AU DELA DE LA CRISE : L'EVOLUTION DES SYSTEMES DE REMUNERATION

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1 Lettre de CISTE N 31 Novembre 2001 AU DELA DE LA CRISE : L'EVOLUTION DES SYSTEMES DE REMUNERATION Denis KAMINSKI Les années 95 / 2000 ont vu la plupart des entreprises faire évoluer profondément leurs pratiques de management et d'organisation. De nouveaux modes d'organisation sont apparus, impliquant davantage de prise de responsabilités de la part des personnels et, souvent, davantage de complexité à gérer. Dans le même temps, la démographie des entreprises s'est rajeunie, avec une accélération récente sous l'effet de la reprise des embauches. Il n'en fallait pas plus pour que la question des rémunérations, mise longtemps sous le boisseau durant les années de crise, ne revienne à la surface avec acuité. Pour autant, ce renouveau de la problématique salariale ne signifie pas automatiquement le retour à des pratiques antérieures aux années 80. Dirigeants, syndicalistes et salariés ont tiré des leçons des années de crise. 1

2 I - UN PEU D'HISTOIRE DU SYSTEME DE REMUNERATIONS Retour sur les années "d'avant crise" Le regard sur le passé a toujours un caractère simplificateur, mais on peut dire que les "belles" années étaient caractérisées sur le plan des rémunérations par : Un salaire de base fondé sur des négociations anciennes, pétrifiées dans les grilles des conventions collectives et des écarts de qualification "traditionnellement admis" (un opérateur de maintenance est "naturellement" plus qualifié qu'un opérateur de fabrication!). Des augmentations générales régulières et importantes sur le salaire de base, point central des négociations annuelles. La focalisation sur ce point était justifiée par une culture "égalitariste" dominante chez les salariés et leurs représentants, symbolisée par la maxime : "A travail égal, salaire égal", ne signifiant rien d'autre que le refus de reconnaître les différences de contribution. Des primes venant compenser des pénibilités ou sujétions particulières, se créant, ou venant s'intégrer au salaire de base dans le cadre d'un mouvement de balancier souvent conduit par les organisations syndicales. L'évolution des carrières était basée largement sur des critères d'ancienneté ou sur des promotions dans la hiérarchie qui venaient récompenser des personnes jugées méritantes. Le niveau des systèmes d'intéressement, de participation financière ou d'actionnariat dépassait rarement les obligations légales. Cette politique ne garantissait nullement une paix sociale et la négociation annuelle sur les salaires était souvent accompagnée de conflits. Elle avait aussi pour fonction, dans certains cas, "d'acheter" l'implication des salariés tout en permettant d'épargner une remise en cause de l'organisation du travail de l'époque. Des pans entiers du social (organisation, conditions de travail, équité salariale...) passaient ainsi au second plan des négociations. On retrouve encore ce mode de fonctionnement très enraciné dans des entreprises ayant à gérer une forte croissance. Les tribulations d'un modèle social dans les années de crise Le brusque ralentissement de la croissance dans les années 70 et la permanence des politiques économiques restrictives ont conduit les entreprises à remettre en cause ce modèle social. Le ralentissement des augmentations générales a partout marqué la pratique de rémunération. Une telle politique a été facilitée par la désinflation des années 80 qui a rendu les salariés plus confiants dans la réelle transformation en gains de pouvoir d'achat des hausses de salaires nominales. Mais naturellement, une telle évolution a surtout été favorisée par la pression qu'exerçait sur les salariés la perspective du chômage. Parallèlement se popularisaient les théories expliquant le lien entre modération salariale et baisse du chômage. En temps de crise, travail et salaire dépassent rarement les doses prescrites" Néanmoins, il est rapidement apparu à nombre de dirigeants d'entreprise que l'adaptation au nouveau contexte ne pouvait pas consister simplement en une "modération" salariale durable pour tous. En pratique, diverses tentatives de "déblocage sélectif" ont été faites. On visait aussi par là à mieux lier développement des rémunérations et résultat de l'entreprise, à "flexibiliser" la masse salariale. Ces actions ont connu des succès divers : Une première tendance a consisté à développer au-delà des minima légaux les systèmes d'intéressement et de participation, voire d'actionnariat ouvrier. Cette action s'est fortement développée dans les années 80 et a conduit des entreprises (bien portantes!) à distribuer l'équivalent de 18 ou 20 mois de salaires par an. Des effets importants ont été obtenus par ce biais sur la mobilisation des opérateurs. 2

3 Mais le système a aussi rencontré quelques limites : Les pouvoirs publics ont plafonné l'intéressement pour éviter tout effet pervers sur les cotisations sociales. Certains salariés et leurs représentants ont critiqué l'aspect variable de ces formes de rémunération et notamment l'effet de bascule existant entre hausse du salaire de base et hausse de l'intéressement. Il est apparu parfois difficile d'expliciter le lien entre action quotidienne sur la performance (ligne, atelier,...) et montant du résultat servant d'assiette à l'intéressement ou à l'évolution du cours de l'action en bourse. Ce dernier aspect a favorisé le développement d'une réponse qui se voulait plus "locale" et plus réactive que les systèmes légaux. En pratique, on a développé des primes d'atelier, voire de ligne, basées sur la performance locale de l'unité (indicateurs de qualité, de productivité, plus récemment TRS ou "Taux de rendement synthétique" ). Ces dispositifs ont connu un développement inégal dans les entreprises, du fait de nombreux effets pervers. Citons par exemple : Un système récompensant les performances collectives locales induit l'idée que le salaire de base n'est pas versé pour obtenir un résultat performant. Si la prime de performance rémunère l'efficacité et la qualité, alors, que rémunère le salaire de base? Un tel système conduit à une certaine compétition entre les lignes ou ateliers d'une même usine ou entreprise. Certains pourraient se réjouir de cette émulation. Ce serait néanmoins ignorer : les risques d'exclusion des moins efficaces dans leur travail : le collectif de travail tend à rejeter les individus moins jeunes, moins performants les débats sans fin sur les événements ayant une conséquence sur la performance locale : les opérateurs sont-ils responsables de l'absence d'investissement sur leur ligne ou du nombre d'essais en cours? Quels événements indépendants de la volonté des opérateurs neutraliser dans le calcul du TRS? la solidarité et /ou l'interdépendance entre les services et les fonctions dans l'obtention de la performance, fût-elle locale : comment améliorer le TRS sans le concours de services d'appui tels que la maintenance, la logistique, l'ingénierie process? Faut-il alors les inclure dans le périmètre de la prime de performance, au risque de mécontenter d'autres fonctions qui se jugent tout aussi influents sur les résultats? Comment rendre compte de la valeur ajoutée de ceux-ci dans l'obtention dudit résultat? Dans ce domaine, les risques de conflit sont sans fin et la rigueur du raisonnement douteuse Une troisième tendance a consisté à développer "l'individualisation des salaires". Ce principe, basé sur le mérite individuel des salariés, était en application depuis longtemps pour l'encadrement dans les grandes sociétés. L'innovation a consisté en sa tentative de généralisation pour les catégories ouvriers et employés. Le débat contradictoire a été vif entre Patronat et Syndicats sur ce thème dans les années 80, certains dirigeants d'entreprise se rangeant dans le camp des adversaires de l'individualisation pour les personnels ouvriers (cf. les déclarations d'antoine RIBOUD, PDG de BSN à cette époque). Néanmoins, on a aussi pu observer que le principe même d'individualisation s'est heurté alors à plusieurs limites : De nombreux salariés ont critiqué les dimensions subjectives des appréciations de performance. La population ouvrière, déjà résistante par principe aux entretiens individuels, a conforté son opposition, du fait de critères d'évaluation jugés peu objectifs et non "Je n'ai pas eu d'amis : à chaque fois que j'ai donné un office, j'ai fait un ingrat et cent mécontents" Louis XIV transparents. La Cour de Cassation (Chambre Sociale) a également marqué ce débat par un arrêt en 1998 rappelant le caractère illicite de toute individualisation des salaires qui ne serait pas appuyée sur un système lisible, transparent et équitable pour tous, ce qui implique entre autres, l'existence de critères stables, mesurables et formels. Enfin, dans le domaine de la reconnaissance des qualifications et des valeurs relatives entre les différents métiers, le conservatisme l'a emporté sur les nécessités d'évolution. La complexité des changements à apporter, la difficulté de négocier dans des cadres aussi bloqués que le niveau des branches professionnelles et la mauvaise situation économique ont joué dans le sens de la stabilité des grilles de qualifications/classifications des conventions collectives. La branche professionnelle la plus importante, l'uimm,(union des Industries Métallurgiques et Minières) attend toujours la modernisation de sa grille. 3

4 Evolution de la représentation de la "juste rémunération" Comme pour toute appréciation sociologique, les évolutions présentées ci-après doivent être appréhendées avec prudence : elles représentent des tendances qui ne sauraient être comprises comme uniformes d'un milieu de travail à un autre. Ces précautions prises, on peut cependant observer les mouvements représentés par le tableau qui suit 5 tendances sociologiques Passage d une mentalité égalitaire : A travail égal, salaire égal : tout le monde contribue de la même façon au même poste de travail") à une mentalité équitaire : "Il est équitable de reconnaître la différence de contribution de chacun". Montée en puissance d un certain individualisme : Il est important d'avoir sa chance de progresser, même si l on doit pour cela changer de métier ou de filière. Motivation de plus en plus tirée par la comparaison (avec esprit de compétition?) aux autres catégories sociales générant des attentes de progression : la possibilité d'évoluer est au moins aussi importante que le niveau de la rémunération. Volonté de chacun d être jugé à la même aune que tous et plus encore, de contribuer à définir les critères de jugement. Montée en puissance des valeurs de professionnalisme (voire du corporatisme) : il importe à chacun d avoir un travail valorisant socialement, à l intérieur de son milieu, mais aussi à l extérieur (titre valorisant, langage professionnel spécifique). 5 critères sociaux pour un cahier des charges du système de rémunération Discriminant entre les "bons" et les "moins bons" (mais pas discriminatoire!) Ouvrant des possibilités d'ascension sociale réelle (une carrière ) Permettant d'accéder à d'autres métiers, plus valorisants Equitable (au moins perceptible comme tel, avec une grande rigueur méthodologique ), Valorisant le professionnalisme, les talents, les compétences. Un cahier des charges pour un nouveau système de rémunération Quelles que soient les limites évoquées, ces tentatives ont eu pour vertu de dessiner le cahier des charges d'un futur système salarial alternatif au système "d'avant crise". On peut retenir que depuis les années 80, un système de rémunération est efficace et adapté si : Il permet une certaine liaison entre efficience de l'entreprise et flexibilité de la rémunération des salariés Il assure une certaine lisibilité entre contribution et rétribution de chacun, au niveau individuel ou collectif, Il ouvre un espoir de progression individuelle, Il permet une forme de distinction entre les salariés, selon leur contribution aux résultats tout en étant jugé équitable. On peut mesurer à l'aune de ces critères le chemin accompli sur le plan des idées. Elle a largement pour source les transformations importantes affectant le travail et son organisation. 4

5 II - EVOLUTION DE L'ORGANISATION DU TRAVAIL ET EVOLUTION DU CONTENU DU TRAVAIL Durant les années 80 l'organisation du travail a profondément évolué. CARACTERISTIQUES DE L ORGANISATION HIER CARACTERISTIQUES DE L ORGANISATION AUJOURD HUI le client peu présent, visible uniquement par des fonctions spécialisées intérêt partagé pour la satisfaction du client? le client dans l atelier, plus personne à l abri du client, focalisation sur les attentes du client Organisation par phase de process, par métiers Organisation matricielle par métier et par client ou produit Nombreux niveaux hiérarchiques, Décisions poussées par la hiérarchie Pyramide écrasée, Autonomie locale de responsabilité Contrôle a priori, centralisé, Objectifs de quantités Think global, act local objectifs multiples et animés localement Justification d écart a posteriori, Traitement des problèmes en circuit long Réactivité, proactivité, Résolution des problèmes en circuit court Dominance du planifiable, du reproductible Dominance du changement, des événements subis ou voulus Conformité aux procédures, Poids accru des compétences d adaptation et Reproduire sans toujours pouvoir comprendre d'innovation, Apprentissage par les événements survenus dans le travail Conduite des changements par des fonctions spécialisées Séparation rigide concepteur / exploitant Appareil de production et travail monovalent, spécialisé, travail individualisé Gestion des aléas par services spécialisés A chacun son travail Généralisation du travail par projet Conception des changements enrichie par les utilisateurs Appareil de production flexible et travail polyvalent, travail d équipe Fluidité de la fabrication par intégration des tâches d appui "au plus près du produit" Les conséquences de cette mutation sur le contenu même du travail (au moins dans le milieu industriel) sont nombreuses : La notion de performance du travail individuel s'éloigne progressivement. La performance de l'unité repose largement sur les communications et coopérations entre individus et sur la qualité des décisions d'organisation (efficacité collective). Le contenu du travail se diversifie : le travail consiste de moins en moins en une activité bordée, cloisonnée dans un poste de travail, et de plus en plus en une action globale sur le process et le produit, se déclinant en une variété d'activités (préparer le travail, communiquer, s'informer, maintenir son équipement,.) qui compose une "professionnalité" complexe : un métier. Les organisations du travail tendent alors à se recomposer autour de métiers plus responsabilisants, donc moins nombreux : il n'est pas rare dans une unité donnée de passer d'une gestion de 150 postes de travail à une gestion de 30 métiers, 6 métiers "couvrant" 80 % des effectifs (loi de PARETO). L'équilibre entre activités physiques et mentales se déplace au profit de ces dernières. La modernisation des outils de travail tend à alléger la charge physique mais à développer la surveillance des équipements, la réflexion sur les actions à mener (diagnostic, réactivité et adaptations permanentes, anticipation) et la charge mentale qui y est associée (coût des outils manipulés, gravité d'une erreur, complexité des paramètres de la décision, nécessité de décision en temps contraint, ). 5

6 De l'activité à la compétence Dans un tel contexte, la définition même de l'activité d'un salarié devient de moins en moins facile à appréhender, et donc de moins en moins pertinente pour fonder l'appréciation de la valeur du travail effectué. La traçabilité de la performance individuelle (qualité, productivité, ) se révèle problématique et donc sa rémunération contre productive. Le salarié vit le paradoxe d'une responsabilité personnelle nettement accrue, appelant une reconnaissance de rémunération et d'une activité individuelle toujours plus problématique à apprécier sur le plan de la performance. Ce paradoxe ne peut se résoudre qu'en abandonnant toute référence à l'activité individuelle et à la charge de travail comme fondement de la rémunération au profit d'une appréciation de la contribution différenciée de chacun à la performance collective. C'est ici que la notion de compétence trouve toute sa pertinence. III - CONSEQUENCES DES CHANGEMENTS SUR LE SYSTEME DE REMUNERATION Un nouvel équilibre est à trouver entre : Un salaire de base fondé sur d'autres critères que la pesée de l'activité et des charges : la compétence mise en œuvre par le salarié, Une rémunération variable basée sur une performance qui ne saurait être que collective, Des systèmes de primes, dont il faut analyser la fonction spécifique. Fonder le salaire de base sur les compétences mises en œuvre Que reste-t-il, une fois écartée la notion d'activité, de mesurable individuellement pour fonder le salaire de base? Si nous admettons que les apports individuels à la performance collective de l'entité sont différenciés, nous ne pouvons plus nous appuyer que sur les indices de cette contribution, c'est-à-dire, les types et niveaux de compétences mises en œuvre par chaque salarié quotidiennement. De nombreuses raisons militent pour un tel choix. Citons-en 3 : Les organisations actuelles, marquées par un accroissement des complexités à maîtriser (dans les domaines techniques, économiques,.), ont besoin de mettre en œuvre davantage de compétence et ceci, au plus près du produit (principe de subsidiarité), pour favoriser réactivité et anticipation (les pertes de temps coûtent de plus en plus cher!). Dans ce contexte, quelle organisation pourrait se vanter de détenir trop de compétence? Les besoins de gestion prévisionnelle qualitative (prévoir le recrutement et la formation des hommes de l'entreprise pour demain) représentent un deuxième enjeu. Ici encore, il s'agit principalement d'une problématique de gestion des compétences. Les nombreux systèmes expérimentés dans les entreprises depuis les années 80 dans le domaine de la GRH ont illustré, avec quelquefois des effets "usine à gaz", ce besoin. Plus récemment, l'émergence d'un besoin de rationalisation des dépenses de formation (qu'est-ce que la formation produit, rapporte?) a réactualisé cet enjeu. Les évolutions techniques (automatisation, informatisation, ) ont amené à une profonde transformation du contenu du travail : le besoin de reconnaissance des nouvelles compétences et des responsabilités sur des équipements plus complexes et plus générateurs de valeur ajoutée représentent une attente forte de la part des salariés. Une telle refondation du système salarial a plusieurs conséquences : Admettre qu'il y a plusieurs niveaux de compétence dans un métier donné (la notion de poste étant désormais limitée à ses seules dimensions géographiques et budgétaires). Cela signifie que désormais, dans un même métier, les personnels pourront se voir reconnaître, en fonction des compétences développées, des niveaux de salaire différents. C'est la réactualisation du vieux principe "A travail égal, salaire égal" : le travail n'est pas égal, les compétences mises en œuvre par chacun étant différentes, la rémunération le sera aussi. Mieux distinguer gestion des qualifications et gestion salariale des personnes. Pressées par les revendications salariales, nombre d'entreprises ont tendance à satisfaire les salariés par l'octroi de qualifications supérieures. Une telle pratique engendre une certaine anarchie dans les 6

7 grilles, l'histoire sociale de l'entreprise faisant "dériver" vers le haut de la grille des qualifications tel métier plutôt que tel autre en fonction de la pression sociale. Il convient de rappeler que l'espace de qualification d'un métier (écart mini / maxi de qualification dans un métier donné) est fondé sur la complexité des compétences de celui -ci et non sur la pression des salariés. Pour limiter les tensions sociales dans la remise en ordre du système salarial, il conviendra de se montrer particulièrement rigoureux, ce qui suppose un réel investissement de l'entreprise dans la démarche. La politique salariale devra être clarifiée ; la nécessité de rigueur économique imposant : la limitation des augmentations générales à la stricte inflation, voire à moins, selon les marges de négociation disponibles, des possibilités de promotion individuelle strictement liées à la reconnaissance des compétences. Enfin, la gestion des carrières devra être réorientée : on visera prioritairement pour chacun la possibilité de progresser dans les compétences de son métier plutôt que dans la hiérarchie et/ou dans d'autres métiers. Un investissement en GRH bien amorti A l'issue de ce travail, l'entreprise dispose d'une véritable base de données sur les compétences, qui peut être employée à de multiples usages : gestion prévisionnelle des compétences, gestion des carrières, gestion d'une partie des rémunérations, recrutement, mobilité, organisation du travail au quotidien (en particulier gestion des absences, gestion de la formation, ) Une telle multiplicité d'usages, sous réserve d'un réel effort d'informatisation, permet un très bon rendement économique du système. Rappelons aussi la simplification induite par l'organisation en "métiers" : il est plus facile de gérer 30 métiers que 150 postes! Salaires fondés sur les compétences : les points clés d'une démarche 1 - Partir d'un projet calé sur les objectifs de performance de l'unité et permettant de redéfinir : L'organisation du travail de demain : principes, structure cible Le niveau de recomposition des métiers : degré de responsabilisation, dimensions des activités de chacun En tirer un référentiel de compétences pour chacun des métiers : liste des domaines de compétences qui servira de trame à la description des compétences des métiers 2 - Bâtir la cartographie de l'unité en s'appuyant sur les choix d'organisation définis précédemment : Lister les métiers de l'unité par familles. Faire apparaître les passerelles entre les métiers. 3 - Décrire les métiers selon le référentiel retenu pour l'unité par une méthode participative : les groupes - métiers Il s'agit par ce moyen : De confronter la diversité des expériences professionnelles des différents professionnels du métier, D'additionner "tours de mains" acquis par les professionnels et exigences de demain portés par la Direction, De partager des formulations dans la façon d'exprimer les compétences afin que les professionnels se reconnaissent dans les outils méthodologiques avec lesquels on va les gérer, De disposer d'un référentiel complet par métier, en associant à chaque libellé (énoncé) de compétence : Un mode de validation : par quels indicateurs et moyens va t'on pouvoir valider que telle ou telle personne détient (ou ne détient pas) la compétence en question? Un mode d'acquisition : par quels moyens va t'on pouvoir acquérir telle compétence que l'on ne détient pas aujourd'hui? Une pesée de complexité de la compétence : chaque compétence n'aura pas le même poids ou coefficient pondérateur, selon qu'il s'agit d'une compétence d'application, d'une compétence d'adaptation ou d'une compétence d'innovation. 7

8 Limites et risques du système Les risques de dérives de la masse salariale : il importe chaque année de surveiller l'évolution de celle - ci et de fixer une norme d'évolution : elle servira à rythmer les ambitions que l'on donne au système. Le cas des cadres : ils ne sauraient être évalués uniquement sur la progression en compétence ; l'engagement sur des objectifs et la mesure des résultats doivent continuer à être pris en compte. Le caractère plus individuellement traçable de leur performance et la détention de moyens en propre le justifient. La place des partenaires sociaux : on ne saurait trop recommander de les associer au projet, pour garantir la transparence de tels systèmes et la confiance des salariés et de leurs représentants. Le caractère formateur de leur participation au système facilite d'autant la signature de l'indispensable accord. Autres éléments de rémunération La rémunération collective : compte tenu de nos remarques précédentes (cf. premier chapitre), celle-ci nous paraît devoir rester limitée aux domaines de l'intéressement, de la participation et de l'actionnariat. Notons que l'application pleine et entière des dispositions permises par le législateur ouvre déjà des perspectives importantes de liaison de la rémunération aux résultats de l'entreprise, qui ne sont pas toujours suffisamment utilisées. En ce qui concerne le périmètre d'application de ce mode de rémunération, nous recommandons également pour les raisons précitées, de ne pas la décliner en dessous du niveau de l'établissement, qui nous paraît être le bon niveau de reconnaissance de la solidarité des services dans la production de la performance collective. Les primes : il importe pour les raisons citées là aussi en plus haut, mais également par souci de cohérence avec le système de gestion des compétences de limiter leur emploi à : la rémunération de sujétions particulières (pénibilités non supprimables notamment), la récompense de l'ancienneté comme le prévoient les conventions collectives, ce qui nous paraît être la meilleure façon de ne pas "polluer" le système de gestion des carrières par les compétences. CONCLUSION Dans le contexte économique et social actuel, nombre de salariés entendent bien "prendre leur part du gâteau" et faire reconnaître les évolutions de contenu du travail accomplies. La mise en mouvement de la politique salariale doit se faire en tenant compte des expériences acquises durant les années de crise et de la transformation des conditions de production de la performance par les salariés. Si la part d'une rémunération flexible et appuyée sur les résultats de l'entreprise doit être confortée, la reconnaissance de la différence de contribution individuelle à la performance doit se structurer avec des critères efficaces et légitimes. La notion de compétence nous paraît, dans le contexte actuel, représenter la voie la plus féconde pour y parvenir. CISTE - 35, avenue du Granier MEYLAN - Tel Fax SARL au capital de euros - Siret APE 741 G ciste@ciste.fr - Site Internet : 8