au niveau organisationnel et fonctionnel. L innovation se présente ainsi à tous les niveaux de l entreprise. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 16

18 qui sont sans cesse redéfinis (Bigler et Nyffeier, 2006; Martin et Papadopoulos, 2006; Wright et al., 2007). Par ailleurs, en plus de contribuer à partager les risques, les collaborations permettent aux PME d accélérer leur processus d internationalisation grâce à l accès aux réseaux de distribution, à la technologie, au marché, au savoir faire et à l information, ainsi qu à des ressources complémentaires (financières, humaines, technologiques) qui pourraient corriger quelques insuffisances. Ces collaborations impliquent le plus souvent des clients, fournisseurs, distributeurs, compétiteurs et même des agences gouvernementales soit, en bref, les acteurs du réseau d affaires des entreprises. Gardons nous toutefois de n associer que des vertus aux réseaux et aux collaborations, puisqu une entreprise qui n aurait pas les connaissances pour développer correctement ses relations et ses collaborations n en retirerait pas que des avantages et pourrait subir des conséquences néfastes comme les retards dans les processus de production, des problèmes de qualité, des vols de propriété intellectuelle, etc. Tel que dit plus haut, les réseaux permettent aux entreprises de profiter d information concernant les marchés potentiels. Or, cette information transformée peut, entre autre, se traduire en innovations technologiques ou organisationnelles pour accroître la compétitivité et faciliter la pénétration des marchés étrangers. Ces informations stratégiques sont également véhiculées dans les foires, salons et expositions où les entreprises s y présentent comme exposants ou comme visiteurs. Cela implique évidemment que l entreprise dispose d une certaine capacité d apprentissage et d absorption de l information et qu elle ne travaille pas de façon isolée. Chetty et Campbell Hunt (2003) ajoutent que plus l entreprise visite ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires sur une base régulière, plus elle accroît ses chances de voir se manifester de nouvelles opportunités d affaires; ces visites jouant ainsi le rôle de veille commerciale et stratégique, mais permet aussi la rétention des clients et des fournisseurs assurant ainsi une stabilité dans le développement des marchés internationaux. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 17

19 Une taille «critique» pour les PME? La littérature permet de faire ressortir certaines caractéristiques d entreprise qui interviennent dans le succès de l internationalisation dont la taille. La taille peut agir comme frein à l internationalisation; mais elle peut aussi influer sur le processus d internationalisation, comme le suggèrent Karadeniz et Goçer (2007) pour qui les entreprises de plus petite taille vont plutôt choisir de s internationaliser par étape, contrairement aux entreprises plus grandes mieux pourvues en ressources diverses. Cette approche «étapiste», qui fait partie des paradigmes dominants dans la littérature sur l internationalisation, préconise que chaque étape est déclenchée selon le succès obtenu à l étape antérieure, suivant un processus d apprentissage. Cependant, le rôle de la taille est de plus en plus contesté avec la mise en valeur des «entreprises nées mondiales» et aussi, à mesure que l on appréhende mieux les comportements et stratégies des dirigeants de PME. Pourtant la taille est l une des variables considérées fondamentales de l internationalisation, menant les autorités publiques de nombreux pays, à affirmer qu il faut mener les PME vers «la taille critique». Or, cette idéologie fait abstraction des motivations des chefs d entreprise ainsi que d autres dimensions endogènes pouvant être influentes. Le secteur d activités, le type de produit, le degré d innovation et de technicité, la productivité de la firme, la taille du marché national, les motivations personnelles du propriétaire dirigeant ainsi que celles de son personnel sont autant de facteurs qui viennent nuancer le rôle exclusif de la taille et obligent des explications beaucoup plus complexes. L argument de la taille est fondé sur le fait que plus celle ci est élevée, plus l entreprise a des ressources et compétences internes et accessibles pour réduire les risques des activités internationales (Pinho, 2007) et en absorber les coûts fixes. La perspective des réseaux vient contrebalancer les arguments qui soutiennent la taille comme un facteur discriminant de l internationalisation des PME. À juste titre, Hollenstein (2005) rappelle à quel point les collaborations sont rendues essentielles dans la nouvelle économie, étant donné l intensité de la compétition, l importance grandissante de la «connaissance» comme composante essentielle des produits, les coûts élevés de production de cette connaissance ainsi que la courte durée de leur pertinence. Les collaborations permettent dès lors d avoir accès à des ressources complémentaires tout en partageant les risques des différentes décisions. Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 18

20 Fontagné et Gaulier (2009) qui ont récemment mis en lien la taille et la productivité des firmes, concluent au rôle dominant de cette dernière dimension, celle ci permettant aux entreprises d assumer les coûts fixes liés aux activités sur des marchés étrangers. La comparaison de firmes exportatrices et non exportatrices révèle que c est la productivité qui distingue ces deux groupes, celle ci étant supérieure chez les exportateurs. De surcroît, les entreprises actives sur des marchés éloignés ou diversifiés affichent une productivité marginale supérieure à celles qui ne sont présentes que sur un marché unique ou des marchés de proximité. «En d autres termes, l existence d un coût fixe à l exportation implique un phénomène de sélection des firmes les plus productives» (p. 11, Perrault et St Pierre, 2009). Finalement, les entreprises «à internationalisation précoce» ou «born global» échappent aux discussions sur la taille et orientent les chercheurs vers d autres justifications du rôle de cette variable, ou encore du contexte dans lequel son rôle peut être déterminant. Cependant, son influence sur l importation ou les autres formes d internationalisation est totalement méconnue et demande à être étudiée de façon spécifique si l on veut mieux comprendre la compétitivité des PME. Figure 3 : Les facteurs clés de l internationalisation des PME Source : St Pierre et Perrault, 2009 On peut schématiser les facteurs clés de l internationalisation à la figure 3, en se rappelant toutefois que les différentes capacités nécessaires pour réussir dans un contexte d économie mondiale seront Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 19

21 contingentes aux objectifs de l internationalisation d une part qui eux refléteront la stratégie que poursuit le dirigeant de la PME d autre part. Internationalisation et performance? Une relation «mal connue» L internationalisation des PME est elle inductrice de performance? Question complexe pour laquelle il n existe présentement pas de réponse absolue, sauf des faits relatés dans différentes études qui ne prennent pas en compte l ensemble des composantes de l internationalisation. Ceci explique d ailleurs la diversité de résultats présentés dans la littérature. Pour pouvoir «apprécier» le lien entre l internationalisation et la performance des PME, il faut revenir à la stratégie comme l illustrent la figure 1 et les deux exemples simples présentés au tableau 1. Partant d une stratégie de croissance ou d expansion, on comprendra que la performance de l entreprise pourra être mesurée par la variation du chiffre d affaires national ou international, mais pas nécessairement par des marges de profit immédiates. Les stratégies peuvent mettre un certain temps avant de produire l ensemble des effets escomptés et le choix du bon indicateur de performance s avère un exercice délicat qui, s il échoue, mènera à de fausses conclusions pour l entreprise. Dans le même ordre d idées, on ne devrait pas mesurer la performance à l international par le taux d exportation pour une entreprise qui choisit de délocaliser sa production afin d être plus compétitive! Tableau 1. Un indicateur de performance défini selon la stratégie du dirigeant STRATÉGIE PRÉCONISÉE PAR LE DIRIGEANT Expansion, croissance Efficience, compétitivité, productivité QUOI FAIRE? COMMENT FAIRE? Développer de nouveaux marchés ; développer de nouveaux produits Contrôler ses coûts et toujours les conserver au minimum Prospecter des marchés locaux ou internationaux Innover dans les produits Chercher les meilleures sources d approvisionnement sur la planète Adopter des structures et systèmes de production modernes et efficients COMMENT MESURER LA PERFORMANCE? Variation du chiffre d affaires national ou international Taux d innovation et gain de parts de marché Marges de profit brutes Chiffre d affaires dans la chaîne de valeur Productivité des équipements Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 20

22 La littérature académique ainsi que les différentes études que l on peut recenser à partir des sites d organismes de développement économique, établissent le «taux d exportation» des entreprises comme principal indicateur de performance des activités internationales. Cette mesure est incomplète pour les PME, parce qu elle néglige les différentes dimensions de l internationalisation présentées plus tôt, ne prend pas en compte la stratégie préconisée par le chef d entreprises et d autres facteurs tout aussi pertinents tels que le délai d apprentissage ou encore la dimension du marché national. En outre, tel que l ont mis à jour Ceci et Valersteinas (2006), le taux d exportation fait abstraction de la pérennité des activités internationales, le degré d organisation de l entreprise ou la complexité de certaines activités, notamment sur des marchés moins connus. Établir un lien entre l internationalisation et la performance des entreprises ne nous éclaire pas sur ce qui stimule la performance à savoir quelles décisions ont été prises, quel modèle d affaires a été privilégié, comment les ressources sont organisées, etc. Pour identifier ces stimuli ou «facteurs» de performance, il faut décomposer l entreprise en portefeuille d actions et de décisions, et disposer d une grille d analyse adéquate. Les différentes dimensions de l internationalisation «influent» sur quoi dans l entreprise? Peu d études permettent d identifier toutes ces informations. Une façon utile permettant d identifier le plus d impacts possibles est d abord de s interroger sur les défis que tente de relever l entrepreneur par l internationalisation. De cette façon, il sera plus facile d identifier les indicateurs de performance pertinents, ceux ci pouvant mesurer la croissance, l efficience, l intégration à une chaîne de valeur mondiale, ou simplement la satisfaction du dirigeant d avoir conquis les cinq continents! C est pour affiner notre compréhension de l internationalisation des PME dans le contexte actuel d économie mondialisée, que nous avons rencontré des propriétaires dirigeants de PME qui nous ont fait part de leur expérience. Ces quatre entreprises québécoises font partie du réseau de Carrefour Québec International (CQI) et, à ce titre, ne pourront pas être considérées comme baromètres du comportement des autres PME, limitant la portée de nos observations. En revanche, leurs comportements et leur Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 21