L adéquation d une démarche de veille aux besoins d un établissement de formation :

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1 CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l information et de la documentation spécialisées présenté et soutenu par Dorothée Fabre (ép. Hubert) le 3 décembre 2004 L adéquation d une démarche de veille aux besoins d un établissement de formation : Le cas de la mise en place d un processus de veille à Gobelins, l école de l image Jury Madame Anne-Marie Desfoux Madame Sophie Dubois Cycle supérieur Promotion XXXIV

2 Remerciements Je tiens vivement à remercier : - Anne-Marie Desfoux, Responsable du Centre de Ressources de Gobelins, l école de l image, qui m a permis d effectuer un stage dans son service et qui a toujours encouragé ma démarche ; - Sophie Dubois, Responsable des Nouvelles Technologies à la bibliothèque d H.E.C. et intervenante à l INTD, qui m a initiée à la veille et soutenue tout au long de mon travail ; - les nombreuses personnes qui m ont accordé un entretien à Gobelins -mais qui ne sont pas citées pour des raisons de confidentialité ; Je tiens également à remercier les personnes que j ai rencontrées dans d autres établissements de la C.C.I.P. : - Joëlle Engelibert, Responsable de la Médiathèque au Préau (Centre de Recherche sur les Technologies de l information et de la communication au service de l éducation et de la formation) pour la richesse des échanges que nous avons eus ; - Sylvie Pépin-Lehalleur, Responsable de la Bibliothèque de l E.S.I.E.E. (Ecole Supérieure d'ingénieurs en Électronique et Électrotechnique), et toute son équipe, pour leurs recommandations et leur aide dans mes recherches ; - My Dung Nguyen, Responsable du Centre de Ressources d Advancia (Ecole d enseignement commercial et administratif) pour ses conseils avisés. Merci à Félix et Iris, pour leur patience Merci à tous les amis qui m ont soutenue. 2

3 Résumé Indexation du mémoire : L adéquation d une démarche de veille aux besoins d un établissement de formation : Le cas de la mise en place d un processus de veille à Gobelins, l école de l image / Dorothée Fabre (ép. Hubert).- Paris : INTD-CNAM, 2004, 115 p.- Mémoire DESS, Info-Doc.- Bibliogr. 39 réf. Résumé : Les connaissances et le savoir-faire des professeurs, tout autant que les informations, sont essentiels pour aider la Direction d une école dans ses décisions. Ce mémoire a pour objet la réflexion sur la mise en place d un système de veille à Gobelins, l école de l image. Après une définition et une mise en parallèle de la veille et du knowledge management, il aborde le contexte lié à Gobelins et l existant mis en place au Centre de Ressources. L analyse des besoins se base ensuite sur la diffusion d un questionnaire et sur une série d entretiens. L hétérogénéité du public et de ses besoins amène à rechercher des solutions dans deux directions : à court terme, une automatisation de la recherche d information dans le Centre de Ressources ; à moyen et long terme, une mise en place d un réseau de veilleurs s appuyant sur des méthodes et des solutions logicielles de knowledge management. Mots-clés : ANALYSE DES BESOINS CONNAISSANCE GESTION DES CONNAISSANCES INTELLIGENCE ECONOMIQUE KNOWLEDGE MANAGEMENT RESEAU SAVOIR SAVOIR-FAIRE VEILLE VEILLEUR 3

4 Table des matières Remerciements...2 Résumé...3 Table des matières...4 Liste des tableaux...8 Liste des figures...9 Introduction Première partie : Théories autour de la veille et méthodologies retenues Veille ou intelligence économique A propos de veille Définitions et objectifs de la veille Nature de la veille et des informations Différents types de veille L intelligence économique Veille et intelligence économique : des priorités nationales Complémentarité de la veille et du knowledge management Définitions du knowledge management Positionnement de la veille par rapport au knowledge management Evolution des réflexions sur le knowledge management Méthodologie de travail Deuxième partie : Contexte et existant : Gobelins, l école de l image Environnement politique, économique et sociétal L image, un secteur particulièrement touché par la crise Le dynamisme de la CCIP Une école à part?

5 2.2 Observation de Gobelins, l école de l image Organisation de l école Place du Centre de Ressources dans la structure Gestion de l information en dehors du Centre de Ressources Typologie de l information circulant dans l école Circulation de l information dans l école (hors Centre de Ressources et NTIC) Les nouvelles technologies de l information à Gobelins Le réseau informatique interne Un extranet : Un site Internet : Un portail réservé aux apprentis et aux professeurs de Gobelins : Alternet Analyse de l existant Origines du projet Une impulsion émanant de la Direction La veille version Formation Continue, au service de la Qualité Les risques à prendre en compte et le public ciblé au départ L existant au Centre de Ressources Sa mission et son public Son équipement et ses moyens Ses prestations en documentation et veille Ses succès et ses limites...48 Troisième partie : Analyse des besoins Préparation et réalisation de l enquête Stratégie d approche du public Un panel en nombre limité mais représentatif Un questionnaire suivi d un entretien Elaboration et diffusion du questionnaire Réalisation du questionnaire Stratégie de diffusion Entretiens individuels Préparation et modalités des entretiens semi-directifs Guide d entretien Dépouillement de l enquête et des entretiens Résultats de l analyse des besoins Identification sociologique du public Points communs : profil CCIP Différences Caractéristiques informationnelles et comportementales

6 3.2.3 Un rapport significatif au Centre de Ressources Opinions sur les suggestions en veille Ensemble du public Formation initiale Paris Formation initiale Noisy Formation continue Direction Administrative Diagnostic et axes de surveillance principaux Opportunités et menaces du public quant à l existence de la veille Les axes de surveillance principaux...72 Quatrième partie : Recherche de solutions Une cellule de veille semi-automatisée, à court et moyen terme Recherche d information Identification des sources Recherche d information sur Internet Propositions de méthodes de recherche d information Traitement de l information Traitement-analyse des données collectées Synthèse et mise en perspective Diffusion de l information Priorité à la diffusion électronique Produits-veille d alerte et d aide à la décision Progiciels de veille Animation d un réseau de veilleurs, à moyen et long terme Connaissances et savoir-faire dans une école Redynamisation du réseau Modification des comportements Formation du personnel Choix des personnes ressources-clés du réseau de veille Procédés et outils de knowledge management Procédés de knowledge management appliqués à la veille Outils de knowledge management Conclusion Bibliographie

7 Liste des Annexes Annexe 1 : Liste des organisations professionnelles I Annexe 2 : Liste des manifestations IV Annexe 3 : Liste des sources économiques et réglementaires VIII Annexe 4 : Outils de veille et de knowledge management X Annexe 5 : Organigramme de Gobelins.XII Annexe 6 : Questionnaire sur les besoins en veille... XVIII 7

8 Liste des tableaux Tableau 1 : Comparaison de la veille et du knowledge management...25 Tableau 2 : L existant en veille au Centre de Ressources, succès et limites.49 Tableau 3 : Diagnostic de la veille au Centre de Ressources 52 Tableau 4 : Modes d information du public Tableau 5 : Usage du Centre de Ressource et du Groupe de travail Veille..66 Tableau 6 : Synthèse du public Tableau 7 : Besoins généraux et spécifiques Tableau 8 : Tableau de bord veille...84 Tableau 9 : Avantages et inconvénients des deux scénarios proposés

9 Liste des figures Figure 1 : Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes Figure 2 : Schéma des circuits d information internes

10 Introduction 10

11 La mise en place d un processus de veille fait appel à une démarche de conduite de projet qui débute par l analyse de l existant, puis la détermination des objectifs poursuivis pour ce projet et enfin la proposition de solutions. La démarche suivie dans ce mémoire reprendra ces étapes en les étayant de cadres méthodologiques destinés à aider le futur maître d ouvrage dans l établissement de son cahier des charges. En revanche, le mémoire n abordera ni l installation et la mise en œuvre du système, ni le suivi, l évaluation et le contrôle de la veille par rapport aux objectifs prévus. La veille est définie dans la norme nationale AFNOR 1 XPX comme une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l environnement technologique, commercial, etc., pour anticiper les évolutions. Un système de veille est la réalisation d un ensemble de fonctions selon un cahier des charges spécifique à l'entité cliente, et faisant appel aux outils, sources et expertise proposés par un prestataire interne ou externe [1-AFNOR] 2. Un processus de veille répond à une stratégie globale d intelligence économique instaurée par la direction. Il s inscrit dans une logique d aide à la décision. Celle-ci réclame non pas une information brute, aussi pertinente soit elle, mais une information analysée ; le produit qui la présente devant être lui-même adapté aux objectifs ciblés [1-AFNOR]. Nous verrons dans quel environnement s inscrit la veille à Gobelins, l école de l image, et quels sont les risques à anticiper. Gobelins, l école de l image 3 est une école d enseignement technologique de la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris (CCIP) 4. Elle forme aux métiers de l image : la communication et la création graphiques, le multimédia, le cinéma d animation et la photographie. Elle a la caractéristique d avoir une bi-polarité qui se répercute géographiquement : les formations dites «de création» sont rassemblées sur le site de Paris et les formations aux industries graphiques sont réunies à Noisyle-Grand. 1 L AFNOR est l Agence Française de Normalisation. 2 Les références bibliographiques sont citées entre crochets dans le texte. 3 Nous emploierons désormais le nom de «Gobelins» pour désigner l école. 4 Nous utiliserons le sigle CCIP dans le mémoire. 11

12 La combinaison veille et école semblait constituer au départ la particularité du sujet. La problématique était la suivante : comment penser un processus de veille pour qu il soit viable, à Gobelins? En réfléchissant à un système en réseau, nous avons réalisé combien les connaissances et les savoir-faire détenus par les professeurs étaient essentiels pour aider à une prise de décision dans l école. Nous avons alors effectué des recherches sur le knowledge management 5 qui, tout en étant issu de la veille, va plus loin dans la compréhension de son environnement. Après une présentation théorique de la veille et du knowledge management, nous exposerons les méthodologies employées lors de notre étude. Nous observerons le contexte lié à Gobelins et l existant mis en place au Centre de Ressources. Puis, nous nous attarderons sur l analyse des besoins qui nous semble déterminante dans le cas présent. Ceci nous permettra d établir un diagnostic et de proposer enfin deux scénarios de veille. 5 Nous avons choisi d employer les termes anglais «knowledge management» car en une seule expression, ils recouvrent les significations des expressions françaises «gestion de la, ou des connaissance», «management de la, ou des savoirs». 12

13 Première partie : Théories autour de la veille et méthodologies retenues 13

14 1.1 Veille ou intelligence économique A propos de veille Définitions et objectifs de la veille La veille est un ensemble d activités orientées vers l obtention d informations à caractère stratégique ou opérationnel, visant la pertinence des processus de décision à court ou moyen terme [11-Meingan]. La mise en place d un système de veille dans un organisme vise à rendre ce système le plus autonome, efficace et adaptable possible dans son processus de surveillance de l environnement. La norme XPX définit la veille avec une orientation «utilisateur» dont le processus se divise en huit étapes [1-AFNOR] : 1- Définition ou redéfinition des axes de surveillance : Description ou caractérisation de thèmes d information. 2- Détermination des types d information utile : Choix des types de documents sur lesquels doit porter la collecte. 3- Identification et sélection des sources d information : Choix des sources pertinentes ou accessibles en fonction de leurs caractéristiques, des axes de surveillance, des contraintes de délais, de coût et de confidentialité. 4- Collecte et sélection des informations, en définissant la périodicité, le niveau de pertinence. 5- Traitement et organisation des données collectées, en rendant les données brutes exploitables. 6- Synthèse et mise en perspective, en dégageant le sens ou les aspects stratégiques des informations collectées, en proposant un traitement adapté au processus de décision de l organisme. 14

15 7- Communication des résultats de la surveillance, sous des formes diverses et selon des périodicités variées. 8- Validation et réajustement : au cours de la communication des résultats qui peut entraîner un réajustement des objectifs et des moyens de veille. Tout en suivant ces règles communes, les actions et les modalités d application d un processus de veille sont très différentes selon les entreprises. L analyse de l information revêt des aspects qui dépendent du résultat poursuivi [1-AFNOR]. Selon Robert Salmon, vice-président de l Oréal, la veille a pour mission de «discerner dans une multitude d informations, les signaux faibles mais pertinents qui préfigurent l avenir» [12]. En effet, 90 % de l information dont l entreprise a besoin pour créer ou maintenir un avantage compétitif y est disponible, mais souvent elle fait face à une telle déperdition et rétention de l information qu elle a besoin d un système de veille pour impliquer tous les acteurs de l entreprise et pour qu ils deviennent disponibles et réceptifs. La veille n a pas forcément un caractère de vérité absolue. Il s agit juste d une information cohérente et destinée à fournir des exemples pour le décideur [6]. Si elle aide à la prise de décision, la veille peut en effet aussi la complexifier, voire la brouiller, en permettant aux décideurs de choisir entre plusieurs possibles : «Elle n est pas un réducteur d incertitudes, mais un déclencheur»[12- Salmon] Nature de la veille et des informations Malgré l image sulfureuse d espionnage qui a longtemps collé à la profession d intelligence économique, le domaine d activité du professionnel de l intelligence économique et de la veille se restreint aux activités qui sont à la fois déontologiques, c est-à-dire soumises aux règles que la profession s est spontanément fixées, et légales [8-Martinet&Marti]. Les théoriciens ont pris soin pour cette raison de distinguer les différentes natures de l information : 15

16 - L information blanche est aisément et licitement accessible. Elle couvre la majeure partie des sources formelles. - L information grise est licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès. - L information noire se définit par une diffusion restreinte. Son accès ou son usage sont explicitement protégés [1-AFNOR]. Plusieurs types d informations sont aussi distinguées : - Les sources formelles véhiculent des informations sur un support papier, informatique ou film que l on peut facilement récupérer. - Les sources informelles procurent une information qui nécessite un travail personnel de qui veut la collecter. Il est courant d affirmer que les informations informelles représentent la majeure partie des informations jugées utiles par les décideurs d entreprise [9-Martinet&Ribault]. L information se répartit également en trois classes : l information brute primaire qui est constituée du document dans son intégralité, l information secondaire qui est la référence qui permet de décrire et trouver le document, et l information élaborée qui a subi une transformation (résumé, analyse ) en fonction des besoins des lecteurs Différents types de veille A l origine consacré à une surveillance stratégique, concurrentielle et technologique, le concept de veille s est étendu à d autres domaines. Les différents types de veille décrits ci-dessous n interviennent pas automatiquement tous dans un système de veille, cela dépend des besoins de l entreprise [9-Martinet&Ribault]. La veille stratégique coordonne différents types de veille, comme la veille commerciale, technologique ou concurrentielle, dans une synthèse. Elle identifie les causes et évalue les conséquences. Elle s attache aux tendances globales d évolution et a un caractère anticipatif. 16

17 La veille concurrentielle examine la situation actuelle et la politique des concurrents par une analyse tangible (chiffre d affaires, résultats, système logistique, nouveaux produits, acquisitions ) ou une vision intangible (satisfaction émotionnelle, force de l image de marque du groupe, charisme du PDG ). Or il ne faut pas sous-estimer ce type d approche car l intangible d aujourd hui est le tangible de demain [12-Salmon&Linares]. La veille technologique suit les évolutions des technologies actuelles et futures des produits et processus de l entreprise, en analysant aussi les produits de substitution éventuels. La veille sectorielle vise à identifier la dynamique d une industrie, à travers l analyse des mouvements de ses fournisseurs, clients, concurrents, de ses produits et technologies de substitution. La veille sociétale étudie la société dans son ensemble et recherche les signes permettant de détecter l évolution des comportements et des modes de vie (comme les rapports sociaux, le comportement des jeunes, l influence d Internet, le développement des jeux vidéos ). La veille commerciale traque l évolution des besoins des clients et du marché. La veille fournisseur en revanche a pour vocation d analyser la situation des fournisseurs sur le plan technologique, financier, commercial et d anticiper son évolution ou son arrêt. La veille juridique et réglementaire permet de détecter les textes de loi, normes et règlements qui peuvent avoir une incidence sur le fonctionnement de l entreprise et sur l offre. La veille image renseigne l entreprise sur la manière dont elle est perçue de l extérieur (par des clients, mais aussi par des fournisseurs, des consommateurs.). Les termes de veille artistique et veille pédagogique ont été utilisés dans le questionnaire pour être plus «percutants» (cf. Annexe 6), mais ils ne constituent pas 17

18 à proprement parler de catégorie générique de veille. Dans notre cas, la veille «pédagogique» peut être assimilée à la veille concurrentielle effectuée sur les autres écoles, les nouveaux diplômes et nouvelles méthodes d enseignement. Ce terme est employé dans les Centres de Recherche et de Documentation Pédagogique et dans des organismes de veille comme le Préau 6. La veille «artistique» serait plutôt d ordre sectoriel et sociétal. Nos recherches sur le sujet ont montré que le terme de «veille artistique» était employé pour définir la recherche documentaire en art. Il ne s agit pas d une «surveillance active», mais plutôt d une «veille thématique» faite par un réseau de chercheurs sur les musées, les galeries, les expositions, les artistes [39-Médiathèque du MACM]. Les quelques tentatives de veille artistique et technologique lancées dans des établissements pédagogiques concernent la coordination d écoles d art en réseau, et elles ne se sont pas beaucoup développées [37-SCAN] L intelligence économique L intelligence économique est définie par le Commissariat au Plan comme «l ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de diffusion de l information utile, en vue de son exploitation, par les acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coûts» [10-Martre]. L intelligence économique englobe la veille, elle est davantage axée sur l environnement extérieur de l entreprise : Selon les entreprises, l intelligence économique et stratégique apparaît, comparée à la veille, comme plus englobante (elle est moins réduite aux aspects technologiques) et plus offensive dans son rapport à l environnement économique [3-Bournois]. En plus de surveillance, elle se soucie de protéger l entreprise et de modifier l environnement, voire d influencer les concurrents. Elle est souvent externalisée. Ce terme qui a une connotation plus dynamique que le terme de veille a souvent été préféré par les économistes. 6 Centre de Ressources et de Veille de la CCIP visant à promouvoir l utilisation des technologies de l information et la communication dans les établissements de formation. 18

19 L intelligence économique pourra servir à développer de nouveaux produits, à devenir plus performant, à prendre des décisions, à mieux vendre ou à obtenir un avantage compétitif. La veille et l intelligence économique servent toutes les deux à alimenter les décideurs de l entreprise en informations de valeur. Bruno Martinet et Yves-Michel Marti définissent la valeur de l information de la manière suivante [8] : Valeur de l information = (Bonne analyse des besoins) x (Pertinence et qualité des sources) x (Qualité de l analyse) x (Diffusion et feed-back) x (Sécurité) Néanmoins, malgré la nécessité d une bonne analyse des besoins et des sources, une partie du travail des veilleurs et des spécialistes en Intelligence Economique peut aussi consister à répondre à des questions que personne ne leur a posées et à fournir la «serendipity», terme anglais signifiant la capacité à trouver quelque chose en cherchant autre chose. La prospective Robert Salmon élargit le terme d intelligence économique à l intelligence compétitive et à la prospective qui associent une manière d être agile, réactif, créatif et ambitieux aux objectifs de compétition à outrance [12]. La prospective est souvent associée à l Intelligence économique et à la veille, mais elle est avant tout une attitude de l esprit et un comportement mobilisés pour assurer la qualité et la maîtrise de l existence présente et future Veille et intelligence économique : des priorités nationales Certains pays développés ont intégré depuis longtemps la nécessité d une gestion stratégique de l information. Le Japon fait figure de référence. Il a constitué son appareil industriel et commercial sur la base d un usage intensif de l information économique au service de l indépendance nationale [10-Martre]. Les Etats-Unis possèdent, eux aussi, un système d intelligence économique riche et diversifié. Il remonte à la politique des entreprises née dans les années 50, très individualiste et axée sur le marché domestique. Depuis, dans un contexte de compétition économique 19

20 mondiale, le système américain a évolué vers une gestion collective «privé-public» de l intérêt national. La première association sur l intelligence économique, la SCIP, Society of Competitive Intelligence Professionals, est apparue en 1986 et prône la sécurité économique. Rappelons qu en France, la SCIP a été créée en François Jakobiak, dès , met en pratique ses recherches pour réaliser une exploitation rationnelle des informations dans les domaines scientifiques et techniques [5]. Il s agit ici de veille technologique et de veille sectorielle. L auteur situe l entreprise dans une optique d innovation : «L entreprise ne peut se borner à produire et à vivre sur ses acquis. Elle doit innover pour éviter de disparaître ou d être absorbée. Il propose pour cela une «structure de surveillance sectorielle systématique» (les 4 S), avec des schémas de diagnostics de recherche et de traitement, un mode de classement pour la mémorisation, et la mise en place d un Dossier Général d Informations (DGI) [6]. La veille apparaît ici comme entièrement systématisée, mais l information est majoritairement récupérée et traitée par le veilleur ou le documentaliste. Ce dernier ne bénéficie pas encore du déploiement des Nouvelles Technologies de l Information et de l automatisation qui pourra être faite de certaines tâches. Le Rapport Martre paru en 1994 sur «l intelligence économique et la stratégie des entreprises» [10] analyse les systèmes d intelligence économique des pays étrangers et identifie les atouts et les lacunes des système français. Les entreprises françaises devraient «instituer la gestion de l information comme l un des leviers majeurs au service de la performance économique et de l emploi». Ce rapport préconise le déploiement de mesures d intelligence économique au sein des entreprises et l instauration d une politique stratégique nationale. Mais ce rapport n a pas débouché sur des réalisations considérables «en raison des déficiences du management à la française qui récompense rarement l information rapportée» souligne Philippe Baumard, co-auteur du rapport, lors de la parution du rapport Carayon en 2003 [2]. Bruno Martinet et Yves-Michel Marti prônent, dès 1995, une attitude qui consiste à avoir «l intelligence de son environnement», c est-à-dire d essayer d y voir clair pour aller plus vite que les autres [8]. La veille est élargie à des domaines autres que 20

21 concurrentiels. Avec le déploiement d Internet, les entreprises ont à leur disposition une grande richesse informationnelle. Les outils de veille spécialisés mis en place par les documentalistes contribuent à sensibiliser tous les employés à la veille. L établissement de la norme XP sur les «prestations de veille et prestations de mise en place d un système de veille» est révélateur de l adoption croissante de méthodes de veille dans les organismes français. Publiée par l AFNOR en avril 1998, cette norme intervient à une époque de forte évolution des flux d information, ainsi qu une globalisation et une mondialisation des échanges tant sur les plans technologiques que réglementaires et économiques. Elle entérine les travaux des auteurs précédents, et entend contribuer à améliorer la qualité des prestations entre un prestataire interne ou externe à l entreprise et le client, par une terminologie commune, un descriptif de l offre, une clarification des rôles ou des engagements respectifs. De nombreuses entreprises la mettent en pratique. Malgré cet essor, le Rapport Carayon paru en juillet 2003 sur «l intelligence économique, la compétitivité et la cohésion sociale» constate à nouveau les faiblesses de la France en ce domaine, tant en matière de formations dont il juge les enseignements trop hétérogènes, qu au niveau opérationnel [4]. Le rapport Carayon a une vision beaucoup plus guerrière de l intelligence économique que le rapport Martre, il souhaiterait voir accroître le pouvoir des institutions de surveillance du territoire. Il entend faire réagir le gouvernement et l inciter à développer une vision stratégique et de politique globale en matière de sécurité économique. Mais le contexte budgétaire serré permettra-t-il de redonner une impulsion à l intelligence économique? 21

22 1.2 Complémentarité de la veille et du knowledge management Définitions du knowledge management Le knowledge management est un système de gestion à la fois des savoirs et des informations en entreprise. Eunika Mercier-Laurent le définit comme «un système d initiatives, de méthodes et d outils destinés à créer un flux optimal de connaissances pour le succès de l entreprise et de ses clients» [citée dans : 20]. Son rôle est de valoriser les compétences de l organisation et de capitaliser les connaissances en s appuyant sur les Nouvelles Technologies de l Information et la Communication, et sur des méthodes de travail en groupe. Il s inspire de la démarche qualité, de l intelligence économique et de la gestion des compétences. Pour Jean-Yves Prax, cela suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes, et finalement appliquée à un processus généré par l entreprise [21]. Le knowledge management est amené à gérer les connaissances explicites, à valoriser la découverte des connaissances inexploitées ou enfouies dans le système d information, à gérer des expertises (pour récupérer les connaissances tacites de l organisation et favoriser la capitalisation des échanges), développer la collaboration au sein de l organisme et organiser la gestion intelligente des connaissances. Un outil de knowledge management est une plateforme technologique dont la vocation est de soutenir l ensemble du processus de gestion des connaissances, la collaboration entre les individus et la capitalisation des connaissances. Elle doit donc être en mesure de gérer trois éléments : le contenu, les communautés d individus et les process. On considère trois types de plates-formes : 1- Les «plates-formes de base de connaissances» ont trait au processus de capitalisation et considèrent la connaissance comme un objet qui peut être stocké dans un répertoire structuré, de manière à pouvoir être réutilisé facilement 22

23 2- Les «plates-formes de socialisation» sont les supports de l échange de connaissances tacites et offrent des fonctionnalités facilitant les interactions entre individus. Il s agit avant tout d identifier les sources de connaissances pour en faciliter la mobilisation. 3- Les «plates-formes intégrées» gèrent les deux aspects précédents [15-Balmisse]. Quelques notions phares à considérer : données, information, savoir et savoir-faire La veille exploite des données qui seront transformées en informations alors que le knowledge management s intéresse aux savoir-faire et aux connaissances dans l entreprise. Nous avons choisi de retenir les formules de Gilles Balmisse [15] pour expliciter ces termes : - la donnée (D) est un élément brut, en dehors de tout contexte (k) - l information (I) est la donnée mise en contexte I=D+k - la connaissance (C) est l information assimilée pour réaliser une action, elle est fonction de l utilisation (U) qui en est faite C=I x U L information n a pas de lien formel avec le savoir-faire, elle par nature passive, elle décrit un état, une situation, un fait mais ne représente pas l acte de faire, à l inverse de la connaissance qui, par définition, est très active. Pour Jean-Yves Bück, l information n est qu un élément et un levier d amélioration de la connaissance, elle incite à valoriser ou non son patrimoine intellectuel, mais elle ne constitue en aucun cas, une part aussi infime soit-elle, du savoir-faire [16]. La connaissance est ce que l on sait pour l avoir appris 7. Elle implique fortement le sujet car elle s intègre dans son système personnel de représentations et qu elle peut en permanence être réactivée. 7 Définition du Petit Robert. 23

24 Le savoir est l ensemble des connaissances plus ou moins systématisées, acquises par une activité mentale suivie 8. Il résulte de l apprentissage. Certains savoirs sont «tacites», ils ne peuvent pas être codifiés dans un langage et se transmettent uniquement par imitation et expérience. D autres savoirs sont «explicites», c est-àdire réellement exprimés, et donc formalisables. Le savoir-faire est l ensemble de connaissances, d expériences et de techniques, accumulées par une personne ou une société et que l on peut mettre à disposition d autrui. Il est souvent assimilé aux compétences, la connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines manières. Aux Etats-Unis, le know-how, ou la qualité des collaborateurs, fait partie de l actif de l entreprise (même si le concept même de compétence est difficilement chiffrable). Tout ce qui a trait à l humain constitue la principale source de l avantage compétitif [12-Salmon&Linares]. Enfin, la connaissance collective est une construction subjective qui réunit différentes représentations individuelles au travers de l action et du langage Positionnement de la veille par rapport au knowledge management Les objectifs de la veille et du knowledge management sont différents, même s ils contribuent tous deux à la performance de l entreprise. La veille a principalement une vocation anticipatrice, elle doit permettre à l entreprise d identifier les évolutions de son environnement, de les comprendre et d agir. En revanche, le knowledge management permet aux collaborateurs d acquérir plus rapidement des connaissances par partage ou consultation et ainsi de développer leur performance et celle de l entreprise [11-Meingan&Lebo]. La perspective chronologique est différente : La veille se positionne sur le court terme. Elle doit fournir le plus rapidement possible les bonnes informations aux bons interlocuteurs. Ces derniers en feront une consommation rapide. La capitalisation des connaissances s inscrit dans le long terme, car la démarche de compilation des 8 Idem 7 24

25 savoirs et des savoir-faire est longue et constante. La collaboration intervient à moyen terme car elle peut s échelonner tout au long du processus. Seuls les modes de mise en œuvre sont proches. C est pourquoi les éditeurs de solutions logiciels en veille ont souvent développé des systèmes de knowledge management. Mais ces derniers sont souvent bien plus complexes et nécessitent une longue mise en œuvre. Les solutions knowledge management insistent davantage sur les aspects collaboratifs et l intérêt de mettre en place un portail. Pour la veille, il est davantage question de recherche sur Internet avec traitement des résultats. Mais de plus en plus les outils se rapprochent. Tableau 1 : Comparaison de la veille et du knowledge management Management des connaissances Veille Collaboration Capitalisation Objectifs Détecter des opportunités et des risques pour la prise de décision Echanger et partager les connaissances Mémoriser les connaissances Perspective chronologique Très court terme Moyen terme Long terme Cible Extérieur de l entreprise Intérieur et extérieur Intérieur Informations utilisées Données transformées en information Savoir-faire et connaissances Savoir-faire et connaissances Processus Collecte, analyse, synthèse et diffusion A définir suivant le contexte A définir suivant le contexte Organisation Coordinateur et réseau de veille Animateur et communauté de pratique A définir suivant le contexte Système d information Système spécifique Portail Gestion documentaire 25

26 Mise en oeuvre Technologie et conduite de changement Conduite de changement Sources : D. Meingan et I. Lebo [11] A définir suivant le contexte Evolution des réflexions sur le knowledge management Né dans les années 80 aux Etats-Unis, le knowledge management a largement bénéficié, dans les années 90, des apports de la technique (capacités de stockage croissantes, développement des réseaux de télécommunication ). C est aussi à cette même époque que le besoin de travail collaboratif dans de grandes entreprises s est fait davantage sentir [23-Remize]. Au Japon, Ikujiro Nonoka et Hirotaka Takeushi font paraître en 1995 «the Knowledge creating company» dans lequel ils amènent une distinction nouvelle entre les connaissances explicites qui peuvent être facilement exprimées dans des documents mais sont moins susceptibles de déboucher sur une innovation majeure et les connaissances tacites, c est-à-dire les connaissances acquises par l expérience et difficilement exprimables, qui sont à la source du processus d innovation [23- Remize]. Nonaka montre que le développement des savoirs dans l organisation implique la transmission entre les individus passe par des processus de socialisation (spirale interne tacite), de formalisation (du tacite vers l explicite) d intériorisation (de l explicite vers le tacite), de combinaison par le biais d un langage commun (spirale interne explicite). La connaissance collective s effectue par une série d interactions entre l explicite et le tacite. Jean-Yves Prax, fondateur et PDG de la société Polia Consulting, est un pionnier français du knowledge management. Il écrit en 1998 que «l outil participe à la transformation d une somme de connaissances tacites individuelles en une connaissance formalisée collective et éventuellement classée par thèmes, par projets» [21]. Mais devant l acceptation modérée des NTIC dans les entreprises, les professionnels commencent à évoquer les limites du «tout technologique» [22-Remize]. Au KM Forum de 2003, l accent est mis sur les communautés de pratiques «un ensemble de 26

27 collaborateurs partageant un même pôle d intérêt dans un domaine de compétence afin de rendre service aux clients de l entreprise» [19-Marcon]. A côté de ces limites sociales, il faut bien constater des limites techniques. Il est beaucoup plus facile de faire des recherches simples sur des gros volumes d information, que de traiter des documents multi-formats pour répondre à des questions très élaborées posées par des professionnels [25-Boris]. Deux écoles se détachent ainsi parmi les éditeurs de moteurs de recherche. Certains pensent que la technologie est arrivée à un pallier et que les progrès viendront d une humanisation de la technique, par le biais du knowledge management. D autres affirment que la solution ne peut être que tout automatique et continuent dans ce sens sur l efficacité de la sélection et de la pertinence. Le concept de communauté de pratique a émergé des préoccupations initiales de knowledge management, supportées par un «credo technologique et un sentiment d ardente obligation, du partage généralisé des connaissances dans l entreprise» [19- Marcon]. Richard Collin, l un des fondateurs du concept, caractérise les communautés par un «domaine et une attention commune à un sujet, une connaissance des membres qui constitue un réseau malgré leur dispersion, une connaissance en construction et qui se capitalise» [cité dans : 19]. Le caractère volontaire renforce la valeur de la communauté de pratique pour ses membres, ainsi que sa dimension «humaine» (entre cinq et quinze personnes) et sa réalité sociale et presque affective. 27

28 1.3 Méthodologie de travail Pour délimiter le sujet, j ai effectué de nombreuses recherches dans des ouvrages, des revues et sur Internet. Mais j ai aussi beaucoup appris des visites effectuées dans d autres écoles de la CCIP, à Advancia et à l ESIEE. Le graphique «Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes» permet de cerner le travail effectué dans le cadre du stage (en couleurs). Il présente l enchaînement des différentes étapes et les méthodes proposées [34-Muet]. Je n ai pas ajouté une étape pourtant considérée comme fondamentale dans la mise en place d une cellule de veille : la sensibilisation. «Préalablement au déroulement du processus de réalisation, le prestataire doit s assurer impérativement de la réelle volonté de la direction en faveur du projet de mise en place d un système de veille et de la parfaite implication de ses collaborateurs»[1-afnor]. En effet, je suis intervenue après que de premières initiatives aient déjà été lancées. J ai constaté ce qui avait été lancé auparavant, dans l analyse de l existant. L analyse des besoins est venue en complément de l analyse de l existant. Elle est nécessaire pour mieux adapter l offre future aux besoins des usagers. J ai choisi d effectuer une enquête bi-méthodologique faisant appel à un questionnaire suivi d un entretien [33- Le Coadic]. Les résultats de cette enquête seront d abord traduits dans une analyse du public qui révèlera ses besoins et les axes de surveillance à établir. Les deux scénarios envisagés sont étayés des propositions qui s inspirent de méthodes de veille et de knowledge management. Figure 1 : Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes 28

29 Périmètre de l étude : Aide à la décision Etapes chronologiques Prise de connaissance de la situation et diagnostic Scénario 1 Cellule de veille semiautomatisée Analyse de l existant Analyse des besoins : questionnaire et entretien Environnement : Opportunités et menaces Démarche et méthodes Centre de Ressources : Forces et faiblesses Recensement des sources Détermination des modes de recherche, de traitement et de diffusion Proposition d outils veille Définition des axes de veille Scénario 2 Animation d un réseau de veilleurs Identification des acteurs Prise en compte des paramètres humains Identification des connaissances Détermination des outils de knowledge management Motivation Formation Capitalisation Collaboration Choix d un axe de développement Actions futures Stratégie Mise en oeuvre Public Moyens humains Moyens financiers Politique de veille Répartition des ressources Phase opérationnelle Choix technologiques Cahier des charges Choix opérationnels Exécution, réalisation, production 29

30 Deuxième partie : Contexte et existant : Gobelins, l école de l image 30

31 2.1 Environnement politique, économique et sociétal L image, un secteur particulièrement touché par la crise L accroissement du nombre des acteurs de l économie et la mondialisation des échanges ont renforcé la compétition des entreprises entre elles. Cette situation n épargne aucun domaine. Face au risque de disparition, les entreprises prennent des dispositions et engagent des démarches de veille. L analyse du secteur de l image distingue depuis longtemps les activités «cœur de métier» (créateurs de contenus, prestataires techniques, diffuseurs-providersdistributeurs, fabricants de matériel) et les activités adjacentes (imprimerie, services informatiques, images techniques, téléphonie et réseaux, agences de communication) [7-Lebo]. Ces cloisonnements, inscrits en 1980 dans la Nomenclature d Activités Françaises et appliqués en 1993, se sont pourtant profondément modifiés avec l essor du multimédia. En effet, le numérique a rapidement imprégné les activités de téléphonie, d audiovisuel et d informatique. La maîtrise des outils et logiciels informatiques liés à l image est devenue incontournable pour les créatifs (sites web, plaquettes publicitaires, films d animation et publicité...) [36-CCIP]. Les métiers enseignés à Gobelins ont été touchés de manière différente par la crise, même si on constate partout une accélération des changements, forçant l école à être réactive et à faire preuve de fortes capacités d adaptation. - Dans les sociétés de services informatiques, les entreprises ont connu une période de forte croissance en Les écoles ont donc ouvert des formations en conséquence (cf. la création de la formation Concepteurs-Réalisateurs-Multimédia à Gobelins). Mais avec l effondrement de l économie qui a suivi les attentats du 11 septembre 2001, les écoles ont dû faire face à un brusque retour de situation. Elles ont dû s adapter, aménager leurs programmes et les diplômes dispensés, pour attirer encore des élèves. - Malgré son déclin, l imprimerie, représente encore en % de l emploi salarié en Seine Saint-Denis (avec l impression des grands quotidiens). L enjeu actuel sera 31

32 de négocier la mutation liée au passage au numérique, et d être capable d absorber les investissements en matériels nécessaires au maintien de leurs activités. - Le graphisme et la photographie ont, comme tous les milieux liés à la communication, beaucoup souffert de la régression économie. Le tournant numérique doit aussi être bien abordé par le département photographie. - L animation reste le fleuron de l école en raison du succès de ses anciens élèves dans l industrie cinématographique américaine. Malgré cela, les entreprises délocalisent en Chine et en Corée, les célèbres studios d animation Disney à Montreuil ferment et les débouchés sont de plus en plus restreints Le dynamisme de la CCIP La CCIP a pour objectif de contribuer au dynamisme de l économie, renforcer la compétitivité des entreprises et favoriser l emploi 9. Avec ses réseaux d entreprises et ses relais dans toute la France, elle fournit un laboratoire d expérimentation idéal pour les mesures gouvernementales (elle a été pionnière dans le développement des nouvelles technologies dans les entreprises, dans l E-learning...). La CCIP a donc naturellement été un acteur fort dans l implantation de la veille et de l intelligence économique en France. La CCIP soutient la constitution de réseaux comme le «pôle de développement lié aux activités de l image en Seine Saint-Denis». Il réunit des entreprises et des écoles : Disneyland Paris, l INA 10, Louis Lumière 11, l ESIEE 12 et Gobelins, des membres du polytechnicum de Marne la Vallée, une fédération d établissements d enseignement supérieur et de recherche avec pour objectif d atteindre une visibilité internationale, d améliorer la qualité de l enseignement et de la recherche par l innovation et développer les coopérations. 9 Cf Site web de la CCIP < 10 Institut National de l Audiovisuel 11 Institut Louis Lumière 12 Ecole Supérieure d'ingénieurs en Électronique et Électrotechnique 32

33 Les écoles financées par la CCIP sont également davantage dans une logique «entreprise» que les écoles dépendant de l Education Nationale. Elles sont mues par la volonté de coller au marché de l emploi, et d anticiper l évolution des recrutements dans les entreprises. De fait, près de 90% des jeunes diplômés sortant de ces écoles sont embauchés dans les six mois qui suivent l obtention de leur diplôme. Les stages de formation continue sont également très prisés des entreprises, car ils conjuguent enseignement académique et insertion professionnelle. Néanmoins, ce succès repose sur des efforts constants d adaptation des programmes aux besoins des entreprises et du marché. Les nombreuses structures mises en place par la CCIP y contribuent : pôles d expertise dédiés à la formation, comme le Préau 13 et l OFEM 14, centres de recherche et d observation sur le tissu économique, et services pour les entreprises. La veille et l intelligence économique font donc partie des orientations prioritaires des dirigeants des écoles CCIP, afin de proposer des programmes de formation qui correspondent le mieux aux besoins des entreprises Une école à part? La CCIP apporte des financements considérables pour ses écoles et offre ainsi aux élèves des conditions uniques d apprentissage. A l inverse, les grandes écoles publiques de la capitale souffrent souvent de vétusté et d exiguïté, ce qui entrave les bonnes conditions d enseignement [38-Dupuis]. En dépit des faiblesses du secteur, la forte concentration géographique en Ile-de-France offre davantage de chance aux élèves sortant de Gobelins d être embauchés. En outre, la spécificité technique et professionnalisante de l école lui confère toujours un atout par rapport aux enseignements universitaires plus théoriques et généralistes. Mais cet avantage durera-t-il longtemps? Que faire face à la création de nombreux diplômes d Etat jugés par les étudiants parfois plus sécurisants que les titres CCIP, en cette période de chômage? Cette école à vocation artistique pourrait être jugée comme «moins rentable» que les écoles de commerce et d ingénieurs. N est-elle préservée par la CCIP qu en raison de sa réputation actuelle? 13 Centre de Recherche sur les technologies de l information et de la communication au service de l éducation et de la formation 14 Observatoire de la Formation, de l Emploi et des Métiers 33

34 2.2 Observation de Gobelins, l école de l image Organisation de l école Gobelins, l école de l image est une école d enseignement technologique qui forme aux différents métiers de l image : la communication et la création graphique, le prépresse et l impression, le multimédia, le cinéma d animation et la photographie. Elle est répartie sur deux sites : Paris pour les formations dites «de création» et Noisy-le-Grand pour les formations aux industries graphiques. C est une école de la CCIP. Elle est sous tutelle du Ministère de l Industrie, et non pas du Ministère de l Education Nationale. Elle décerne des diplômes d Etat, mais aussi des titres de la CCIP, homologués ou non par l Etat. Gobelins est la plus petite des écoles de la CCIP. En 2003, l école a accueilli 661 élèves en formation initiale. Avant le baccalauréat, les formations sont effectuées avec une alternance en entreprise. Les formations après le baccalauréat sont de type BTS ou Licence Professionnelle, toujours avec une insertion en entreprise par des contrats d apprentissage ou de qualification. L école dispense aussi 230 sessions de formation continue par an. L offre est très vaste : modules courts d une semaine, cursus de six semaines, formations intraentreprise et formations à distance. En interne, l école compte 99 titulaires, professeurs et administratifs permanents. Environ 120 vacataires, souvent des professionnels en activité, sont appelés à travailler chaque mois sur l ensemble de Gobelins. Le service des Ressources Humaines doit par conséquent gérer un établissement relativement petit mais soumis à de fréquents renouvellements de postes. 34