Le drive nouveau moteur de la grande distribution

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1 Université d Artois Le drive nouveau moteur de la grande distribution Aurélien Legroux Maître de mémoire : M.Longuépée 2011/2012 1

2 Remerciements Je tiens tout particulièrement à remercier mon maître de mémoire Monsieur Longuépée pour le soutien apporté à la réalisation de ce travail. Je remercie également mon tuteur de stage Madame Sylvie Soriaux pour l expérience transmise au cour de mon expérience à Auchan Petite-Forêt. Je remercie l ensemble du corps enseignant de l Université d Artois et surtout celui de master commerce ventes pour son enseignement et aussi l ensemble de mes camarades de classe, ainsi que ma famille. 2

3 Sommaire Introduction I. Présentation et modèles de drive A. Définition du drive B. Les différents modèles de drive C. Comment ouvrir un drive D. Le drive dans la roue de la grande distribution E. Le drive et la mobilité de ses consommateurs II. Les facteurs clés de succès du service drive A. comment le drive identifie et comprends les motivations des cyberacheteurs B. Développer une livraison hors domicile efficiente et efficace C. Implanter des drives défensifs et des drives offensifs 3

4 D. Disposer d une offre diversifiée de services créateurs de valeur pour les clients comme pour l entreprise E. exploiter les avantages de la multicanalité III. Les principaux drives alimentaires en France : A. Déployer une stratégie combinée de défense et de conquête de parts de marché B. Associer stratégie de développement et logistique amont C. Capter l attractivité d un magasin ou d une zone géographique D. Garantir un service et un accueil de qualité E. Développer un e-commerce adapté F. Cannibalisation sur le point de vente 4

5 IV. étude de cas Auchan drive I) Quel est son métier? A. Auchan drive, comment ça marche? B. Auchan drive et ses concurrents II) Auchan drive et son plan stratégique A. le groupe Auchan B. Positionnement stratégique C. Les nouveaux secteurs dans lesquels investir III) Diagnostic A. La chaîne de valeurs B. Le mix marketing IV) Quelles sont les potentialités d Auchan drive? A. Les forces B. Les faiblesses V) Opportunités et Menaces A. Opportunités B. Menaces VI) Les facteurs clés du succès d Auchan drive A. La logistique et les moyens techniques employés par Auchan drive B. Le réseau de distribution 5

6 C. Originalité de l offre VII) Les préconisations A. Prix B. Produits C. Distribution D. Communication E. Promotion Conclusion Annexes 6

7 Introduction On attendait la percée de l'e-commerce dans la distribution alimentaire et c'est le d- commerce, l'un de ces avatars, qui est en train d'exploser. D pour drive, ces magasinsentrepôts où l'on charge les courses dans le coffre de sa voiture après les avoir commandées sur internet. Ils poussent comme des champignons, en général accolés aux magasins en place. Comme un constat d'échec de ces derniers à offrir à leurs clients des courses rapides, pratiques et agréables. Ces points de vente d'un nouveau genre ont trouvé un public, des clients. Plus d'un million de foyers français ont choisi de faire remplir leurs coffres sur les pistes de récupération de commandes. Des mères de famille, beaucoup, de gens pressés, tous las de perdre des heures à remplir leurs chariots hebdomadaires. Les prévisionnistes s'emballent devant ce qu'il faut bien appeler une nouvelle révolution commerciale. Kurt Salmon évalue le marché à 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires dès 2015, contre à peine 500 millions en 2010, et 350 millions en Nous allons préciser si le concept de drive va devenir un nouveau moteur de la grande distribution ou juste un nouveau canal de distribution. Dans une première partie, nous allons commencer par une présentation du drive alimentaire en France, avec une définition de celui-ci ainsi que ces différents modèles. Nous allons développer leur position dans la roue de la grande distribution mais principalement le changement de mobilité du consommateur dans le choix de son magasin. Dans une deuxième partie, nous allons étudier les facteurs clés du succès du service drive avec une description du comment ce concept identifie et comprend les motivations des cyberacheteurs, le développement d une livraison hors domicile efficiente et efficace, l implantation des drives offensifs et défensifs, comment les drives disposent d une offre diversifiée de services créateurs de valeur pour le client comme pour l entreprise et comment celui-ci exploite des avantages de la multicanalité. Dans une troisième partie, nous allons étudier les principaux drives alimentaires en France. Pour cela nous allons expliquer le déploiement d une stratégie combinée de défense et 7

8 de conquête de parts de marché, l association stratégique de développement et logistique amont, la captation de l attractivité d un magasin ou d une zone géographique, la garantie d un service et d un accueil de qualité, le développement d un e-commerce adapté et la cannibalisation du concept sur le point de vente. Dans la dernière partie, une étude de cas sur Auchan drive sera développer. Dans une première partie nous allons décrire le métier d Auchan drive avec le fonctionnement et une comparaison avec Leclerc drive. Dans une deuxième partie nous verront les différentes activités d Auchan drive et de son plan stratégique, pour cela une description du groupe Auchan et de son positionnement stratégique ainsi que les nouveaux secteurs dans lesquels investir. Dans une troisième partie un diagnostic du drive, avec la chaîne de valeurs et le mix marketing. Dans une quatrième partie nous allons voir les potentialités d Auchan drive avec les forces et les faiblesses. Dans une sixième partie une description des facteurs clés du succès d Auchan drive, pour cela on commencera avec la logistique et les moyens techniques employés, le réseau de distribution et l originalité de l offre. Dans une dernière partie nous allons décrire sur les préconisations sur les prix, les produits, la distribution, la communication et la promotion. 8

9 I. Présentation et modèles de drive. A. définition du drive Le développement récent des systèmes drive, où le client commande sur internet et va chercher sa commande sur un point d approvisionnement, mitoyen ou non d une enseigne, apparaît comme un moteur de redéploiement commercial, notamment en alimentaire. Aujourd hui, les leaders exploitent de nombreux drives comme Auchan avec Auchandrive et Chronodrive, Leclerc avec Leclerc drive mais aussi Casino et Systéme U ainsi qu Intermarché et Carrefour. Ce phénomène va en s accélérant du fait du faible coût d ouverture d un drive et de l absence de demande d autorisation. Cette tendance est récente et contraste avec les offres initiales de livraison des achats à domicile. B. Les différents modèles de drive Depuis la création du drive, on s aperçoit que trois modèles drive cohabitent dans la grande distribution, l avenir nous dira si les trois modèles arriverons à durer. Sans doute pas car quand la phase de maturité du drive arrivera avec les clients qui seront de plus en plus exigeants, les approximations qui durent ne seront pas suffisantes pour la satisfaction de consommateur. En effet chaque modèle a ses avantages et ses inconvénients que nous allons voir décrire. 1. L entrepôt accolé Il a pour principe d avoir un entrepôt qui est accolé a un point de vente. Ce drive bénéficie de ses propres réserves et il est indépendant du magasin, dans son fonctionnement comme pour les commandes. Il est la pour augmenter la taille de la 9

10 zone de chalandise en apportant des clients nouveaux qui ne sont pas forcements clients du point de vente. Il a pour avantage de ne pas avoir de caisses, ni de rayons ce qui évitent d avoir beaucoup de frais de personnel, de nettoyage ou de déco important. Il a toutes les références qui sont géolocalisées ce qui permet d avoir une efficacité maximale garantie et un temps de préparation des commandes réduits au maximum. Le drive accolé a deux gros problèmes, le premier est son coût qui est très onéreux, entre 2 et 4 millions d euros (source : LSA du 20 octobre 2011) et une offre qui est plus faible que pour un entrepôt accolé à un magasin. L offre se situe entre 5000 et 6000 produits référencés, cela est dut surtout au manque de place de l entrepôt. Les principaux acteurs sont Auchan et Leclerc. 2. Le drive Solo Il a pour principe d avoir un entrepôt de 4000 à 5000 m² environ, dont 200 m² pour le bâti et le reste pour tout ce qui concerne les voiries. L emplacement est primordial pour les drives solos car il faut qu il soit prés des flux de circulation pour capter le plus de flux de voiture possible et à proximité des enseignes concurrentes pour conquérir des parts de marché supplémentaires. Il a pour avantage d être un outil offensif important, comme il est posé dans des zones stratégiques, il bénéficie donc de cet emplacement pour conquérir des nouveaux clients et ainsi conquérir des nouvelles parts de marché. De plus il ne cannibale pas le point de ventes au quel il aurait pu être accolé, donc pas de concurrence interne. Le drive solo a deux gros problèmes qui sont les mêmes que ceux du drive accolé, le premier est son coût qui est très onéreux, entre 2 et 4 millions d euros et une offre 10

11 qui est plus faible que pour un entrepôt accolé à un magasin. L offre se situe entre 5000 et 6000 produits référencés, cela est dut surtout au manque de place de l entrepôt. Les principaux acteurs qui utilisent ce modèle de drive sont principalement Leclerc et Auchan avec les Chronodrives mais d autres concurrents comme Carrefour ou Casino commencent à s implanter avec ce modèle. 3. Le picking magasin Il a pour principe d aller piocher dans chaque rayon du point de vente les produits commandés par le cyberconsommateur. Il a quelques bornes et places réservées à côté d un point de vente. Il a pour point fort d être peu onéreux entre et euros en fonction des infrastructures du point de vente, d ailleurs il dispose d une souplesse d installation assez facile car il suffit d avoir 100 à 300 m² d espace pour les infrastructures. Il y a une facilité d organisation des équipes car elles travaillent soit en magasin ou au drive en fonction des besoins des commandes. Il a surtout une offre qui est optimale car elle dispose du potentielle de la totalité du point de ventes. Par contre son gros point fort peu devenir aussi sa principale faiblesse car s il dispose de l ensemble de l offre du point de vente, il crée aussi des grosses ruptures de stocks, ce qui fait que le modèle quand il atteint un certain seuil, est complètement ingérable car l offre n existe plus. Les principaux acteurs sont les Systémes U, les Casinos, les Intermarchés et les Coras. On s aperçoit aussi que ce modèle est utilisé par les grandes surfaces spécialisées non-alimentaires. On peut voir que JouéClub a équipé 10 magasins avec ce modèle, tout comme L Entrepôt du Bricolage qui vient de finir l installation du concept 11

12 dans 16 magasins. De plus il existe surtout a l étranger car des enseignes comme Toy R Us, Clarks ou encore Mother Care l utilisent depuis déjà quelque temps. C. Comment ouvrir un Drive Les quatre grandes phases de montage d'un drive accolé au magasin sont : administratives, technique, humaine et publicitaire doivent être dûment anticipées pour être opérationnel le jour J. Dès lors qu'un distributeur décide d'accoler un drive à son magasin, l'affaire ne doit pas traîner. «La prime va toujours au premier arrivant dans une zone, car les clients demeurent ensuite très fidèles», souligne Arnaud Izambard, adhérent e- commerce d'intermarché chargé du développement du drive.. C'est dire si les quatre grands dossiers de montage d'un drive avec la partie administratif et le permis de construire ; la technique avec la maîtrise d'œuvre ; humain avec le recrutement de l équipe ; et publicitaire avec la campagne d'ouverture doivent être menés le plus promptement possible. Dans une première étape, le plus important est de monter un dossier à peu prés dix moi à l avance avant l ouverture. Le permis de construire n est pas obligatoire, dans la mesure où le drive n accroit pas significativement la surface de vente, et s il concerne surtout l entreposage, le drive accolé ne nécessite pas d autorisation de la commission d aménagement commercial. En contre partie, les travaux pour édifier l auvent modifient le bâtiment et exigent alors la nécessite d avoir un permis de construire. Dans une deuxième étape, il faut compter deux à quatre mois de travaux, selon l importance du chantier. En plus de l incontournable auvent qui ménage un espace de retrait signalé, il faut qu il soit bien 12

13 entendu bien éclairé et abrité. Il faut aussi prévoir en fonction de la taille et du rayonnement du magasin, plusieurs places de stationnement avec autant de bornes. De plus il faut que la voierie délimite un circuit d accès fléché, fonctionnel et sécurisé. Dans une troisième étape, il faut commencer le recrutement de son équipe drive. Pour cela, il faut lancer le recrutement 6 mois à l avance pour recruter, trois préparateurs de commandes au minimum, avec aussi les employés en extra pour les fins de semaine. Parmi les missions clés il faut préparer le fichier de références des produits à partir de la base de données de la centrale et organiser un parcours type afin d optimiser le picking. Dans la dernière étape, il faut faire la communication sur l ouverture prochaine d un drive. Il faut la démarrer dans la quinzaine de jours précédant l ouverture du drive. une vraie batterie multimédia qui doit associer publicité dans la presse locale, radio, prospectus, affichage et promotion dans le point de vente. Et surtout l ing dans la zone géographique concernée. D. Le drive dans la roue de la grande distribution La théorie de la roue de distribution a été énoncé par le professeur Malcom McNair en 1958, elle suggère que les changements principaux dans le commerce de détail proviennent de l introduction de nouveau concepts de vente qui satisfont de taux de marges commerciales peu élevés, grâce à une maitrise radicale des coûts et une haute compétitivité au niveau des prix. Ces formules à bas prix prennent en partie la place de commerces aux coûts de distribution plus élevés. Toutefois, en développant, ces nouvelles formules s embourgeoisent par une tendance à la 13

14 sophistication, par une montée en gamme de leur offre commerciale et par un alourdissement de leurs structures de management. Cependant elles sont aussi à leur tour menacées par des nouveaux concepts entrants qui pratiquent des marges plus basses en maîtrisant mieux leurs coûts, et ainsi de suite dans un mouvement de type circulaire, ce qui a donné le nom de roue. Ici, le drive étant un nouveau concept, il est en phase de lancement donc d entrée dans sur le marché. On peut constater qu il a des points de ventes qui ne sont pas encore embourgeoisés et qu il utilise des structures minimales pour ne pas qu il y est trop de coûts. On peut sous entendre que dans quelque années le drive va monter en gamme avec la sophistication des points de ventes et une augmentation de ses marges. Et après, le drive atteindra sa phase de vulnérabilité et deviendra trop onéreux pour le consommateur qui trouvera des bénéfices dans un nouveau concept. 14

15 E. Le drive et la mobilité de ses consommateurs La mobilité croissante des ménages modifie le comportement spatial des consommateurs et tend peu à peu à associer la notion de flux de clientèle à celle de stock de la clientèle, remettant en cause les traditionnels modèles gravitaires de Golledge et Stimson, 1997, ils visent a évaluer le potentiel d attractivité d un point de vente donné pour en déduire une part de marché. La notion d attraction de flux de clientèle de Cliquet en 1997 a été développée pour répondre à l évolution de la mobilité. De nos jours, les bases de données localisées sont de plus en plus nombreuses grâce notamment aux outils de géomarketing qui permettent l analyse de flux d achats liés aux différents comportements du consommateur sur une zone géographique donnée. Une zone géographique peut être définie en fonction des consommateurs qui y résident ou qui y travaillent, mais aussi en fonction de ceux qui la traversent. La captation d un flux de passage client et l attraction d un stock de clientèle sont indissociables pour le développement d un point de vente. Entre les études comportementales issues des données des caisses et les approches quantitatives qui identifient les préférences des consommateurs, les bases de données localisées représentent une approche spécifique des comportements d achat des consommateurs. Le principe est de découper un large territoire en sous zones géographiques qui peuvent être selon les villes des quartiers ou encore des communes ou un ensemble de petites communes. Avec ce découpage, l objectif est de se rendre compte de la répartition des différents actes d achat de ces zones élémentaires entre les différents lieux d achat possibles. Ce découpage peut aider pour l implantation d un drive solo pour passer à l offensive pour la conquête de nouvelles parts de marché. La notion de flux d achat est le déplacement d un consommateur avec une origine et une destination d achat. Les achats du consommateur sont effectuées dans la zone dites élémentaires ou il habite et d une autre partie des achats qui sont effectués à l extérieur composant la coutume de l évasion commerciale.la notion de 15

16 flux s inscrit dans une logique de détermination des origines et des destinations d achat, ceci en référence au découpage du territoire fait en fonction des différentes zones élémentaires. On peut en déduire différents concepts comme l attraction interne qui rend compte de la part de la dépense commercialisable dépensée dans chaque zone élémentaire par ses habitants, l évasion commerciale correspondant aux achats effectués en dehors d une zone élémentaire par ses habitants et l attraction externe correspondant aux flux d achat entrants. Cela est important pour l implantation du drive car il permettra de développer la zone de chalandise d un point de vente en acquérant de nouveaux clients qui étaient à l extérieure de la zone de chalandise initiale. L analyse par les flux d achat est possible quand un territoire est découpé en zones élémentaires et les flux d achat sont calculés à partir d enquêtes auprès d échantillons de ménages représentatifs des populations des zones élémentaires. Ici l idée est de questionner les ménages sur le dernier achat effectué pour différentes familles de produits. On évite ainsi de raisonner en termes d habitudes d achat avec la possibilité d estimer aussi les circuits de distribution qui ne sont pas prépondérants. Ce principe d interrogation permet d obtenir une mesure de l incidence de l ensemble de l offre en présence et de hiérarchiser le niveau d influence de chaque forme d offre. Les réponses sont codées par de formes de vente et par lieu d achat qui constitue autant de variable d analyse. Les bases de données localisés ont un caractère intégrateur et permettent d obtenir la représentation des comportements d achat des résidents d une zone géographique. Cette démarche se situe dans le champ des approches quantitatives et son ambition est de globaliser les choix individuels des points de vente par le consommateur. Plus loin des que les critères d éloignement et de taille des pôles commerciaux, différents critères peuvent intervenir sur ce choix. Ce niveau global quantitatif est primordial quand on se situe dans l optique d investisseur et qu il s agit de faire des estimations de chiffre d affaires ou d évaluer l attractivité d un pôle commercial. L analyse par les flux permet d introduire la notion d attraction passagère 16

17 et de mesurer les flux correspondants, donc les raisonnements ne sont plus construits que sur les seules clientèles résidentes et rendent mieux compte de la capacité de la mobilité du consommateur. Ces informations vont être importantes pour l implantation des drives car avec des infrastructures importante pour les voitures le site choisi dans la bonne zone géographique, aura le plus de possibilité pour pouvoir avoir le plus de clients potentiels et ainsi des parts de marché importantes. Les possibilités qu internet offre viennent modifier la gestion du temps et de l espace par les consommateurs et conduisent les enseignes de la grande distribution à faire de plus en plus attention aux flux de consommateurs extérieurs à leur zone de chalandise. On constate qu avec l émergence du mobile commerce l attraction de ses consommateurs sont de plus en fort et peu devenir une nouvelle niche de futur client. Ces outils sont indispensables pour renforcer l attractivité des magasins à travers l idée de chemin d achat plutôt que de point d achat mettant ainsi en avant les facteurs d attraction hors point de vente. On peut prendre par exemple une personne qui pendant sa pause déjeuner n a pas le temps de faire ses courses, il commande sur son téléphone dans n importe quel drive a proximité de son lieu de travail ou sur le chemin de son domicile, après son travail terminé il passe récupérer sa commande effectuée sur son téléphone pendant sa pause déjeuner. Avec ces faits on a vue, l apparition des drives sur le modèle déjà existant dans la restauration rapide (Quick ou Mc Donald) qui permet aux consommateurs de passer commande depuis leur véhicule et d être livré dans la foulée. Ce développement permet de répondre à certains besoins du consommateur comme la rapidité du service ou encore la contrai te de faire ses courses dans le point de vente. Ceci est un nouveau moteur de redéploiement commercial surtout pour l alimentaire car la croissance du marché alimentaire en drive est en progression. 17

18 II. Les facteurs clés de succès du service drive Le drive a développé différents concepts pour répondre à l attente du cyberacheteur, le but étant de toujours être en croissance et de conquérir de nouveaux clients et de nouvelles parts de marché. Nous allons voir ici comment le drive identifie et comprend les motivations du cyberacheteur utilisateur du drive ; développe une livraison hors domicile efficiente et efficace ; implante des drives défensifs (attachés à un magasin) et offensifs (non rattachés à un magasin) ; diversifie les modèles d e-logistique ; dispose d une offre diversifiée de services créateur de valeur pour les cyberacheteurs comme pour l entreprise ; exploite les avantages du multi canal. A. Comment le drive identifie et comprend les motivations des cyberacheteurs L étude des motivations et des freins à l achat des cyberacheteurs sont mis en évidences, souvent les consommateurs préfèrent acheter en ligne plutôt qu en magasin par soucis de temps, de praticité, de déplacement, la recherche d un meilleur prix, la variété de l offre qui n existe pas tout le temps dans le magasin, la possibilité de comparaison des produits et des prix. Le gain de temps et la praticité sont généralement les principales raisons qui déterminent le choix de l acheteur en ligne. Beaucoup de consommateur voient les courses comme un fardeau, une contrainte et cherchent à gagner du temps pour pouvoir en profiter pour leurs loisirs personnels. De plus ils ne sont pas soumis à l achat d impulsion créé par les grandes surfaces. Après les motivations, les freins à l achat en ligne, le principal frein qui concerne les achats alimentaires qui supportent un prix élevés de la livraison à domicile, le prix est 18

19 supérieur car il compte des frais logistique et de préparations de commandes qui n existent pas dans les grandes surfaces. Cela ne s applique que dans le cas des livraisons à domicile et ne concerne pas l intégralité des drives. Synthétisons tout ça sous forme de deux tableaux qui déterminent les freins et les motivations des consommateurs du drive ainsi que les principaux éléments de l offre. Tableau des motivations et des principaux éléments de l offre Motivations Principaux éléments de l offre Le gain de temps. La qualité du système de commande et de son suivi, la recherche par mots clés, la qualité et le soin porté à la préparation de la commande, la rapidité de livraison ou réception de la commande. La possibilité d acheter quand le Le site internet est ouvert 24 heures sur consommateur le décide. 24 donc le consommateur peut commander quand il le souhaite. Le consommateur fait un achat qui lui Le consommateur voit un est utile et réfléchi. référencement des produits qu il souhaite et n est pas soumis a l achat d impulsion. La réduction de l effort physique. La livraison faite par une tierce personne dans son coffre donc aucun effort physique. L accessibilité routière. Les drives sont souvent très accessibles au point de vue des routes. Le prix. C est les mêmes prix que ceux pratiquer en grande surface. La personnalisation. Possibilité de personnaliser le site et son interactivité. 19

20 Tableau des freins et des principaux éléments de l offre Freins La difficulté de juger de la qualité des produits (surtout sur les produits frais). Une offre étroite. La perception de complexité dans l usage d internet. La réduction du nombre de promotions. Le cas de rupture de stock. L absence de lien social. La crainte du paiement en ligne. Une expérience d achat peu plaisante voire ennuyeuse. Principaux éléments de l offre La qualité visuelle de l interface et la richesse des informations sur le produit ne représentent pas tout le temps le «vrai» produit. Une offre qui est moins importante qu en grande surface. Différente selon les personnes mais certaines personnes ont des aprioris sur l utilisation d internet. Il y a moins de promotions sur le site internet que dans la grande surface. Il y a moins de possibilité pour trouver un produit de substitution. Il n y a pas vraiment d interaction avec un vendeur ou une caissière. Le paiement en ligne effraie beaucoup de consommateur, sur la diffusion d informations personnelles ou encore sur le risque de fraude. La qualité de l interface visuelle du site internet et de celle du service proposé. Les facteurs clés du succès du drive vont être plus faciles à comprendre avec une bonne interprétation des freins et des motivations des cyberacheteurs du drive. 20

21 B. Développer une livraison hors domicile efficiente et efficace. Dans un premier temps le consommateur peut avoir recours à la livraison à domicile ou bien aller chercher sa commande dans un drive. Si la livraison à domicile constitue le facteur principal à l origine du gain de temps et de la praticité que le consommateur recherche, elle est lourde en contrainte logistique. On peut citer par exemple le respect de la chaine de froid. De ce fait elle devient plus couteuse pour le consommateur, il varie entre 15 et 30% de la valeur du panier des livraisons à domicile. De plus il y a beaucoup de déchets dans la livraison pour faute de non présence du consommateur au moment de la livraison. L acheminement des commandes de produits alimentaires chez le consommateur français nécessite un délai d attente de 24 à 48 heures et une plage horaire de livraison de deux heures ou le client doit rester chez lui à attendre sa livraison. Voila, la grosse différence avec le drive qui permet de retirer sa commande au moment que le consommateur a choisi le plus opportun dans son emploi de temps et de plus il peut cumuler des points de fidélités sur sa carte du magasin, généralement insérable dans la borne réservée pour l enlèvement de la commande. Le fait d utiliser le drive permet d avoir un réel avantage pour les entreprises, car il permet de faire des grosses économies sur les coûts logistiques de prés de 70% (selon Colla et Lapoule), cela entraine pour l entreprise une meilleure offre prix sur l ensemble des produits. C. Implanter des drives offensifs et défensifs Dans un premier temps nous allons voir la différence entre un drive offensif et un drive défensif. Un drive défensif et un drive qui est incorporé à un point de vente cela permet de récupérer des clients qui sont habitués à aller au magasin mais qui n ont pas forcément le temps de faire leur course. Le problème ici est que le drive empiète 21

22 sur le chiffre d affaires et sur le nombre de clients du point de vente auquel il est associé. Un drive offensif est plus intéressant car il se situe dans une zone ou il n y a pas de point de vente donc l implantation vise la conquête de nouveaux clients et de nouvelle part de marché, de plus cela crée une nouvelle concurrence pour une autre enseigne implantée à côté. Les drives tiennent compte des parcours de mobilité des consommateurs qui préfèrent aller jusqu au point de vente plutôt que d attendre la livraison chez lui. Ce service apporte flexibilité et praticité au cyberconsommateur. Le cyberacheteur ne voit aucune valeur ajoutée à consommer dans le point de vente les produits alimentaires. D. Disposer d une offre diversifiée de services créateurs de valeur pour les clients comme pour l entreprise Plusieurs travaux en distribution et en marketing (Kervenoael, Elms, Hackney, Grant, par exemple) soulignent l importance d un ensemble de biens et services complémentaires ayant pour objectif d augmenter la valeur de l offre pour le client et de se différencier par rapport à la concurrence. D après plusieurs études (Dholakia et Zhao) la performance des sites de ventes en lignes provient d une offre complète sur les biens et les services, ainsi que de la capacité à créer des cohérences et des synergies entre ces facteurs et entre différentes stratégies de l entreprise en matière de développement logistique, marketing et système d information. Par exemple on constate que dans le crossmerch il est facile de proposer une vente croisée sur internet en montrant les deux produits côte à côte alors qu en magasin ou il y a toujours un problème de placement des produits dans un rayon. Sur la logistique c est pareil le client commande sur internet sa commande est traitée de suite et il peut venir la chercher quand il le souhaite cela ne fait pas bouger un chauffeur pour aller jusqu au domicile du client. Pour le système d information avec les ing le cyber client peut 22

23 être prévenu tout de suite de la nouvelle offre promotionnelle sur un produit ou sur un service, de plus que maintenant beaucoup de personnes reçoivent leurs mails sur leur téléphone, cela donne un coup d avance du drive sur le magasin qui doit faire des prospectus qui en plus coute de l argent à l entreprise. A tout cela il faut rajouter la multicanalité à tous ces facteurs clés. E. Exploiter les avantages de la multicanalité. Pour le consommateur ainsi que pour les entreprises, les avantages de la multicanalité ont beaucoup été étudiés. Nous allons voir les plus importants d entre eux en montrant la commercialisation coordonnée des produits en magasin et à travers le canal-commerce et drive. Tableau de la complémentarité entre les canaux e-commerce, magasin et drive. Les objectifs et avantages possibles Exploiter l image de marque de l entreprise - Conquérir de nouveaux Les principales fonctions Les actions réalisées concernées Fonction Stratégique - L utilisation de la même marque de l enseigne (Auchan avec Auchandrive) - Le développement d une stratégie défensive ou offensive de l enseigne. Fonction Marketing - La mise en place direct et relation client d un système 23

24 consommateurs - Développer la fréquence d achats des clients, en particulier des clients qui ne consomment pas toujours au drive - La fidélisation du client Accroître les dépenses des consommateurs Avoir une meilleure rentabilité Fonction achat et politique d assortiment Fonction de la politique prix d informations couvrant l ensemble des canaux internes et externes. (mise en place du système Mosaïque pour Auchan en interne) - Une prospection et une communication en ligne qui utilise les informations provenant de la carte fidélité - Trouver les mêmes produits dans toutes les différentes distributions - Exploiter au maximum les bases de données consommateurs et des relations avec les différents fournisseurs (petits ou gros) référencés Définir un niveau de prix en fonction des coûts, de 24

25 la sensibilité au prix des Optimisation des coûts et diversification des modèles logistiques cyberconsommateurs, de la concurrence et de l image de l enseigne (Leclerc doit pratiquer des prix qui sont toujours moins onéreux que les autres grands distributeurs) Fonction logistique Le choix du picking magasin (système U ou Intermarché) ou de l entrepôt dédié (Auchan) Avec cette analyse, nous pouvons mettre en valeur trois points essentiels qui structure l étude du canal drive des grandes enseignes de la distribution à prédominance alimentaire française dans un contexte d e-commerce européen. Dans un premier temps, c est la performance des drives qui est directement liée aux choix stratégique des enseignes en matière de développement et de logistique. Dans un second temps, c est que l offre globale des biens et des services est un des facteurs important dans la motivation ou au contraire est un frein à l achat des cyberacheteurs. Dans un troisième temps, c est la contribution de la multicanalité au succès du drive. Il ya une coordination des canaux qui permet de développer des synergies et des avantages concurrentiels importants. 25

26 III. Les principaux drives alimentaires en France : des avantages compétitifs à créer et des synergies à développer Pour que la grande distribution soit toujours de plus compétitive, les enseignes doivent s adapter aux volontés et aux comportements de leurs clients, elles veulent aussi développer leur chiffre d affaires par client, être le numéro un dans leur zone de chalandise. Les enseignes essaient de «contourner» la loi, les réglementations pour agrandir ou ouvrir un nouveau magasin en développant le format du drive. Toutes les grandes enseignes françaises comme Auchan ou Leclerc par exemple testent et investissent dans ce nouveau canal de distribution. Nous allons voir dans un tableau comment Auchan et Leclerc se sont développés. Tableau des drives d Auchan et Leclerc en 2011 : Groupes Auchan Auchan Leclerc Enseigne AuchanDrive ChronoDrive.com Express Drive Leclerc Date de créaton Nombre de 47 AuchanDrive, ils 40 ChronoDrive, ils 144 Express Drive driveset modèle utilisent un utilisent un entrepôt Leclerc, ils sont logistique de entrepôt dédié au dédié mais ne sont rattachés et non stockage drive mais pas rattachés à un rattachés à des rattachés à un magasin magasins et on un magasin entrepôt dédié Nombre de références Temps de retrait 2 heures 2 heures 2 heures 26

27 après commande Mode de paiement Bornes du drive En ligne ou à la borne En ligne ou à la borne On peut voir ici que Leclerc et Auchan ont la même stratégie au point de vue de l implantation, mais Auchan étant le pionnier dans le domaine à un avantage concurrentiel important. Il s est implanté initialement de ses magasin élargissant la zone de chalandise des points de ventes et après le rachat de ChronoDrive, il est passé a l offensive en implantant des drives prés de la concurrence pour récupérer des clients et ainsi des parts de marchés. Leclerc a réagit à temps en ouvrant beaucoup de drive et en insistant sur leur publicité pour contrer l offensive d Auchan devant le succès de cette dernière. On constate aussi que Leclerc a reprit le même modèle logistique que son concurrent donc on peut dire qu il se sert des acquis fait par Auchan pour s en servir voir à améliorer le modèle logistique en fonction des ses drives. Ce canal de distribution est très dynamique en France et il est un important facteur de différenciation dans l univers moderne de la grande distribution qui est de plus en plus concurrentiel. La plus part des consommateurs du drive fréquentent aussi les magasins physiques des grandes enseignes, le drive permet d accroitre sa zone de chalandise dans un rayon de plus ou moins 15 km, une clientèle urbaine plutôt aisée, féminine(68%), âgée de 25 à 39 ans (67%) et d employées (51%), (source auchan.fr). Après avoir vue le modèle économique du drive, nous allons voir les principaux choix stratégiques, logistiques et marketings des enseignes françaises de la grande distribution pour leur développement du drive. Le but étant ici d avoir une rentabilité supérieure à celle du e-commerce avec livraison à domicile sinon le cyberconsommateur ne se déplacera pas jusqu au drive. En payant «le dernier kilomètre», le consommateur contribue à la rentabilité du drive qui en plus consomme beaucoup moins d énergie et n a pas de coût pour les frais de merchandisage. Prenons comme exemple un drive d une grande enseigne, livré indépendamment de l hypermarché auquel il est relié, et dont l activité occupe 24 27

28 salariés et 1300 m2 de réserve comprenant le frais et le surgelé. Ce drive a réalisé 6% du chiffre d affaires du magasin, a réussi a équilibrer son résultat dés la première année et a dégagé une rentabilité de 3% sur la deuxième année. Par comparaison, on considère qu un hypermarché fait un bon résultat quand sa rentabilité dépasse les 2%. A. Déployer une stratégie combinée de défense et de conquête de part de marché Comme déjà dit précédemment il y a différente stratégie pour les enseignes avec des drives qui sont défensifs, accolés a un magasin et des drives qui sont offensifs qui sont indépendants d un magasin. Un drive défensif facilite l organisation logistique mais accroit la cannibalisation aux dépends du magasin dans une proportion de 30 à 50% selon Nielsen. Il permet d élargir la zone de chalandise et de limiter les évasions de la clientèle de proximité. Au contraire un drive offensif réduit la cannibalisation aux dépens bien entendu de la concurrence et permet d avoir de nouveaux clients et donc de gagner des parts de marché, cependant les coûts logistiques sont plus important et la concurrence plus soutenue dans la zone géographique car l enseigne a moins de notoriété que la concurrence. Les différents acteurs font des choix en fonction de leurs différentes orientations stratégiques. Par exemple, le groupe Leclerc (comme montré dans le tableau plus haut) utilise la double implantation de drives a tous ses adhérents, un drive défensif et un drive offensif de l autre cotés de la ville, posé en zone flux et/ou à proximité de la concurrence la plus accrue dans la ville. Considérant par ailleurs que les différents coûts induits par la livraison à domicile seraient incompatible avec son image qui se base sur la compétitivité des prix, Leclerc n a développé que le canal du drive et à toujours refusé de faire de la livraison à domicile. 28

29 Dans un autre temps Auchan utilise la même stratégie avec les Auchandrives qui sont défensifs et les chronodrives qui sont offensifs. Carrefour et Casino ont ouvert des drives qui sont défensifs mais avec leur propre entrepôt. B. Associer stratégie de développement et logistique amont Maintenant que l on connait les différentes stratégies de développement, les enseignes testent le modèle logistique le plus approprié. Le modèle offensif nécessite un entrepôt dédié uniquement que pour le drive alors que le drive défensif peut être associé à deux modèles logistiques : soit l entrepôt dédié accolé au magasin soit le picking magasin. Certain distributeurs développent les deux modèles de logistique tandis que d autres n en choisissent qu un seul (voir tableau suivant). Pour les drives défensifs, Leclerc comme Auchandrive utilise l entrepôt dédié. Carrefour et Casino ont ouvert des drives attachés en picking magasin. L enseigne Cora exploite des drives qui sont rattachés au magasin avec un picking magasin. Pour des considérations de coûts, de retour sur investissement et de format (le supermarché est plus adapté pour le picking que l hypermarché), les enseignes Intermarché et Systéme U ont opté pour le modèle attaché avec picking magasin. 29

30 Tableau sur les différentes stratégies de développement et leur stratégie logistique. Drive attaché avec picking magasin - Intermarché (expressmarche.com) - Système U (coursesu.com) - Cora (Coradrive) - Casino (mescoursescasino.fr) - Carrefour (cmondrive.com) Drive attaché avec entrepôt dédié - Leclerc (expressdrive.fr) - Auchan (auchandrive.fr ) Drive solo avec entrepôt dédié - Leclerc (expressdrive.fr) - Auchan (chronodrive.fr) - Auchan (auchandrive.fr) - Casino (mescoursescasino.fr ) - Carrefour (cmondrive.com) La stratégie de défense des parts de marché associée au picking dans le magasin accolé au drive est le modèle le plus étendu parce qu il permet d avoir moins de risque en matière de financement. Par exemple, implanter un drive offensif avec un entrepôt dédié demande un investissement minimal de prés de 4 millions d euros alors qu il faut compter entre et euros pour implanter un drive défensif accolé a un magasin. 30

31 C. Capter l attractivité d un magasin ou d une zone géographique La sélection de l emplacement est primordiale dans la réussite économique de modèle car pour atteindre un chiffre d affaires et un niveau de rentabilité satisfaisant, il faut nécessairement recevoir un minimum de 250 commandes par jour (source LSA du 20 octobre 2011). Pour atteindre cet objectif de commande, les distributeurs s approprient les meilleurs zones stratégiques d implantation pour leurs drives qu ils soient défensifs ou offensifs. Pour les drives défensifs qui sont accolés à un hypermarché moyen, les enseignes choisissent généralement des implantations dans les zones commerciales dynamiques qui bénéficient naturellement d un flux important de clients et de chiffre d affaires. Pour les drives offensifs, les enseignes optent pour des implantations dans des zones qui sont fortement urbanisées (au moins habitants). Pour les définir, les enseignes utilisent le géomarketing et déterminent en fonction de leur stratégies ainsi ils peuvent déterminer le lieu le plus approprié avec les infrastructures routières nécessaires, la typologie de la population avec son pouvoir d achat et son taux de connexion internet (avec haut débit ou non) et du taux d équipement informatique. D. Garantir un service et un accueil de qualité Dans beaucoup de drives, le consommateur peut retirer sa commande deux heures après le paiement de cette dernière.une fois arrivé il attend en moyenne cinq minutes sur le quai que sa commande soit mise dans le coffre de sa voiture. L employé qui fait le picking de la commande du cyberconsommateur est formé pour proposer des produits de substitution si l article qui est sur la commande est en rupture de stock. Chez Auchan par exemple, les articles commandés sont des produits de qualité égale ou supérieure à ceux qui ont été commandés et la différence ce fait 31

32 éventuellement sur le prix. L optimisation de la logistique aval passe aussi par l utilisation du pistolet automatique qui permet au préparateur de la commande de connaître les stocks et de signaler les ruptures simultanément sur le site internet de l enseigne. La qualité de l accueil est très liée au travail de l équipe et à la gentillesse des livreurs est très importante pour le consommateur, les enseignes font extrêmement attention à ça. Cependant les employés du drive peuvent se lasser de devoir faire des courses toutes la journée pour les cyberconsommateurs. Pour compenser le manque de motivation due a la répétitivité et au turn-over des équipes, au manque d intérêt du travail, alors pour maintenir un accueil de qualité, les responsables des drives préconisent une multiplicité de tâches différentes par salarié. En plus de la préparation des commandes, chaque salariés peuvent réceptionner les produits, nettoyer, accueillir en gérant les réclamations ou les divers problèmes des clients et les ruptures de dernière minute ou encore les livraisons selon les stratégies des enseignes. E. Développer un e-marketing adapté Parmi les principaux facteurs de succès du drive, les capacités et les compétences e-marketing qui permettent de proposer une offre diversifiée de services créateurs de valeurs ajoutées pour l entreprise comme pour le consommateur. Les plus importantes parmi ces compétences sont la relation client, l ensemble de l assortiment, les prix en fonction de ceux pratiqués dans le point de vente et l offre promotionnelle adaptée pour le canal du drive. Dans un premier temps nous allons voir comment opter pour une gestion de la relation client qui soit exploitée par les synergies entre les différents canaux. Le consommateur veut bénéficier des mêmes avantages que ce soit en magasin ou dans le drive, par exemple on peut prendre le cumul des points de fidélité qui offre des 32

33 Format du point de vente Nombre de référence alimentai res réductions sur l ensemble de l offre, ou encore les points cadeaux qui au bout d un certain nombre de points on peut retirer un cadeau. Il n y a qu Auchan qui aujourd hui propose en terme de fidélisation la fusionne les données de ses clients sur les multicanaux qu Auchan exploite. La gestion de la relation des clients en en train d être mise en place pour l ensemble des autres enseignes drive. Pour les enseignes associées cela est plus difficile car le consommateur ne peut dépenser le crédit de sa carte que dans l enseigne dont il est le client. Dans un second temps nous allons voir comment adapter et élargir les gammes. La capacité de l entrepôt a stocké et le potentiel de possibilité d utiliser le picking dans les hypermarchés est le premier frein pour que le drive ne puisse proposer qu un nombre de références à 90% alimentaires et qui varient selon la catégorie des enseignes, de 6000 a références. Tableau des différents formats avec le nombre de références alimentaires. Grand Hyper marché Petit Hyper marché Grand Super marché Pure livrais on Retrait avec livrais on Pure drive Petit super marché Hard Discou nt Source : Nielsen 2011 Le nombre de références moins élevées qu un grand hypermarché mais avoisinant celui d un petit hypermarché, peut avoir un effet négatif sur la stratégie de fidélisation car si le cyberconsommateur ne prouve pas sur le site son produit préféré soit il doit retourner en magasin soit il ne passe pas la commande. Donc l avantage gain de temps n est plus adéquate ici, cependant cela conforte la motivation d effectuer un achat raisonné. De plus, généralement les consommateurs demandent 33

34 de plus en plus de produits frais dans une plus grande largeur et profondeur de gamme ce qui amène a augmenté le panier moyen du consommateur ainsi que sa fréquence d achat, pour cela les drives doivent chercher à proposer une offre qui soit plus large et profonde. Cependant d après des études faites par les représentants du drive, les cyberconsommateurs de drive se disent satisfaits de l offre, car ils n ont pas les mêmes intentions d achat que les consommateurs magasin, ce qui permet aussi de générer un panier moyen qui est souvent deux fois plus élevé que celui du panier moyen magasin. Les industriels développent des directions e-business pour aider les grandes enseignes à optimiser leur assortiment. Dans un troisième temps, nous allons voir comment afficher les mêmes prix que ceux pratiqués en magasin. Le choix des enseignes de ne pas livrer les produits à domicile et de ne pas faire payer le prix de la préparation des commandes diminuent les coûts qui permettent d afficher des prix similaires de ceux du magasin. D après le résultat d une étude de la société Nielsen, le positionnement prix est sensiblement le même pour le drive et pour le magasin. Tableau sur le positionnement prix des différents drives (indice de prix contre moyenne Hypermarché plus Supermarché avec un panier 100 Nielsen) Hypermarché et Supermarché 100 Pure livraison à domicile 119 Retrait magasins et livraison 105 Pur drive 98 Avec le positionnement prix que le drive pratique, il minimise le principal frein de l achat en ligne des consommateurs qui est la cherté. Le positionnement prix est surtout marqué chez Leclerc ou encore chez Système U qui ont choisi de proposer plus largement leur marque distributeur au détriment des marques nationales. Tableau représentant les MDD en pourcentage de CA dans les drives et les magasins physiques : 34

35 Groupe Hyper U Intermarché Casino Chrono Drive Auchan Drive Leclerc drive Drive 31% 26% 34% 25% 27% 31% Magasin 24% 30% 32% 22% 22% 21% physique Source : Nielsen 2011 Dans un quatrième temps, nous allons voir comment optimiser l ergonomie des sites internet. Pour le moment aucun site ne dispose de toutes les fonctionnalités et n ayant pas réussi à les optimiser, le confort d utilisation n est pas toujours le plus pratique. Même chez les enseignes dont le site est simpliste, l usage facile et une interface assez sobre, l utilisation est généralement très peu attractive. Certains sites proposent des idées de listes, offrent la possibilité de noter ses courses comme sur une liste de courses faite à la maison pour des achats physiques, ils informent en même temps s il y a une rupture de stock. Néanmoins la navigation et la passation de commande reste toujours assez compliqué. Nous pouvons donc en conclure que les enseignes cherchent encore à améliorer la navigation sur leur site internet pour que passer une commande pour un drive devienne aussi simple que d aller au magasin. Dans un dernier temps, nous allons voir comment développer des offres promotionnelles. Toutes les enseignes de drive proposent bien entendu des promotions pour attirer le cyberconsommateur à venir commander sur son site. Par exemple Leclerc drive offre des remises immédiates ainsi que des tickets Leclerc permettant d augmenter la cagnotte déjà existante sur la carte de fidélité des magasins Leclerc. Auchan drive propose exactement les mêmes promotions que celles qui sont proposées dans le magasin alors que d autres enseignes s attellent encore à surmonter la complexité technique que cela implique pour réussir à avoir des offres promotionnelles attractives pour le cyberconsommateur. 35

36 F. Cannibalisation sur le point de vente. La cannibalisation se traduit pour une entreprise par le fait que les ventes réalisées en ligne peuvent s effectuer au détriment des canaux de distribution plus traditionnels au point de prendre peu à peu le monopole. Le commerce sur internet s est constitué en marge du commerce traditionnel comme un simple perfectionnement de la vente à distance. Les consommateurs jouent aussi leur rôle de passeur car ils naviguent dans les deux univers et trouvent tout naturel de commencer leur parcours d achat en ligne pour le conclure en magasin ou l inverse. Les grands acteurs du E-commerce l ont bien compris et proposent toujours plus d évènements pour attirer les acheteurs, aujourd hui, beaucoup de personnes n envisagent plus de se passer du web pour faire leurs achats en ligne et chaque année, le plafond des dépenses est dépassé pour un CA toujours plus important. Les magasins en ligne jouent sur la différence de politique tarifaire en étant environ 10 % moins cher ou en prenant moins de marge qu un commerce physique ; mais aussi sur leurs heures d ouverture 24 heures sur 24 ce qui favorise les achats sur internet. Les sites E-marchands ont su s adapter pour fidéliser leur clientèle et séduire de nouveaux internautes. Ici les drives exercent la même chose que les sites de e-commerce, car le drive utilise son pouvoir d attraction sur les clients qui ne sont pas forcément dans la zone de chalandise du point de vente mais il exerce aussi son influence sur les clients qui utilisent le point de vente pour faire leurs commissions. De ce fait quand le chiffre d affaire du drive augmente il prend du chiffre au point de vente quand le drive est accolé. 36