Pour une compréhension systémique d'une transformation organisationnelle majeure : cinq dimensions critiques

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1 Pour une compréhension systémique d'une transformation organisationnelle majeure : cinq dimensions critiques Alain RONDEAU, Ph.D. Directeur Présentation faite dans le cadre des Séminaires CETO, le 17 septembre 2002

2 Préambule Les séminaires du Centre entament leur 3ième année Objectif: Faire un état de la progression des travaux Montrer l évolution du corps de connaissance Faire ressortir la perspective systémique

3 Pour une compréhension systémique Qu est-ce que c est? «On ne peut bien comprendre comment se produit une transformation sans avoir une compréhension fine du système au sein duquel elle se produit» Donc nécessité de développer un outil d analyse des variables critiques au déroulement d une transformation

4 Un corps de connaissances en transformation des organisations Continu Nature du changement Transformation Changement des organisations organisationnel Discret Gestion de projets Amélioration Impact sur le fonctionnement Rupture

5 Pour une compréhension systémique Quelques contributions à rappeler: Christiane Demers et ses travaux sur l évolution des modèles de changement organisationnel selon l époque et la conjoncture Danny Miller et ses travaux montrant comment la documentation empirique considère complexe la conduite du changement par rapport à ce que suggère la documentation normative Taieb Hafsi et ses travaux liés à l École institutionnelle en gestion qui montrent à quel point les gestionnaires d organisations complexes maîtrisent mal le lien de cause à effet

6 Le Centre d études en transformation des organisations Un laboratoire de développement des connaissances sur la transformation des organisations complexes Sa mission : Sa méthode : Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisations se transforment La recherche appliquée L accompagnement stratégique

7 Pour une compréhension systémique Cinq vecteurs de recherche (correspondant aux cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur) Le «contenu» de la transformation (Pourquoi et vers quoi on se transforme?) Les «conditions» de la transformation (Est-on en mesure de se transformer?) Le «processus» de la transformation (Comment y arriver?) Les «acteurs» de la transformation (Qui est concerné et comment?) Les «effets» de la transformation (Qu est-ce que ça donne?)

8 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Le«contenu» de la transformation (Pourquoi et vers quoi on se transforme?) La nature ou le type de changement envisagé (À étudier: les axes de transformation) La logique du changement envisagé (À étudier: la légitimité perçue de la transformation) L envergure et la complexité du changement envisagé (À étudier: les enjeux de la transformation)

9 (faire autrement) Les axes de transformation RÉAMÉNAGEMENT Réingénierie des processus d affaires Télétravail - SGI (ERP) Affaires électroniques Accent sur : chaîne de valeur (valeur ajoutée optimisée) intégration technologisation Accent sur : contrôle (lien avec résultats) imputabilité (lien avec rémunération) RÉORGANISATION ORGANISATION (se reconfigurer différemment) (revoir ses valeurs et pratiques) RENOUVELLEMENT Amélioration continue (qualité totale kaïsen) Standards de classe mondiale (normes ISO) Benchmarking (best practices) Équipes autonomes (self-managed teams) Accent sur : professionnalisation responsabilisation apprentissage organisationnel Accent sur : perspective systémique perspective stratégique Impartition - externalisation (outsourcing core-business focus) Redressement - aplatissement Rationalisation (stream-lining lean production) Décroissance (downsizing) RÉALIGNEMENT (resserrer sa façon de faire) Alliances (fusions acquisitions partenariats) Unités d affaires (business units) Organisations virtuelles (spin-offs) Diversification concentration REDÉPLOIEMENT (revoir son offre de service)

10 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Les «conditions» de la transformation (Est-on en mesure de se transformer?) Le contexte (À étudier: les forces propulsives et restrictives - Lewin) Les participants et leurs agendas (À étudier: le cadre politique de la transformation) La «capacité de changer» (À étudier: les conditions à créer et la dynamique nécessaire au changement)

11 Diagnostic de la capacité à changer Au niveau stratégique : l intention stratégique l intention stratégique traduit-elle bien la légitimité du changement et assure-t-elle elle des arbitrages adéquat pour, à la fois, protéger l intégrité de l organisation tout en favorisant le changement? Au niveau fonctionnel : l incidence du changement sur les processus actuels est-elle elle bien comprise et l organisation possède-t- elle les ressources adéquates pour ce qu elle entend mettre en œuvreœ? Au niveau opératoire : les les acteurs sont-ils adéquatement habilités pour traduire le changement dans des activités porteuses?

12 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Le«processus» de transformation (Comment y arriver?) La démarche de changement (À étudier: le scénario de mise en œuvre) Le plan de transition La structure de pilotage et les mécanismes de soutien Les outils de monitoring La force de pénétration

13 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Le«processus» de transformation (Suite) (Comment y arriver?) Le mode de gestion privilégié (À étudier : les croyances et actions des acteurs clés) L évolution du changement L évolution du changement (À étudier : les phases de mise en œuvre)

14 Les modèles en changement organisationnel : quatre écoles Continu prévisible rationnelle (téléologique) École rationnelle Organisation : Architecture orientée et cohérente Changement : Besoin de s adapter Stratégie : Changement planifié Acteurs : Chez les acteurs Direction (Top-down) Organisation : Construit social pluraliste Changement : Confrontation d intérêts Stratégie : Positionnement légitimation négociation Acteurs : Groupes d intérêts École politique (dialectique) École humaniste humaniste (croissance) Organisation : Construit social en développement Changement : Progression naturelle Stratégie : DO - Participation Acteurs : Changement Employés (Bottom-up) Organisation : Système en équilibre instable contingence Changement : Perturbation mutation Stratégie : Organisation apprenante conversion culturelle Acteurs : Discontinu imprévisible Dans le système Sous-systèmes en action École évolutionniste (sélection naturelle) (inspiré de : VAN DE VEN & POOLE. «Explaining Development and Change in Organizations». Academy of Management Review, 20 (3), 1995, et de : WEICK & QUINN «Organizational Change and Development». Annual Review of Psychology, 50, )

15 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Les «acteurs» de la transformation (Qui est concerné et comment?) Les «agents» de changement et leur action (À étudier: la transformation des rôles, des responsabilités et des rapports d influence) La direction et son influence (À étudier: la nature du leadership et des rôles adoptés) Les destinataires (À étudier: les phases d adaptation)

16 Pour une compréhension systémique Les «acteurs» de la transformation (Comment s observent les réactions lors d une transformation?) Les destinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999) 1. Aucune préoccupation «Ca ne me concerne pas; y a rien là» 2. Sécurité de son poste «Qu est-ce qui va m arriver?» 3. Volonté et sérieux du changement «Est-ce que le changement est là pour durer?» 4. Nature du changement «Pouvez-vous me dire de quoi il s agit au juste?» 5. Support disponible «Est-ce que je vais être capable de?» 6. Collaboration avec autrui «Ca vaudrait la peine qu on se réunisse» 7. Amélioration continue du changement «Essayons ceci et si on faisait cela»

17 La transformation des organisations : Un modèle de mise en oeuvre Le contexte du changement : Conditions déterminantes Complexité du changement Les acteurs du changement : Enjeux et rôles déterminants Légitimité du changement Haute direction Personnes touchées Inertie de l organisation Porteur(s) Disponibilité de ressources Équipe(s) Pressions de l environnement Soutien des groupes intéressés DÉMARCHE DE TRANSFORMATION Plan Encadrement Scénario Rythme Cibles Orientation Sensibilisation Habilitation Intégration Régénération La progression du changement : «Capacités» déterminantes

18 Transformer l organisation Cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur Les «effets» de la transformation (Qu est-ce que ça donne?) Inertie et stress du changement (À étudier: la perturbation des rôles, responsabilités et rapports d influence) Les conséquences sur l efficacité Les conséquences sur l efficacité (À étudier: efficience, mobilisation, attentes, pérennité)

19 Pour une compréhension systémique Cinq vecteurs de recherche (correspondant aux cinq dimensions critiques au pilotage d un changement majeur) Le «contenu» de la transformation (Pourquoi et vers quoi on se transforme?) Les «conditions» de la transformation (Est-on en mesure de se transformer?) Le «processus» de la transformation (Comment y arriver?) Les «acteurs» de la transformation (Qui est concerné et comment?) Les «effets» de la transformation (Qu est-ce que ça donne?)

20 Pour une compréhension systémique Toute une brochette de projets qui explorent ces divers vecteurs De nouveaux partenaires avec lesquels on va collaborer pour mener à bien ce vaste projet