Le lean management. Marie-Pia IGNACE Présidente de l Institut Lean France et PDG d Operae Partners

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1 Le lean management Marie-Pia Ignace, vous êtes Présidente de l Institut Lean France depuis juin 2012, membre du Lean Global Network, polytechnicienne et enseignante à Telecom Paris-Tech. Vous dirigez Operae Partners, un cabinet de conseil que vous avez créé en Vous êtes une pionnière du développement ainsi qu une des principales spécialistes européennes du lean management dans le secteur des services. Après avoir débuté votre carrière au sein de la SNCF, vous avez créé la banque à distance du Crédit du Nord et vous avez rejoint Atos Origin (au poste de directrice générale de l activité centre d appels) puis Office Dépôt (où vous aviez en charge l activité de vente à distance). C est un parcours à la fois varié et impressionnant! Enfin, vous êtes auteur du livre «La pratique du lean management dans l IT. Agilité et amélioration continue». Présidente de l Institut Lean France et PDG d Operae Partners Bonjour. Le lean management m était encore inconnu jusqu au début des années 2000, lorsque j ai été embauchée par BNP Paribas pour améliorer l efficacité de leur back office (ce qui représentait environ salariés en France à l époque). Le Groupe était confronté à un certain nombre de défis. Le premier était la nécessaire amélioration de sa base de coûts ; le second était lié au fait qu un grand nombre de collaborateurs avait été recruté dans les années 1960, ce qui allait entraîner des départs à la retraite massifs. Le Groupe avait également conscience qu il était nécessaire de remettre du contenu dans les métiers du back office. Nous avons été pris en main par un grand cabinet de conseil international, dont les équipes ont entrepris de nous expliquer comment se produisaient des voitures au Japon Sur le moment, j étais plus que sceptique mais BNP Paribas souhaitait vraiment travailler avec ce cabinet, qui prônait les principes du lean management. Aujourd'hui, ce sujet me passionne. Le lean management a été créé par le constructeur Toyota et il met l accent sur le respect et l implication des collaborateurs. Aussi, j espère que ce que je vais partager avec vous apportera des éléments de réponse à la question : «Comment créer de la valeur sans perdre les nôtres?». Daniel Jones est l un des co-auteurs du premier livre traitant du lean management («The machine that changed the world»). Le MIT s était penché sur ce sujet après avoir constaté que des Japonais parvenaient à vendre des voitures aux Etats-Unis. Les auteurs du livre ont conclu de leur enquête que le modèle utilisé au Japon était supérieur aux autres, et ce à la fois pour les clients, les salariés, les actionnaires et la société. En France, ce sont des cadres de Renault qui se sont alarmés car les constructeurs japonais commençaient à vendre des voitures en Afrique. Ils ont quant à eux déduit que le modèle utilisé était la seule alternative crédible au taylorisme. Un certain nombre d études attestent du fait que les entreprises appliquant les principes du lean management sont beaucoup plus performantes que les autres, avec une rentabilité et une efficacité supérieure de 40 %. Ce facteur n est pas à négliger au moment où l économie et donc le marché du travail a tendance à se contracter. Je suis convaincue que le lean management constitue une alternative aux délocalisations dans nos pays. Lorsqu ils se sont intéressés au modèle mis en place par Toyota, Womack et Jones se sont rendu compte de l importance des processus (dans leur exécution, et non dans leur élaboration). Ils en ont déduit que les managers lean permettaient à des personnes «normales» d obtenir des résultats excellents en appliquant ces processus. Selon eux, un processus lean excellent cherche d abord à créer de la valeur pour le client. Pour avoir audité et exploré un grand nombre de processus dans différents domaines, je peux vous affirmer que le client a tendance à disparaître à l intérieur de nos processus, qui deviennent des suites de tâches sans beaucoup de sens. Le but de Toyota est simple : construire des voitures que les clients achètent.

2 Cette recherche de valeur change le regard sur le processus. Ainsi, le fait de mettre en place des contrôles réguliers ne génère pas de valeur ajoutée : faut-il les garder? Ensuite, le processus lean s appuie sur la notion de flux, c'est-à-dire que le passage d une étape à une autre s effectue sans attente. Par exemple, il peut permettre d établir un lien automatique entre le système d absence / présence des salariés et celui qui gère la paie. Cette notion de flux continu est très importante. Dans les prestations que vous offrez au niveau de vos organismes, posezvous la question du temps de travail permettant de traiter une demande et du délai d attente pour le bénéficiaire. L idée du flux dans le lean est également liée à l idée de produire un bien ou un service en fonction des besoins des clients et au rythme auquel ils le demandent. Enfin, la qualité totale à chaque étape est un principe majeur du lean. L un des anciens PDG de Toyota a écrit dans la Harvard business review que les fondations de son système de management sont l amélioration de la qualité, la réduction des coûts et le développement des personnes. En premier lieu, il est fondamental de ne pas transmettre de la non-qualité au salarié qui est en aval de soi dans le processus. Or, il n est pas toujours aisé de savoir si l on a produit de la qualité ou non. Il faut donc que les collaborateurs aient suffisamment d expertise pour s auto-auditer, qu ils puissent s appuyer sur des systèmes qui permettent de se protéger d un certain nombre d erreurs et qu ils soient en mesure de s arrêter pour tâcher de résoudre les difficultés opérationnelles auxquelles ils font face. Si le modèle de Toyota fonctionne normalement, la carcasse de la voiture va avancer sur un tapis roulant sans s arrêter, chaque opérateur arrivant à intervenir dessus sans créer de défaut. S il rencontre un problème, il peut contacter un team leader, qui peut arrêter la chaîne s il ne parvient pas à surmonter la difficulté posée. La réduction des coûts apparaît légitime dans nos sociétés qui sont moins riches qu elles ne l ont été. De ce point de vue, le lean s appuie sur des délais tendus afin d optimiser chaque tâche d un processus et de visualiser l ensemble des difficultés à surmonter. Les problèmes représentent des coûts, d où la nécessité de les analyser pour les traiter (afin d éviter dans la mesure du possible qu ils ne surviennent de nouveau). Le métier des collaborateurs consiste à la fois à exécuter les processus et à réfléchir aux améliorations possibles sur ces mêmes processus. Ce principe d amélioration continue se retrouve dans le terme de kaizen. Au moment du déjeuner, j ai entendu que l une des intervenantes du colloque de l année passée avait parlé des notions de temps linéaire et de temps cyclique. Dans le kaizen, l une des idées fortes est que l amélioration est infinie. Très concrètement, un processus est une séquence d activités qui s enchaînent et qui aboutissent à la livraison d un service au client. Dans la pratique, les activités sont spécialisées et les étapes sont concentrées. Dans l industrie par exemple, les activités d achats sont gérées par des centres qui agissent pour un groupe d usines. Dans la banque, les back office sont spécialisés sur les ouvertures de compte, sur les crédits ou encore sur les flux d argent. La concentration de moyens a un impact immédiat puisqu elle va générer des murs qui auront vocation à protéger les membres d une équipe des erreurs commises par d autres (et vice versa). Le lean fait le pari qu il existe un véritable client dans le processus. Il peut s agir du client final ou de la personne qui se trouve en aval dans ce processus. C est pourquoi il est absolument nécessaire de réfléchir en équipe sur la façon d améliorer la qualité et de diminuer les coûts (par la réduction des délais). Dans le domaine des services, les attentes des clients portent sur 5 axes : Ils ont une attente bien précise ; Ils attendent de la fiabilité ; Ils veulent être servis à un moment donné («Quand je veux») ; Ils veulent être servis à un endroit précis («Où je veux») ; Ils souhaitent que l entreprise ne leur fasse pas perdre leur temps.

3 Il existe plusieurs types de gaspillage. Dans le domaine des services, les principaux sont les retouches (ou les reprises d informations), les files d attente, la variation de charge (due par exemple à la saisonnalité) et le travail inutile. Le lean comprend 5 grands principes de management : La nécessité d aller voir sur le terrain pour se rendre compte du décalage éventuel entre les processus tels qu ils ont été conçus et la réalité ; La notion de challenges : le management doit définir ce qu il souhaiterait voir réussir (en termes de création de valeur pour le client, d amélioration de la qualité, de réduction des délais ou de diminution des coûts) ; L encouragement des équipes dans le cadre du kaizen afin d aboutir à de vraies améliorations ; Le respect : dans la démarche lean, il s agit de s assurer que chacun a une chance de réussir à son poste de travail (ce qui renvoie aux notions d outils de travail, de formation, de support) ; Le travail en équipe : l idée n est pas de demander à chacun d être excellent mais de faire en sorte que les membres de l équipe réussissent ensemble. Pour ce faire, un manager peut visualiser les problèmes, regarder le degré de performance par rapport aux niveaux attendus ou encore encourager les équipes à lancer des expériences rapides. Les principes du lean sont assez différents des méthodes de management dites «classiques», où le management donne des instructions, s attend à recevoir des données dans un reporting (celles-ci lui permettant de juger du degré d atteinte des objectifs) et s appuie sur des managers intermédiaires (qui contrôlent la bonne application des processus). Dans le lean, le manager a un rôle de gemba : c est lui qui marche le long du processus. Il essaye par conséquent de comprendre le client et de voir sur quels sujets de kaizen il pourrait lancer ses équipes. Le lean passe par des expérimentations locales et rapides. Les managers ont une responsabilité particulière qui consiste à aller sur le terrain, à se mettre d accord avec les équipes sur les sujets d amélioration à privilégier et à aider celles-ci à mener à bien leur PDCA (Plan, Do, Check, Act). Les managers doivent par ailleurs beaucoup discuter entre eux autour de problèmes concrets. L un des objectifs importants du lean management réside dans le développement de la compétence des salariés vis-à-vis de leur métier. Celui-ci passe par une bonne compréhension des processus, par une exécution conforme et par un contrôle approprié. J insiste sur le fait que les managers doivent être présents sur le terrain, s intéresser aux détails des postes de travail (car c est là que résident les difficultés), traduire les problèmes des clients en problèmes techniques et enfin faire le lien entre les problèmes globaux de l entreprise et les problèmes opérationnels des collaborateurs. Au sein des entreprises lean, il n est pas rare d entendre les salariés déclarer «J ai encore rencontré un problème!». Ce type de phrases est assez culturel et il témoigne d une volonté permanente de chercher des sources d amélioration. Il ne dénote en rien d un quelconque malêtre au travail pour les collaborateurs. Au contraire, les enquêtes de satisfaction tendent plutôt à démontrer qu ils sont satisfaits de leur façon de travailler. Le lean management procède d un vrai choix. Il s agit d un modèle de production axé sur le «zéro défaut» et le «zéro gaspillage». La production s effectue unité par unité, et non de manière standardisée. Il permet de développer les personnes au travers de la résolution de problèmes. Merci beaucoup. Je vais maintenant accueillir Jean-Luc Ledys, qui est ingénieur en physique des matériaux. Il a occupé de nombreux postes de management au cours des 35 dernières années. Depuis 2010, il est gérant-associé de Fishbone Consulting, qui apporte son expertise du

4 management aux PME et aux start-up. Il est en outre consultant expert en matière d organisation du travail et d impacts sur les conditions de travail. Je crois que sa vision du lean management est quelque peu différente de celle de Marie-Pia Ignace. Pour lui, il convient de tirer parti des erreurs du passé et de s attacher à l aspect humain du management. (Intervention ) Echanges avec la salle Je vais demander à Marie-Pia Ignace de nous rejoindre de nouveau pour que vous vous soumettiez tous les 2 aux questions de l assemblée. Les miennes s adressent indifféremment à l un ou l autre d entre vous. Tout d abord, je souhaitais savoir comment le lean s accordait avec la génération Y, qui est réputée comme étant difficile à manager. La génération Y est comme les autres dans le sens où elle souhaite avoir un travail qui l intéresse. Le lean est une démarche dans laquelle chacun a la possibilité de construire son expertise, de développer un leadership, de collaborer, de partager des bonnes idées, de poser des questions. Aussi, je pense que le lean est a priori beaucoup plus intéressant pour la génération Y qu un modèle davantage basé sur le taylorisme. Marie-Pia, vous avez indiqué tout à l heure que vous aviez eu l occasion de constater un décalage entre le processus conçu et celui qui a été appliqué. Cet écart n est-il pas dû en premier lieu au fait que ce processus a été établi sans confrontation avec le terrain? Un processus n est jamais conçu en allant sur le terrain! J en veux pour preuve les témoignages des personnes qui assistent à mes cours et qui sont issues de grandes entreprises telles que Thalès, la BNP, la Poste ou Coca-Cola. Hier, je travaillais au niveau d un centre d appels bancaire, sur lequel une partie des appels reçus par les agences sont basculées. Je me suis rendu compte qu il ne créait pas forcément de valeur pour le client. En effet, si celui-ci insistait pour être mis en relation avec son agence, l opérateur lui donnait le numéro la ligne directe du responsable de celle-ci : quelle valeur apporte alors le centre d appels? J ajouterai que de manière générale, les processus qui sont appliqués sont rarement ceux qui figurent dans les documents de référence ou dans les standards. L un des objectifs du lean consiste à réduire voire à faire disparaître cet écart. De plus, lorsqu un processus ne fonctionne pas tel qu il a été écrit, les salariés trouvent bien souvent des méthodes de contournement qui permettent d arriver au résultat qu ils perçoivent comme attendu par le client. J ai retenu de vos 2 interventions que le lean management se voulait vertueux pour les salariés. Néanmoins, le travail est par nature contraignant (il vient d ailleurs du latin tripalium qui signifie «torture»). La réduction des délais qui est l un des effets attendus du lean n est-elle

5 pas génératrice de stress? Par ailleurs, l intensification du travail n aboutit-elle pas à une réduction de la latitude décisionnelle des salariés? Récemment, j ai lu que des personnes qui accompagnaient l implémentation du lean management dans les entreprises ont fait machine arrière alors qu elles étaient auparavant convaincues qu il s agissait de la seule alternative viable au taylorisme. Comment expliquez-vous ces revirements qui peuvent être qualifiés de brusques? Il s agit d un sujet intéressant. Depuis 4 ans, le cabinet Technologia est très sollicité par des CHSCT ou par des directions d entreprises sur des problématiques liées à l implémentation du lean management. Pour moi, il est absolument nécessaire de bien avoir conscience des risques que peut générer une organisation en lean, en particulier du point de vue des TMS et des RPS. Une organisation en lean peut aussi aboutir à des ruptures de lien social. La réduction du lien social et de l autonomie des salariés est très souvent l une des conséquences de l implémentation du lean dans une organisation. Les psychologues du travail déclarent que si l accroissement de ces contraintes est contrebalancé par des éléments de compensation, le système reste équilibré et le niveau de risques n augmentera pas. Je me suis permis d insister sur ce sujet car je sais que le public que nous avons devant nous est très sensible aux problématiques de santé au travail. A ce propos, pouvez-vous nous citer des exemples de mise en place du lean dans la fonction publique? Il faut bien comprendre que si les modes managériales se succèdent, les pratiques ne sont pas obligatoirement bouleversées. Une entreprise peut très bien affirmer qu elle a mis en place le lean management en son sein sans que ce soit vrai. La seule façon de le vérifier est de se rendre auprès d une équipe ayant un travail précis et de poser des questions simples à ses membres. Dans le domaine des services, l une des promesses du lean est de parvenir à un haut niveau de satisfaction des clients, à un traitement plus rapide des dossiers et à une qualité de service accrue. Pour une ouverture de compte bancaire par exemple, les procédures sont extrêmement complexes et elles répondent à des réglementations qui sont pour certaines vieilles de près de ans. En étudiant de plus près ces procédures, il est possible de se rendre compte que les problèmes concernent souvent les mêmes étapes. A partir de ce constat, il suffit de repenser certains points de procédure pour supprimer des irritants qui peuvent s avérer pénibles au quotidien. Actuellement, j interviens pour Technologia sur 2 missions d accompagnement paritaire (qui sont pilotées par la direction des entreprises en lien avec les représentants du personnel). Les 2 grands groupes concernés sont américains et disposent de 12 à 15 sites en France (ce qui représente entre et salariés). L un de ces 2 groupes a implémenté du lean sur 13 sites. Si la mise en place de la méthodologie est satisfaisante sur 2 de ces sites, elle s est révélée pour le moins catastrophique sur 5 à 6 autres. Ce constat tend à démontrer que le problème ne vient pas tant de la méthode que de la manière dont elle est implémentée et dont les équipes réagissent à ce déploiement.

6 Jean-Yves YVENAT Je pense que votre présentation rappelle à certaines des personnes présentes des logiques qui sont liées au système qualité. En effet, celles-ci mettent le client au cœur des processus et elles visent à isoler les différentes activités afin d identifier et de résoudre les risques. Ce système qualité explique en grande partie l évolution du pilotage des organismes sociaux depuis plusieurs années. Par conséquent, j aimerais savoir comment vous concevez l articulation et la complémentarité entre le lean management et le pilotage par les processus. Deming, l un des grands penseurs américains dans le domaine de la qualité des années 1940 et 1950, a été l un des contributeurs à l élaboration du modèle de Toyota. Il a plus globalement été une source d inspiration pour les Japonais au sortir de la Deuxième Guerre Mondiale (les Américains souhaitant aider les perdants à se reconstruire économiquement pour éviter un nouveau conflit dans le futur). Je travaille souvent avec des entreprises qui ont obtenu les certifications ISO, CMMI et ITIL dans le domaine de l informatique mais qui se déclarent prêtes à les abandonner. En effet, ces certifications donnent lieu à un important travail administratif mais celui-ci n a pas généré de cercle vertueux d amélioration. De la même manière, l un des principes du lean est que chacun est capable d identifier des problèmes et de proposer des solutions afin d améliorer le système. Dans le cadre de l affaire des prothèses PIP, j ai jugé absolument scandaleux que les organismes de certification s identifient comme des parties lésées au tribunal en raison des prétendus impacts négatifs sur leur réputation. Un certain nombre de femmes victimes ont dû être rassurées par la présence de diverses certifications allemandes, françaises ou européennes. Or, les organismes avaient simplement audité la mise en œuvre du système au niveau de cette entreprise. De son côté, le lean management se penche aussi sur le produit en lui-même et il s agit là d une vraie différence. D une part, je souhaitais savoir ce que vous entendiez par la formulation «mettre en place complètement le lean». D autre part, existe-t-il un délai minimum ou maximum pour pouvoir affirmer qu un lean fonctionne ou non? Lorsque vous travaillez avec une équipe, le changement est visible après 2 mois. C est extrêmement rapide! Tout à fait. Dans le domaine des services, les changements peuvent s effectuer sans recourir à l informatique, ce qui est une source de soulagement. N arrive-t-il pas que ces changements rapides soient générateurs de stress dans les équipes? Ils peuvent en tout cas être sources d interrogations. En effet, le lean consiste à se battre contre soi-même. Dans l industrie, il est par exemple difficile de faire accepter le principe de l absence de stocks.

7 En 2 mois d implémentation, le fonctionnement des équipes est fondamentalement modifié. Cependant, il est admis qu une entreprise d une certaine taille telle que La Poste ou BNP Paribas arrive à atteindre un stade de transformation lean après 3 ans environ. Etes-vous d accord sur ce point Jean-Luc? Oui. Sur une équipe ou sur une problématique particulière, les changements peuvent être rapidement visibles. En revanche, il est assez difficile de faire accepter le changement à l ensemble des parties de l entreprise. Comme j ai pu l indiquer précédemment, j ai eu l occasion de mener des expérimentations lorsque j occupais des postes de management. L une d entre elles qui s apparentait à du lean a été difficile à mettre en œuvre à cause de problèmes d adhésion des salarié à l objectif. Nous avons donc décidé de réunir la vingtaine de managers de terrain à raison d une journée complète par mois. Après une période de 9 mois, nous avons pu envisager le déploiement de la démarche. Tant que les individus ne sont pas convaincus de l intérêt d une telle implémentation, il est difficile d avancer. Or, tout processus de changement demande du temps pour que les salariés l acceptent et comprennent la vision cible. Je fais partie d un réseau mondial autour du lean, dont Daniel Jones est un membre très actif. Nous sommes arrivés à un consensus sur le fait que le changement est difficile et que l expérimentation facilite son acceptation par les collaborateurs. Par ailleurs, il est nécessaire que les dirigeants d entreprises expliquent clairement pourquoi ils souhaitent mettre en œuvre une démarche de lean. Souvent, la principale résistance au changement provient du management intermédiaire, qui a toutes les difficultés à accepter la liberté locale que le lean suppose. Ces managers ont tendance à se sentir dépossédés d un certain nombre de décisions, qui ne sont pourtant pas cruciales. En conclusion, nous pouvons retenir qu il ne faut pas avoir peur du lean management mais qu il convient tout de même de faire preuve de vigilance aux différentes phases de l implémentation d une telle démarche, en particulier du point de vue des salariés.